Apontamentos de Gestão

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1 Princípios de Gestão 1. Os gestores a Gestão e as Empresas O conceito de Empresa A empresa moderna é uma unidade de produção de mercadorias e/ou prestação de serviços, para o que reúne meios financeiros, tecnológicos e humanos (terra, trabalho e capital) sob autoridade de um indivíduo , ou grupo de indivíduos, que visa a prossecução de um conjunto de objectivos, mediante a aquisição, combinação e transformação de factores de produção.  A empresa como organização Social As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes características: a. são em reg ra orientadas para o lu cro;  b.Assumem riscos c. São geridas segundo uma filosofi a de negócios e como tal reconhecidas d. São avaliadas sob o ponto de vista contabilístico Como organizações sociais que são, cons tituem-se para atingir determ inados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sal vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais.  A gestão e os Gestores A moderna empresa capitalista resulta de uma evolução da forma de organização do trabalho e dos trabalhadores enquadrada pelo modo de produção capitalista que tem como principais características: a racionalização da actividade económica; generalização das relações comerciais ; transformação dos bens em mercadorias transaccionáveis ; pela organização do trabalho em parcelas pequenas e homogéneas; pela assalariação dos trabalhadores. A Gestão é o processo de conceber e manter um ambiente no qual os indivíduos, conjunta ou individualmente , atingem eficientemente os objectivos definidos.

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Princípios de Gestão

1. Os gestores a Gestão e as Empresas

O conceito de Empresa

A empresa moderna é uma unidade de produção de mercadorias e/ou prestação de serviços, para o que reúnemeios financeiros, tecnológicos e humanos (terra, trabalho e capital) sob autoridade de um indivíduo , ou grupode indivíduos, que visa a prossecução de um conjunto de objectivos, mediante a aquisição, combinação etransformação de factores de produção.

 A empresa como organização Social 

As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes características:a. são em regra orientadas para o lucro; b.Assumem riscosc. São geridas segundo uma filosofia de negócios e como tal reconhecidasd.São avaliadas sob o ponto de vista contabilístico

Como organizações sociais que são, constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro ea sobrevivência, que por sal vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com osfundamentais.

 A gestão e os Gestores

A moderna empresa capitalista resulta de uma evolução da forma de organização do trabalho e dos trabalhadoresenquadrada pelo modo de produção capitalista que tem como principais características: a racionalização daactividade económica; generalização das relações comerciais ; transformação dos bens em mercadoriastransaccionáveis ; pela organização do trabalho em parcelas pequenas e homogéneas; pela assalariação dostrabalhadores.A Gestão é o processo de conceber e manter um ambiente no qual os indivíduos, conjunta ou individualmente ,atingem eficientemente os objectivos definidos.

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Princípios de Gestão

Os Gestores têm funções de:  Planeamento (definição de objectivos , selecção de estratégias e dos maisnecessários à sua prossecução); Organização (criação de estrutura adequada de relações entre trabalhadores quemaximize a melhor contribuição de todos na prossecução dos objectivos);  Direcção ( requer a comunicação e amotivação dos trabalhadores para o desempenho das tarefas imputadas) Controlo (monitorização do desempenhode todas as partes e tomas as acções correctivas necessárias para compensar eventuais desvios).

2. O Pensamento em Gestão: Origem e evolução

Teorias da gestão: São três os grandes momentos de definição do pensamento em Gestão: a abordagem clássica,dominante até ao final dos anos 30, a abordagem comportamental dominante até aos anos 50 e a abordagem pragmática dominante até ao final dos anos 70. Estas abordagens diferem na forma como olham a empresa , ostrabalhadores e os objectivos de gestão.

 A abordagem clássica

Surge na segunda e terceira décadas do séc. XX, com o surgimento das primeiras grandes empresas industriaisdiversificadas e das primeiras estruturas públicas profissionalizadas. Os autores procuraram um conjunto deregras e leis de funcionamento ideias que poderiam ser aplicadas a qualquer organização, entre eles destacaram-se Frederick Taylor(EUA), Henry Fayol (França) e Max Weber (Alemanha). O problema central é a produção de

massa através da padronização.

Taylor e a administração científica

Para aumentar a produtividade a administração científica procura eliminar todos os desperdícios e perdassofridas pela empresa através de métodos de engenharia industrial, através do estudo dos fluxos de trabalho nosseus mínimos detalhes para atingir a melhor forma de executar qualquer tarefa. Este método foi designado por estudo de tempos e movimentos, para eliminar o esforço físico desperdiçado especificação de uma sequênciaexacta de actividades.Def. Produtividade: produção por unidade de factor de produção através da mensuração identificação e análisedas tarefas e da sua decomposição em movimentos e processos de trabalho. Estes movimentos formacronometrados e em seguida, tendo presente o objectivo da tarefa , recompostos de forma a minimizar o tempode execução.

Estudo de Tempos e Movimentos: Método para estabelecer um standard para a produtividade dos

trabalhadores através de:1. Divisão de tarefas complexas em passos mais pequenos e simples

CAPACIDADESCONCEPTUAIS

• Usar Informação para resolver problemas específicos• Identificar oportunidades para inovação , extensão e novos negócios• Reconhecer problemas e implementar soluções• Seleccionar informação relevante• Compreender o modelo de negócio da empresa

CAPACIDADESINTERPESSOAIS

• Acompanhar e aconselhar os trabalhadores• Trabalhar com a Diversidade de recursos humanos• Relacionamento com indivíduos dentro e fora da empresa• Trabalho em equipa

CAPACIDADESDE

COMUNICAÇÃO

• Transformar ideias em palavras e acções• Saber ouvir e perguntar 

• Apresentação oral

CAPACIDADESTÉCNICAS

• Contribuir para os objectivos• Foco no mercado e no cliente• De negociação• Gestão de projectos• Estabelecer e avaliar padrões de desempenho• Gestão do tempo• Estabelecer prioridades de atenção e acção

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2. Definição da melhor sequência de movimentos evitando e eliminando movimentos desnecessários3. Medir e definir os tempos exactos de cada movimento.

A par do aumento da eficiência a administração científica usa os incentivos financeiros , remuneração e prémiosde produção, que visam harmonizar os objectivos da empresa (redução de custos de produção) com os objectivosdos trabalhadores (melhores salários). Taylor propõe que todas as tarefas, mesmo as de supervisão, sejam tão

 pouco complexas quanto possível, chamando a esta forma a organização funcional do trabalho.A simplificação das tarefas, pela especialização do trabalho permitia:

a. Contratação de trabalhadores com qualificações mínimas; b. Redução da possibilidade de erros execuçãoc. Redução de custos de formaçãod. Aumento da eficiência do trabalhador e maior produtividade

A aplicação dos princípios de Taylor por Henry Ford, ficou conhecida por Fordismo (linhas de montagem daFord Motor Company), um modelo de produção em massa assente num conjunto de princípios:

a. Ritmo máximo da empresa b. Produtividade máxima das linhas de montagemc. Intensificação da produção em séried. Economicidadee. Stocks mínimos

Estas teorias pensam apenas no interior das organizações, ignorando deliberadamente o exterior , admitindo queos recurso e os clientes estão disponíveis e ávidos do produto da organização.

 Princípios da administração científica:

  Princípio do Planeamento: substituir , no trabalho, o critério individual do operário, a improvisação e aactuação empírico - prática, pelos métodos científicos através do planeamento e do método.

  Princípio da formação ou preparação: seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com s suasaptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planeado. Paraalém da preparação da mão-de-obra, prepara também as máquinas e equipamentos de produção, bem comoatender à colocação física e à disposição racional de equipamentos e materiais.

  Princípio do controlo: consiste em controlar o trabalho para se certificar que está a ser executado conformeas normas e o plano previsto.   Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para a adequada

execução do trabalho.

Fayol e a teoria geral da administração

A teoria geral das administração preocupa-se com as organizações funcionais entre os diversos órgãos daempresa e as hierarquias entre eles. Ao contrário da administração científica foca os aspectos organizacionaiscomo fundamentais para o sucesso de qualquer empresa.Segundo Fayol a eficiência organizacional seria atingida através de uma padronização que se devia basear numaordem natural de centralização no cérebro da organização.

Distribui as áreas funcionais em seis funções básicas: Funções técnicas: Produção de bens e serviços Funções comerciais: Compra , venda e troca de matérias-primas e produtos Funções financeiras: Procura e aplicação de capitais Funções de segurança: Protecção e preservação de pessoas e bens Funções contabilísticas: Inventários, registos, apuramento de custos e resultados, elaboração de

quadros síntese balanços. Funções administrativas: integração na cúpula das outras cinco funções

 Funções da administração

 Prever - visualizar e definir perspectivas de futuro Organizar : Dotar a empresa de recursos para o seu normal funcionamento

Coordenar : Harmonizara actividades, actos e esforços Comandar : dirigir e orientar pessoal Controlar : Verificar o cumprimento de regras e ordens

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Princípios de Gestão

Princípios de Gestão segundo Fayol1.

2. Divisão do trabalho - Especialização de tarefas e pessoas para aumentar a eficiência3. Autoridade: Direito de dar ordens e poder esperar obediência tendo como consequência a

responsabilidade.4. Disciplina: Obediência , Aplicação e respeito pelos acordos e regras estabelecidas

5. Unidade de comando: Princípio da autoridade única, cada trabalhador recebe ordens de apenas umsuperior.

6. Unidade de direcção: Os esforços para desenvolver um projecto devem ser dirigidos por apenas umsupervisor.

7. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: NCE#8. Remuneração: Deve ser justa e adequada9. Centralização: ao administradores devem reter a responsabilidade final mas necessitam de delegar o

necessário para o cumprimento das tarefas dos seus subalternos10. Cadeia escalar: A linha de autoridade vai do escalão mais alto ao escalão mais baixo11. Equidade: Uso da amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal12. Estabilidade e duração do pessoal: A rotação de pessoal tem um impacto negativo na eficiência da

organização13. Iniciativa: Deve ser dada capacidade de iniciativa aos trabalhadores de m,odo a que estes possam

visualizar um plano e assegurar o seu sucesso.14. Espírito de equipa: Promoção da harmonia e união entre as pessoas como grandes forças para a

organização.A principal preocupação de Fayol era a análise da estrutura hierárquica das organizações, que devem ser insusceptíveis de dúvida, conforme o determinam os princípios de unidade de comando e direcção.,estabelecendo uma hierarquia de funções em forma piramidal , na qual a autoridade fluí de cima para baixo.

