Apostila to Monitor Amen To e Avaliacao de Projeto Sociais
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Planejamento, Monitoramento
e Avaliação de Projetos Sociais.
Prefeitura Municipal de
Curitiba
Instituto Municipal de
Administração Pública – IMAP
Área:
Desenvolvimento Social
Luciano Ducci
Prefeito Municipal
Carlos Homero Giacomini
Presidente
Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente
Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP
Elaboração:
Lycia Tramujas Vasconcellos Neumann
19/05/2010
1
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Lycia Tramujas Vasconcellos NeumannOficina ministrada para técnicos da Prefeitura Municipal de Curitiba - 2010
Objetivos da Oficina
Há dois propósitos principais para esta oficina:
� Promover a troca de conhecimentos sobre teorias e práticas em Planejamento, Monitoramento e Avaliação de programas e projetos Sociais.
� Levar os participantes a desenvolverem um olhar avaliativo e uma lógica de planejamento e gestão voltada para melhores resultados em programas e projetos sociais.
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Agenda de Trabalho
Esta oficina foi dividida em 2 partes:
� Concepção e planejamento políticas e projetos sociais (12h)
� Elaboração, gestão e avaliação de projetos sociais (20h)
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 1: Elaboração de Políticas
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Para reflexão
“O planejamento não diz respeito a decisões
futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes.”(Peter Drucker)
Políticas, programas e projetos
Alinhamento Conceitual
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� Um curso ou método claro de ação, escolhido (pelo governo, instituição, grupo ou indivíduo) dentre algumas alternativas e a partir da análise de determinadas condições, que normalmente determina as decisões presentes e futuras. (adaptado de Webster’s)
� Conjunto de princípios básicos e diretrizes a eles associadas, formulados e implementados pelo grupo gestor da organização, para direcionar e limitar suas ações visando o alcance de objetivos de longo prazo.(adaptado de Business Dictionary.com)
O que se define por política?
� Política é como a organização decide atuar com relação a determinados temas.
� Existem políticas que determinam o funcionamento interno da organização (ex.: Recursos Humanos, Prevenção de Acidentes de Trabalho)
� E políticas que determinam a atuação técnica da organização – através das quais ela busca realizar sua missão e alcançar sua visão de futuro.
Políticas institucionais
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Políticas públicas - conceitos
“É o Estado em ação: o Estado implantando um projeto
de governo, através de programas, de ações voltadas
para setores específicos da sociedade”.
(Gobert & Mueller, citado por Höfling)
Para reflexão
“Política Pública não é o mesmo que Decisão Política,
pois, uma Política Pública envolve mais que uma
decisão e requer diversas ações estrategicamente
selecionadas para implementar as decisões tomadas”.
(Pereira, 2007)
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Políticas Sociais
Existem 3 níveis de formulação de ação social:
� o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação: a Política
� um nível intermediário em que as políticas são traduzidas em linhas mestras de ações temáticas e/ou setoriais: os Programas
� o nível das ações concretas, delimitadas no tempo, no espaço e pelos recursos existentes, que possam realizar os programas e as políticas: os Projetos
(Armani, citado por Pogoda, Pires e Moretti, s.d.)
PROJETOS
PROGRAMAS
POLÍTICA
Do Estratégico ao Operacional
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Do Estratégico ao Operacional
� Programas e projetos tornam operacional uma política
na medida em que traduzem com clareza seus
objetivos e concretizem sua implementação mediante a
aplicação de recursos.
Design Estratégico da Política
Implementação
Reformulação, expansão, redução, encerramento.
Formulação do Programa/ Projeto
Início da operacionalização
Ciclo de um Projeto
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Fases das Políticas Públicas
1. Formação de AgendaCom questões que merecem políticas definidas.
2. Formulação Definição dos objetivos, marco jurídicos, administrativo e financeiro.
3. Implementação Elaboração dos planos, programas e projetos que permite executar a política.
4. AvaliaçãoCompara os fins alcançados aos meios mobilizados e aos objetivos inicialmente estabelecidos.
Elaboração - É a preparação para a tomada de decisão.
Baseado na metodologia de
“Policy Analysis” de Eugene Bardach
Elaborando Políticas
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1. Defina o problema
2. Colete as evidências
3. Construa alternativas de ação
4. Selecione os critérios
5. Projete os resultados
6. Reflita sobre as desvantagens
7. Tome a decisão
8. Conte sua história
Passos críticos na elaboração de Políticas
� Comece com uma definição clara e objetiva sobre o(s)
problema(s) que procura resolver ou minimizar com a
política.
� Isto lhe dará a razão para realizar todo este trabalho e
norteará a coleta de informações e evidências.
� As primeiras definições do problema poderão ser revisadas
quando mais conhecimento for construído sobre as questões
envolvidas.
1. Defina o problema
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1. Defina o problema
Dicas na definição do problema:
� Pense em faltas e excessos (ex.: há muito disso, há pouco daquilo);
� Evite o uso de termos subjetivos (ex.: bom ou ruim, insatisfatório, etc.);
� Quantifique se possível (mesmo que os números não sejam definitivos, darão uma boa idéia do tamanho do problema);
� Condições que causam o problema também são problemas (busque identificar a relação causal entre os problemas e suas condicionantes);
� Perder oportunidades também é um problema.
� Definido o problema é hora de analisar o contexto no qual a
política será implementada e coletar dados e informações para
evidenciar a questão sobre seus vários ângulos.
� Nesta etapa são analisados “o que”, “o onde”, “o quando” e “o
porquê” do problema identificado.
� Para isso deve-se mergulhar na literatura e documentos já
produzidos, realizar pesquisas, entrevistas e análises de
tendências.
2. Colete evidências
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2. Colete evidências
� Dados: são fatos ou representação de fatos sobre o mundo. São normalmente valores, medidas, estatísticas, mas podem ir além disso.
� Informações: são formadas por um conjunto de dados devidamente ordenados e organizados de forma a terem significado.
� Evidências: tudo aquilo que pode ser usado para provar que uma determinada afirmação é verdadeira ou falsa.
“Evidências são informações que afetam as crenças das
pessoas (inclusive as suas) sobre aspectos significantes do
problema que está sendo estudado.”
(Bardach)
2. Colete evidências
� Razões para buscar evidências:� Para compreender a natureza e a dimensão do(s)
problema(s) que está tentando definir;
� Para conhecer e analisar características particulares do contexto onde a politica atuará;
� Para avaliar boas práticas, políticas que se mostraram efetivas em situações semelhantes.
O material coletado ajudará não só na melhor formulação do
problema central, como na construção de alternativas de ação e na
definição de resultados esperados.
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3. Construa alternativas
Dicas na construção de alternativas:� Comece abrangente e termine bem focado, com no máximo 4
alternativas.� Considere as alternativas propostas por atores-chave no processo
decisório (técnico e político).
� Sempre inclua a alternativa “status quo” nesta análise (ou seja, a manutenção da situação como está).
� Identifique o conceito central de cada alternativa e procure descrevé-lo de forma simples.
� Faça a distinção entre a alternativa básica e suas variações.
Pense nas diferentes políticas, cursos de ação ou estratégias de intervenção que podem ser adotadas para minimizar o problema.
4. Selecione critérios de avaliação
Selecione critérios para avaliar os potenciais resultados de cada alternativa, e não a alternativa em si.
� Um dos principais critérios é o quanto os impactos esperados com a política diminuirão ou resolverão o problema identificado (efetividade).
� Outros critérios comumente usados são: viabilidade, eficiência (custo-efetividade/ custo-benefício); equidade, tempo, ética, legalidade, aceitação política.
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5. Projete os resultados
Nesta etapa é importante pensar em todos os potenciais resultados e impactos das alternativas de ação.
É a etapa mais difícil!
Procure ser o mais realista possível!
Perguntas para avaliar a potencial efetividade:
1. Qual é o nível mínimo aceitável de efetividade?
2. Que processo pode produzir este nível de efetividade?
3. Quão provável é que este processo alcance este resultado?
4. Qual a probabilidade de fracasso?
5. Projete os resultados
Elabore uma matriz de resultados, cruzando alternativas com os critérios selecionados:
Critério 1 Critério 2 Critério 3
Alternativa 1 Resultado Resultado Resultado
Alternativa 2 Resultado Resultado Resultado
Alternativa 3 Resultado Resultado Resultado
Cuidado:� Deve ficar claro nos critérios a unidade e o “valor” que será considerado na análise dos resultados (ex: % de redução de emissão de gases, ou tempo de implantação em meses).
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6. Reflita sobre as desvantagens
� Algumas alternativas podem se mostrar superiores nos vários critérios e se tornarem alternativas dominantes.
� Mas, normalmente, uma alternativa é superior em um critério e inferior em outro. É a hora de pesar vantagens x desvantagens de cada uma.� Desvantagem = quando você tem que abrir mão de algo valioso
ou desejável
A análise mais comum de vantagens x desvantagens é entre uso de mais recursos para gerar mais benefícios aos cidadãos.
Ex.: Vale a pena gastar R$100.000/ mês para manter a biblioteca da universidade aberta todos os dias da semana? Ou é melhor manter os gastos atuais e fechá-las nos finais de semana?
7. Decida
� Mesmo que a decisão final não seja sua, se nesta etapa
você ainda não tiver segurança sobre a melhor
alternativa é porque as vantagens e desvantagens não
foram bem pesadas, ou porque alguns aspectos sobre
as alternativas não ficaram bem claros.
� Revise o processo e busque aprimorá-lo.
� Consulte importantes “stakeholders” para evitar futuras
resistências.
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8. Conte sua história
� O teste do motorista de táxi� Você acabou de chegar no aeroporto e pegou um táxi. No
trajeto até o hotel o motorista pergunta o que você faz.
� Você responde que trabalha na Prefeitura de Curitiba e está atualmente está trabalhando com o problema X.
� Interessado ele pergunta “qual é a solução para este problema?”
� Você tem 1 minuto para apresentar a resposta de forma clara, coerente e muito simples, antes que ele te acuse de ser um intelectual incompreensível ou uma pessoa muito confusa.
8. Conte sua história
� Ao elaborar o relatório, tenha sempre em mente a audiência (direta e indireta).
