Apostila tre.rs2014 administracao_ravazolo(1)

Administração

Prof. Rafael Ravazolo

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Administração

Professor: Rafael Ravazolo


SUMÁRIO

1. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.2. Planejamento Tático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2. Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.2. Processo de Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.3. Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.4. Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.5. Valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.6. Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.7. Metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.8. Diagnóstico – Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.1. As quatro perspectivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.2. BSC na gestão estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.3.3. Componentes do BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.3.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2. Gestão de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1. Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.1.3. Mapeamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2. Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36


2.3. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.4. Ferramentas da Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.1. Ciclo PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.2. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.4.3. 5W2H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.4.5. Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.4.6. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.4.7. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.4.8. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3. Excelência nos serviços públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.1. Breve Histórico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.2.2. Dimensões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4. Gestão por Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.1. Competências Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.2. Competências Pessoais (Humanas, ou Individuais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.3. Competência Interpessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.4. Mapeamento de competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.5. Avaliação por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

4.5.1. Tipos de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

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Administração

1. Planejamento

Administrar é tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é o conjunto de decisões administrativas (planejamento, organização, direção, liderança, comunicação, controle, avaliação etc.) aplicadas aos recursos da organização de forma a atingir os objetivos estabelecidos.

A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.

Planejar

"Administrar as relações com futuro"Definir missão, objetivos, políticas e recursos.Avaliar a situação atual (interna e externa).Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.Definir mecanismos de controle e avaliação.

Organizar

"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura quefacilite a realização dos objetivos"Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.Dividir o trabalho – especializar.Agrupar atividades e cargos – departamentalizar.Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.

Dirigir

“Administrar pessoas para alcançar objetivos”Designar pessoasLiderar, orientar, coordenar esforçosIncentivar, motivarComunicar

Controlar

“Assegurar a realização de objetivos”Definir padrões de desempenho.Monitorar o desempenho.Comparar resultados com previsões – avaliar.Corrigir falhas e melhorar.

←

→

→

→

Objetivos

Pessoas/Recursos

Materiais, Finanças, Instalações, Tempo,

Informações, etc.

Decisões/Atividades

Planejamento, Organização, Direção,

Controle, Comunicação, Avaliação, etc.

↔

↔ ↔

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Percebe-se, pela imagem acima, que o Planejamento é a função inicial da administração, pois envolve a primeira decisão de uma organização: aonde (e como) chegar. Dessa forma, o planejamento é a base para todas as demais decisões e ações.

Planejar é o procedimento de analisar o ambiente e a organização, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.

Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:

1. Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas etc.2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos

etc.3. Organização: estruturação para realizar os meios.4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc.).5. Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.

O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:

• diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de decisões e facilitando a adaptação ao ambiente;

• foca nos objetivos da organização, gerando convergência de esforços, comprometimento e melhorando a coordenação dos trabalhos;

• define prazos, metas e métodos, gerando maior controle e eficiência na utilização dos recursos.

1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico, tático e operacional.

TRE/RS – Administração – Prof. Rafael Ravazolo


1.1.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, é um processo dinâmico, sob responsabilidade da alta administração (maiores cargos) e visa à definição de objetivos amplos e de longo prazo.

Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando em conta seu ambiente interno (forças e fraquezas) e sua interação com o ambiente externo (ameaças e oportunidades).

Em suma, o Planejamento Estratégico:

• é um processo de definição da missão, da visão, dos objetivos globais e das estratégias organizacionais;

• busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);

• está relacionado com os objetivos de longo prazo; • é amplo (compreensivo, sistêmico), envolve toda a organização; • é um processo de construção de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem

(adaptação, mudança);

Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende de ações imediatas e operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e operacionais.

1.1.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte.


O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar determinada área.

É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.

1.1.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.

A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos planos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou seja, para o dia a dia da organização.

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e a realização dos

resultados?5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?”

A estratégia operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, regulamentos etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.

1.2. Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica visa assegurar o sucesso da Organização no momento atual e, principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão.



1.2.1. Fases

Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas da gestão estratégica. Essas definições, portanto, devem ser entendidas apenas como um modelo didático que busca mostrar o que deve ser feito, entretanto, sem apego rígido à ordem e à nomenclatura.

A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:

1. Formulação (planejamento) da estratégia

2. Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia

3. Controle (avaliação) da estratégia

Obs. 1: alguns autores dividem a formulação em três etapas (Análise ambiental, Estabelecimento da direção organizacional e Planejamento estratégico), deixando a lista com cinco etapas.

Obs. 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avalição, como forma de dar destaque à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia (uma espécie de PDCA).

FASE 1 – Formulação da Estratégia – se desdobra em outras quatro subfases: • Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser da

organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios; • Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises externas (oportunidades e ameaças

ambientais) e internas (forças e fraquezas da empresa); • Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,

estratégias, políticas e projetos; • Definição do controle (critérios e parâmetros de avaliação).

FASE 2 – Desenvolvimento estratégico – é a implantação das ações definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e operacionais da estrutura organizacional.Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho. Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.FASE 3 – Controle estratégico – considera as definições no plano estratégico da organização e monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.

1.2.2. Processo de Planejamento EstratégicoImportante: também não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamento estratégico.


As etapas genéricas do planejamento, no entendimento da FCC, são:

O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.

1.2.3. MissãoA missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).

Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização).

Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A razão de ser da organização; • O papel na sociedade; • A natureza do negócio; • Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços.

Missão do Poder Judiciário: realizar justiça.Missão do TRE-RS: garantir a legitimidade do processo eleitoral.

1.2.4. Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas.

Características da Visão:

• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro; • Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização; • Clara e concisa;



• Coerente com a missão; • Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.

Visão do Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.Visão do TRE-RS: consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral, especialmente quanto à efetividade, transparência e segurança.

1.2.5. Valores

Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões da organização.

Valores do Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparência.Valores do TRE-RS: Acessibilidade, Ética, Inovação, Respeito Humano, Segurança, Transparência, Sustentabilidade.

1.2.6. Objetivos EstratégicosEm termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam alcançar por meio da aplicação de recursos, por exemplo: ampliar a participação no mercado, aumentar a satisfação dos clientes, aprender administração, ser aprovado em um concurso, comprar um carro, etc.

No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.

Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabelecidos devem ser plausíveis.

Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcançáveis.

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à responsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.


1.2.7. Metas

Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado prazo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo. Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Brasil.

As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obtenção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.”.

M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem atingido ou não.

A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isto significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e benefícios.

R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que além do início e fim do período de busca da meta serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

1.2.8. Diagnóstico – Análise SWOT

O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à instituição para direcionar as decisões.

Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudanças e se prepara para agir.

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porém, na Administração Pública, a mais utilizada é a Matriz SWOT.



O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.

Análise InternaS strengths (forças)

W weaknesses (fraquezas)

Análise ExternaO opportunities (oportunidades)

T threats (ameaças)

No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas).

• Análise Externa: ambiente • mercado, concorrentes, tecnologia, clientes, fornecedores, sociedade, governo etc.