Weber e o modelo burocrático de organização

Max Weber procurou definir um modelo puro de organização - um tipo ideal de organização onde imperasse aracionalização e a predeterminação a todos os níveis, a que chamou “burocracia” (paradigma da administraçãoracionalizada).

Partindo da definição da actividade e dos objectivos da organização/empresa, são definidas as regras e as tarefasa desempenhar pelos indivíduos, que de forma autónoma, racional e de acordo com estas e sem falhasdesempenha a sua actividade, dado que todas as situações estão previstas e há respostas, num quadro racional eliberto do senso comum, para todas as perguntas.

São sete as características de sistema “burocrático”:1. È um sistema forma de regras2. Impessoal3. Divisão do trabalho4. Estrutura hierárquica bem definida5. Estrutura de autoridade bem detalhada6. Racionalidade absoluta7. Carreira

 

Características  Benefícios  Disfunções 

• Carácter legal das normas• Carácter formal das comunicações• Divisão do trabalho• Impessoalidade no relacionamento• Hierarquização da autoridade• Rotinas e procedimentos• Competência técnica e mérito• Especialização da administração• Profissionalização• Previsibilidade do funcionamento 

• Racionalidade• Precisão• Rapidez• Univocidade de interpretação• Uniformidade de rotinas e

 procedimentos• Continuidade da organização• Redução da fricção entre pessoas• Constância• Subordinação dos mais novos aos

mais antigos dentro de uma forma

estrita e bem conhecida• Benefícios sobre o prisma das pessoas

• Internalização das normas• Excesso de formalismo e papelada• Resistência a mudanças• Despersonalização do

relacionamento• Categorização das decisões• Superconformidade• Exibição de sinais de autoridade• Dificuldades com os clientes 

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Princípios de Gestão

O contributo de Weber para a gestão moderna é evidente , sendo mais adequado para empresas onde grandesvolumes de informação padronizada tenha de ser processada, as necessidades dos clientes sejam conhecidas etenham pouca variabilidade, a tecnologia seja estável e rotineira e a empresa tenha de coordenar o trabalho demúltiplos operacionais, não sendo no entanto adaptável a todas as empresas e exige uma gestão atenta para nãogerar disfunções.

Críticas às teorias clássicas

Principal crítica tem a ver com a desumanização do trabalho e do trabalhador em favor da eficiência sem olhar ameios para atingir os fins. Outro aspecto tem a ver com a a abordagem da empresa como se de um sistemafechado, simples e previsível se tratasse, ignorando os aspectos psicológicos e sociais da organização.

 A abordagem comportamental O homem torna-se o centro de todas as análises, a evolução técnica e tecnológica exige dos trabalhadores umesforço intelectual, e não só físico, para responder às necessidades das novas tecnologias fabris. Para responder aestes novos desafios emergem as teorias que compõem a abordagem Comportamental . Mary Parker Follet

sublinha a importância da coordenação, Chester Bernard para as organizações enquanto sistemas sociais,Maslow, Herzberg e Mayo pra a motivação.

Considera que na criatividade de cada indivíduo está a chave do sucesso da empresa, deixando gestor de ser ochefe hierárquico ou o especialista em determinada técnica para ser o líder capaz de conduzir e gerir um sistemasocial.A organização passa a ser encarada como um sistema de indivíduos cujo desempenho na empresa é apenas umdos desempenhos da sua vida social , e as suas motivações são agora chave mestra da eficiência que oadministrador utiliza como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Motivação,liderança, dinâmica de grupos e comunicação constituem os principais meios de dirigir as pessoas dentro daempresa, que se tornou um sistema aberto influenciado pelos seus trabalhadores.

Teoria das Relações Humanas

Elton Mayo, nos seus estudos da Western Electric Company, em Hawthorne, Cicago, procurou estudar de queforma as condições de trabalho e remuneração influenciavam a produtividade. Acabou por concluir que o meio

físico ou incentivo financeiro são menos importantes do que as relações que se estabelecem entre ostrabalhadores e entres estes e a organização, determinando que são variáveis de carácter psicossociologias eemocional que explicam as variações de produtividadeQuadro resumo das experiências de Hawthorrne

ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Trata a organização como uma máquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de Engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especialidade e competência técnica Acentuada divisão do trabalho Confiança nas regras e nos regulamentos Separação clara entre linha e staff 

Trata a organização como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Autonomia do empregado Delegação plena de autoridade Confiança e abertura Ênfase nas relações humanas entre as pessoas Confiança nas pessoas Dinâmica de grupo e interpessoal

Fases Conclusões

1. Variações de intensidade de luz

2. Variação nas condições físicas de trabalho

3. Entrevistas

4. Relações entre a organização formal e informal

1. O nível de produção é resultante da integração social2. O comportamento dos indivíduos é social, apoia-se no grupo3. Existem recompensas e sanções sociais4. A organização informal é frequentemente determinante5. Cada indivíduo é influenciado pelas relações que tem com os

outros e influencia-os com a sua acção6. O conteúdo e natureza do cargo têm muita influência sobre a

moral do trabalhador 

7. Ênfase nos aspectos emocionais

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Efeito de Hawthorne : A produtividade dos trabalhadores aumenta pelo simples facto de eles acreditarem queestão a ser alvo de uma atenção especial por parte dos seus supervisores e não pelo facto de as suas condições detrabalho serem melhores, não obstante ser evidente que esta têm um impacto sobre a produtividade. Foi aimportância da organização informal - ambiente social dos trabalhadores - na produtividade que mereceu maioedestaque. O” Homem Social” substitui o “ Homem Económico”, implicando com esta transição uma nova atitude  por parte dos gestores transferindo para a motivação, relações interpessoais e liderança para enender 

comportamentos o eixo da gestão.A teoria clássica preocupou-se com os aspectos formais das organizações e a teoria das relações humanas com osaspectos informais: integração do trabalhador, , relações entre trabalhadores, tipos de liderança, gruposinformais, motivação do trabalhador. A análise do grupo substitui a análise individual, deixando os aspectosmateriais de ser a única forma a eficiência.

Teorias da Motivação

Sendo as pessoas o elemento central da empresa é necessário compreender as pessoas as suas motivações,aspirações, necessidades, padrões de consumo, relações sociais, estilos de vida, comportamento em grupo e notrabalho, etc. As teorias da motivação assentam na convicção de que o comportamento de um individuo pode ser induzido por um estímulo externo, como sejam as recompensas e punições, pressões, as influências, as mudançastecnológicas, as condições ambientais, ou interno com o a personalidade, a capacidade de aprendizagem, asatitudes, os valores, as emoções, as motivações, etc.

Hierarquia das necessidades de Maslow:Segundo Maslow as pessoas são estimuladas, ou motivadas por necessidades insatisfeitas, que não têma mesma importância, estando distribuídas em cinco níveis:

A percepção de uma necessidade vai desequilibrar o nível anterior provocando tensão, insatisfação,desconforto, levando o indivíduo a procurara a satisfação dessa necessidade. Segundo Maslow , quandouma necessidade de nível inferior é satisfeita, deixa de motivar o comportamento e este passa a um nívelmais elevado de necessidades .

Teoria dos dois factores de Herzberg 

Para Herzberg há apenas dois factores que determinam o comportamento das pessoas no ambiente de

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trabalho:

Factores higiénicos ou extrínsecos: Incluem condições de trabalho e conforto, salários,  benefícios sociais, tipos de chefia, ambiente de trabalho e de relação com os colegas,regulamentos internos, etc. Estes quando satisfeitos evitam a insatisfação, mas não garantem asatisfação pelo que são profilácticos e preventivos. Factores motivacionais ou intrínsecos: Relacionados com o conteúdo do cargo e com a

natureza das tarefas. Implicam sentimentos de crescimento individual e de reconhecimento profissional..Herzberg propõe o “enriquecimento do cargo2 e o “enriquecimento das tarefas”  pela substituição de tarefas mais simples por tarefas mais complexas acompanhando ocrescimento das capacidades de cada indivíduo oferecendo-lhe condições de desafio e desatisfação profissional do cargo. Pode implicar um aumento da ansiedade, do conflito, osentimento de exploração e a redução das relações interpessoais.Teoria do X e do Y de McGregor: identifica dois tipos de comportamentos dos gestores aque correspondem diferentes reacções dos trabalhadores. A o X corresponderia uma gestãotradicional excessivamente mecanicista e ao Y uma gestão baseada nas modernas concepçõessobre o comportamento humano, 

Outras abordagens ao Estudo das organizações

As primeiras a surgir forma as teorias pragmáticas, das quais destacamos a teoria neoclãssica e a gestão posobjectivos, que têm com o característica comum a definição de regras práticas de gestão.

Teoria neoclássica: A sua origem remonta aos anos 50e inspira-se nas teorias clássicas , actualizadas eredimensionadas. Da teoria das relações humanas retém os conceitos de organização informal, de dinâmica degrupo, de liderança e de comunicação; da burocracia os conceitos de organização hierárquica, autoridade eresponsabilidade ; da teoria comportamental os conceitos de motivação humana, estilo de gestã, conceitosorganizacionais.Introduzem a necessidade de conceptualizar a empresa como um sistema aberto que se deve adaptar àevolução do mercado em que coloc a os seus produtos, mas tendo um interesse particular nos resultados daempresa, em função dos quais a empresa deve ser dimensionada e orientada. Substitui-se a óptica da produção pela óptica de marketing. Esta teoria pões em destaque três aspectos principais: Os objectivos; aadministração e o desempenho individual.

Gestão por Objectivos (GPO):Desenvolvida por Peter Drucker tem como preocupação determinante adefinição de objectivos globais e/ou operacionais, que pedem um elevado nível de planeamento da gestão.Pode, no entanto levar a uma perda da visão global da organização, sobretudo se houver uma preocupaçãodemasiada nos objectivos de curto prazo.A preocupação central é instituir uma gestão planeada , partindo dos objectivos globais para os parcelares ,que devem ser encarados como resultados e não tarefas, ser coerentes e coordenados, e estabelecidos por cadaum dos executantes, a quem cabe a sua correcção pela sua auto-análise.Benefícios: clarificação de objectivos, melhoria do planeamento, maior motivação, construção de padrõesclaros e objectivos de avaliação.Handicap: perder a visão de conjunto por sobreestimulação dos gestores sectoriais e simplificação inerente à

tentativa de objectividade e quantificação, particularmente quando se dá uma importância excessiva aosobjectivos de curto prazo.Resumo: . Constitui uma aproximação coerente e pragmática à problemática de compatibilização entre os

Teoria do X Teoria do Y O trabalhador não gosta de trabalhar e tenta evitar o

trabalho As pessoas têm de ser obrigadas a trabalhar de acordo

com os objectivos da organização, sob ameaça de punição A maioria das pessoas prefere ser dirigida e que lhe

digam o que fazer, para evitar responsabilidade Perspectiva pessimista acerca dos trabalhadores Os trabalhadores são irresponsáveis Os trabalhadores resistem às mudanças

O esforço no trabalho é naturalAs pessoas serão dedicadas no seu trabalho e não precisam de controlo nem de ameaças. São capazes deautodirecção e de autocontrolo.A dedicação ao trabalho é função das recompensas.As pessoas aceitam e até procuram responsabilidadesPerspectiva optimista e positiva dos trabalhadoresOs trabalhadores são capazes de ter imaginação ecriatividade

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objectivos organizacionais, sectoriais e individuais. Um poderoso instrumento de rendibilidade empresarial .