� Seja na forma escrita ou oral, a apresentação do relatório tem que fluir, demonstrando consistência e lógica.
� Evite longas digressões e considerações de caráter filosófico.
� Seja direto, objetivo e preciso no uso da linguagem.
� Não caia na armadilha de descrever todas as etapas vividas e os aprendizados. Mantenha o foco no que é importante, considerando a audiência.
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O produto final
O que temos ao final deste processo?
� O problema que precisa ser resolvido ou minimizado.
� Algumas alternativas de ação que podem ser tomadas.
� Para cada alternativa, uma série de resultados potenciais.
� Se nenhuma alternativa é dominante considerando os critérios selecionados, as alternativas são analisadas segundo vantagens x desvantagens identificadas.
� Quando solicitado, pode-se apresentar recomendações sobre qual a melhor alternativa de política.
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 2: Tendências em Projetos Sociais
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Alinhamento Conceitual
Programas e Projetos Sociais
Projeto - conceito
“Um projeto é um empreendimento planejado que
consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas
e coordenadas para alcançar objetivos específicos
dentro dos limites de um orçamento e de um período de
tempo dados”.(ONU, citado por Almeida, s.d.)
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Programa - conceito
� Programa é um conjunto de projetos de caráter institucional,
com diretrizes bem definidas, voltado para um ou mais
objetivos de uma instituição.
� Geralmente se acha sob a responsabilidade de um coordenador ou
equipe de coordenadores
� Na elaboração de vários projetos sobre o mesmo tema e objetivo,
eles devem ser reunidos e organizados de forma mais ampla em
um programa. Assim, os recursos e esforços podem ser otimizados
e integrados.
(São Paulo.Secretaria do Meio Ambiente, 2005)
Para Reflexão
“O termo projeto carrega o sentido de organizar idéias,
pesquisar, analisar a realidade e desenhar uma
proposta articulada com intencionalidade”.(Marcos José Pereira da Silva)
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Projetos Sociais - conceito
� Projetos são ferramentas de ação que delimitam uma
intervenção quanto aos objetivos, metas, formas de
atuação, prazos, responsabilidades e avaliação.
� Projetos sociais são uma forma de organizar ações para
transformar determinada realidade social.
(baseado em Schuckar, 2005)
Para reflexão
“Os projetos são pontes entre o desejo e a realidade.(...)
Os projetos sociais tornam-se, assim, espaços
permanentes de negociação entre nossas utopias
pessoais e coletivas – o desejo de mudar as coisas –, e
as possibilidades concretas que temos para realizar
estas mudanças – a realidade”. (Stephanou, Muller e Carvalho)
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Projetos Sociais
Riscos da ação social sob a forma de projeto:
� Fragmentação e duplicidade das ações;
� Orientação pela linha do financiador e não pela missão
institucional;
� Descontinuidade de ações;
� Dificuldade de avaliar a efetividade das ações e interpretar
seus desdobramentos.
Tendências e desafios:
� Ênfase na ação local;
� Gestão compartilhada;
� Flexibilização de programas e serviços;
� Gestão em rede;
� Participação social nas decisões, controle e execução de
projetos ou programas.
(baseado em Stephanou, s.d.)
Projetos Sociais – contexto atual
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Redes Sociais
Tendências em projetos sociais
Rede - conceito
“Rede é um sistema de nós e elos capaz de organizar
pessoas, organizações e instituições, de forma
igualitária e democrática, em torno de um objetivo
comum, descentralizando a informação, estimulando a
participação cooperativa e garantindo autonomia a cada
um de seus integrantes”.
(Instituto Ecoar para a Cidadania, 2010)
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Redes: componentes
� Nós: são os integrantes (pessoas, organizações, territórios),
atores sociais às vezes organizados em grupos e sub-grupos
em torno de propostas comuns.
� Elos: são os fios que dão consistência à rede; as trocas de
informações e a comunicação entre seus integrantes.
A força de uma rede não se mede pelo número de integrantes,
mas pela qualidade da comunicação entre eles.
Redes de Compromisso Social
“Redes em que parcerias são mobilizadas a partir da
percepção compartilhada de situações ou problemas
que rompem ou colocam em risco o equilíbrio da
sociedade ou as perspectivas de seu desenvolvimento e
para cujo equacionamento não é suficiente a ação
isolada de organizações públicas e/ou privadas”.(Inojosa, citada por Schlithler, 2004)
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Para reflexão
“A interligação em rede, de pessoas e/ou entidades, se
estabelece a partir da identificação de objetivos comuns
e/ou complementares cuja realização melhor se
assegurará com a formação da rede”.(Whitaker, 1993)
Mudança de olhar = nova abordagem
Tendências em projetos sociais
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Tendência em projetos sociais
� Desde a década de 90, o objetivo dos investimentos sociais
passa a ser desenvolver a capacidade das pessoas para o
auto-desenvolvimento.
� As pessoas devem ser as protagonistas do processo de
desenvolvimento.
“Ser protagonista significa ser “o primeiro lutador”, ou proto
agonistes em grego; ser, portanto, o primeiro agente de
transformação”.
(Neumann e Neumann, 2004)
� Toda pessoa, assim como toda comunidade é um copo meio
cheio, meio vazio.
� O olhar determina o movimento. Se o copo é vazio, procura-se
enchê-lo. Se dá para ver água no copo, busca-se completá-lo.
deficiências e necessidades
talentos e recursos
Mudança de Olhar
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De clientes para cidadãos
� Clientes são aqueles que dependem de outros para viver e
que, enxergando apenas seus defeitos, esperam que outros
também vejam suas deficiências e os ajudem, atendendo às
suas necessidades.
� Cidadãos, ao contrário, são aqueles que vêem seus
problemas e dificuldades, mas que também percebem suas
qualidades, capacidades e potencial para mudar a realidade.
Eles acreditam no poder coletivo e buscam parceiros com
quem possam construir um futuro melhor.
De “máquinas de refrigerante”...
� De um lado estão as instituições públicas e privadas que
desenvolvem projetos e programas sociais baseados nas
deficiências e necessidades das comunidades e dos
beneficiários das ações.
� Atuando como meros provedores de serviços, as instituições
são como “máquinas de refrigerante”: ao terem seus botões
acionados, ofertam produtos e serviços baseados em modelos
padrão e desenvolvidos para “consertar” pessoas e suas
realidades.
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... a Construtores de Celeiros
� De outro lado, estão as instituições que, em vez de simplesmente
proverem serviços, atuam como “construtores de celeiros”.
� Promovem o engajamento dos cidadãos no desenvolvimento de
projetos e programas, fazendo com que estes se tornem co-
responsáveis pela busca de alternativas para sua promoção social
e econômica.
� Quando se deparam com um novo problema, esses cidadãos não
perguntam “O que o governo ou as ONGs farão por nós?”, mas,
sim, concentram-se em definir “O que nós vamos fazer, juntos,
para resolver esta questão?”
(Neumann e Neumann, 2004)
Para reflexão
“Bons clientes são péssimos cidadãos.
Bons cidadãos constróem comunidades fortes.”
(Osborne e Gaebler)
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O que é e como construir
Parceria
Parceria - conceito
“A relação entre duas ou mais partes que, tendo
objetivos compatíveis, estabelecem um acordo para
fazer alguma coisa juntos. Parcerias são pessoas
trabalhando juntas em uma relação mutuamente
benéfica, muitas vezes fazendo juntos o que não
conseguiriam realizar sozinhos”.(Frank & Smith, 2000)
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Diferentes Graus de Parceria
INFORMAÇÃO
CONSULTA
COOPERAÇÃO
COLABORAÇÃO
1. Informação – é o primeiro estágio de qualquer parceria. Quando os parceiros passam a se conhecer melhor e a compreender como se afetam mutuamente.
2. Consulta – quando os parceiros passam a trocar idéias sobre como fazer determinadas coisas. Requer que os parceiros se conheçam e se respeitem.
3. Cooperação – quando um parceiro precisa da ajuda de outros para operacionalizar uma idéia. Nesta etapa, o planejamento e a tomada de decisão sobre o que será feito ainda é unilateral.
4. Colaboração – é o grau maior e mais complexo de parceria. Quando os parceiros planejam juntos o que fazer e como, tornando-se conjuntamente responsáveis pelo projeto e seus resultados. Neste estágio o poder pela tomada de decisão é compartilhado.
Segredos e desafios
Colaboração
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Colaboração
� Considerada a “marca” da década de 90, quando
profissionais e pesquisadores passaram a recomendar
parcerias colaborativas entre múltiplos setores como
estratégia para tranformações sistêmicas em áreas
como: desenvolvimento humano e social, governo e
mobilização comunitária.
Para reflexão
“Colaboração é um processo através do qual atores
que vêem diferentes aspectos de um problema ou
questão podem construtivamente explorar suas
diferenças e buscar soluções que vão além dos
limites de sua visão”(adaptado de Gray, citado por Borden e Perkins)
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Tipos de colaboração
Dentro da hierarquia de uma organização, as colaborações podem ser:
� Interinstitucional no nível estratégico – com o propósito maior de coordenação de programas e serviços
� Interinstitucional no nível operacional – com o objetivo de criar uma rede entre os prestadores de serviço
� Intrainstitucional – quando envolve parcerias entre os vários níveis hierárquicos de uma mesma organização
� Técnico-família – quando a parceria é criada com as famílias para prover serviços mais efetivos e individualizados aos beneficiários.
(adaptado de Hodges, Nesman & Hernandez, 1999)
Elementos críticos para o sucesso
� Objetivo maior ou visão de futuro compartilhados
� Comunicação eficaz
� Confiança e comprometimento
� Preservação da identidade e autonomia
� Respeito à diversidade
� Papéis e responsabilidades claras
� Participação voluntária
� Estrutura de governança que favoreça a troca de
informações e as tomadas de decisão
� Avaliação contínua
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Articulação ≠ Integração
� Quando falamos em integrar as ações, torna-se comum
o entendimento de que cada qual vai deixar de fazer o
que faz para realizar um novo trabalho.