• Ameaças e Oportunidades

• Análise Interna • áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia,

inovação etc. • Forças (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)

1.2.8.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à melhoria da capacidade de adaptação às mudanças.

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias etc., e Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais etc.

Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro (contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex.: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria-prima, etc.

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex.: mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.

1.2.8.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas.


• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex.: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.

• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex.: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.

Esse “cruzamento” que a matriz propicia fornece elementos para a construção da estratégia da organização.

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacidades.

A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.



1.3. Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de inovação e aprendizado.

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard – BSC – é uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. Tem esse nome justamente por equilibrar (balancear):

• objetivos de curto e longo prazos; • medidas financeiras e não financeiras; • indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging); • perspectivas internas e externas de desempenho.

1.3.1. As quatro perspectivas1 – Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação etc.

2 – Clientes/Mercado: é focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações etc.

3 – Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é meio. Dessa forma, ela demanda a prévia fixação dos objetivos das duas primeiras. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monitorados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico. Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de re trabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.


4 – Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários, alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação.Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por funcionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.

Os elementos que compõem cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura necessária para traduzir a estratégia em termos operacionais.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tempo, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisição de ativos intangíveis).

Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas próprias perspectivas.



1.3.2. BSC na gestão estratégica

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.

A relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC pode ser vista na figura a seguir. No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois é sua razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo do tempo. A Visão é temporal e focada no futuro, colocando a organização em movimento, em direção a mudanças. A Estratégia desenvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

No bloco intermediário tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação da estratégia (tradução e a mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

MissãoPor que existimos

ValoresO que é importante para nós

VisãoO que queremos ser

EstratégiaNosso plano de jogo ou plano de vôo

Mapa estratégicoTraduz a estratégia

Balanced ScorecardMensuração e foco

Metas e iniciativasO que precisamos fazer

Objetivos pessoaisO que preciso fazer

Resultados Estratégicos

Acionistassatisfeitos

Clientesencantados

Processoseficientes e

eficazes

Colaboradoresmotivados e preparados

⇩

Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspectiva) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:


1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as relações de causa e efeito de forma compreensível, definir indicadores, metas e iniciativas.

2. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios.

3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empregados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas.

4. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

5. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: a mudança demanda trabalho em equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos seguintes processos-chave:

• Esclarecimento e atualização da estratégia; • Comunicação da estratégia a toda organização; • Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; • Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; • Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;



• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais; • Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo) ao se definir com clareza a estratégia de criação de valor para os acionistas e clientes. Após o estabelecimento das suas metas financeiras e do cliente, a organização deve apontar como pretende obter um desempenho destacado, através da identificação das metas e medidas para seus processos internos mais críticos e para o aprendizado e crescimento dos seus funcionários e sistemas.

O processo de construção do BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses objetivos.

O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia” pode ser melhor compreendido a partir da figura a seguir.

Comunicando eEstabelecendoVinculações• Comunicando e educando• Estabelecendo metas• Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Feedback eAprendizadoEstratégico• Articulando visão compartilhada• Fornecendo feedback• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Planejamento e Estabelecimento deMetas• Estabelecimento de metas• Alinhamento iniciativas estratégicas• Alocando recursos• Estabelecendo marcos de referência

BalancedScorecard

Esclarecendo eTraduzindo aVisão e aEstratégia• Esclarecendo a visão• Estabelecendo o consenso

↖↗

↘ ↙


O BSC procura tornar a estratégia compreensível para todos os níveis da organização, constituindo-se numa ferramenta de controle, de comunicação, de alinhamento e de aprendizado estratégico.

Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição desses objetivos e medidas já são criadas implicitamente tais relações, visto que os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.

2. Resultados e vetores de desempenho – o BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada).

1.3.3. Componentes do BSC

A figura a seguir representa os cinco componentes principais do BSC.

Mapa estratégico:



1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período

3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os indicadores de tendência medem os meios, os processos, e permite que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico.

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, programas e planos de ação.

Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.


1.3.4. BSC na Administração Pública


Questões

1. (FCC – 2014 – TRT – 2ª REGIÃO (SP) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:

a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.

b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.

c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.

d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.

e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

2. (FCC – 2014 – TRT – 19ª Região (AL) – Analista Judiciário – Área Judiciária) Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card – BSC, que

a) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua mensuração atrelada a indicadores de desempenho.

b) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.

c) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira.

d) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidadão.

e) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando, separadamente, as estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados “pacotes de trabalho”.

3. (FCC – 2013 – TRT – 18ª Região (GO) – Analista Judiciário – Área Administrativa) Para Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer

a) a definição de quem é o autor ou grupo que planeja.

b) o monitoramento da implementação do plano.

c) a realização de procedimentos específicos.

d) a direção a ser seguida pela organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente.

e) a mensuração das metas físicas.

4. (FCC – 2013 – TRT – 12ª Região (SC) – Analista Judiciário – Área Administrativa) No planejamento estratégico das organizações,

a) o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação.

b) visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da organização.

c) a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma de mensuração dos objetivos institucionais.

d) metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o nível de realização dos mesmos.

e) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir.


5. (FCC – 2013 – TRT – 9ª REGIÃO (PR) – Analista Judiciário – Área Administrativa) O Planejamento Estratégico tem como foco central

a) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.

b) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das incertezas ambientais internas.

c) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.

d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.

e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.

6. (FCC – 2013 – TRT – 15ª Região – Analista Judiciário – Oficial de Justiça Avaliador) Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard – BSC, Norton e Kaplan, as empresas têm utilizado essa metodologia para “alinhar os objetivos individuais e da unidade com a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a melhoria desta”. O BSC prioriza o equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas, entre as quais NÃO se insere a perspectiva

a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível.

b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a organização precisa ter excelência.

c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro.

d) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequências econômicas das ações consumadas.

e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, decorrente do feedback institucional recebido.

7. (FCC – 2013 – TRT – 15ª Região – Analista Judiciário – Área Administrativa) O Balanced Scorecard – BSC é um modelo de planejamento estratégico que possui, como uma de suas características,

a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das estratégias, denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as relações de causa e efeito entre as medidas adotadas.

c) geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangíveis e intangíveis.

d) orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos que agreguem valor para as partes interessadas.

e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.



8. (FCC – 2012 – TRT – 6ª Região (PE) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social está nas disposições gerais, Artigo 1º, da resolução 70 do CNJ, que institui o planejamento estratégico do poder Judiciário. Essa frase está relacionada à

a) missão.b) imparcialidade.c) visão.d) credibilidade.e) ética pública.

9. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Região (AM) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.

b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento.

c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.

d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.

e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.

10. (FCC – 2012 – TJ-PE – Analista Judiciário – Análise de Sistemas) A estratégia da empresa é refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma perspectiva do BSC:

a) Financeira.b) Cliente.c) Colaboradores.d) Processos internos.e) Aprendizagem e renovação.