A abordagem Sistémica: Com o abandono das teorias pragmáticas n os anos 60, surge uma nova correnteque passa a ver a empresa como um sistema aberto, só compreensível se analisado em conjunto com o meioenvolvente.A abordagem sistémica vê as empresas como um sistema social aberto e em interacção com o meio

envolvente, sendo assim uma associação de partes inter-relacionadas e interdependentes, onde os váriosdepartamentos são ligados por pessoas que trabalham em conjunto para o mesmo fim, recorrendo a aoexterior para obter recursos(matérias, energia, trabalho, informação) que transforma para recolocar aosserviço dos clientes.A empresa é um agente activo num ambiente complexo e em permanente mutação. AO gestor cabe obter osrecursos e liderar os indivíduos de forma a compatibilizar os interesses individuais com os organizacionais,através de um redesenho dinâmico e contínuo das metas, acções e estrutura da empresa.

Abordagem Contingencial: É também conhecida por abordagem situacional e procura aplicar,independentemente ou em conjunto, as soluções mais adequadas das abordagens clássica, comportamental, esistémica à solução dos problemas contemporâneos, sem adoptar uma visão normativa e reguladoraassumindo que o desempenho da empresa é explicado pela conjuntura. Ao gestor cabe a delimitação préviado problema e a solução da melhor alternativa de acção em cada momento. Concluiu assim que não existe um best way prar organizar ou estruturar, ou uma melhor estratégia de aumentar a eficiência, pelo contrário, cadsituação exige a adopção de medidas específicas. Os gestores agem com uma racionalidade limitada e nãocom uma racionalidade absoluta.

A Gestão da Qualidade Total (GQT): Modelo proposto por William Deming e Joseph Juran que pretendereduzir os erros durante a produção, o serviço de cliente e em todas as etapas da criação de valor e aumentar asatisfação do cliente através da formação dos trabalhadores e da modernização do processo produtivo e dosequipamentos (Variante Six Sigma). Este modelo está na base da certificação de qualidade das empresas.

Just In Time (JIT): Modelo oriundo do Japão, desenvolvido pela Toyota Production System, que tem como  principais objectivos a minimização dos stocks e a melhoria contínua de processos e produtos atrvés dainovação, incluindo os trabalhadores e recompensando as ideias e sugestões com reconhecimento social.

Kaizen (benefício mútuo) . A filosofia japonesa privilegia o emprego para toda a vida e a abordagemcomportamental na utilização do processo de decisão e inovação em grupo.

Learning Organizations: São empresas com capacidade de se transformar e reinventar continuamente,  proporcionando aos trabalhadores a aprendizagem de novas formas de trabalhar, de novos métodosdesenvolvendo as suas capacidades intelectuais e técnicas, apoiadas em cinco níveis:

1.Pensamento sistémico;2.Domínio Pessoal;3.Modelos mentais;4.Visão partilhada pela equipa;5.Aprendizagem em grupo

Esta abordagem , com pontos de contacto com a abordagem comportamental , pretende criara empresas emque os trabalhadores aumentem as suas capacidades de forma a aumentar a satisfação e assim o sucesso daempresa

Slow Europe: Um modelo que se opões à fast-food , aplicado com sucesso em França com a redução dohorário de trabalho e do aumento dos dias de férias ou na Alemanha em que se trocaram os despedimentos pela partilha do trabalho com aumentos de produtividade.

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3. Visão Missão e Objectivos

As declarações de visão e missão exprimem sinteticamente o porquê da empresa existir. A sua definição deve ser acessível e esclarecedora para todos os stakeholders e ter em vista a realidade da organização e a possibilidadeda sua implementação, e ajustados aos valores fundamentais da actuação da empresa no mercado e na sociedade.Devem não só definir os objectivos, a cultura e o caminho a seguir pela organização.

Estabelecer um rumo para a organização: É um das tarefas mais importantes dos gestores de topo, que os obriga a  pensar estrategicamente os ambientes externo e interno das organizações e a sua interacção com a missão eobjectivos a seguir. Este rumo influencia um conjunto alargado das decisões e começa na definição da missão eda visão, permitindo que esta definição de trajecto que incentive os trabalhadores.

As fases seguintes são: a aferição dos meios e recursos disponíveis, o planeamento, com a definição de objectivosespecíficos e a avaliação de recursos e competências e o derradeiro passo é implementar a estratégia, para o queé necessário ter trabalhadores motivados e informados sobre o rumo a seguir e conhecedores de qual pode ser oseu contributo, através da compreensão da missão da empresa e da sua visão para o futuro e que aceitem econtribuam para a realização dos seus objectivos.

A Visão e a Missão

  A visão define como a administração vê a empresa no futuro: o que quer ser, a sua dimensão, o mix deactividades, produtos, mercados, escala e características. Deve servir para motivar os trabalhadores, alargar ascompetências e a imagem que a empresa tem de si, e desta forma, numa declaração curta e apelativa, moldar edirigir o futuro da empresa.

“ Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela define-se pela sua missão.

Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros erealistas os objectivos da empresa. ( Peter Drucker)

A missão de uma empresa consiste nos propósitos que a distinguem das restantes empresas, revelando a filosofia,os princípios e as crenças da empresa, em termos de produtos, serviços, clientes, tecnologia ( ou da suacombinação. Em termos simples: “quem somos e o que fazemos”. No entanto não deve ser reduzida ao produtoou serviço, mas acrescentar o porquê. A missão deve orientar e declarar atitudes reflectindo: a história daempresa; as preferências dos gestores e accionistas; a preocupação com o ambiente; a disponibilidade derecursos; e as competências distintivas da empresa.( O quê? + Como? + Porquê? + Resultados? = Declaração)Em suma, a missão é uma descrição precisa do que a empresa faz.

Objectivos da empresa

A definição dos objectivos deve atender e satisfazer os diferentes stakeholders: os proprietários e accionistas, ostrabalhadores, os clientes a sociedade em geral. Assim teremos diferentes objectivos para diferentes stakeholders:

TEORIACLÁSSICA

TEORIACOMPORTAMENTAL 

TEORIANEOCLÁSSICA

TEORIASISTÉMICA

TEORIACONTINGENCIAL

NovasAbordagens

Princípios daadministração científicaDivisão do trabalho

Especialização dotrabalhador Organização funcionale supervisão funcionalFunções da empresa edo dirigenteDepartamentalizaçãoOrganização linear Burocracia e suasdisfunções

Necessidades emotivaçãoEstilos de liderança

Conflito de objectivos(organizacionais vsindividuais)Cultura organizacionalTeoria das decisões

Centralização edescentralizaçãoGPO, Inovação e

MarketingPlaneamento táctico eestratégicoAjustamento dospostulados à novarealidade

Sistema social aberto

Interdependência das

partesCompatibilização entreinteresses individuais eorganizacionaisRedesenho dinâmicoda metas, acções eestrutura

Ambiente interno eexterno e adaptação aomeio

Diversidade dasestruturasRedução da dimensãoas organizaçõesRealização do indivíduoInexistência deprincípios válidosuniversalmente

Gestão da QualidadeTotal (GQT)Just in Time (JIT)

Learning organizationsSlow Europoe

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1. Sociedade: criação e garantia de emprego; Condições de emprego oferecidas; qualidade dos produtos eserviços; não poluição do meio ambiente; desenvolvimento tecnológico; impostos.

2. Trabalhadores(Gestores, Especialistas e Operários): remunerações justas; oportunidades de  progressão na carreira; formação; continuidade do emprego; ambiente e condições de trabalho; benefícios sociais.

3. Detentores dos factores de Produção: retribuição do capital; crescimento; segurança dos

investimentos; imagem pública.4. Clientes: Qualidade uniforme; continuidade de fornecimento; estabilidade de preços; serviço pós-venda;

informação sobre produtos.5. Fornecedores (capital e outros): Segurança nos investimentos; crescimento continuidade; e boa gestão

financeira.

Como definir objectivos: Os objectivos bem definidos devem ser mensuráveis, atingíveis, específicos delimitadosno tempo e flexíveis.

1.  Mensuráveis: para permitir a comparação dos resultados obtidos com os objectivos definidos +2.  Atingíveis: difíceis mas que possam ser cumpridos, em função contexto global do mercado3. Coerentes: entre si e com a estratégia global da empresa.4.  Específicos: entendíveis pelos vários envolvidos

5. Flexíveis: para permitirem modificações e aproveitamento de oportunidades.SMART - Specicific, Measurable, Attainable, Realistic, Time

Os Valores

Exprimem as qualidades e características importantes para a empresa, estabelecem como as pessoas se devemcomportar e as interacções na empresa e/ou com os clientes e fornecedores. Assim exprimem os vaçoresfundamentais que devem ser protegidos e promovidos pelos trabalhadores. Podem incluir : a ambição; igualdadede oportunidades; responsabilidade com os trabalhadores; responsabilidade ambiental; competência; integridade;qualidade do serviço e dos produtos; lealdade; excelência; eficiência; coragem; aprendizagem; respeito;melhoria; alegria; honestidade; desafio; inovação; dignidade; persistência; trabalho de equipa; segurança egenerosidade.

Para que os valores tenham impacto é necessário: Sejam incorporados pelos trabalhadores nos seus comportamentos pessoais, decisãoe e relacionamento com

colegas e clientes Ajudem cada pessoa a estabelecer prioridades na sua rotina diária de trabalho O respeito pelos valores seja incluído no sistema de recompensa A adopção de valores e comportamentos da empresa seja reconhecidos com feedback do desempenho

alcançado A empresa contrate e promova indivíduos com perspectivas e acções congruentes com os valores da

organização Todos os membros da organização participem activamente na criação e partilha dos valores da empresa.