� Articulação significa cada um trazer seus
conhecimentos, habilidades e práticas e através de
parcerias descobrir novas formas de trabalhar em
conjunto e ser mais efetivo.(Curitiba. Prefeitura Municipal, 2002)
Para reflexão
“O objetivo maior de uma colaboração deve ser
estabelecer um processo contínuo de
resolução de problemas, e não ser um fim em
si mesmo”.(Hodges, Nesman & Hernandez, 1999)
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PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 3 – Planejamento de Projetos Sociais
Elaboração de Projetos Sociais
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Ciclo de vida do projeto social
1. Elaboração : é o momento da identificação do problema, definição dos objetivos, programação das atividades e confecção da proposta técnica do projeto.
2. Estruturação : uma vez decidido que o projeto vai ser realizado, é hora de organizar a equipe executora e mobilizar os meios necessários para executá-lo.
3. Realização : é o período quando as atividades previstas são realizadas e acompanhadas, de acordo com o planejado. Por vezes é necessário alterar a programação, em razão de fatos não previstos.
4. Encerramento : ao término do projeto é preciso analisar seus resultados e impactos, comparando-se o que se pretendia originalmente com o realmente alcançado. Também é o momento de cuidar da desmobilização do projeto, caso não haja prosseguimento.
(Campos, Abegão e Delamaro, 2002)
Para reflexão
“Elaborar projetos é uma forma de independência.
É uma abordagem para explorar a criatividade
humana, a mágica das idéias e o potencial das
organizações. É dar vazão para a energia de um
grupo, compartilhar a busca da evolução”. (Rosana Kisil)
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Elaboração de projetos sociais
Dois importantes momentos:
� Concepção: o grupo deve dedicar tempo para realizar um bom
diagnóstico sobre o contexto e a situação problemática que
pretende enfrentar. Em seguida, construir seu caminho.
� É aconselhável que todas as pessoas envolvidas no projeto dele participem diretamente na fase de concepção com visão ampla e criatividade na busca de sua viabilidade.
Elaboração de projetos sociais
Dicas para o êxito na concepção de um projeto:
� Realizar um diagnóstico consistente.
� Ter objetivos e resultados claramente definidos.
� Construir um clima de colaboração e envolvimento da equipe.
� Sempre que possível contar com a participação de potenciais beneficiários diretos do projeto no planejamento das principais atividades.
� Ouvir todos os integrantes envolvidos de forma a harmonizar divergências.
(baseado em Armani, citado por Almeida,s.d.)
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Elaboração de projetos sociais
2º momento:
� Redação: é um exercício de síntese do processo anterior. Nele, é
melhor contar com poucas pessoas do grupo. Tudo que foi
produzido no tempo anterior será agrupado em um roteiro que
demonstre, de modo objetivo, o que será realizado.
(adaptado de Silva, 2010)
Theory of Change - TOCTeoria da Transformação
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TOC - Origens
� Inicialmente usada como ferramenta de avaliação, a Teoria da
Tranformação vem sendo aprimorada e disseminada como uma
ferramenta simples e prática que ajuda a retratar a complexidade
envolvida em promover efetivas tranformações sociais.
� A TOC é considerada a melhor forma de descrever as condições
que explicam:
� de um lado os passos que levam ao alcance dos objetivos de longo prazo;
� de outro as conexões entre as atividades do programa e os resultados que
devem acontecer ao longo do caminho.
Resultados: conceito
� Outcome = Efeitos ou transformações provocadas pelo
programa ou projeto em seus beneficiários.
� Normalmente referem-se a mudanças de conhecimento,
percepção, habilidades, atitudes, opiniões, aspirações,
motivação, comportamentos, práticas, condição ou status.
Que diferença o programa faz?
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Situação: Você está com uma dor de cabeça terrível. O que fazer?
Exemplo do cotidiano
Consegue o remédio
Toma o remédio
Sente-se melhor
Qual é o resultado?
Para reflexão
“Não é sobre quantas minhocas o
pássaro alimentou seus filhotes,
mas quão bem os passarinhos
conseguiram voar”
(United Way of America)
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A relação de causalidade
TOC - Conceitos
� A Teoria da Transformação define todos os marcos que são necessários para o alcance de um objetivo de longo prazo.
� Esses marcos - muitas vezes chamados de resultados, efeitos, realizações ou pré-condições – são representados em um mapa chamado de “caminho da transformação”, que ilustra graficamente o processo de transformação e a relação de causalidade entre seus componentes.
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O caminho da transformação
Visão de Futuro
Pré-condiçõesnecessárias
Resultados de médio prazo
Resultados de curto prazo
Exemplo: Projeto Supermulher
Mulheres vítimas de violência doméstica com emprego fixo e bom salário
Mulheres que foram vítimas de violência
precisam estar emocionalmente preparadas para
trabalhar.
Pressuposto: premissa que embasa o Projeto, justificando as estratégias adotadas, a partir dos resultados esperados.
(baseado no projeto desenvolvido por ActKnowledge e Aspen Institute Roundtable on Community Change, 2003)
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Exemplo: Projeto Supermulher
Mulheres vítimas de violência doméstica com emprego fixo e bom salário
Mulheres sabem como obter ajuda e lidar com suas
questões
Mulheres participam de estágios em empresas e organizações
Mulheres participam de
aconselhamento entre pares
Mulheres participam de
palestras sobre as expectativas do
mercado
Mulheres participam de capacitação profissional
Empregadores são sensibilizados e preparados para
trabalhar com estagiários
Exemplo: Projeto Supermulher
Mulheres vítimas de violência doméstica com emprego fixo e bom salário
Mulheres sabem como obter ajuda e lidar que suas questões
Mulheres participam de estágios em empresas e organizações
Mulheres participam de aconselhamento
entre pares
Mulheres participam de palestras sobre as
expectativas do mercado
Mulheres participam de capacitação profissional
Empregadores são sensibilizados e preparados para
trabalhar com estagiários
Mulheres inscrevem-se no Projeto
Mulheres contam com creche para seus filhos
Mulheres estão prontas e comprometidas em participar do Projeto
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Finalidades da TOC
1. Compreender e comunicar uma iniciativa já existente.
2. Planejar uma nova iniciativa.
3. Repensar e reorganizar uma iniciativa.
Que diferença faz a TOC?
� Retrata a complexidade das iniciativas delineando um
plano para seu sucesso.
� Orienta a avaliação dos resultados mais estratégicos,
no momento e na sequência corretos.
� Ajuda a compreender e explicar porque uma iniciativa
teve sucesso ou não, e o que exatamente não
funcionou.
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Passos para construção da TOC
1. Forme o grupo e estabeleça os princípios de trabalho (colaboração)
2. Garanta o consenso sobre a questão central a ser trabalhada com o projeto
3. Defina o Objetivo de Longo Prazo (a visão de futuro)
4. Estabeleça as pré-condições para que este Objetivo se concretize (resultados de médio e curto prazo)
5. Paralelamente, registre os pressupostos identificados (as premissas que justificam a relação de causalidade)
6. Procure chegar até o nível operacional (a descrição do que o projeto deverá fazer)
Para reflexão
A demonstração de uma Teoria da Transformação oferece
um retrato dos marcos importantes e nos guia quanto
ao que devemos encontrar ao longo da jornada para
garantir que estamos no caminho certo.
(baseado em Annie E. Casey Foundation)
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PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 4 – Redação e Gestão de Projetos Sociais
Colocando no papel o projeto concebido
Redação de Projetos Sociais
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Roteiro para alinhamento: 7W3H
Sigla Tradução Conceito
1W: Who Quem Quem vai realizar o projeto
2W: What O que O que será feito
3W: Why Por que Por que deve ser feito
4W: to Whow Para quem Quem serão os beneficiários
5W: for What Para que Que diferença o projeto vai fazer
6W: When Quando Quando o projeto acontecerá
7W: Where Onde Onde o projeto acontecerá
1H: How Como Como o projeto acontecerá
2H: How much Quanto custa Quanto custará realizá-lo
3H: How many Quantos Quais são as metas do projeto (produtos e beneficiários)
Do roteiro para o projeto
Sigla Tradução Conceito No projeto
1W: Who Quem Quem vai realizar o projeto 1. Apresentação da instituição
2W: What O que O que será feito 3. Proposta
3W: Why Por que Por que deve ser feito 2. Justificativa
4W: to Whow Para quem Quem serão os beneficiários 7. Público-alvo
5W: for What Para que Que diferença o projeto vai fazer 4. Objetivos
6W: When Quando Quando o projeto acontecerá 9. Cronograma
7W: Where Onde Onde o projeto acontecerá 8. Localização
1H: How Como Como o projeto acontecerá 6. Metodologia
2H: How much Quanto custa Quanto custará realizá-lo 10. Orçamento
3H: How many Quantos Quais são as metas do projeto (produtos e beneficiários)
5. Metas
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45
Estrutura do projeto
1. Apresentação – identificação e histórico da instituição proponente (ressaltar se há parceiros na execução)
2. Justificativa – apresentação das razões para a realização do projeto (caractericação do problema)
3. Proposta – o que é o projeto, o que ele se propõe a realizar
4. Objetivos – o que se quer transformar a partir do projeto (normalmente apresentados em Geral e Específicos)
5. Metas - apresentação dos resultados a serem atingidos pelo projeto (quantitativos e qualitativos)
6. Metodologia – as ações revistas para a realização do projeto (devem ser claramente descritas e relacionadas aos objetivos específicos)
7. Público-alvo – identificação do(s) público(s) ao qual o projeto se destina
8. Localização – descrição da comunidade ou local onde aconterá o projeto
9. Cronograma – apresentação das etapas ou principais ações do projeto na linha do tempo
10. Orçamento - iIndicação dos recursos financeiros necessários para execução do projeto, com valores unitários e totais.
A partir da lógica avaliativa
Gestão de Projetos Sociais
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Ciclo de gestão tradicional
Planejamento
DesenvolvimentoControle
Avaliação
Ciclo de gestão de projeto social
AnáliseSituacional
�
Elaboração do Projeto,
Negociação�
Marco Zero �
Implementação
Avaliação de Processo
Avaliação deResultado�Utilização �
Comunicação
Replicação
Institucionalização
(adaptado de Marino e Cancellier, 2004)
19/05/2010
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A Implementação do Projeto
RECURSOS
ATIVIDADES
PRODUTOS
RESULTADOS
IMPACTOS
Produtos ≠ Resultados ≠ Impactos
Todo projeto resulta em:
� Produtos (Outputs) - bens ou serviços criados ou fornecidos pelo projeto através de suas atividades.