11. (FCC – 2012 – TJ-PE – Analista Judiciário – Análise de Suporte) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é

a) um sistema de controle gerencial.b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.

d) um painel de informações gerenciais.e) uma lista de indicadores-chave de

performance.

12. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – Analista Judiciário – Área Administrativa) A definição da visão da organização no planejamento estratégico

a) só vale para o curto prazo da organização.

b) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.

c) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.

d) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.

e) é um instrumento da reengenharia organizacional.

13. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) A criação de diversos cenários no processo de planejamento estratégico é fundamental para que a organização possa

a) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionários.

b) combater os efeitos sinérgicos derivados de uma visão estratégica crítica.

c) eliminar a indefinição quanto a sua missão secundária.

d) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.

e) reduzir o conhecimento tácito necessário ao planejamento estratégico.

14. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard

a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos


estratégicos dos membros da direção da organização.

b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização.

c) implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização.

d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes.

e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima organizacional.

15. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II – É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

a) III.b) II.c) I e III.d) I e II.e) II e III.

16. FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

a) setorial.b) operacional.c) estratégico.d) departamental.e) tático.

17. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – Analista Judiciário – Área Administrativa) Analise:

I – A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma organização.

II – A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.

III – A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar.

Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em

a) II e III.b) II.c) III.d) I e II.e) I.

18. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – Analista Judiciário – Área Administrativa) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial

a) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos setoriais.

b) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.

c) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.

d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos procedimentos.

e) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.

19. (FCC – 2011 – TRE-PE – Analista Judiciário – Área Administrativa) A empresa Directa utiliza o BSC – Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa



Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos.b) financeira.c) do cliente.d) dos processos internos.e) de aprendizado e crescimento.

20. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo.

b) não controláveis e do ambiente interno.c) controláveis e do ambiente externo.d) controláveis e do ambiente interno.e) transversais e não controláveis do

ambiente externo.

21. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO “garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia”, que

a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada.

b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

22. (FCC – 2011 – TRT – 1ª REGIÃO (RJ) – Analista Judiciário) Balanced Scoprecard (BSC) é um sistema que surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas:

a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

b) recursos, competências, desempenho e resultados.

c) competências, desempenho, produtividade e resultados.

d) fatores de desempenho, objetivos pré-definidos, competências e resultados.

e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo colaborador e dos resultados.

23. (FCC – 2010 – TRE-RS – Analista Judiciário – Área Judiciária) O BSC – Balanced Scorecard

I – esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

II – utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais.

III – em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV – na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V – na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.


É correto o que consta SOMENTE em

a) III, IV e V.b) I, II e III.c) II e IV.d) I e III.e) II, IV e V.

24. (FCC – 2010 – AL-SP – Agente Técnico Legislativo Especializado – Gestão de Projetos) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

d) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

e) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

25. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário – Programação de Sistemas) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:

a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.

b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.

c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais.

d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

26. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário – Área Administrativa) A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é

a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho.

b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.

d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.

e) constatar os motivos e causas de problemas.

27. (FCC – 2010 – TRE-AC – Analista Judiciário – Área Judiciária) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).

I – O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho.

II – O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade.

III – O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.b) I e II.c) II.d) II e III.e) III.

28. (FCC – 2009 – SEFAZ-SP – Agente Fiscal de Rendas) Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I – Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das



organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II – Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III – Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

IV – Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.

V – Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.


a) I, II e V.b) I, II, III e IV.c) I, III e V.d) II e III.e) II e IV.

29. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista de Controle Externo) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a

a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo prazo.

b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

c) essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam valor.

d) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessários para suportar os processos internos que criam valor.

Gabarito: 1. E 2. B 3. D 4. D 5. E 6. E 7. B 8. C 9. B 10. C 11. C 12. D 13. D 14. C 15. C 16. E 17. E 18. B 19. E 20. D 21. C 22. A 23. A 24. E 25. D 26. A 27. A 28. A 29. B


2. Gestão de Processos

2.1. Processos

O conceito mais intuitivo de processo de trabalho é o de transformação. Este conceito remete a três elementos:

1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;2. A transformação – a própria realização do processo;3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a

um cliente.

Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.

A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Para a Fundação Nacional da Qualidade é um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.

Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos.

De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.

Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.



A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos.

Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de trabalho:

• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros; • Atividades de transformação projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as

atividades ocorrem); • Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc.); • Resultado específico e previsível; • Handoff: transferência de controle – tempo dispendido no transporte de informações do

processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra área. • Gerenciamento: com responsável (dono do processo) e pontos de controle; • Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.

2.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:

• Processos Principais – aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente ligados ao cliente e à missão da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos”, “processos de negócio” ou “processos primários”. Ex.: marketing, vendas, produção etc.

• Processos de Apoio – aqueles que apoiam ou dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também chamados “processos meio”, “organizacionais” ou “de suporte”. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.

Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:

• Processos Gerenciais – são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e diretrizes do órgão e ao estabelecimento de normas.

Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles podem ser verticais e horizontais:

1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos.

2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as áreas. Os processos horizontais podem ser:

• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo; • formais – definidos previamente por meio de documentos formais; • coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.


Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:

• Macroprocessos – é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;

• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);

• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio a um processo;

• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o processo ou subprocesso;

• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço. • Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH etc.). • Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,

com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório

• Tarefas/operações – correspondem à menor unidade lógica de trabalho executada dentro de um processo.

2.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética dos negócios etc.

2.1.2.1. Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.

Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.

Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não conformidade.



É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário

2.1.3. Mapeamento de Processos

É a descrição gráfica do funcionamento de um processo.

Consiste em se colocar o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados etc.).

Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de detalhe.

2.2. Gestão por Processos

Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.

Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode-se citar:

• Crescimento desordenado; • Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; • Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; • Unidades administrativas não integradas; • Fusão / cisão / criação de órgãos; • Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da

mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes.

O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre departamentos, conforme a figura a seguir.


Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade). Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será afetado negativamente e o processo terá falhado.

Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.

Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre as diversas unidades da organização.

A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio.

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:

1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que atende efetivamente sua necessidade.

2.2.1. Vantagens

A bibliografia revela que a gestão de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre outras:

• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos; • Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;



• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.

• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produtos/serviços;

• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;

• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores; • Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão

atingindo os objetivos a que se propõem; • Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos; • Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.

2.3. Projetos x Processos Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.

Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir objetivos organizacionais ou estratégicos.

Quanto às diferenças:

• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos (sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.

• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao longo do tempo).

Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, processos são executados para apoiar os projetos.

Projetos Processos

Diferenças

Evento temporárioEquipe temporáriaResultado único (singular)Pode modificar a organização

Evento contínuo/cíclicoEquipe fixaResultado repetidoMantém a organização

Semelhanças

Planejados, exeutados, monitorados e controladosRealizados por pessoasPossuem restrições (tempo, recursos etc.)Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos


2.4. Ferramentas da Qualidade

2.4.1. Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act (agir corretivamente).

Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoriacontínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando novas ações dentro dos quatro passos.