  

4. Análise Estratégica: O Ambiente ExternoAs empresas não actuam isoladamente pelo que é importante o conhecimento detalhado do ambiente que ascondiciona: clientes, Estado, financiadores, com correntes, avaliando-os de forma sistemática de forma a detectar 

Quais osobjectivos?

O que deve ser feito

Como?Como é que seráfeito.(que tarefas)

Que recursos?Quem e o quê apoia

Quando?Quando (período detempo será atingido

Resultados?Quais os resultadosesperados e como

serão medidos)

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Princípios de Gestão

oportunidades e ameaças, adequando as suas acções ao meio.

Macro-Ambiente Externo

O ambiente representa o contexto onde as empresas existem e operam: económico, social, tecnológico, legal,demográfico e cultural,; que está em constante transformação. O sucesso empresarial depende da capaacidade de

antever estas transformações e os seus impactos ao nível macro (economia, sistemas sociais) e ao nível micro(empresa, seu mercado e clientes, fornecedores, trabalhadores financiadores, accionistas).O ambiente não é determinístico, as empresas podem adaptar-se ao ambiente/ou podem controlar o ambiente emesmo mudar o ambiente, pela compreensão dos efeitos das políticas macroeconómicas (cambiais, fiscais,monetárias, comerciais) das suas oscilações e das oportunidades e ameaças delas decorrentes.As tomadas de decisão requerem a compreensão das informações e a sua correcta transposição para a suaempresa , e da forma como condicionam a sobrevivência e o crescimento da empresa.Dimensões do ambiente externo a ter em atenção:

Como actuar face è incerteza ambiental

A complexidade ambiental refere-se ao número de componentes que influenciam os esforços da organização. Oambiente é estável se permanece inalterado com o decorrer do tempo e quando as mudanças ocorrem de forma previsível

Complexidade Ambiental

Ás forças da mudança e às ameaças ambientais as organizações reagem através de:1.Design da estrutura

2.Diferentes sistemas de planeamento3.Processos de controlo

Sócio-Cultural Económica Política e Governamental

Atitude quanto à qualidade de vida

Estilos de vidaExpectativas de carreiraPosição da mulher no mercado de trabalhoTaxa de natalidade, estrutura etária ecrescimento da populaçãoValores e religiãoValorização da educação

Nível da inflação

Taxa de juroPolitica monetáriaTaxa de desempregoControlo de preços e saláriosBalança de PagamentosPolítica monetáriaControlo de preços e salários

Fiscalidade

Politicas reguladoras anti-trustIncentivos específicosEstabilidade do governoRegulação do comércio internacionalPolítica salarial, de contratação edespedimento

Tecnológicas Internacional Ambiente Competitivo

Despesa pública e privada em I&DProtecção às patentesTécnicas de produçãoExistência de centros de I&D e relação comas universidadesNovos produtos e materiais

Competição de empresas estrangeirasEntrada em mercados estrangeirosRegulação do IDETaxas de câmbioLiberdade de circulação de pessoas e capitais

Ambiente da indústriaDimensão e competitividade do sector Sectores relacionados

Reduzida Incerteza Baixa moderada Incerteza

1.Estrutura mecanicista, formal, centralizada2.Poucos departamentos

3.Sem papéis integracionistas4.Fraca/pequena imitação5.Corrente orientação das operações

1.Estrutura mecanicista formal, descentralizada2.Muitos departamentos

3.Poucos papeis integradores4.Alguma imitação5.Algum planeamento

Moderada Incerteza Elevada Incerteza

1.Estrutura orgânica, trabalho em equipa, descentralizada2.Poucos departamentos3.Poucos papeis integradores4.Rápida a imitar 5.Planeamento e orientação

1.Estrutura orgânica, trabalho em equipa, participativa, descentralizada2.Muitos departamentos e levada diferenciação3.Muitos papeis integradores4.Imitação extensiva5.Planeamento e previsão

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Princípios de Gestão

4.Imitação de outras empresas que aparentam estar a ser bem sucedidas5.Tentativa de modificar e controlar os elementos do ambiente

As estratégias para adaptação a um clima de incerteza passa também por: um aumento do esforço de planeamentoe previsão, a garantia da satisfação das necessidades de recurso, através de cooptação de executivos de outrasempresas, ou o recrutamento de executivos com ligações mais favoráveis, a aquisição ou fusão com outras

empresas com vista à posse de tecnologias e produtos.

O Ambiente Externo é determinístico?

O ambiente externo não é determinístico e na realidade os gestores podem actuar para aproveitar oportunidadesemergentes de alterações e tendências aparentemente desfavoráveis.O domínio ambiental pode ser alterado pelo gestor na medida em que depende de decisões como: o negócio emque actua , o mercado em que opera, os fornecedores, os bancos etc.Outras formas de actuação passam por tentar influencia a actuação governamental para mudar a regulamentaçãoque afecta a empresa ou estabelecer barreiras à entrada de novos competidores

Análise da Indústria

Os gestores precisam de conhecer o ambiente onde operam, não só o macro-ambiente mas também a indústriaonde a empresa está, que permita ter uma ideia das alterações em curso, da natureza do produto e daconcorrência e de como a estratégia está , ou não, adequada às actuações das empresas rivais.A indústria é o conjunto das empresas que disponibilizam um produto ou serviço semelhante. A análise daindústria é a forma de avaliarmos o ambiente externo mais restrito e que afecta directamente a empresa.A capacidade competitiva depende da indústria onde actua e para a analisarmos podemos usar o modelo dascinco forças competitivas de Porter.

 Rivalidade entre empresas existentes: é uma das principais determinantes da atractividade da indústria, poisaltos níveis de rivalidade originam guerras de preços, alto recurso ao marketing, especialmente publicidade,maior esforço de inovação e satisfação do cliente - com consequências nos custos e na rendibilidade, pelo que ogestor deve analisar: Se há equilíbrio entre os competidores. Se existe uma empresa com posição dominante .

Se existem barreiras à saída em caso de insucesso.O grau de diferenciação das empresas rivaisO ritmo de crescimento da indústriaA indústria opera com défice ou com excesso.O produto é diferenciado ou pode facilmente ser substituído por outro equivalenteA estrutura de custos.

  A ameaça de novas entradas: As indústrias com alta rentabilidade atraem mais concorrentes. Se fro fácil ou possível a sua entrada é provável que aumente a capacidade instalada, a oferta do produto e consequentemente arivalidade entre competidores. Para o evitar as empresas instaladas procuram erguer barreiras à entrada de potenciais interessados, pelo que para avaliar este aspecto teremos de observar a altura das barreiras, seja peloadificuldade de acesso aos canais de distribuição, politicas governamentais, dimensão do investimento, etc.Outras barreiras a considerar serão:Economias de escalaCapital necessário para o investimentoAcesso aos canais de distribuiçãoO poder negocial dos clientes: Refere-se à capacidade dos clientes influenciarem duas componentes: o preço e aqualidade do produto. O poder negocial dos clientes é maior quando:O produto é padronizado e o custo de mudança é baixoHá um pequeno número de compradoresO cliente possa tornar-se o seu próprio fornecedor Produto é pouco importante para a qualidade dos produtos e/ou serviços do comprador Os compradores são sensíveis ao preçoO poder negocial dos fornecedores: Os fornecedores poderosos fazem baixar a rendibilidade da indústria aosubir os preços e /ou baixar a qualidade dos produtos.Os fornecedores têm mais poder quando:

Estão mais concentrados e há poucas empresas rivais no mercadoO seu produto é diferenciado e não é substituívelO seu produto é importante para o comprador 

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Princípios de Gestão

 Não há produtos substitutosQuando se tornam os seus próprios clientes

  Ameaça de produtos substitutos: A probabilidade de um cliente mudar o consumo de para um outro produtosubstituto é maior se o custo desta mudança for baixo, e é condicionado pelo preço.

Todas as empresas estão sujeitas a concorrência. Para o gestor conceber e planear a estratégia é fundamental

entender o ambiente externo onde opera, ou seja: analisar e monitorizar constantemente o macro-ambiente, oambiente da indústria, de forma a que permita o ajustamento entre as vantagens internas e as oportunidadesexternas.

5. Análise Estratégica: O Ambiente InternoUma estratégia bem definida e focada, ajustada à visão de longo prazo , aumenta a probabilidade de sucesso nomercado, traduzido numa vantagem competitiva sustentável. Esta estratégia desenvolve-se a vários níveis: donegócio, funcional, corporativo e internacional. A formulação da estratégia depende da análise das envolventesexterna e interna, com o objectivo final de a por em acção.

Definição do negócio

A definição do negócio é o primeiro passo no pensamento estratégico, com ele estabelecemos o modelo deactuação da empresa no mercado. Esta definição deve ser feita em função de três questões: Quem está a ser satisfeito? (consumidores) O que está ser satisfeito?(necessidades) Como está a ser satisfeito? (competências distintivas)A conceptualização do negócio deve ser orientada para o mercado e para a satisfação das necessidades dosconsumidores. A definição do negócio implica conhecer:

1. Os clientes - quem são e onde estão e eventualmente , quem serão no futuro2. As necessidades que os produtos/serviços satisfazem3. As tecnologias e os conhecimentos de que precisa

Quem são os clientes - todos os gestores devem questionar-se sobre quem são os seus clientes e escolhê-los,tendo presente que os consumidores escolhem produtos que se adequam ao seu estilo de vida, aos valores, àsexpectativas, à imagem que querem transmitir, para além dos critérios de segmentação socioeconómica de idade,

género, entendendo as suas preferências, incluindo os valores intangíveis como a satisfação do ego, luxo,glamour, marca, até às tangíveis como desempenho, durabilidade, custo, valor de revenda métodos de pagamento. As necessidades dos consumidores: O gestor que não entenda as dificuldades e anseios dos seus cliente , seráincapaz de os satisfazer, podendo mesmo levá-lo onde não imaginam que é possível ir.Competências distintivas: Uma das formas de ultrapassar a concorrência é explorar um recurso onde a suaempresa se encontra particularmente provida e onde consiga deter uma vantagem competitiva (comercial,tecnológico, serviço pós-venda Uma competência central deve dar uma contribuição de adição de valor as produtos e ser difícil de imitar elos concorrentes. Os produtos-mercados amadurecem , entram em declínio emorrem e as competências evoluem

Estratégias Genéricas do Negócio

As estratégias genéricas de negócio são estratégias específicas à empresa para ganhar uma vantagem competitivano mercado e assinalam a forma como a empresa actua face às suas concorrentes.A estratégias genéricas forma apresentadas por Porter e focam, as formas como as empresas podem atingir uma posição mais vantajosa na indústria onde operam, destacando três: A “liderança pelos custos”, a “diferenciação”e foco ou enfoque.