� Resultados (Outcomes) – benefícios ou transformações para os participantes gerados durante ou logo após sua participação no projeto. � Ex.: mudanças de consciência, conhecimentos, habilidades,
comportamentos, aspirações e motivação.
� Impactos (Impact) – benefícios de médio e longo prazo para os participantes e beneficiários indiretos do projeto (suas famílias e comunidades).
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Modelo Lógico de Gestão de Projetos -MLGP
Program Logic Model
Modelo Lógico de Gestão do Projeto
� É um instrumento visual e sistêmico de apresentação e compartilhamento de informações sobre os recursos alocados em um projeto, as atividades previstas, os resultados e as mudanças que se espera alcançar.
� De forma simples, o MLGP retrata as relações causaise os pressupostos que são base da operacionalização do projeto.
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A Visualização
� É um instrumento importante no desenvolvimento de um
trabalho participativo porque facilita o processo de comunicação,
ao mesmo tempo que objetiva o trabalho do grupo.
� As principais vantagens da visualização:◦ Facilita a participação ativa – permite a cada participante ver suas
contribuições e identificar sua parcela no trabalho conjunto;◦ Aumenta a qualidade da comunicação – facilita a estruturação de
idéias; possibilita representar de forma didática situações complexas.◦ Fortalece o efeito da aprendizagem – racionaliza a discussão
possibilitando seu aprofundamento.◦ Aumenta a integração do grupo – torna transparente o processo de
trabalho.
Além disso, MLGPs são úteis para todas as partes envolvidas em uma iniciativa, pois são capazes de:
� comunicar o propósito fundamental do projeto;
� demonstrar porque o projeto é importante;
� apresentar o que se espera resulte do projeto;
� descrever as atividades que levarão ao alcance dos resultados esperados;
� servir de base para determinar se as atividades planejadas serão capazes de levar aos resultados esperados.
� tornar-se uma linguagem comum e um ponto de referência para todos os envolvidos no projeto;
(W.K. Kellogg Foundation, 2001)
Modelo Lógico de Gestão do Projeto
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MODELO LÓGICO DE GESTÃO DE PROJETOSMODELO LÓGICO DE GESTÃO DE PROJETOSSI
TUA
ÇÃ
O A
NTE
RIO
R
QU
ESTÕ
ES
PR
IOR
ITÁ
RIA
S
RECURSOSALOCADOS
Humanos (equipes e
voluntários)
Materiais (próprios ou
doados)
Financeiros
Tecnológicos
Parcerias
ESTRATÉGIAS/ ATIVIDADES
O que faz
para a
realização de
cada Objetivo
Específico
IMPACTOS
Médio prazo:
Mudanças
em:
•Atitudes
•Práticas
•Tomadas de
decisão
Longo prazo:
Mudanças
em:
Condições
Sociais,
Econômicas e
Ambientais
PRESSUPOSTOS FATORES EXTERNOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Situações
esperadas por
conseqüência
do projeto =
benefícios
esperados ao
público-alvo
RESULTADOS
Impactos de
curto prazo:
Transformação
em:
•Consciência
•Conhecimento
•Habilidades
•Opinião
•Aspirações
•Motivação
OBJETIVO GERALA “missão” do projeto
PÚBLICO-ALVOBeneficiários diretos do projeto
PRODUTOS
Bens/ Serviços
ofertados
Beneficiários
A Relação de Causalidade
O QUE O PROJETO FAZ
PARA QUE FAZ
O QUE RESULTA DELE
OBJETIVO GERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGIAS
ATIVIDADESPRODUTOS
RESULTADOS
IMPACTO
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MLGP vs. TOC
MLGP ≠ TOC?
Modelos Lógicos de Gestão ilustram os componentes
do programa e construí-los ajuda os vários atores a
identificarem claramente os resultados esperados,
recursos que estão sendo alocados e atividades que
serão desenvolvidas.
Teorias da Transformação buscam ligar resultados
esperados às atividades do projeto para explicar como
as transformações desejadas vão acontecer.
19/05/2010
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MLGP ≠ TOC Como?
Modelos Lógicos de Gestão normalmente começam com a definição de um programa e ilustram seus componentes.
Teorias da Transformação podem começar com um programa, mas são melhores quando iniciadas a partir de um Objetivo de Longo Prazo para então definir que abordagens programáticas são necessárias.
TOC + MLGP?
A combinação das duas ferramentas é um poderoso
instrumento para a gestão com foco em resultados.
1. Começar com a Teoria da Tranformação para saber: onde se quer chegar e o que deve ser feito para chegar lá.
2. Detalhar o projeto no Modelo Lógico de Gestão para garantir alinhamento entre o que o projeto faz e o para que faz.
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Para Reflexão
“Se você não sabe para onde está indo, como vai saber
quando chegar lá? “
(Yogi Berra)
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 5 – Gestão com Foco em Resultados
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Gestão com Foco em Resultados
Elementos críticos para o sucesso
� Foco claroMLGP
� Consistência
� Persistência
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�Para a gestão = é um instrumento visual e sistêmico de apresentação e compartilhamento de informações sobre o que é o programa e seus objetivos, e como ele está sendo operacionalizado. Permite a rápida identificação de “desvios de rota” e orienta a busca por novos recursos.
�Para a avaliação = é o primeiro instrumento de avaliação. Apresenta o programa como ele vem sendo implementado, e destaca os componentes a serem monitorados e avaliados para análise de sua performance.
Modelo Lógico de Gestão do Projeto
MODELO LÓGICO DE GESTÃO DE PROJETOSMODELO LÓGICO DE GESTÃO DE PROJETOS
SITU
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RECURSOSALOCADOS
Humanos (equipes e
voluntários)
Materiais (próprios ou
doados)
Financeiros
Tecnológicos
Parcerias
ESTRATÉGIAS/ ATIVIDADES
O que faz
para a
realização de
cada Objetivo
Específico
IMPACTOS
Médio prazo:
Mudanças
em:
•Atitudes
•Práticas
•Tomadas de
decisão
Longo prazo:
Mudanças
em:
Condições
Sociais,
Econômicas e
Ambientais
PRESSUPOSTOS FATORES EXTERNOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Situações
esperadas por
conseqüência
do projeto =
benefícios
esperados ao
público-alvo
RESULTADOS
Impactos de
curto prazo:
Transformação
em:
•Consciência
•Conhecimento
•Habilidades
•Opinião
•Aspirações
•Motivação
OBJETIVO GERALA “missão” do projeto
PÚBLICO-ALVOBeneficiários diretos do projeto
PRODUTOS
Bens/ Serviços
ofertados
Beneficiários
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Os Componentes do MLGP
� Questões Prioritárias:
As questões ou problemas que o projeto quer resolver ou minimizar.
A definição clara e precisa dos problemas que o projeto quer resolver é o primeiro requisito para
alcançar o impacto desejado .
Para maior alinhamento e consistência, pode-se usar ferramentas
para ajudar na identificação da relação de causalidade entre as
questões levantadas. Ex.: árvore de problemas
� Objetivo Geral –É a contribuição maior que o projeto fará e que deve corresponder à solução ou redução do problema central identificado nas questões prioritárias.
Só deve haver um Objetivo Geral por projeto.
É a missão do projeto!
Os Componentes do MLGP
Exemplo:Problema – Alta incidência de mortalidade infantil na região X.Objetivo Geral – Reduzir a mortalidade infantil na região X.
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� Objetivos Específicos: O que o projeto espera alcançar para realizar seu Objetivo Geral.
Devem descrever condições ou transformações a serem obtidas para que o Objetivo Geral se concretize.
Os Componentes do MLGP
O Objetivo Geral do projeto deve estar diretamente ligado à grande
questão identificada e os Objetivos Específicos às questões
identiificadas como causadoras da questão principal.
� Estratégias:As alternativas de ação escolhidas para o alcance dos objetivos propostos.
Refletir sobre as estratégias ajuda a clarificar o propósito das atividades realizadas e a garantir mais qualidade nos processos de trabalho.
� Atividades:Ações que o projeto realiza, dentro de cada estratégia, para alcançar os objetivos específicos
Os Componentes do MLGP
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� Produtos:Bens ou serviços criados ou fornecidos pelo projeto através de suas atividades e a quem beneficiam.
Por serem o resultado direto da realização de cada atividade, sua descrição e quantificação comprovam a realização e a dimensionam.
Os Componentes do MLGP
Exemplo:Atividade – Oferecer cursos de inglês para os jovens.Produtos – Cursos oferecidos
Jovens beneficiados
� Resultados:
Benefícios ou transformações para os participantes gerados durante ou logo após sua participação no programa.
Normalmente referem-se a mudanças de consciência, conhecimentos, habilidades, comportamentos, aspirações e motivação.
Muitas vezes os resultados são resultados de mais de uma atividade ou até estratégia.
Os Componentes do MLGP
Os resultados comprovam a diferença que o programa está fazendo na vida dos participantes.
19/05/2010
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� Impactos:Benefícios ou transformações de médio e longo prazo para os participantes e beneficiários indiretos do projeto.
Os efeitos (esperados ou não-esperados) de um projeto nos seus beneficiários, suas famílias, comunidades e sociedade em geral.
Os Componentes do MLGP
Quanto mais de longo prazo, mais a concretização dos impactos depende não só da efetividade do projeto, como também de outros fatores “externos” à sua gestão e mandato.
� Recursos – Os recursos financeiros, humanos, materiais e tecnológicos com os quais o projeto/ programa conta para realizar suas atividades.
� Pressupostos – As premissas que norteiam a definição de objetivos e atividades e as condições necessárias para que as relações causais levem ao alcance dos resultados e impactos esperados.
� Fatores Externos – Fatores e/ou condições externas ao controle do projeto que podem influenciar no atingimento de
seus objetivos.