O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.

Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a organização deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas

aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.

1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização.

• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas; • Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.

Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.

2. Executar (DO)

• Treinar as pessoas; • Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; • Coletar os dados para verificação do processo.



3. Verificar, checar (CHECK)

• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro da forma definida;

• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos; • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.

4. Agir corretivamente (ACTION)

• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar suas causas;

• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o mesmo planejamento.

• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.

Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.

Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.

Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz algo.

Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas para melhoria.

Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.

Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de melhoria contínua.

2.4.2. Fluxograma

Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados.

É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve, passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de oportunidades de melhorias.

A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho é feito realmente.


Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

• É uma ferramenta gráfica simplificada – um retrato, quadro ou desenho – sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas.

• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antecedentes ou subsequentes.

• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo. • Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas

vezes clientes negligenciados em análises anteriores. • Permite fixar limites com maior facilidade.

O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a BPMN – Business Process Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os elementos básicos a seguir:

1. Início

2. Tarefa



3. Decisão

4. Conector de Fluxo

5. Conector de Associação

6. Documentação

7. Fim


2.4.3. 5W2H

Também conhecido como Plano de Ação, consiste na confecção de uma planilha, tendo como base 7 perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho.

5W

What – O quê? Que ação será executada?

Who – Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where – Onde? Onde será executada a ação?

When – Quando? Quando a ação será executada?

Why – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)

2HHow – Como? Como será executada a ação?

How much – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?

2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito

É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

Também chamado de diagrama de Espinha de Peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.

Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:

• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina; • 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores. • 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.

Desses, o mais comum é o Método 6M:

• Método: o método pelo qual estava sendo executado o trabalho; • Matéria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho; • Mão-de-obra: atitude do trabalhador (ex.: erro, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.) • Máquina: máquina que estava sendo operada; • Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc; • Meio ambiente: meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho

(layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).



Como construir um diagrama:

1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escreva no quadro à direita.

2. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito um brainstorming da equipe envolvida)

3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe).

4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a solução

2.4.5. Cinco Porquês

Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema.

Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar “por que esse problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente “por quê?” e capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.

2.4.6. Matriz GUT

É uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos:

• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. • Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,

redução ou desaparecimento do problema.

A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos processos.


Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo: 3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

2.4.7. Diagrama de Pareto

O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar os problemas mais importantes.

Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas.

Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação de quase todas as perdas. É, portanto, uma forma de priorização de problemas quefacilita o direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações.

Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e “muitos triviais”.

O gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos dessas causas ou fenômenos são

mostrados em ordem decrescente através de barras de tamanhos diferentes.



2.4.8. Brainstorming

Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo.

Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.

O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.

Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre determinado assunto.

Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.


Questões

1. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário – Programação de Sistemas) Na gestão por processo,

I – a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos. II – identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais os recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e ofertar ao mercado. III – identifica-se na organização as categorias básicas: 1) de processos de negócios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integração; e 3) gerenciais. IV – a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V – é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos críticos da concorrência.

Está correto o que consta SOMENTE em

a) I, III e IV.b) I, II e IV.c) III e V.d) II e IV.e) I e III.

2. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se

a) Organograma.

b) Ciclo PDCA.c) Histograma.d) Fluxograma.e) Gráfico de Pareto.

3. (FCC – 2012 – TST – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Considere as seguintes assertivas sobre gestão por processos na Administração pública:

I – Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das pessoas.

II – Na organização pública, pode-se buscar um funcionário melhor. Na organização por processos, pode-se sempre melhorar o processo.

III – Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na gestão da organização.

Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão da Administração pública federal o que consta em

a) I e II, apenas.b) I e III, apenas.c) I, II e III.d) II e III, apenas.e) III, apenas.

4. (FCC – 2007 – TRF-2R – Analista Judiciário – Área Administrativa) O instrumento de administração que auxilia o gestor na análise dos processos e na sequência das rotinas de trabalho é denominado

a) gráfico PDCA.b) organograma.c) cronograma.d) fluxograma.e) Feedback.


5. (FCC – 2009 – PGE-RJ – Técnico Superior Administrador) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque

a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.

b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.

c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos.

d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.

e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

6. (FCC – 2008 – METRÔ-SP – Analista) O gráfico que representa o fluxo ou sequência de procedimentos ou rotinas administrativas e ou operacionais é o

a) fluxograma.b) organograma.c) cronograma.d) funcionograma.e) histograma

7. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Considere as seguintes afirmativas em relação à gestão de processos: I – Um processo finalístico está relacionado com a produção de um item ou a entrega de um serviço ao cliente e define a prioridade no fluxo de objetos, sejam materiais ou informações, ao longo das atividades que integram o processo. II – Um processo de gestão relaciona-se com o gerenciamento da organização e tem como objetivo promover a realização das atividades. III – A capacitação está relacionada com a possibilidade de entrega de um produto prometido, e quando um processo é considerado incapaz, não há previsibilidade de entrega do produto. IV – Falhas em um processo crítico podem gerar inúmeros problemas à organização e devem receber atenção contínua na execução das suas atividades, pois não apresentam oportunidades de melhoria. V – Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalísticos, mas não aos de gestão, pois estes já têm a questão do suporte incorporada em suas atividades. Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.b) III e IV.c) I, II e III.d) III, IV e V.e) III e IV.

8. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Em uma organização, os processos

a) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.

b) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou de integração.



c) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais.

d) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades espalhadas por várias unidades organizacionais.

e) horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

9. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Considere as seguintes afirmações em relação à análise e melhoria de processos:

I – O brainstorming, ou tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade.

II – O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções.

III – Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo é a realização de um brainstorming para se definir o principal problema da organização e, em seguida, utiliza-se a mesma técnica de geração de ideias para levantar o maior número possíveis de causas.

IV – O fluxograma, que representa graficamente a sequência de atividades de um processo, mostra o que é realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens é a quantidade e a complexidade dos símbolos gráficos.

V – A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas a partir de três parâmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema sobre as operações e pessoas de uma organização; a urgência, relativa ao tempo disponível para solucionar o problema; e a tendência, que avalia o potencial de crescimento do problema.


a) I e IV.b) II e V.c) II, IV e V.d) III e IV.e) III, IV e V.

10. (FCC – 2010 – DNOCS – Administrador) No que concerne a definições de processos, considere:

I – é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

II – é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III – conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.

IV – qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.

V – uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

É correto o que consta APENAS em

a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V.


11. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – Analista Judiciário – Área Administrativa) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional.

Analise, com relação a tais processos:

I – Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II – Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

III – Não são críticos para a execução da estratégia da organização.

IV – É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia.

V – Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.

É correto o que consta APENAS em

a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III.

12. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de Defensoria – Administrador) A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como

a) brainstorming.b) balanced scorecard.c) melhoria contínua.d) reengenharia.e) mapeamento de processos

13. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de Defensoria – Administrador) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação

a) dos processos críticos da organização.

b) da lacuna de competências.c) do organograma funcional da

organização.d) do clima organizacionale) dos pontos fortes e oportunidades de

negócios.