 Diferenciação: Quando a empresa diferencia os seus produtos e serviços e consegue cobrar mais facilmente um  preço superior no mercado. Esta estratégia tem de recorrer a custos mais altos para investigação edesenvolvimento, inovação, novos materiais, publicidade, imagem e marca. Como vantagens destaca-se alealdade dos consumidores e uma menor sensibilidade à variação de preços, permitindo melhores margens.

 Liderança pelos custos: Empresas que procuram ser os produtores de mais baixo custo na indústria, geralmenteem produtos não diferenciados vendidos a preços padronizados no mercado. O foco desta estratégia é a contínuaredução de custos em todas as actividades da cadeia de valor, de modo a atingir o custo mais baixo ( mantendo

níveis aceitáveis de qualidade e serviço pós-venda. Registar que a liderança de custos baixos pode nãocorresponder à liderança de preços baixos, que quando não entendida pode provocar uma guerra de peços, comdiminuição a

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Princípios de Gestão

das margens, que pode ser fatal, sobretudo se acompanhada de descuido em relação aos outros componentes. Oslucros podem ser investidos na inovação e a redução de custos deve assentar na dimensão ajustada dasinstalações, no controlo das despesas gerais, gestão cuidada de stocks, promoção comercial.

 Enfoque: Deve ser usada num mercado restrito ou nicho de mercado onde a competição seja diminuta, sendo omercado o factor distintivo desta estratégia. Tanto pode ser suportada por diferenciação como por baixo custo. No primeiro caso a empresa procura ter uma vantagem de baixos custos apenas para esse segmento de mercado.

  No caso da diferenciação teremos empresas que oferecem produtos premium a preços premium para umsegmento muito pequeno do mercado, os ricos.

 As estratégias genéricas e a indústria: Estas estratégias ajudam as empresa a proteger-se das conco forças dePorter: Rivalidade - quando é alta há vantagem na liderança pelos prelos. NO entanto a liderança pelos custos pode

ser desadequada e fatal, sendo mais ajustada a diferenciação de produtos Ameaça de novas entradas: Qualquer das três permite criara barreiras a novas entradas. Ameaça de substitutos: É a diferenciação e enfoque com diferenciação que permite diminuir esta ameaça. Poder dos clientes: o líder de custos tema a capacidade de oferecer aos clientes maior leque de preços. Na

diferenciação e enfoque os clientes têm poucas alternativas idênticas Poder dos Fornecedores: têm menos poder nas estratégias de diferenciação e enfoque

A Cadeia de valor e as Estratégias Funcionais

A actividade de uma empresa consiste numa sequência de actividades que acrescentam valor ao longo do  processo produtivo, desde a obtenção de matérias-primas até à disponibilização do produto ao consumidor -designamos esta sequência “cadeia de valor”.Como as empresas não dispões dos activos necessários para a realização de todas as actividades que conduzemao produto final recorrem a fornecedores externos para certas actividades: fabrico de componentes, design,marketing, I&D, distribuição.Isto levanta a questão: quais as competências e recursos que a empresa deve desenvolver? Entender quais são sorecursos da empresa que realmente geram valor - recursos estratégicos - é o primeiro passo para o desenho dacadeia de valor da empresa.Estes processo podem passar pela separação de áreas de negócio e a subcontratação.Para Porter a cadeia de valor interna divide-se em actividades primárias( as que estão relacionadas com a

 produção, distribuição, marketing e serviço pós-venda) e actividades de suporte (que disponibilzam os inputs eas infraestruturas.Todas as empresa são compostas por nove actividades genéricas: Infraestruturas , Recursos Humanos, I&DAprovisionamento (suporte) ; Logística Entrada (Compras), Produção, Logística Saída (Vendas), Marketing eVendas, Serviço pós-venda.Há quatro pilares básicos de actuação : eficiência, qualidade inovação e adaptação ao cliente.

Identificar Recurso Estratégicos

São recursos estratégicos aqueles que detenham quatro qualidades (VRIN): valiosos, raros, difíceis de imitar, ede substituir. Valiosos exploram oportunidades ambientais e criam valor para os clientes. Raros porque não sãosuficientes para todos os competidores, mas não exclusivos. Difíceis de imitar, não são fáceis de duplicar peloscompetidores. Não substituíveis poruqe a sua função e valor não podem ser satisfeitas por outros produtos. É

com base nesta quatro qualidades que o gestor deve fazer a avaliação dos recursos de que dispõe, para sustentar asua vantagem competitiva.

Análise SWOT

Acrónimo de Strengths (forças), Wagnerites (fraquezas), O

 

  pportunities (Oportunidades), Threats (ameaças)matriz que tem como objectivo a análise conjunta e simultânea de dimensões internas da empresa (forças efraquezas) e dimensões eternas (oportunidades e ameaças).Forças - recurso e competências da empresa (marcas, patentes, circuitos de distribuição, competências, design,marketing, localização, instalações, equipamentos qualidade de RH.Fraquezas: aquilo de que a empresa não dispões e a coloca em desvantagem competitiva.Oportunidades: Aquilo que a empresa pode utilizar em seu favor(novas necessidades dos clientes, novas

tecnologias, abertura de novos mercados, alterações legislativas e de regulação).Ameaças: alterações do meio externo que comprometem o sucesso da empresa ( produtos subsitutos, aumento d barreiras de comércio, tendências demográficas desfavoráveis, instabilidade política, etc.).

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Princípios de Gestão

A análise SWOT visa suportar a acção estratégica.

6. Globalização e Internacionalização das Empresas

As empresas actuam cada vez mais no mercado internacional, quer porque enfrentam a concorrência de empresase produtos estrangeiros, quer porque elas próprias se internacionalizam. Mesmo as pequenas e médias empresasse voltam cada vez mais para a internacionalização. O mercado externo , quer para a comercialização de dos produtos (incluindo o escoamento de excedentes), quer para a produção mais eficiente e de melhor qualidadeéuma opção para muitas empresas. A abertura de mercados a produtos e empresas estrangeiras criou aoportunidade para pensar na cadeia de valor dos produtos a uma escala mundial, beneficiando diferenças nos

custos e na qualidade dos factores produtivos, libertando-as assim dos mercados domésticos.Segundo Dunning são empresas multinacionais as que realizam investimentos directos no estrangeiro e possuemou controlam actividades de valor acrescentado em mais de um país.A internacionalização das empresas tem sido facilitada pela progressiva abertura dos mercados e peladiminuição das tarifas alfandegárias, por um lado, e pelo progresso tecnológico nomeadamente nos transportes ecomunicações.Para reagir a uma maior rivalidade o s gestores têm que optar por melhores tecnologias, na procura de melhores emais atractivos mercados, na adição de mais valor aos produtos oferecidos.Factores proactivos de internacionalização: potencial de realizar mais lucros num mercado mais alargado, ocrescimento nas vendas e nas quotas de mercado.Factores reactivos: necessidade de expansão em novos mercados por saturação do mercado doméstico, declínioda procura, acompanhamento de clientes que se internacionalizam.A orientação internacional pode ser pensada em duas vertentes: expansão comercial para mercados externos;

 produção em localizações que ofereçam vantagens comparativas.

Globalização

Prós e contras da globalização.Contras1. Desvantagem dos países mais pobres - A abertura dos mercado tem como resultado que as exportações dos

 países mais pobres assentem primordialmente em bens agrícolas e minerais (commodities) com pouco valor acrescentado. Os países mais avançados EUA e U.E. subsidiam as produções dos seus agricultores fazendo baixar o preço de mercado das colheitas, que com estas produções de baixo valor mantêm os salários a níveismuito baixos.

2. Exploração de trabalhadores pobres no estrangeiro - A nações pobres constituem uma reserva de mão-de-obra barata, a qual não é garantida qualquer protecção social, que apesar dos salários baixos , são suficientementeapelativos para que estes aceitem condições de trabalho desumanas, mas que constituem a sua únicaalternativa.

3. Outsourcing - O baixo custo do trabalho offshore atrai muitas empresas estrangeiras. A subcontrataçãointernacional visa explorar a diferença nos custos dos factores , fechando fábricas nos países mais ricos,deslocando-se para países periféricos, deixando no desemprego trabalhadores com rendimentos mais baixos e pior nível de vida.

4. Sindicatos fracos - A grande oferta de trabalho barato e a deslocalização de muitas empresas enfraquece ossindicatos, com a redução do seu número de membros e a incapacidade de impedir despedimentos massivos , pioria das condições de trabalho e reduções de salários.

5. Exploração de trabalho infantil - Utilização de mão-de-obra infantil em empregos precários, perigoso , sujos edesqualificados que afastam as crianças da escola. São ainda de considerar a escravatura , a prostituição e a pornografia ente outra actividades ilícitas.

A globalização parece ter contribuído para a redução da pobreza, pelo menos em alguns países, sendo este

 benefício menos expressivo noutros, contudo mesmo nos mais bem sucedidos aumentou a diferença entre ricos e pobres

Forças Fraquezas

Oportunidades Aproveitam Impedem

Ameaças Neutralizam Vulnerabilizam

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Princípios de Gestão

Adaptação ao mercado externo ou padronização mundial

  Não há regras universalmente aplicáveis quanto à decisão de adaptar ou não  os produtos e qual o grau deadaptação. Alguns produtos como os artigos de luxo, os petroquímicos, as motos, os relógios são padronizados,outros como o vestuário, as bebidas sem álcool, os artigos decorativos e a alimentação exigem maior adaptação.Quanto maior for a padronização mais fácil e rápido será a internacionalização.

Competir orientado para um nicho de mercado - è possível competir com as multinacionais focando um nichode mercado onde se consegue criar uma vantagem competitiva no produto ou no serviço. No início pode actuar como subcontratada da multinacional mas desenvolvendo forças, competências e capacidade de produção,quando se sentir preparada deve expandir uma marca própria para o mercado. Noutros casos a orientação paraum nicho pode significar a entrada em mercados não atractivos para as multinacionais.