Os Componentes do MLGP
19/05/2010
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PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 6 – Avaliação como Instrumento de Gestão
Avaliação
Alinhamento Conceitual
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Conceito de avaliação
Do dicionário:
“avaliar é determinar ou estabelecer o valor de;
examinar e julgar”(Worthen, 2004)
Como nasceu a avaliação
A estória da Avaliação segundo Gênesis:
No início, Deus criou a Terra e o Céu. Ele olhou para tudo que havia criado e disse: “isso
está muito bom”. No 7º dia ele descansou.
Foi quando chegou seu arcanjo, ou coordenador de avaliação, e perguntou: “Senhor,
como você sabe que o que criou é muito bom? Qual são seus critérios, e que dados usou
para fazer seu julgamento? Que impactos estava esperando ter com esta criação? O
Senhor não está perto de mais de todo o trabalho para fazer um julgamento imparcial?
Deus pensou sobre todas essas questões durante o dia todo e seu descanso foi
seriamente perturbado. No 8º dia, Deus disse:
“VÁ PARA O INFERNO, LÚCIFER!” ...e nasceu a avaliação.
(adaptado de Patton, 1999)
19/05/2010
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Alguns Mitos sobre Avaliação
� Muitas pessoas vêem a avaliação como uma atividade inútil que gera um monte de dados chatos e leva a conclusões sem utilidade.
� Este era o problema no passado quando as metodologias de avaliação eram escolhidas com base na sua precisão científica, confiabilidade e validade.
� Mais recentemente, especialmente pelo resultado do trabalho de Michael Patton com a Avaliação com Foco na Utilização, a avaliação passou a ter seu foco na utilidade, relevância e praticidade tanto quanto na validade científica.
� Muitas pessoas acreditam que avaliação é sobre provar o sucesso ou fracasso de um programa.�Sucesso é estar aberto para periódico feedback e fazer os
ajustes de acordo. A avaliação oferece este feedback.
� Muitas pessoas acreditam que a avaliação é um processo único e complexo que deve sempre acontecer no mesmo momento, de uma certa maneira e normalmente por especialistas externos. �Elas acreditam que deveriam entender termos como validade e
confiabilidade, e na verdade não precisam. Precisam é saber que informação necessitam para tomar decisões sobre o projeto e suas deficiências.
(adaptado de Carter McNamara, 1999)
Alguns Mitos sobre Avaliação
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Para Reflexão
“O que se define por avaliação e o nome dado à
uma avaliação em particular é uma questão de
discussão, clarificação e negociação.”
(Michael Quinn Patton)
� MonitoramentoProcesso contínuo de coleta e análise de dados implementado para avaliar um projeto (programa ou política) e compará-lo com a performance esperada.
� AvaliaçãoAnálise sistemática e objetiva dos resultados alcançados por um projeto, programa ou política, realizada com o objetivo de avaliar sua relevância, coerência, a eficiência da implementação, sua efetividade e impacto, e sua sustentabilidade.
(Instituto do Banco Mundial, s.d.)
Definições
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Monitoramento ≠ Avaliação
Monitoramento AvaliaçãoAtividade de gestão interna e contínua
Atividade interna ou externa
Acontece durante a implementação do projeto
Pode acontecer antes, durante ou depois da implementação de um projeto
Compara o que está sendo realizado com o que foi planejado
Com base em dados levantados pelo monitoramento e outras fontes, julga o desempenho de um projeto de acordo com critérios pré-estabelecidos
A avaliação usa extensivamente os dados gerados pelo sistema de
monitoramento, mas além dele usa outras fontes de informação.
Principais Critérios de Avaliação
� Eficácia: cumprimento e alcance das metas e objetivos propostos � Fizemos o que dissemos que íamos fazer?
� Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na execução das ações.� Estamos usando os recursos da melhor maneira possível?
� Efetividade: o alcance dos resultados e impactos esperados. � Que diferença o projeto faz?
� Equidade – a capacidade de contribuir para a redução das desigualdades e da exclusão social.� Sustentabilidade – a capacidade de desencadear mudanças sociais permanentes, que alteram o perfil da própria demanda por políticas/programas sociais.
19/05/2010
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Avaliação de Programas
“É a coleta cuidadosa de informações sobre um programa ou um aspecto do programa para que sejam tomadas as decisões necessárias sobre ele.”
(McNamara, 1999)
“É a coleta sistemática de informações sobre as atividades, características e resultados dos programas para propiciar julgamentos sobre ele, melhorar sua efetividade, e/ou subsidiar decisões sobre a criação de novos programas.” (Patton, 1997)
Tipos de Avaliação
� Uma avaliação de programa pode incluir um ou mais
dos 35 tipos de avaliação que existem: ex-ante, ex-
post, formativa, somativa, de processo, de resultado,
de impacto, custo x benefício, etc.
O tipo de avaliação que deve ser realizada para subsidiar o
aprimoramento de um programa depende do que se quer saber
sobre ele.
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Para Reflexão
“Não se preocupe com o tipo de avaliação que deve
ser feito, preocupe-se em definir o que você precisa
saber para tomar importantes decisões sobre o
programa, e como a informação pode ser
corretamente coletada e analisada”.
(Carter McNamara)
Avaliação como Instrumento de Gestão
Desmistificando a Avaliação
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� O que é avaliado, é feito;
� Se você não mede resultados, não pode separar o sucesso do fracasso;
� Se você não vê o sucesso, não tem como premiá-lo;
� Se você não premia o sucesso, está provavelmente premiando o fracasso;
� Se você não vê o sucesso, não pode aprender com ele;
� Se você não reconhece o fracasso, não pode corrigi-lo;
� Se você demonstrar resultados, ganhará apoio público.
(adaptado de Osborne & Gaebler, 1992 Premissas de um Governo Orientado para Resultados)
Para Reflexão
Avaliação como Instrumento de Gestão
Permite:
� Compreender, analisar e aumentar o impacto das políticas, programas e projetos desenvolvidos pela instituição;
� Aperfeiçoar os métodos empregados para aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das ações;
� Facilitar a gestão e o estabelecimento de novas diretrizes de trabalho;
� Produzir informações que possam ser utilizadas junto à sociedade, financiadores e outros parceiros.
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Mudança de Paradigma
DE: Mecanismo de Controle PARA: Processo de Aprendiz agem
Tarefa imposta às equipes pelos dirigentes ou financiadores.
Valioso instrumento para ajudar a organização a perseguir sua missão.
Considerada tarefa tediosa e que toma tempo de “trabalho real”, representando um luxo para a organização.
Considerada um trabalho de todos. Todos da organização levantam informações e se perguntam: "O que e como podemos fazer melhor?”
Resultados da avaliação pouco incorporados no planejamento e tomada de decisões da organização.
Resultados da avaliação orientando o desenvolvimento dos projetos e as mudanças de direção.
Temor de que resultados pouco satisfatórios tragam conseqüências negativas, tais como a perda do trabalho dos envolvidos.
Ambiente onde não existe medo de se correr risco; onde as pessoas podem examinar algo que não deu certo sem medo de conseqüências negativas.
A avaliação é complexa e onerosa financeiramente, já que deve ser feita por especialistas.
Os instrumentos e metodologias são simples, não onerosos e podem ser adaptados a diferentes realidades e necessidades.
(baseado em Marino, 2001)
19/05/2010
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Avaliação no Ciclo do Projeto
Avaliação no Ciclo do Projeto
AnáliseSituacional
�
Elaboração do Projeto,
Negociação�
Marco Zero �
Implementação
Avaliação de Processo
Avaliação deResultado�Utilização �
Comunicação
Replicação
Institucionalização
(baseado em Marino e Cancellier, 2004)
19/05/2010
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Análise Situacional
� Também chamada de Avaliação Diagnóstica ou apenas Diagnóstico.
� Tem por objetivo organizar informações que caracterizem, dimensionem e evidenciem as questões ou problemas que o projeto vai buscar resolver ou minimizar.
� Neste momento, sempre que possível, deve-se reunir outros stakeholders para caracterizar o problema sob vários pontos de vista.
Avaliação de Marco Zero
� A partir da análise situacional e dos resultados esperados, deve-se realizar a avaliação de marco zero que aprofunda aspectos identificados na análise situacional, servindo de base norteadora para as equipes do projeto.
� Deve ocorrer antes do início de qualquer atividade do projeto pois produzirá os parâmetros de julgamento para a avaliação de resultados.
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Avaliação de Processo
� Visa determinar o grau em que o programa está operando conforme o planejado.
� Analisa o que faz o programa e quem são seus beneficiários.
� Identifica quais são os elementos essenciais para que os objetivos do programa sejam alcançados.
� Em geral, responde a perguntas em duas categorias:� Cobertura: analisa o alcance do projeto e as características dos
beneficiários.
� Processo: analisa a consistência do projeto e a qualidade de sua implementação.
Avaliação de Resultados
A avaliação de resultados analisa os benefícios/transformações
proporcionados aos participantes (que são resultantes dos
esforços do projeto) durante e/ou logo após a sua participação no
mesmo.
�Deve ser realizada a partir da fase intermediária e próximo ao final do
projeto.
�Pode-se também avaliar os resultados do projeto junto aos parceiros,
equipe responsável e outros stakeholders.
Por que medir resultados?
Para saber se o programa realmente faz diferença.
19/05/2010
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Standards of Evaluation
Parâmetros de Qualidade
Parâmetros de Qualidade
� Princípios orientadores desenvolvidos em 1994 por um Comitê formado por 16 associações profissionais dos Estados Unidos (hoje aceitos por avaliadores em todo o mundo)
� Um processo avaliativo de qualidade deve ter 4 atributos:
� Utilidade – voltado para responder reais necessidades de informação dos seus usuários
� Viabilidade – realizado de maneira realística, prudente, diplomática e moderada
� Propriedade – conduzido dentro de normas legais e éticas, respeitando todos os envolvidos no processo
� Precisão – produzindo informações tecnicamente adequadas sobre aspectos que determinam o mérito e a relevância do programa avaliado.
(Chianca, Marino e Schiesari, 2001)
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A Lógica e os Valores do Avaliador
1. Ser claro = ser claro sobre os objetivos e propósitos; sobre o que está sendo avaliado; sobre que dados serão coletados; sobre que julgamentos serão feitos; sobre como os resultados da avaliação serão usados; enfim, ser claro sobre tudo.