14 (FCC – 2010 – BAHIAGÁS – Analista de Processos Organizacionais – Administração) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) just-in-time.

15. (FCC – 2011 – TRE-PE – Analista Judiciário – Área Administrativa) A gestão por processos de uma organização, para cumprir seus objetivos estratégicos, tem como característica a

a) organização em unidades funcionais verticais.

b) interfuncionalidade e a transformação de insumos em serviços, como o objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.

c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno.

d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.

e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente.



16. (FCC – 2012 – TRF – 2ª REGIÃO – Analista Judiciário – Área Administrativa) É o conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados:

a) processo. b) diretriz organizacional. c) política empresarial. d) estratégia. e) missão.

17. (FCC – 2012 – TRF – 2ª Região – Analista Judiciário) Define-se como a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo, sua sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, bem como permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias:

a) Poka Yoke. b) organograma. c) histograma. d) fluxograma. e) método dos 4 M’s.

18. (FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário) A respeito da gestão de processos, considere:

I – Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional.

II – Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo.

III – Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico.

Está correto o que consta em

a) II e III, apenas.

b) II, apenas. c) I, II e III. d) I e II, apenas. e) I e III, apenas.

19. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário – Área Administrativa) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para

a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

b) analisar o grau técnico e único de pessoal.

c) análise das priorizações na empresa.d) comparar e garantir a agilidade nos

trâmites processuais e administrativos.e) analisar os resultados projetados com

os resultados obtidos.

20. (FCC – 2012 – TRE-CE – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros e para o aumento da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gestão como cartas de serviços, pesquisas de satisfação, indicadores de desempenho, gestão de processos e avaliação do nível de gestão, tendo por referência principal o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da Qualidade Total está voltada para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma sequência que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organização, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada é conhecida por

a) diagrama de Deming.b) diagrama de Ishikawa.c) ciclo PDCA.


d) gráfico de controle ou de dispersão.e) gráfico de Pareto.

21. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se

a) Organograma.b) Ciclo PDCA.c) Histograma.d) Fluxograma.e) Gráfico de Pareto.

22. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário – Área Administrativa) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para

a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

b) analisar o grau técnico e único de pessoal.

c) análise das priorizações na empresa.d) comparar e garantir a agilidade nos

trâmites processuais e administrativos.e) analisar os resultados projetados com

os resultados obtidos.

23. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário) Na gestão da qualidade

I – o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.

II – no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.

III – a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os custos do processo.

IV – a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.

V – processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em

a) II, III e V.b) I, II e IV.c) III e IV.d) II e V.e) I, III e IV.

24. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário – Área Administrativa) A técnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo, e que costuma ser utilizada como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais, denomina- se:

a) Coaching.b) Briefing.c) Empowerment.d) Benchmark.e) Brainstorm.

25. (FCC – 2005 – TRE-RN – Técnico Judiciário) Na administração da qualidade, o processo é controlado através da ferramenta denominada

a) Método de Pareto.b) Teste de laboratório.c) Especificação técnica.d) Fluxograma vertical.e) Ciclo PDCA.

26. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) O diagrama de Pareto

a) parte do princípio de que um grande número de causas é responsável pela maioria dos problemas e, dessa forma, a construção do diagrama auxilia na identificação dos principais problemas que precisam de solução.



b) é um modelo gráfico que relaciona possíveis consequências de decisões relativas a um problema, sendo elaborado de forma a permitir que se identifiquem situações não previstas para minimizar seus efeitos.

c) é uma representação gráfica das etapas pelas quais passa um processo, permitindo a rápida compreensão do fluxo e da visão global de um processo, além de ressaltar operações críticas.

d) é uma ferramenta utilizada na programação e execução das atividades de um processo, sendo necessário elevado nível de disponibilidade de informações bem como de sua confiabilidade.

e) tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo classificados em ordem decrescente de importância a partir da esquerda, e são associados, no eixo das ordenadas, a uma escala de valor que pode ser financeira, frequência de ocorrência, percentual e número de itens entre outros.

27. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) A ferramenta 5W2H é

a) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que deverá ser feito, ou seja, a descrição da solução escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos.

b) utilizada para apoiar o planejamento das ações de melhoria dos processos e o whose significa identificar quem é o responsável pelo problema identificado, as causas e as ações de melhoria.

c) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long significa quanto tempo irá durar cada um dos processos de gerenciamento e, dessa forma, é possível identificar possibilidades de redução do tempo total.

d) a base para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização e o how much significa

quanto deverá custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento necessário para se realizar a atividade.

e) utilizada para apoiar a análise SWOT e o where significa perguntar onde estão localizados os pontos fortes e fracos da organização, ou seja, identificar as áreas e as atividades que merecem atenção.

28. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens são responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais é o

a) histograma. b) fluxograma. c) diagrama de causa-efeito.d) gráfico de dispersão. e) gráfico de Pareto.

29. (FCC – 2010 – Bahia Gás – Analista) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque

a) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.

b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor.

c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.

e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.


30. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário – Área Administrativa) A utilização de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas que nos levam às causas fundamentais que devem ser “atacadas”, evitando que se fique, como muitas vezes é usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e não em sua solução e bloqueio, é conhecido como Método

a) de Pareto.b) de Priorização.c) de Mapeamento Estratégico.d) dos cinco porquês.e) de Brainstortming.

31. (FCC – 2007 – TRE-SE – Analista Judiciário – Área Administrativa) Considere a figura a seguir.

Trata-se de um

a) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo de melhoria de Crosby.

b) fluxograma circular.c) fluxograma linear.d) diagrama representando o ciclo de

melhoria contínua de Juran.e) fluxograma de uma rotina de

gerenciamento do ciclo PDCA.

32. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista de Controle Externo – O método PDCA

a) é utilizado em processos produtivos para manter o nível de controle e não tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe.

b) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organização, enquanto que os métodos utilizados para atingir as metas são definidos na etapa da ação (do).

c) foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.

d) é utilizado para realizar o diagnóstico estratégico externo de uma organização, etapa em que são identificados oportunidades, problemas ou ameaças.

e) é a ferramenta utilizada para calcular os índices que serão incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgência e tendência.

33. (FCC – 2010 – TRT – 12ª Região (SC) – Analista Judiciário – Área Judiciária) A respeito do ciclo PDCA, analise:

I – Consiste em uma sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido.

II – É uma ferramenta que auxilia na organização do processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz para a condução desses processos.

III – É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas.



Está correto o que consta APENAS em

a) III.b) II.c) I e II.d) I.e) II e III.

34. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – Analista Judiciário – Área Administrativa) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre

a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).

b) na fase de Planejamento (plan).c) na fase de Execução (do).d) na fase de Correção da ação (action).e) nas fases de Verificação e de Correção

(check e action).

35. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – Analista Judiciário – Área Administrativa) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de

a) verificação.b) ação corretiva.c) planejamento e controle.d) execução.e) verificação e controle.