Escolher a melhor localização

À medida que os países se desenvolvem, alguns factores que eram vantajosos podem perder-se: vantagens desalários mais baixos, padrões ambientais menos exigentes, clientes menos sofisticados. Com o desenvolvimentodos países a cadeia de valor passa a incorporar trabalho mais especializado e qualificado e melhores tecnologias, pelo que a prazo perdem as vantagens baseadas na mão-de-obra barata. Os países mais ricos, desenvolvidos ecom uma população mais educada tornam-se atractivos para actividades com maior incorporação deconhecimento. Os países com desenvolvimento intermédio têm um desafio maior, a alteração de uma estrutura  produtiva baseada no baixo custo do trabalho e produções tradicionais, para um modelo industrial e decompetição suportado em bens de maior valor acrescentado, que deverá ser acompanhada por modificaçõesculturais, políticas e económicas profundas e exige investimentos de longo prazo na qualificação das população

Localização e inovação

Um dos recurso procurados pelas multinacionais é o conhecimento, que permite gerar inovação, sendo de notar que o próprio padrão de inovação está a mudar, emergindo em países como a Coreia do Sul, China, Brasil, Israel,Tailândia, Índia, etc. hoje as empresas desenvolvem os seus esforços de inovação à escala mundial, nãoconcentrando as actividades de I&D num único local,Vantagens de localização: aquelas que cada região entende serem as suas vantagens para a localização das

empresas.

O Modelo do diamante de Porter

As vantagens de localização devem ser apreendidas através da análise do país de origem da empresa e de umaanálise idêntica do país de destino.O modelo para avaliar a competitividade dos países avalia-os segundo quatro aspectos:1.   Dotação de factores: tipo de factores de produção que o país tem em maior abundância (população,

educação…)2. Condições da procura: avalia o mercado para os produtos e serviços que a empresa produz.3.  Estrutura competitiva: preparação da empresa para competir internacionalmente com base nas suas forças ,

competências e estratégia.4.  Industrias relacionadas e de suporte: empresas fornecedoras de qualidade e de estruturas de suporte.

Condição de Factores: RH: disponibilidade, habilidade, produtividade, custos de mão-de-obra qualificada; Recursos naturais: disponibilidade, acessibilidade e custos de produção (terra, água, minerais, madeira,

energia…) Qualificações e conhecimentos: disponibilidade e utilização de conhecimentos científicos, técnicos e

administrativos… Capital: disponibilidade e custos do capital financeiro( poupança) para financiar o

investimento(formaçao de capital).Condições da procura: natureza da procura doméstica para os produtos e serviços, as suas características e a suadimensão.Industria relacionadas e de suporte: para a competitividade é importante a existência de fornecedores eficientes

capazes de contribuir para a inovação de p+rodutos e processos produtivos.Estratégia estrutura e rivalidade: a forma de actuação das empresas, os seu processo de formação, a suaorganização e gestão.

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Princípios de Gestão

A estes podemos acrescentar dois factores:O Governo: a politica governamental e a regulamentação podem promover ou restringir o desenvolvimento deum sector.Acaso: o acaso influencia positiva ou negativamente os outros factores.

7. Como Internacionalizar e Competir em Mercados Globais

Envolve a análise do meio externo - o macro-ambiente e a situação da indústria - e a análise dos recursos ecompetências da empresa, para a definição das melhores localizações e das melhores formas de proceder.

Quando internacionalizar e quando não o fazer

Para decidir há três questões a responder: Há benefícios potenciais para a empresa? A empresa tem talento e capacidade de gestão para sustentar a expansão internacional? Qual a relação custo benefício da expansão internacional?

Como internacionalizar?

Factores que influenciam os modos de entrada: estratégicos, ambientais e transaccionais.Estratégicos: grau de controlo que a entrada permite, traduzido no modo de a empresa influenciar as decisões eos métodos de trabalho externo (alianças estratégicas ou investimento de raiz).Ambientais: compromisso de recursos tangíveis e intangíveis necessários para a operação no estrangeiro.Transaccionais: relativos ao risco envolvido na operação ( passagem do conhecimento para um parceiro local quenão respeite o conhecimento proprietário).

Os modos de entrada no estrangeiro

A escolha de modo de entrada é um determinante crítico do sucesso da operação.

1. Exportação: Produzir no pais de origem e vender nos mercados externos.

2. Licenciamento: É uma forma contratual em que o licenciado cede o direito ao uso de alguma forma de  propriedade intelectual a uma empresa licenciada que o usará para fabricar ou comercializar, mediante o pagamento de um fee inicial e royalties pela exploração (franchising)

3. Alianças estratégicas: Partilha de riscos e lucros por empresas, sobretudo quando os negócios exigem umavultado investimento inicial, os negócios são novos e comportam um risco económico elevado.As alianças estratégicas internacionais são uma forma de parceria com múltiplos fins: geração de novosconhecimentos, entradas em novos negócios e internacionalização. Permitem ainda aceder a mercados difíceisde penetrar e/ou contornar limitações impostas por políticas governamentais.

4. Investimento Directo (IDE): Pode ser a construção de raiz de uma nova fábrica ou pela aquisição de uma

empresa já existente. A primeira opção tem a vantagem de garantir a adequação do investimento ao projecto, asegunda a vantagem de contornar eventuais obstáculos burocráticos e a ebtrda imediata em actividade,

Vantagens Desvantagens

Baixo investimento Economias de escala por diminuição dos custos unitários e aumento

dos lucros Aumento das vendas e lucros Conquista de quota de mercado mundial Redução da dependência do mercado doméstico Explora o know How da empresa Estabiliza flutuações sazonais nas vendas Vende o excesso de produção instalada Obtém informação sobre a competição mundial

Desvantagens de custos de localização Necessidade de adaptação do produto , comunicação e política de

preços Barreiras alfandegárias e burocráticas Custos de transporte Controlo limitado sobre as operações de um agente Contratação de pessoal para a expansão da exportação Maiores custos administrativos e comerciais Prazos de pagamento alargados

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Princípios de Gestão

 beneficiando da carteira de clientes existente.

A cadeia de valor e a internacionalização

Á empresa que compete internacionalmente é importante decidir a afectação das actividades da cadeia de valor 

aos vários espaços onde actua. As actividades a montante e as actividades de suporte podem ser centralizadas, asactividades a jusante tendem a ser aproximadas dos mercados.O que é a cadeia de valor?

È importante não confundir o conceito de cadeia de valor com o de custos incorridos ao longo da operação ounas diferentes actividades (Ex. acabamentos na indústria do mobiliário - > baixo custo e alto valor), este conceito pode ser aplicado a mais do que uma empresa, a uma indústria, neste caso será designada como cadeia de valor alargada ou sistema de valor.As nove actividades da cadeia de valor são: vendas, marketing, produção, logística de entrada; logística de saída;aprovisionamentos, desenvolvimento do produto, administração e I&D. As actividades a jusante são as que seaproximam do cliente (vendas, marketing e serviço pós-venda), que deverão ficar perto dos clientes, asactividades a montante como desenvolvimento de novos produtos, a gestão geral ou mesmo a produção podemser centralizadas.Como analisar a cadeia de valor?

Depois de dividir a cadeia de valor em fases, teremos de escolher o país ou região onde elas serão realizadas comvantagem, sendo implícito que a localização escolhida tem de ter uma vantagem competitiva em relação às outraslocalizações.Ex. I&D (EUA; Japão, GB ou Alemanha), Design (Itália ou França), Produção (Indonésia ou China), call centersserviço ao cliente e desenvolvimento de software (Índia), explorando assim os centros de excelência que existemno mundo.O que fazer na cadeia de valor e a subcontratação

Cada actividade da cadeia de valor pode ser realizada internamente ou contratada no mercado(internalização/externalização). A primeira conduz à integração vertical, constituindo uma alternativa plausível para:

a. Redução de custos de transacção e de produção b. Acesso a tecnologias e mercados

c. Criação de barreiras à entrada de novos concorrentesd. Flexibilidade de resposta a alterações e ameaças de mercado

Estratégias internacionais

As opções estratégicas envolvem o tipo de configuração, que varia de concentrada( uma localização para omundo) a dispersa (diferentes actividades - diferentes países), e a coordenação, a ligação entre as diversasactividades da cadeia de valor nos diversos países, que varia entre a total autonomia e a elevada coordenação dacasa mãe. Teremos assim:   Estratégia multidoméstica: localizada nos países onde a empresa actua e com pouca coordenação. Visa a

adaptação da oferta às características do mercado.  Estratégia baseada no IDE(Transnacional): Actividades dispersas geograficamente com coordenação entre

filiais. Pretende juntar o benefício de grandes produções com a capacidade de adaptar os produtos aos

requisitos específicos do mercado.   Estratégia baseada na Exportação (Internacional): concentração das actividades da cadeia de valor e

marketing descentralizado e com pouca coordenação  Estratégia Global : Elevada concentração geográfica e levada coordenação, tendo como base a padronização

mundial da ofertaQuando as pressões conduzem a maior integração e menor necessidade de adaptação local tendemos paranegócios globais; por outro lado os negócios que exigem uma maior adaptação local e maior necessidade decoordenação são os sustentados na vantagem estratégica da descentralização que é o caso da soluçãotransnacional. A necessidade de adaptação local, sem uma forte pressão sobre os custos permite compor umaoferta específica para cada mercado , é o caso da estratégia multinacional

1.2.3.

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Princípios de Gestão

8.  Como Organizar a Empresa 

Uma estrutura organizacional adequada é determinante para o sucesso , pois permite à empresa melhorar a suacapacidade de criar valor e obter vantagem competitiva. È através do desenho da organização que o gestor podeavaliar o desempenho de cada departamento, pois é através da organização que se determina como as pessoas se

interrelacionam para atingir os resultados pretendidos.Analisado o ambiente externo e interno, definidos os objectivos e formulada a estratégia a prioridade é aconstrução de uma estrutura organizacional.Os estudos da organização pretendem:

a. Melhor estrutura para a empresa b. A melhor forma de execução de determinada funçãoc. Melhor localização física para as actividadesd. Melhor layout para cada secçãoe. Melhor desenho e circulação de um impresso ou documentof. Mecanização de um certo trabalho

A disposição racional dos meios materiais e humanos e as regras de funcionamento do sistema, como o tipo derelações de interdependência ou cooperação entre as pessoas é que constitui a estrutura organizacional. Esta deve

ser analisada periodicamente para saber se ainda corresponde à melhor solução. Durante muitos anos assumiu aforma de uma pirâmide e o poder e a informação fluíam de forma ordenada do topo para a base, mas comasmudanças na sociedade esta pode não corresponder à melhor solução organizacional.