2. Ser específico = a pergunta favorita de um avaliador é: “o que exatamente você quer dizer com isso?”.
3. Ter foco e prioridade = você não pode fazer ou cuidar de tudo. Avalie com cuidado o que vale a pena fazer e saber.
4. Ser sistemático = Planeje o que fazer, e faça o que planejou . Registre cuidadosamente o que acontece em cada estágio da tomada de decisão e da coleta de dados.
5. Ser claro sobre os pressupostos = defina com clareza os pressupostos que norteiam o trabalho, e o que pode ou não ser comprovado.
6. Fazer a distinção entre recursos, processos e resul tados = confundir processos com resultados é comum, cuidado!
7. Ter dados para apoiar empiricamente às conclusões = o que significa assumir um compromisso de fazer a lógica e as evidências se sobreporem às crenças e às intensidades das emoções.
8. Separar “declarações de fatos baseadas em dados”, d e “interpretações” e de “julgamentos” = interpretações vão além dos dados e precisam ser entendidas pelo que são –interpretações. Julgamentos envolvem valores, determinando o que é e o que não é desejável.
(adaptado de Patton, 1997)
A Lógica e os Valores do Avaliador
19/05/2010
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Construindo Avaliações Úteis
Duas abordagens para maior efetividade
A Avaliação com Foco na Utilização (Utilization-focused Evaluation)
� Baseada na premissa de que avaliações deveriam ser
julgadas pela sua utilidade e uso real.
� Assim, o foco da metodologia está no futuro uso das
informações, conforme definido pelos principais clientes da
avaliação.
� O avaliador atua como facilitador ajudando os principais clientes da
avaliação a definirem que tipo de avaliação eles precisam. Isso requer
muita negociação onde o avaliador oferece um menu de possibilidades
dentro da lógica do projeto, e dos princípios e modelos de avaliação.
19/05/2010
75
Construindo uma avaliação útil
� Do início ao fim, o processo de avaliação deve ser
criado e implementado com o foco nas necessidades
dos principais clientes.
� Eles têm a responsabilidade de fazer as coisas de maneira
diferente (tomar decisões, mudar estratégias, agir, mudar
políticas, etc.) por causa do seu comprometimento com o
processo e os resultados da avaliação.
(International Development Research Centre, 2004)
A Lógica da AFU
Os potenciais clientes da avaliação tenderão a usá-la quanto melhor eles compreenderem e se apropriarem do processo de avaliação e seus resultados.
Eles compreenderão e se apropriarão da avaliação quanto mais ativamente forem envolvidos no processo.
Ao envolver ativamente os principais clientes, o avaliador prepara-os para o uso, cria base técnica para a utilização da avaliação e reforça, ao longo de todo o processo, a importância e a utilidade das informações coletadas.
19/05/2010
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Avaliação = entendimentos compartilhados
� A avaliação depende de e facilita uma comunicação mais
clara entre os atores.
� Entendimentos compartilhados são especialmente importantes
no que se refere a resultados esperados
� (Que resultados especificamente vocês estão comprometidos a alcançar? E
como vocês saberão se vocês os alcançaram?).
� Quando realizada de forma apropriada, a avaliação facilita o
comprometimento compartilhado com os resultados de um
programa entre os vários níveis hierárquicos.
(adaptado de Patton,1997)
A Avaliação Participativa
“As pessoas que participam da criação de algo
tendem a se sentir mais donas do que foi criado,
percebem melhor sua utilidade e preocupam-se
mais em cuidar dele.”
(Michael Patton)
19/05/2010
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Princípios da Avaliação Participativa
� O processo de avaliação envolve os participantes em um
aprendizado sobre a lógica e as técnicas de avaliação.
o Para isso, os participantes aprendem, por exemplo, sobre: o
estabelecimento de objetivos, a definição de prioridades, a
formulação de perguntas, a interpretação de dados, decisões com
base em evidências, e as conexões entre processos e resultados.
� Os participantes definem o foco da avaliação em processos
e resultados que eles consideram importantes e com os
quais estão comprometidos;
� Todos os aspectos da avaliação, incluindo os dados, fazem
sentido para os participantes.
� O avaliador-facilitador reconhece e valoriza as diferentes
perspectivas e conhecimentos de cada participante, e
trabalha para que eles sejam reconhecidos e valorizados por
todo o grupo.
� As diferenças de status entre o avaliador-facilitador e os
participantes são minimizadas.
Princípios da Avaliação Participativa
19/05/2010
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Para reflexão
“Aprender a ver o mundo como um avaliador o vê,
normalmente tem um impacto maior e mais
duradouro naqueles que participam da avaliação, do
que as informações que constam no relatório final”.
(Michael Patton)
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 7 – Construindo uma avaliação
19/05/2010
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Passo a passo de uma avaliação formal, interna e formativa de um programa ou projeto
Planejando a avaliação
Avaliação formal
“Avaliação formal é:� um julgamento (porque envolve valores)
� sistemático (porque baseia-se em critérios e procedimentos previamente reconhecidos)
� dos processos ou dos produtos
� de uma política, programa ou projeto,
� tendo como referência critérios explícitos, a fim de contribuir para
� o seu aperfeiçoamento, a melhoria do processo decisório, o aprendizado institucional e/ou o aumento da accountability.
(Rua, 2000)
19/05/2010
80
Avaliação interna e externa
� Interna – conduzida por técnicos das instituições associadas com o programa, projeto ou objeto que está sendo avaliado.
� Externa – conduzida por um ou mais avaliadores que não estão diretamente envolvidos na formulação, implementação e/ou gerenciamento do objeto da avaliação. Também chamada de avaliação independente.
Avaliação formativa
� Formativa - tipo de processo de avaliação usado
durante a implementação de um programa ou projeto,
para fornecer informações que permitam o seu
aprimoramento.
� Usada para prover informações essenciais para que os gestores
possam introduzir mudanças a fim de melhorá-lo ainda durante
seu processo de implementação.
19/05/2010
81
Avaliação somativa
� Somativa – conduzida após o término do programa ou
projeto.
� Serve basicamente para julgar o mérito e a relevância de um
programa ou projeto em relação a determinados critérios,
possibilitando a decisão sobre sua continuidade, extensão,
reformulação ou encerramento.
(baseado em Chianca, Marino e Schiesari, 2001)
Plano de Trabalho
• Formação da equipe de avaliação• Formação da equipe de avaliação
• Elaboração do Modelo Lógico de Gestão• Elaboração do Modelo Lógico de Gestão
• Análise de Avaliabilidade• Análise de Avaliabilidade
• Identificação dos principais clientes da avaliação• Identificação dos principais clientes da avaliação
• Definição das finalidades da avaliação• Definição das finalidades da avaliação
• Seleção das perguntas avaliativas• Seleção das perguntas avaliativas
• Identificação dos indicadores de avaliação• Identificação dos indicadores de avaliação
• Definição dos métodos de coleta e análise de dados• Definição dos métodos de coleta e análise de dados
• Coleta e análise dos dados• Coleta e análise dos dados
• Apresentação dos resultados• Apresentação dos resultados
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1. Formação da equipe de avaliação
� Sendo uma avaliação interna, a equipe deverá ser
formada por técnicos da organização que conduz o
programa.
� No caso de projetos multisetoriais ou desenvolvidos em
parceria com organizações privadas, o ideal é que a
equipe seja formada por técnicos de todas as
instituições envolvidas.
A Avaliação de Projetos e o Modelo Lógico
� Uma efetiva avaliação de projeto faz mais do que coletar,
analisar e reportar dados. Ela permite que os stakeholders
tenham acesso e usem as informações para continuamente
aprender sobre e aprimorar os projetos nos quais estão
envolvidos.
� O uso de avaliação e de modelos lógicos dos projetos resulta
em melhor planejamento, oportunidades de aprendizado,
melhor documentação dos resultados e um conhecimento
compartilhado sobre o que está funcionando e porque.
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2. Elaboração do MLGP
� A elaboração do Modelo Lógico de Gestão do Projeto é
um dos momentos mais importantes da avaliação e deve
ser realizado com representantes de todas as
organizações responsáveis pela execução do projeto.
� É fundamental que o MLGP retrate o projeto como está
sendo executado na prática, e não como foi elaborado e
consta no papel.
3. Análise de Avaliabilidade
� É um processo que tem por objetivos: clarificar informações sobre o design do programa/ projeto, explorar sua realidade e ajudar a redefinir sua estrutura, antes que seja feita a avaliação de seus resultados.
� Ajuda a definir se o projeto pode ser efetivamente avaliado e se sua avaliação contribuiria para melhorar sua performance.
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As Etapas da Análise de AvaliabilidadeEtapa 1: Conhecendo o programa
Identificação e análise da teoria ou lógica do projeto para avaliar se as percepções dos stakeholders sobre como o projeto funciona são razoáveis.
Um método comum para analisar as diferentes percepções sobre o projeto é construir um Modelo Lógico de Gestão do Projeto (MLGP).
O processo de construção do MLGP pode revelar que os princípios conceituais do projeto são fracos ou inconsistentes. Neste caso, os gestores devem repensar o projeto e seu designantes de avaliá-lo.
� Etapa 2: Analisando o grau de implementação do projeto
Para isso, deve ser analisado:
� se as instalações do projeto já estão funcionando;
� se as equipes técnicas já foram treinadas;
� se as atividades estão sendo implementadas mais ou menos como foram planejadas;
� se o público-alvo do projeto é o que de fato vem sendo atendido;
� se o projeto já está em curso há tempo suficiente para produzir as transformações esperadas.
As Etapas da Análise de Avaliabilidade
Se falhas graves são encontradas, elas devem ser corrigidas antes que se
proceda a avaliação.
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Identificando os principais clientes
Clientes de Avaliação
Principais Clientes da Avaliação
� Os principais clientes de uma avaliação são as pessoas e grupos que:� são afetados pelos seus resultados,
� estão em posição de tomar decisões sobre a avaliação, e
� pretendem usar as informações sobre o processo e os resultados da avaliação para definir futuras ações.
� Os principais clientes de uma avaliação devem ser definidos no início do processo e o avaliador deve manter contato freqüente com eles para engajá-los e ter a certeza de que a avaliação respeita seus valores e atende às suas necessidades.
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Quem são os Clientes da Avaliação?