36. (FCC – 2010 – AL-SP – Agente Técnico Legislativo Especializado – Gestão de Projetos) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de

a) análise do ambiente concorrencial.b) job enrichment.c) planejamento estratégico.d) benchmarking.e) melhoria contínua de processos.

37. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO – Técnico Judiciário – Tecnologia da Informação) Com relação ao método PDCA, considere as afirmativas abaixo.

I – A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.

II – A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de execução.

III – A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados.

IV – A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas.

V – O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos procedimentos mais eficientes.


a) I, IV e V.b) II, III e IV.c) I e V.d) II, IV e V.e) I, III, IV e V.

38. (FCC – 2011 – TRT – 4ª REGIÃO (RS) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O Ciclo PDCA tem como objetivo

a) a melhoria contínua de processos de gestão.

b) a definição dos objetivos estratégicos da organização.

c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional.

d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.

e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.


39. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O ciclo de controle de Deming é identificado pela sigla

a) ACDP.b) PCAD.c) PDCA.d) DAPC.e) PADC.

40. (FCC – 2012 – TRF – 2ª REGIÃO – Analista Judiciário – Área Administrativa) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.

b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo.

c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.

d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.

e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.

Gabarito: 1. A 2. D 3. C 4. D 5. A 6. A 7. C 8. A 9. B 10. D 11. B 12. E 13. A 14. A 15. B 16. A 17. D 18. C 19. C 20. C 21. D 22. C 23. B 24. E 25. E 26. E 27. A 28. E 29. D 30. D 31. E 32. C 33. C 34. C 35. A 36. E 37. A 38. A 39. C 40. B



3. Excelência nos serviços públicos

Na administração tradicional, o paradigma principal é “o processo de trabalho burocratizado, de acordo com a norma”. A pergunta que orienta as ações do servidor é: “o que faço e considero ser bom está de acordo com as normas?”

Na administração gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma é “o cliente”, sendo este o usuário de um serviço ou um cidadão. O servidor deve se perguntar: “o que faço é considerado bom pelo meu cliente?”

Melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio da administração pública. Para isso, ações de implantação da Qualidade se desenvolvem, principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação que lhe cabe.

3.1. Breve Histórico Brasileiro

A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública leva em conta a dimensão formal – que se refere à competência para aplicar e produzir métodos, técnicas e ferramentas – e a dimensão política – que se refere à competência para projetar e realizar ações públicas que atendam as necessidades dos cidadãos.

O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de orientar todas as ações tendo como foco o cidadão (cliente) enquanto destinatário dos serviços públicos e da ação do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.

Desde a abertura de mercado na década de 90, o Brasil buscou métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e à produtividade.

Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público.

Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gestão, e teve início um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado.


Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, agregando a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão.

Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratização.

O GesPública é, em síntese, um programa cujo propósito é contribuir para a qualidade dos serviços e para a geração de ganhos sociais. Os centros práticos da ação do GesPública são os órgãos e entidades públicos, as políticas públicas – governos e a administração pública do Estado.

3.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública

Um Modelo de Excelência em Gestão (MEG) está baseado em um conjunto de fundamentos já comprovados e reunidos pela teoria da administração, extraídos da prática de organizações líderes de classe mundial. Como todo modelo, sua relevância é inspirar, orientar e estimular as empresas a observarem estes fundamentos para que alcancem ou certifiquem a excelência de sua gestão.

Ao lado, o Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar asparticularidades inerentes à sua natureza pública – ser excelente sem deixar de ser público.

Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais:

• Técnico: fiel aos modelos internacionais. • Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração pública.



Por isso, no MEGP preconizado pelo GesPública, a sustentação tem como base os fundamentos constitucionais e como pilares os fundamentos da excelência em Gestão Pública. Esses elementos, juntos, representam a excelência em gestão pública no Brasil. A seguir a representação gráfica.

O modelo expressa o entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea, representando um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas, sempre com foco em resultados e orientado para o cidadão.

Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, destacam-se os prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcolm Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade (da Fundação Nacional da Qualidade) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).

Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, além de auxiliar as organizações públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão, também permite troca de experiências e avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.

3.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea

Os fundamentos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP.

Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de sucesso, por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e servem de referencial para o desenvolvimento dos Critérios de Excelência.


Os onze pilares do MEGP são:

1. Pensamento sistêmico – entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

2. Aprendizado organizacional – busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

3. Cultura da Inovação – promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

4. Liderança e constância de propósitos – a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

5. Orientação por processos e informações – compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis.

6. Visão de Futuro – indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que garanta coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

7. Geração de Valor – alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8. Comprometimento com as pessoas – melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao reconhecimento.

9. Foco no cidadão e na sociedade – direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.

10. Desenvolvimento de parcerias – desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias.

11. Gestão participativa – estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.



3.2.2. Dimensões

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é constituído de oito elementos (dimensões) integrados e interatuantes que colaboram para a construção de órgãos públicos de alto desempenho. O inter-relacionamento desses elementos dá movimento e direção ao sistema de gestão e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir, executar e controlar a produção de resultados.

Os elementos do MEGP são, portanto, os oito quesitos que a organização deve atender com práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Confira a imagem a seguir.

3.2.2.1. Blocos (Ciclo PDCA)

1. O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do Modelo: Governança, Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão direcionalidade.

2. O segundo bloco representa a Execução (prática) do planejamento; é formado pelos critérios Pessoas e Processos. Esses dois elementos representam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados.

3. O terceiro bloco, de Resultados, representa o Controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho institucional.

4. O quarto bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência da organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.


3.2.2.2. Dimensões

1. Governança – pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto, relacionada à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos políticos, técnicos, financeiros e gerenciais. São aspectos de excelência institucional, característicos da dimensão de governança, a formação e a gestão de líderes; a estruturação do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada para a geração de valor social; e a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu desempenho, com base em indicadores, com vistas ao contínuo reposicionamento do órgão ou entidade e atualização da estratégia, a fim de melhor atender às demandas e aos desafios internos e externos.

2. Estratégias e Planos – a estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resultados institucionais que se espera alcançar, considerados os recursos internos e externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.

3. Público Alvo – refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do órgão/entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade e induz sua participação.

4. Interesse Público e Cidadania – diz respeito à observância do interesse público e ao regime administrativo e a participação e o controle social.

5. Informações e Conhecimento – examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.

6. Pessoas – examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes.

7. Processos – examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos finalísticos e os processos de apoio.

8. Resultados – examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos finalísticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.

3.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização

Por meio do Decreto nº 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização – GesPública.

É um programa de qualidade específico para organizações públicas dos três poderes, da administração direta e indireta, nos três níveis da federação.

O programa tem o foco no cidadão e é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, o aumento da competitividade do país, a melhoria contínua da gestão e o rumo da excelência.