O que significa organizar

As organizações são unidades sociais, deliberadamente constituídas, que resultam da coordenação racional deactividades de um números de pessoas, para atingir objectivos específicos, através da divisão do trabalho, e deuma hierarquia de autoridade e responsabilidade.Quando organiza o gestor está efectivamente a:

a. Delimitar as responsabilidades; b. Definir as relações entre órgãos e pessoas,c. Estabelecer como se aplicam os recursos;

d. A definir objectivos organizacionais;e. A definir como se organizam as actividades.

Órgão: grupo coerente de pessoas e meios, reunidos sob uma autoridade única, a fim de desempenharem deforma permanente uma função. A face visível da estrutura: o organograma

O organograma é a representação gráfica da estrutura formal da empresa e deve incluir: A estrutura hierárquica, com os diversos níveis de organização; Os diversos órgãos e o respectivo nível hierárquico; A natureza hierárquica, funcional ou de staff; Os canais de comunicação que ligam os órgãos; A identificação denominação do órgãos.

O organograma completa-se com a definição de funções, que descreve aspectos como a posição na empresa,tarefas e responsabilidades de cada órgão ou pessoa, atribuições poderes e ligações de cada indivíduo, função edepartamento.

 Além da estrutura formal: as ligações informais

 Numa empresa coexistem uma ligação formal e uma informal. A formal representa as unidades interligaçõesdefinidas no regulamento interno necessárias para atingir os objectivos. A informal as relações pelo própriofuncionamento e evolução a empresa e pela interacção das pessoas, ou seja, as relações sociais e pessoas, muitasvezes ocultas, que emergem espontaneamente

 Autoridade e a delegação: definir que comanda

A autoridade é o direito de comandar, decidir, de ordenar e de controlar a sua execução. Numa empresa podemosencontrar diversos tipos de autoridade, que são definidos pela sua natureza:

  Autoridade hierárquica: exerce-se sobre pessoas , no domínio da acção ou domínio operacional.Exprime-se por ordens respeitantes à execução de acções e segue as linhas de comando.

 Autoridade funcional : exerce-se sobre actividades, no domínio funcional, não seguindo a hierarquiaestabelecida. Exprime-se por normas ou regras gerais.  Autoridade hierárquica por funções ou hierarquia funcional : quando coexistem os tipos hierárquico

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e funcional, Assim, sobre os trabalhadores há dois tipos de autoridade - a hierárquica que advém dochefe do órgão ao qual pertence; e a funcional dos responsáveis das funções às quais pertencem asactividades.

Com o crescimento das empresas e das tarefas a executar pelos gestores leva a que estes procurem delegar, totalou parcialmente, parte das suas tarefas nos subordinados. O gestor só delega quando dá alguma liberdade deescolha. A descentralização da autoridade é fundamental na delegação.

As decisões de centralização (redução dos centros de decisão) e descentralização (colocação dos centros dedecisão junto dos órgãos de execução) exigem uma reflexão e análise cuidadas.

A evolução das estruturas

As estruturas evoluem segundo dois padrões: verticalmente (hierarquização) ou horizontalmente(departamentalização).

A hierarquização tem como objectivo a distribuição da autoridade e da responsabilidade por vários patamaresou níveis. No entanto quanto mais níveis existirem:

a. Maior serão risco de deformação da informação; b. Maiores serão os prazos de resolução dos assuntos;c. Maior será o afastamento entre chefes e subordinados;d. Maior será a diluição da responsabilidade;e. Maiores serão os custos com pessoal.

A departamentalização a forma com o a empresa afecta pessoas e recursos às tarefas. A empresa divide-se em partes, funções e divisões ou departamentos, com papeis e tarefas especializadas. No fundo departamentalizar éagrupar funções ou actividades idênticas na mesma unidade de supervisão., visando aumentar a eficiência nautilização de recursos e simplificar a gestão.A estrutura não deve ser estática, porque nenhuma estrutura se adequa a todas situações em todos os períodos,obrigando as empresa a passar por processo de reorganização, em resultado de alterações no ambiente, natecnologia, na dimensão, na complexidade e na estratégia competitiva.

Ver texto “O Ciclo de Vida de Uma Empresa” pág. 157-159 a reter Fases = Inicial (criação do produto e sobrevivência -crescimento => crise de liderança ) Colectividade ((Clarificação de objectivos e profissionalização das operações -crescimentos => necessidade de delegação) Formalização (Definição de regras, procedimentos e sistemas de controlo =>excesso de burocracia) Elaboração ( Redução de sistemas de controlo maior participação => Revitalização através de

mudança de gestores, despedimentos e redução da dimensão).Quantas pessoas a controlar: Os níveis hierárquicos nas organizações resultam das limitações da capacidade desupervisão, que depende da actividade, da capacidade do gestor,, nível funcional, formação dos subordinados,sistemas de comunicação, complexidade das tarefas, da objectividade dos padrões de avaliação. Quanto maior for a amplitude da supervisão menores serão os níveis hierárquicos e quanto mais levada for a posição hierárquicamenos colaboradores abrangem.

Princípios a seguir na construção de uma estrutura organizacional

São os mesmos para os dois tipos de estrutura tipificados, a saber:  Princípio da unidade de comando: cada subordinado deve receber directivas de um só superior.  Princípio da especialização do trabalho: cada pessoa deve ter apenas uma função.  Princípio das duas linhas: devem existir duas linhas uma de comando ou decisão e outra de conselho ou staff.  Princípio da direcção por objectivos: estabelecer objectivos coordenados para todos os departamentos.  Princípio da autoridade: linhas de autoridade claras a todos os níveis.  Princípio da responsabilidade: a responsabilidade do superior pelos actos dos subordinados é total.  Princípio da definição: o conteúdo de cada posto de trabalho deve ser claramente definido e conhecido.   Princípio da reciprocidade: em qualquer posto de trabalho a responsabilidade e a autoridade devem ser 

equivalentes.  Princípio da amplitude de controlo: cada supervisor tem capacidade de supervisão limitada.

Tipos de estrutura organizacional A estrutura a usar depende dos objectivos , dos recursos disponíveis, da fase do ciclo da vida, da tecnologiautilizada e do modelo de gestão.

  Estrutura hierárquica linear : são mais frequentes em empresas pequenas e com tecnologias e tarefasrotineiras. A sua característica mais importante é o princípio da unidade de comando: todos os indivíduos eórgaos estão ligados vinculados à estrutura através uma única ligação d natureza hierárquica.

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Características: autoridade linear, linhas formais de comunicação, centralização de funções e decisão eaparência piramidal.  Estrutura funcional: resulta da necessidade de criação de novos departamentos onde as pessoas sãoagrupadas com base na sua experiência, formação e qualificação, ou pela utilização dos mesmos recursos ou pelas actividades que desempenham, Assenta no princípio da especialização do trabalho mas nega a ideia daunidade de comando, pelo desdobramento da linha de autoridade-responsabilidade de acordo com os conteúdos

funcionais. Estrutura hierárquica por funções: è o tipo mais frequente me empresas de média e grande dimensão ecorresponde a uma combinação entre a estrutura hierárquica e a funcional. Nestas estruturas as actividadeshomogéneas são agrupadas mas em obediência ao princípio da unidade de comando as linhas de autoridadehierárquica e funcional coincidem. Estrutura matricial ou por projectos: É utilizada em empresa que funcionam por projectos, que incluemtrabalhadores de várias áreas funcionais, que são responsáveis perante o seu gestor funcional e respondem perante o gestor de projectos a que estão adstritos. O gestor de projecto é o responsável pelo trabalho, calendário,execução e custos do projecto. Estrutura por produto: Utilizada em empresas grandes e complexas que se subdividem em organizaçõesmais pequenas e fáceis de controlar, coordenar e mudar.  Estrutura geográfica: Usada em empresas que operam em diversos países com clientes com  preferências, gostos e necessidades diferentes incluindo em cada unidade operacional todas as funçõesnecessárias para vender e eventualmente produzir nessa área. Sendo idêntica à organização por produto facilita aadaptação às necessidades especificas da região. Estrutura multidivisional : Nesta estrutura cada linha de produto ou unidade de negócio é ua divisãoou departamento que inclui todas as funções de suporte (marketing, I&D, contabilidade, vendas e RH). Doenças das estruturas   Subestrturação: Inexistência de um quadro geral de enquadramento da actividade da empresa, dos seusfuncionários e a falta de normas, de definição de funções, de organogramas… Sobreestruturação: Número excessivo e rígido de normas e procedimentos que dificultam oaproveitamento dos recursos e adaptação à mudança.  Excesso de especialização: Fragmentação exagerada das actividades com perda de eficiência e

desperdício de trabalho.  Excesso de níveis hierárquicos: Dilui o poder, aumenta os obstáculos à circulação da informação e  permite a alteração das comunicações pelas diferentes chefias intermédias. Só deve ser criado um nívelhierárquico quando se constatar que não há outra forma de aperfeiçoar o controlo.  Macroencefalia administrativa: multiplicação do número de directores e chefias provocandodificuldades de coordenação e aumento dos custos. Microencefalia: Um dirigente centralizador que concentra todas as atribuições, com um reduzidonúmero de chefias intermédias nomeadas por lealdade e não por competência. Integração ilógica: integrara sob a mesma chefia partes ou funções heterogéneas. Adaptação das estruturas às novas condicionantes   Nas condições actuais do mercado, de instabilidade, de aumento da concorrência, das exigências

específicas dos clientes, as empresas têm de seguir uma estratégia assente na divisão maleável do trabalho,integração horizontal e vertical das tarefas, trabalho em equipa, fraca hierarquização, pouca formalização,descentralização, autoridade e controlo em rede e participação. A tendência actual é a flexibilidade laboral.Alguns teóricos recomendam um flat organization, organização com um número reduzido de níveishierárquicos, que permitam desenvolver novas formas de organização do trabalho e de relações de poder. O empowerment, que advoga uma maior participação dos trabalhadores nas actividades da empresadando-lhes mais autonomia e responsabilidade, aumento desta maneira a sua motivação e envolvimento no rumoda empresa.A desadequação das da dimensão das grandes empresas, que impedia a adaptação e flexibilidade exigidas  pelos desafios da globalização deram origem a um processo específico de reestruturação, o downsizing, queconsiste na redução da dimensão da empresa e da burocracia. Este processo tem sido prejudicado pela visão quetoma como referência a eliminação de postos e cargos e não pela eliminação de trabalho desnecessário.A organização do futuro será mais baseada em redes de informação, mais descentralizada e flexível, masicriativa, assente em equipas e com RH mais qualificados. 