� São aqueles quem tem “vontade”, “autoridade” e “habilidade”
de usar os aprendizados do processo e resultados da
avaliação de alguma forma.
� É importante distinguir entre os clientes e a audiência de
uma avaliação.
� A audiência é um grupo interessado na avaliação, mas com uma
relação mais passiva com ela do que os principais clientes.
Identificando os clientes da avaliação1. Quem são os principais clientes da avaliação?
� Para quem estamos fazendo este trabalho?
2. Quem são as audiências-alvo desta avaliação � Quem tem interesse nas informações que ela levantará?
3. Que grupos e pessoas serão mais afetados pela avaliação?
4. Que grupos e pessoas estão em posição de tomar decisões sobre o projeto/programa a ser avaliado?
5. Quem terá suas ações e decisões mais influenciadas pelo seu engajamento no processo de avaliação e seus resultados?
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Pensando a estratégia
� Após identificar os principais clientes da avaliação é
hora de planejar a estratégia de atuação junto a eles.
� É hora de refletir sobre:
• Como os principais clientes da avaliação poderiam ser envolvidos
no processo?
• Que desafios e barreiras poderemos encontrar para identificar e
engajar esses clientes?
Para reflexão
Tentações que afastam do foco no cliente: os Sete Pecados Capitais (Patton, 1997)
� Os avaliadores fazerem deles próprios os principais clientes da avaliação;
� Identificar audiências vagas e passivas ao invés de pessoas reais como clientes;
� Selecionar organizações como clientes e não pessoas específicas;
� Focar nas decisões ao invés de nos tomadores de decisão;� Assumir que o financiador é automaticamente o principal cliente
da avaliação;� Esperar até ter os resultados da avaliação para então identificar
os clientes e futuros usos dela;� Colocar-se acima das questões pessoais e políticas.
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A importância de identificar os futuros usos da avaliação
� Enquanto a pergunta “quais são os futuros usos desta avaliação?” parece simples e direta ela é uma das questões mais críticas no planejamento de uma avaliação.
� A qualidade de muitos aspectos da avaliação depende do grau com que eles respondem a esta pergunta.
� Ao identificar e clarificar o futuro uso da avaliação para clientes dela, a tarefa complexa de planejar uma avaliação torna-se mais simples e com foco, e o processo de avaliação, mais efetivo.
Como definir os possíveis futuros usos de uma avaliação?
� A definição dos futuros usos de uma avaliação envolve uma negociação entre o avaliador (a pessoa que está conduzindo o processo de avaliação e que é também responsável por facilitar o seu uso) e os principais clientes.
� Na maioria dos casos, uma avaliação terá múltiplos usos.
� Ao envolver todos os principais clientes de uma avaliação no processo de definição do tipo de avaliação que é necessária, as várias perspectivas são consideradas e os clientes acabam por obter consenso sobre os principais futuros usos das informações coletadas.
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Perguntas para ajudar a identificar futuros usos da avaliação
1. Quais são suas expectativas quanto aos resultados deste processo de avaliação?
2. Como esta avaliação poderia contribuir para o aperfeiçoamento do projeto em questão?
3. Quais decisões os resultados da avaliação poderiam influenciar? Quem é o responsável por tomar essas decisões?
4. Que dados e informações são necessários para esta tomada de decisão?
5. Como nós poderemos saber no futuro se esta avaliação foi útil?
PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Dia 8 – Construindo uma avaliação
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Perguntas avaliativas
Perguntas Avaliativas
“São as perguntas que dão direção, fundamento e foco à
avaliação. Especificam exatamente o que a avaliação vai
responder e guiam o projeto e o planejamento da avaliação”.(Worthen, 2004)
� A definição das perguntas avaliativas deverá ser feita a partir
da análise das perguntas trazidas pelos potenciais clientes e
considerando o que foi definido e acordado como as
principais finalidade da avaliação.
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Para Reflexão
“As perguntas avaliativas devem gerar as
informações necessárias para basear o
julgamento do valor de alguma coisa”. (Chianca, Marino e Schiesari, 2001)
Matriz de seleção de perguntas avaliativas (Chianca, 2001)
Critérios PA 1 PA 2 PA 3
É relevante para os principais clientes?
Contribui para diminuir dúvidas existentes, trata de informações que não estão disponíveis no momento?
Possibilita gerar informações importantes, que podem facilitar a tomada de decisão sobre o projeto?
Está centrada em elementos críticos do projeto, que serão de interesse constante das pessoas e não apenas de interesse momentâneo?
Os objetivos e a amplitude da avaliação seria seriamente comprometidos sem esta pergunta?
É possível responder com os recursos financeiros e de pessoal disponíveis?
É possível responder com os métodos e tecnologias disponíveis?
É possível responder dentro do tempo de que se dispõe?
Resultado Final (somatório de respostas positivas)
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Indicadores
O que são Indicadores
“Em projetos sociais, indicadores são parâmetros
qualificados e/ou quantificados que servem para
detalhar em que medida os objetivos de um projeto
foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de
tempo e numa localidade específica”.(Valarelli, citado em Pogoda, Pires e Moretti, s.d.)
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O que são Indicadores
� São medidas quantitativas e/ou qualitativas que indicam o grau de alcance dos objetivos e metas de um projeto. Permitem analisar em que medida um resultado esperado está sendo alcançado.
� Como o próprio nome sugere, são uma espécie de “marca” ou sinalizador, que busca expressar algum aspecto da realidade sob uma forma que possamos observá-lo ou mensurá-lo.
� Eles indicam mas não são a própria realidade. Baseiam-se na identificação de uma variável, ou seja, algum aspecto que varia de estado ou situação, variação esta que consideramos capaz de expressar um fenômeno que nos interessa.
Exemplo
“O programa é a variável independente que se espera
cause alterações na variável dependente”. (Banco Mundial)
Variável: saúde
Indicador: temperatura do corpo
Unidade de medida: graus Celsius
Instrumento: termômetro
Parâmetro: 37,5º = boa saúde
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Características de um bom indicador
� Ser válido – que meça o que se supõe deve ser medido;� Ser confiável – que seja verificável;� Ser relevante – aos objetivos do programa;� Ser sensitivo – às mudanças da situação que é observada;� Ser aceitável – pela população em estudo e pelos principais
clientes da avaliação;� Ser específico – adaptado aos objetivos do programa;� Ser oportuno – que possa ser constituído e reportado em
tempo hábil;� Ser tecnicamente viável – que os dados requeridos
possam ser coletados e mensuráveis;� Ser custo-efetivo – que os dados requeridos possam ser
coletados a um custo razoável.
Para reflexão
“Indicadores são referências que ajudam a
responder às perguntas avaliativas”.
(Thomaz Chianca)
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Construindo a matriz avaliativa
Pergunta Avaliativa
Componentes do programa a serem
avaliados(no MLGP)
IndicadoresDescritores dos
IndicadoresFontes de
InformaçãoPeriodicidade da
Informação
PERGUNTA AVALIATIVA Qual o grau de alcance das metas e objetivos do programa?
Objetivo Específico: Ampliar e melhorar a oferta de água para os produtores.Estratégia: 1.1. Disponibilizar ponto de água confiável para grupos de 15 a 20 produtores.
COMPONENTES A SEREM AVALIADOS
INDICADORES DE PRODUTO
Descritor Periodicidade do Indicador
F.I.
1.1.1 Perfuração e recuperação de poços tubulares
1. Nº de poços instalados no período
2. Nº de produtores beneficiados/ comunidade/ município/ pólo
3. Produção potencial de geração de água disponível por poço instalado / comunidade / município / pólo
4. Produção efetiva de geração de água disponíbilizada por poço instalado/ comunidade / município / pólo
1. Nº de Sistemas Simplificados de Abastecimento de Água (SSAA) entregues à comunidade a partir de poços, em condições de oferecer água em quantidade e qualidade adequadas para consumo animal.
2. Produtores pertencentes às comunidades do programa beneficiados com os novos poços instalados.
3. Capacidade potencial de produção de água dos poços instalados, medida em m³/hora.
4. Capacidade real de produção de água dos poços instalados, medida por m³/hora.
1. Mensal
2. Mensal
3. Mensal (dos novos poços instalados)
4. Mensal (dos novos poços instalados
Técnicos da CERB
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Definindo os Parâmetros de AvaliaçãoEstes parâmetros, também chamados de padrões de referência ou benchmarks, podem ser de vários tipos:
� Padrão absoluto – as metas estabelecidas para o programa são o padrão a ser perseguido;
� Padrão histórico – o desempenho obtido em períodos anteriores são a referência adotada para comparação;
� Padrão normativo – compara o desempenho de um programa com o de outros similares, considerados bem sucedidos;
� Padrão teórico – determinado durante o planejamento do próprio programa, a partir de referências teóricas de situações consideradas ideais;
� Padrão “com/sem” – comparações do tipo com/sem o programa, a partir da criação de grupos de controle com pessoas com características semelhantes aos beneficiários do programa, mas em cuja realidade o programa não interviu.
(adaptado de Rodrigues, 1998)
Métodos de coleta de dados
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Métodos de Coleta de Dados
� Métodos quantitativos têm a vantagem de permitir mensuração, comparação e generalização das informações obtidas, no entanto os métodos qualitativos permitem análise mais aprofundada de questões específicas sobre as experiências estudadas.
� Métodos quantitativos possibilitam o levantamento de informações junto a um maior número de respondentes, a um menor custo. Além disso, permitem a realização de análises estatísticas, o que favorece a comparação e generalização dos resultados encontrados.
Métodos de Coleta de Dados
� Os métodos de coleta de dados quantitativos mais comumente utilizados são pesquisa de dados disponíveis em sistemas de acompanhamento e monitoramento do programa, e aplicação de questionários ou formulários junto aos beneficiários e atores intermediários da sua execução.
� No caso de abordagens qualitativas, os métodos de coleta de dados mais usados são entrevistas, grupos focais e observação direta.
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Comparativo de Métodos
Método de coleta de dados
Descrição Vantagens Desvantagens
Pesquisa de dados disponíveis
Pesquisa focada em registros administrativos, sistemas de acompanhamento, avaliações anteriores do programa, outros relatórios e documentos, dados de censos, etc.