Visto como uma política pública, o GesPública é baseado no Modelo de Excelência de Gestão Pública e tem como principais características o fato de ser:

• Essencialmente público – a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e respeitar os princípios constitucionais;

• Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão, buscando melhorias e atualizações;

• Focado em resultados para a sociedade/cidadãos – o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas, com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;

• Federativo – aplicado a toda a administração pública, todos os poderes e esferas do governo.

O artigo 2º do Decreto nº 5.378 preconiza:

O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; eV – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

De forma geral, para avaliar a eficácia do programa há três objetivos básicos que se espera alcançar:

1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.

Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso do modelo junto aos órgãos públicos, o programa apresenta três áreas de atuação que, juntas, promovem apoio às organizações para buscarem a melhoria contínua:

• Autoavaliação da gestão: os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de gestão e o comparam ao Modelo de Excelência.

• Gestão do atendimento: ações para que os órgãos possam melhor se preparar para o atendimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de Serviços ao Cidadão e do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS). Esta área tem a nobre incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais importante é atender as expectativas e necessidades dos cidadãos.


• Desburocratização: melhoria dos processos, simplificação de procedimentos e rotinas e a busca pela desregulamentação, visando a garantir maior velocidade à máquina estatal, condizente com as expectativas da sociedade.

3.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública

O Sistema é um conjunto integrado de ações realizadas de modo contínuo, que começa com a decisão da organização de avaliar as práticas e os resultados da sua gestão, e se mantém ao longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.

A seguir, são apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contínua.

3.3.1.1. Execução da Autoavaliação

A Autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, que objetiva quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com ênfase em suas práticas de gestão e em seus resultados institucionais.

Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.



Práticas de Gestão são atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organização. Elas são avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critério de excelência.

Resultados Institucionais são avaliados por intermédio de indicadores com os resultados decorrentes da implementação das práticas de gestão.

De acordo com o grau de aderência ao MEGP, a instituição recebe uma pontuação, que evidencia seu Nível de Gestão.

3.3.1.2. Plano de Melhoria da Gestão

Durante a autoavaliação, são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é complementado pelo planejamento da melhoria da gestão.

3.3.1.3. Validação Externa da Autoavaliação e do PMG

A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes da Autoavaliação, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organização que a conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GESPÚBLICA.

Após a validação externa, o GESPÚBLICA emite um certificado do nível de gestão da organização analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organização implementar melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliação.

3.3.1.4. Implementação das Melhorias e Monitoramento

Aprovado o PMG, é importante que a organização passe imediatamente a implementar as ações de melhoria.

Ao final da implementação do Plano, a organização realiza nova autoavaliação, reiniciando assim um novo ciclo de melhoria.


Questões

1. (FCC – 2013 – TRT 9 – Analista) Dentre os critérios de avaliação da gestão pública, deve-se levar em consideração, além da a excelência no atendimento aos cidadãos,

a) os interesses dos superiores hierárquicos.

b) o valor final agregado para a sociedade produzido pelas ações.

c) as demandas do povo, especialmente a população mais necessitada.

d) os interesses de grupos especiais. e) aqueles que efetivamente pagam

impostos e taxas.

2. (FHEMIG – 2013 – FCC – Técnico em Informática) A excelência na Gestão Pública pode ser demonstrada como

a) aquela com as principais características de uma administração pública com alto desempenho que visa a melhoria da qualidade dos serviços públicos, é focada em resultados, orientada para o cidadão e envolve liderança, estratégias e planos.

b) em que as organizações governamentais agem como instituições privadas para tentar avaliar as necessidades dos cidadãos com vistas a ampliar o retorno econômico-financeiro.

c) que cria estruturas eficientes, mesmo que, em algumas situações, ignore os valores democráticos.

d) em que a gestão é adaptada da administração privada para o setor público, independentemente do direito do cidadão.

e) com características de uma gestão pública que tem como meta a melhoria da qualidade, sem, no entanto, estar preocupada com as questões que avaliem resultado.

3. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Região (AM) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Uma gestão pública voltada para a excelência deve

a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão.

b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis.

c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos.

d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.

e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.

4. (FCC – 2012 – TRE-CE – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O Modelo de Excelência em Gestão Pública adotado pelo governo federal é composto por critérios que juntos compõem um sistema de gestão para as organizações do setor público brasileiro. Esses critérios incluem os citados, com EXCEÇÃO de:

a) Liderança.b) Diferenciação do Produto.c) Estratégia e Planos.d) Resultados.e) Informação e Conhecimento.

5. (TRT 4ª 2011 – FCC – Analista Judiciário – Administrativo) O princípio central da gestão da qualidade nos serviços públicos é

a) o foco nos clientes e nos usuários, identificando suas satisfações e insatisfações.

b) a definição de diretrizes estratégicas tendo como objetivo a elevação da produtividade.

c) a motivação constante dos funcionários através da ampliação das tarefas.


d) a atribuição de maior responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários.

e) a racionalização dos processos decisórios, visando à redução de custos.

6. (FCC – 2010 – TCM-CE – Analista de Controle Externo – Inspeção Governamental) O pressuposto central da excelência no serviço público é a

a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.

b) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos da administração pública.

c) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.

d) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administração pública.

e) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração pública.

7. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) No modelo de excelência em gestão pública,

a) a ausência de um enfoque sistêmico da gestão é uma de suas principais deficiências pois é composto por sete critérios organizados em quatro grandes blocos.

b) um dos critérios avaliados é a liderança, parte constitutiva do bloco de planejamento, e que no item formulação de estratégias analisa como a organização participa da formulação das políticas públicas na sua área de atuação.

c) o bloco pessoas e processos representa a execução do planejamento e serve para acompanhar a própria execução e o atendimento da satisfação dos destinatários dos serviços públicos.

d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critério de mesmo nome, analisa como o desempenho da organização evoluiu quanto à satisfação dos cidadãos e à melhoria dos seus processos organizacionais.

e) o item gestão de processos de apoio analisa como é feita a gestão dos projetos de serviços e produtos, destacando-se o tempo de ciclo dos projetos e as transferências de lições aprendidas anteriormente.

8. (FCC – 2007 – Prefeitura de São Paulo – SP – Auditor Fiscal do Município) A questão da excelência dos serviços públicos tem merecido destaque no debate contemporâneo a respeito do Estado e da Administração Pública. Os padrões superiores de excelência nos serviços públicos são adquiridos em decorrência,

a) basicamente, da observância do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais estabelecidas.

b) principalmente, da adoção de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorização dos recursos humanos e da incorporação, pelos servidores públicos, da perspectiva da cidadania.

c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem às expectativas dos contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados.

d) essencialmente, da incorporação pelo servidor de uma nova postura ética e da generalização de um espírito fiscalizador no setor público.

e) basicamente da observância das normas que definem as atribuições e responsabilidades de servidores públicos e usuários.

Gabarito: 1. B 2. A 3. A 4. B 5. A 6. C 7. D 8. B



4. Gestão por Competências

A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações, constituindo uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

É um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Na abordagem da gestão por competências, a noção de competência individual substitui o tradicional conceito de qualificação para o cargo. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

Esse processo consiste em estabelecer os objetivos estratégicos da organização e, depois, identificar a lacuna (gap) entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis. O passo seguinte é desenvolver essas competências por meio das pessoas. A ideia é que a organização e seus profissionais eliminem essas lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes (mercado, sociedade) esperam que eles façam.

A proposta da Gestão por Competências, portanto, é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

Percebe-se, pelo exposto acima, que geralmente divide-se as competências em Organizacionais (aquelas da organização) e Humanas (das pessoas).

Um modelo genérico de Gestão por Competências possui quatro fases:

1. Definição dos perfis.2. Verificação de performances.3. Realinhamento e capacitação por competências.4. Gestão das competências e avaliação (360 graus, escala gráfica, Balanced Scorecard etc.)

4.1. Competências Organizacionais

São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, a como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho.

Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais, pois se refere à harmonização de múltiplos recursos (recursos humanos, tecnológicos e organizacionais) em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.

Distintos autores subdividem as competências organizacionais em:

• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.


• Essenciais (core competences): mais elevadas, no nível corporativo, que são para a sobrevivência na empresa e centrais para sua estratégia.

• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência. • Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências com o tempo.

4.2. Competências Pessoais (Humanas, ou Individuais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, aprender, ou desenvolver para atuar na organização.

Autores as subdividem em:

• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.

• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

• Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor. • Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas. • Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um mesmo tema.

No contexto geral apresentado, a Gestão por Competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos processos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio à Gestão de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.

A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém do conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) necessário para que as pessoas possam exercer suas funções, gerando resultados positivos para a organização.

Conhecimento (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou;

Habilidade (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento;

Atitude (querer fazer) – comportamentos diante das situações.

Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas na trajetória profissional.



O desenvolvimento de pessoas ajustado às três dimensões de competências apresenta as seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade; • possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional; • cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização; • possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências; • aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos

como desenvolvimento, esforço e comportamento.

4.3. Competência Interpessoal

Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista. Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos.

No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva.

A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário dar e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas.

No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou mais de seus integrantes.

Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

4.4. Mapeamento de competências

O mapeamento de competências tem como propósito identificar a lacuna de competências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes –, ou seja, a discrepância entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.


Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a organização.

Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Neste caso o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.

Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é preciso para alcançá-los.

Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.

4.5. Avaliação por competências

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada pessoas na organização. Em função do trabalho de mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instrumentos vistos no capítulo de Gestão de Desempenho. A partir desse instrumento, é possível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.

As organizações avaliam o desempenho de seus funcionários para:

• Melhorar sua autopercepção e a percepção do entorno social. • Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades ou

conhecimentos. • Fundamentar recompensas, promoções, transferências, demissões.

Em suma, a avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e da organização.

É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).

Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.



O feedback é uma característica marcante do processo de avaliação de desempenho, pois informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback positivo – elogios – como o negativo – críticas – devem ser exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.

O resultado gera vantagens para o próprio avaliado – que pode melhorar seu desempenho no trabalho – e para a organização – que usa as informações como subsídio para outros subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades de capacitação, planejamento da carreira etc.

A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender às seguintes linhas básicas:

1. Abarcar tanto o desempenho das atividades, quanto o alcance de metas e objetivos. 2. Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais). 3. Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos.4. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:

1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo.2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prática.3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja

bem sucedida.

Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:

• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc. • pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc. • subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,

liderança. • administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados

diretamente com seu superior.

4.5.1. Tipos de avaliação

Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os parâmetros.

Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos subordinados.


Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em função da retroação recebida.

Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa metas e ações de melhoria.

Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.

Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.

RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo aspecto centralizador.

Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos pares. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem clientes e equipe de trabalho.

Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – em uma abrangência de 360 graus.

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Ela segue seis etapas:

1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.

3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

4. Desempenho: constitui a estratégia escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.


Questões

1. (FCC – 2012 – TRT – 6ª Região (PE) – Analista Judiciário – Execução de Mandados) A concepção de gestão por competências pressupõe a focalização prioritária nas competências

a) educacionais.b) individuais.c) gerenciais.d) essenciais.e) funcionais.

2. (FCC – 2012 – TRE-CE – Analista Judiciário) As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas

a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.

b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.

c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno

d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado.

e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.

3. (FCC – 2012 – TRE-CE – Analista Judiciário) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo

a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função.

b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa.

c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários.

d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores.

e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia participativa.

4. FCC – 2012 – TRF 5 – Analista – Em recursos humanos, a competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras:

a) Confiança, Harmonia e Atitudes.b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.c) Competitividade, Hierarquia e

Atividades.d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.

5. (FCC – 2011 – TRE-AP – Analista Judiciário) O processo de escolha na captação de pessoas em uma abordagem tradicional, é realizada observando-se a adequação da pessoa para o cargo. Na abordagem por competências observa-se a adequação para

a) com as metas financeiras da empresa.b) as tarefas a serem executadas.c) uma trajetória específica.d) atingir os objetivos esperados.e) as funções exigidas.

6. (FCC – 2011 – TRE-AP – Analista Judiciário) Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho.


Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de

a) expectativa.b) entrega.c) motivação.d) personalidade.e) adequação.

7. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na competência interpessoal grupal, são fatores trabalhados:

a) a busca do autoconhecimento e conscientização, as habilidades de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback.

b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade.

c) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemática de diferenciação e integração de subsistemas.

d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, autoridade, controle e influência social.

e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempenho organizacional como um todo.

8. FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico – A gestão de pessoas por competências é a adoção de uma estratégia

a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.

b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para

se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.

c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.

d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

9. FCC – 2010 – TCM-CE – Analista – A gestão de pessoas por competências envolve

a) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade.

b) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização.

c) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional.

d) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional.

e) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

10. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de Defensoria – Administrador) A gestão de competências tem como etapa inicial

a) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.

b) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização.

c) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização.

d) a identificação da lacuna de competências da empresa.

e) captar as competências internas disponíveis na organização.



11. FCC – 2010 – AL-SP – A capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade

a) conceitual ou de visão sistêmica.b) técnica.c) de relação interpessoal ou humana.d) de resolução de conflitos.e) de alocação de recursos.

12. (FCC – 2009 – TJ-AP – Analista Judiciário – Administração) Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências deve visar a seleção de

a) pessoas certas para os cargos oferecidos.

b) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organização.

c) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização.

d) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.

e) candidatos com qualificação superior à necessária para os cargos oferecidos.

13. (FCC – 2007 – TRE-PB – Analista Judiciário – Área Judiciária) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente é denominado:

a) gestão social.b) gestão do conhecimento.c) educação corporativa.d) desenvolvimento organizacional.e) gestão por competências.

Gabarito: 1. D 2. B 3. C 4. D 5. C 6. B 7. D 8. E 9. B 10. D 11. C 12. C 13. E


5. Bibliografia

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