- Baixo custo e rapidez na obtenção de informações.
- Os dados disponíveis podem não ser adequados, precisos, válidos ou confiáveis para o que se quer avaliar.
Pesquisa de campo Aplicação de questionários padronizados com perguntas abertas ou fechadas. O questionário pode ser auto-administrável ou não, ser aplicado em forma de entrevista pessoal ou por telefone.
- Questionários e entrevistas bem estruturados facilitam a tabulação e análise dos dados coletados.
- O desenvolvimento e a aplicação dos instrumentos requer bastante tempo.
Método de coleta de dados
Descrição Vantagens Desvantagens
Observação de casos Observação direta de um ambiente ou situação, com ou sem o conhecimento dos participantes.
- Adequada para compreender processos e formular hipóteses. - Proporciona descrição detalhada da realidade encontrada.
- Pouco adequada para a generalização dos resultados encontrados.- Parcialidade e subjetividade do observador.
Grupos focais Formação de grupos pequenos (de 6 a 12 pessoas) para debate sobre temas, obtenção de informações e sugestões sobre a execução do programa. É essencial a presença de um bom facilitador.
- São relativamente rápidos de se realizar.- Estimula a geração de novas idéias.- Permite o exame de diferentes perspectivas.- Contato direto com os beneficiários ou atores do programa.
- A tabulação é análise consome muito tempo.- Risco de parcialidade por parte dos participantes e do facilitador.- Necessidade de controlar participantes dominantes.
Comparativo de Métodos
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Métodos de coleta de dados
� A definição do tipo de abordagem e método de coleta de dados a ser utilizado depende das perguntas avaliativas que se quer responder e dos recursos disponíveis para a avaliação.
� Na maioria das vezes o mais adequado é a utilização mista de abordagens e métodos, o que proporciona uma perspectiva mais completa da realidade encontrada, e permite que as desvantagens de uma sejam balanceadas pelas vantagens de outra.
A importância do pré-teste
� Cada instrumento criado deverá ser pré-testado para análise de sua consistência e clareza, e avaliação da relevância e viabilidade dos dados por ele coletados.
� Uma simulação da tabulação e análise dos dados coletados no pré-teste também ajuda no aprimoramento do instrumento antes da sua aplicação generalizada.
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Trabalhando com amostras
“É importante comparar o perfil das
pessoas que responderam ao questionário,
ou que foram entrevistadas, com o perfil
geral da população que se quer estudar”.(Chianca, Marino e Schiesari, 2001)
Tipos de Amostragem
� Probabilística ou aleatória – aquela em que cada elemento da população tem uma chance igual de ser selecionado para compor a amostra. Deve ser representativa da população como um todo para que os resultados obtidos possam ser generalizados como verdadeiros para toda a população.
� Não-probabilística ou não aleatória – aquela em que a composição da amostra é intencional e seleção dos seus participantes depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador. Limitada na capacidade de generalizar a informação para o todo da população estudada.
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Alerta
Quando a amostra é não-probabilística ou não aleatória
pode-se apenas relatar os resultados em termos de
porcentagem de entrevistados, sem generalizar para o
universo estudado.
Ex.: 60% dos jovens pesquisados afirmou estar satisfeito com seu
plano de saúde.
Análise de Dados
� Todos os dados devem ser tabulados, ou seja
organizados de maneira a facilitar a sua interpretação,
e analisados tendo em vista as perguntas avaliativas
que se quer responder.
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Análise de Dados Quantitativos
Dados quantitativos são normalmente analisados estatisticamente. As formas mais comuns de análise estatística utilizadas são:� Freqüência – número de vezes em que determinada resposta
foi dada (ex.: 20 participantes do curso tinham mais que 60 anos; ou, 25 dos 30 participantes disseram aprovar o conteúdo do curso).
� Porcentagem – expressa a informação como um percentual do todo (ex.: 83% dos participantes aprovou o conteúdo do curso).
Uma prática comum na apresentação de dados em porcentagem é
dizer o número total de casos a partir dos quais a porcentagem foi
calculada.
Análise de Dados Quantitativos
Medidas de tendência central – usadas para caracterizar o que é típico
para o grupo de respondentes. Normalmente calcula-se as três medidas e
se avalia qual a mais apropriada para relatar a situação avaliada.
� Média – uma das formas mais comuns de apresentação de dados, é calculada a partir da soma dos valores divididos pelo total de respostas.
� Quando há valores extremos na relação de respostas, a média fica distorcida.
� Moda – é a resposta ou valor mais freqüentemente obtido. É bastante usada quando há um número grande de respostas obtidas, pois não sofre distorção com valores extremos como acontece com a média.
� Mediana – é o valor do meio, quando listadas todas as respostas em ordem crescente.
� Quando a listagem de respostas obtidas apresenta valores extremos e destoantes da maioria, a mediana é mais precisa do que a média como valor representativo do todo.
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� Dados qualitativos são compostos de palavras e não
números, por isso sua análise deve ser diferenciada.
� Em uma avaliação, os textos e observações coletados vêm
de várias fontes como: respostas a perguntas abertas de
questionários, transcrições de grupos focais ou entrevistas,
roteiros de observação de casos, ou, ainda, resumos de
relatórios e documentos pesquisados.
Análise de Dados Qualitativos
Análise de Dados Qualitativos
“Agrupar as respostas em categorias específicas para calcular a
frequência de respostas para cada categoria é uma abordagem
comum para tratar dados pouco complexos, como as informações
geradas a partir de questionários com perguntas preestabelecidas”.
Quando os dados são mais densos e complexos, o grande desafio
é conseguir diminuir o volume de informação, identificar os temas
mais significativos e desenvolver uma estratégia para comunicar
aos diferentes interessados a essência do que os dados revelam”
(Chianca, Marino e Schiesari, 2001)
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Toda análise qualitativa é influenciada pela subjetividade da interpretação do pesquisador. Para diminuir sua interferência e aumentar a credibilidade dos resultados encontrados, alguns cuidados devem ser observados:
� Use várias fontes de informação – busque combinar, por exemplo, entrevistas individuais com grupos focais, de maneira a checar as informações obtidas e ter maior confiança nas suas conclusões.
Cuidados na Análise de Dados Qualitativos
Cuidados na Análise de Dados Qualitativos� Registre todos os passos do processo de análise – todas as escolhas
e procedimentos feitos devem ser registrados para que outros possam
entender como as conclusões finais foram obtidas.
� Evite fazer generalizações – o objetivo da análise qualitativa não é
obter informações generalizadas sobre toda a população estudada.
Ao contrário, sua finalidade é fornecer dados sobre o objeto avaliado
a partir da perspectiva dos respondentes.
� Identifique as limitações encontradas – todo estudo avaliativo tem
limitações que devem ser reportadas para facilitar o entendimento das
conclusões finais. Estas limitações podem ser de ordem
metodológica, ou relativas aos dados coletados.
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Apresentação dos resultados
Para Reflexão
“Processos e resultados da avaliação são úteis
quando contribuem para decisões informadas,
esclarecem as opções de tomada de decisão,
identificam pontos fortes e fracos, e fornecem
lições aprendidas e recomendações para
melhorar programas, políticas e estratégias”.
(Manuel Rojas Buvinich)
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Quando a avaliação não é útil
Apesar do uso dos resultados de uma avaliação ser sua
grande razão de existir e um dos pressupostos básicos
que devem nortear todo o seu processo de elaboração,
estudos demonstram que na maioria das organizações
há um aproveitamento muito pequeno das informações
fornecidas em um relatório de avaliação.
Algumas características das avaliações analisadas refletiram no seu mal aproveitamento como instrumento de gestão:
� A maioria das avaliações foram realizadas apenas para atender a interesses dos financiadores, sendo a disseminação de seus resultados bastante limitada dentro da organização gestora do programa;
� Os relatórios de avaliação eram muito longos, técnicos e de difícil entendimento;
� Algumas avaliações deixaram de analisar aspectos importantes da execução do programa;
� Muitos relatórios ficaram prontos depois que importantes decisões já haviam sido tomadas.
(adaptado de Hourton et al., 2003)
Quando a avaliação não é útil
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Boa comunicação de resultados
A comunicação dos resultados de uma avaliação pode ser
feita de forma oral ou escrita, mas deve sempre ser
simples, direta e livre de jargões.
A ênfase deve estar nos importantes resultados obtidos e
nas recomendações, sempre com o foco nos principais
clientes da avaliação, suas expectativas e necessidades
de informação.
Estrutura do Relatório de Avaliação
� Capa – título do relatório, autores, instituições patrocinadoras/ participantes, lugar e data.
� Índice – capítulos e sub-capítulos do relatório.
� Créditos – agradecimento a todas pessoas e instituições que fizeram o estudo possível.
� Resumo Executivo – apresentação do estudo e seus objetivos, metodologia adotada, principais resultados encontrados, conclusões/ recomendações. Deve ter no máximo 4 páginas.
� Introdução – contexto e antecedentes da avaliação: caracterização do problema, justificativa do estudo, finalidade da avaliação, perguntas avaliativas, circunstâncias especiais.
� Metodologia – desenho da avaliação: coleta e análise dos dados, limitações. Texto curto com maior detalhamento nos anexos (cópias dos instrumentos utilizados, cálculo de tamanho de amostra, etc.).
� Resultados – principais resultados encontrados apresentados em gráficos e tabelas com breve análise.
� Conclusões – síntese dos dados encontrados apresentados de maneira a responder às perguntas avaliativas.
� Recomendações – prescrição do que deve ser feito a partir das conclusões do estudo. O nível de detalhe das recomendações depende da finalidade da avaliação e do perfil dos seus clientes.
� Referências Bibliográficas – identificação de todo o aporte bibliográfico que norteou a avaliação.
� Anexos – instrumentos para coleta de dados utilizados, procedimentos metodológicos adotados, dados adicionais obtidos ou com maior desagregação, outros documentos relevantes.
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PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Lycia Tramujas Vasconcellos NeumannOficina ministrada para técnicos da Prefeitura Municipal de Curitiba - 2010
Este material foi desenvolvido tendo como base as seguintes obras e documentos
Referências Bibliográficas
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Referências Bibliográficas
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