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9.   Orientação para o Mercado e Oferta de Valor 

 Não obstante ser tão antigo como a civilização, o marketing moderno é cada vez mais complexo, não se resume à publicidade ou às vendas, mas sim a abordagem em relação ao mercado e aos consumidores. Com esta alteraçãofoi toda a perspectiva de negócio, de mercado e de estratégia que se alterou.

Evolução do conceito de marketing

Tradicionalmente o marketing estava orientado para a produção e o produto, assente na ideia de que qualquer  produto produzido pode ser vendido, sendo o principal objectivo de qualquer gestor a redução de custos paraaumentar a competitividade.Esta perspectiva manteve-se enquanto a procura foi superior à oferta. Quando a oferta aumentou as empresastiveram de pensar em novas formas para tornar os seus produtos atractivos. As empresas começam por recorrer amétodos de persuasão para que os clientes comprem o seu produto e não o dos concorrentes.

Gradualmente os clientes tornam-se mais exigentes e deixam de aceitar produtos maus, levando a que omarketing abandone as técnicas de persuasão para assumir como principal preocupação a satisfação dos clientes,através da pesquisa das motivações e comportamentos dos consumidores. As empresas deverão produzir os bensque os consumidores desejam, reorientando-se para uma rendibilidade a longo prazo em oposição ao lucroimediato.Mais recentemente surge o marketing societal, que acrescenta aos valores anteriores a necessidade de a empresacontribuir para a melhoria da qualidade de vida de toda a população, respondendo não só às necessidadesimediatas dos consumidores, mas à necessidade de satisfação do interesse colectivo de longo prazo.Marketing, segundo P. Drucker, não e uma função, é a empresa no seu todo que deve estar orientada para osclientes, não restrita à função de marketing, mas envolvendo a produção, a inovação, os RH , a logística, osaprovisionamentos, os sistemas de informação.Kotler Marketing é o conjunto de actividades dirigidas à satisfação de desejos e necessidades das pessoas ,grupos sociais ou organizações, através de um processo em que a empresa troca no mercado os seus produtoscom estas entidades.

Elementos numa estratégia de marketing  Análise do ambiente - é no ambiente externo que podemos detectar as oportunidades e as ameaças (crescimento  populacional, variações de rendimento, regulações e regulamentações governamentais, grupos de pressão,desenvolvimentos tecnológicos, disponibilidade de recursos , inflação, estilo de vida das populações, pelo queeste, e outros aspectos similares devem ser avaliados e incorporados na estratégia.

 Análise do mercado - Entender o mercado em todos sos seus aspectos, particularmente na us adimensão, taxasde crescimento, nível de desenvolvimento, tendências do sistema de distribuição, comportamento dosconsumidores, sazonalidade, segmentos insuficientemente satisfeitos.

 Análise dos competidores - O gestor necessita de conhecer bem os seus competidores e o que estão a fazer ( os  produtos e mercados que satisfazem, as estratégias, forças e fraquezas e as estruturas de custo). Como adiferenciação é difícil, as empresa procuram outras variáveis do marketing para competir (preço, distribuição,  publicidade, serviço). Para uma estratégia de diferenciação há que desenvolver uma fonte de valor que só aempresa pode oferecer ao cliente, num determinado mercado. A liderança no produto pode ser uma alternativa para ultrapassar a concorrência.  Análise do consumidor - A análise dos comportamentos de compra é essencial, estudar o comportamento doconsumidor é uma das tarefas mais difíceis porque implica compreender as suas motivações, atitudesnecessidades, aspirações, a sua cultura classe social, grupos a que pertence e/ou aspira e até o seu poder decompra.

 Análise dos canais - A estratégia de marketing deve contemplar a análise dos canais de distribuição, pois algunssão mais apropriados para certos produtos que outros, considerando ainda outros aspectos como a distribuição

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geográfica, os custos envolvidos, características, imagem e produtos rivais que o canal serve. Análise económica - Uma das etapas fundamentais deste processo é a aferição do impacto dos custos e lucros.

Estas componentes não dispensam a análise interna da empresa face às empresas concorrentes (forças,fraquezas).

A segmentação de mercado 

Segmentar os mercados, face à impossibilidade de servir todo o mercado, permite à empresa concentrar-se commais eficácia no seu mercado-alvo.A identificação dos padrões similares dos grupos homogéneos dos mercados alvo é que permitem definir ascaracterísticas dos clientes potenciais. Delimitado o mercado seleccionam-se as variáveis mais relevantes para asegmentação(geográficas, demográficas…) recolhe-se a informação e escolhe-se o segmento alvo a seguir, quedeverá ser viável, com dimensão suficiente para justificar a oferta adaptada, perceber quais os critérios maissensíveis, identificar o grupo a que pertencem, as lojas onde compram, quanto estão dispostos a pagar , quais os jornais que lêem o canais de TV que vêem . È o conhecimento dos segmento de mercado que sustenta a estratégiade posicionamento dos produtos

Critérios de segmentação   Segmentação geográfica - mercado dividido com base em factores que variam da localização, em países,regiões, cidades continente, …. Atendo a diferenciação de clima , de cultura, de indústrias, de estilo de vida.(quente frio, rural urbano)

 Segmentação demográfica - as variáveis demográficas são a idade, o sexo, a dimensão, composição e ciclo devida da família, profissão, educação, raça , nacionalidade…

 Segmentação psicográfica - Incluem a classe social, estilo de vida, a personalidade, as convicções políticas ereligiosas, a atitude face à inovação, os grupos de referência…cuja operacionalização é bastante complexa.(ver exemplo Triumph)

 Segmentação socioeconómica - nível de rendimentos, categoria socioprofissional, nível de escolaridade. Segmentação pelo tipo de utilização - visa entender quais são os benefícios esperados da compra e/ou utilizaçãodo produto, a intensidade do uso e o momento de utilização e finalmente o tipo de utilizador (amador- profissional).

(ver roteiro para analisar a segmentação pág. 193)

Comportamento do consumidor

Conhecer os clientes é a melhor forma de adaptar o produto às suas necessidades especificas e para avaliar asdiversos componentes que influenciam o seu comportamento.

  As necessidades - podem ser primárias (indispensáveis à sobrevivência) ou secundárias (auto-estima, afecto,aprendizagem, prestígio). Há produtos que satisfazem necessidades de dois tipos (vestuário).

 A personalidade -a personalidade é o que distingue cada indivíduo de todos os outros, mas conhecer a tipologiaem que se encaixa é importante para o sucesso da empresa.

 Estilo de vida - envolve aspectos sociais, culturais e pessoais com um forte impacto nas motivações desejos enecessidades e é determinado pela cultura, simbolismo dos objectos e por valores morais.

  A Auto-imagem - Está fortemente relacionada com a personalidade e o estilo de vida bem como com osvalores, crenças etnia e cultura dos indivíduos e determina e escolha dos produtos. A imagem do produto écomposta por dois elementos: as características intrínsecas e as representações simbólicas

 Percepção - o processo em que o indivíduo selecciona, combina, interpreta a informação do meio que o rodeia para formar a sua imagem das situações. Esta é um dos principais determinantes da compra. Profissão-ocupação - Existem produtos que são exclusivos de certos grupos profissionais , mas também há padrões de consumo semelhantes entre indivíduos com a mesma profissão. A influência do grupo - É também determinante o ambiente envolvente família, colegas de trabalho, amigos (grupos de pertença) os grupos de referência levam os consumidores a ter um comportamento de comprasemelhante.

 A classe social - São determinadas pelo rendimento, tipo de habitação, profissão, nível de educação. Os membrosde uma classe têm valores, interesses e comportamentos semelhantes e têm um padrão de consumo comum emconsonância com os restantes elementos da classe.

 As situações de compra - o momento e o local de compra são também importantes para determinar o consumo.

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Estudos de mercado

Os estudos de mercado têm por objectivo obter informações relativas aos consumidores e todos os aspectosrelacionados com o produto e o meio - quantificando ideias precisas, verificando a sua exactidão e apresentandodados para as acções eventuais, tanto no que respeita a bens e serviços já existentes, como à concepção de novos produtos e serviços dirigidos a novos mercados.

O marketing é sobretudo a forma de pensar os negócios, colocando a atenção na satisfação das necessidades e

desejos do consumidor. O primeiro passo é identificar o cliente, descobrir as suas necessidades , vontades e

desejos. Definir o mercado-alvo adaptando a oferta às suas características, tendo consciência de que os

mercados não são estáticos, pelo que há que estar atento a novas oportunidades e ameaças.

10.  A Acção de marketing 

Hoje o marketing é uma preocupação transversal de toda a empresa, seja na I&D, produção ou qualquer outraactividade da cadeia de valor. Criar um plano de marketing e implementá-lo significa definir a política de produto, estratégia de preços, os canais de distribuição a utilizar e a melhor forma de comunicar a mensagem aosclientes. A sua implementação exige atenção e correcções constantes a cada um dos elementos da estratégia.

Instrumentos de acção: os 4 Ps do marketing mix

Os 4 Ps são 2 Ps D e 1C, ou seja : produto, preço, distribuição e comunicação. Acda um destes elementos exige o planeamento, monitorização e decisão das suas diversas variáveis.  Política do Produto - O produto é tudo aquilo que satisfaz as necessidades e desejos dos clientes(valor). Aodefini-lo o gestor decide o seu aspecto interior e exterior : desempenho, durabilidade, funções, design , estilo,embalagem marca,… as características que permitem distingui-lo dos produtos da concorrência. A diferenciaçãodo produto é conseguida pelo apelo a valores emocionais ou características intrínsecas, recorrer a uma melhor imagem, a diferentes canais de distribuição, que possam em última análise estabelecer um preço superior.Uma das questões mais interessantes para o gestor é entender como é que os clientes percepcionam o produto equal o simbolismo que a ele está associado.

Ciclo de vida do produto - Os produtos têm uma evolução: surgem (Inovação); crescem, amadureceme entram declínio eventualmente até à extinção. A cada uma desta quatro fases corresponde umaestratégia diferente da empresa.

 

Pesquisa de Mercado Procura do Produto

Quantificar a totalidade das áreas de mercado Identificar a dimensão dos sectores chave Mostrar tendências a longo prazo e fornecer previsões Fornecer quotas de mercado e de marca Identificar clientes e seus motivos de compra Detectar potenciais consumidores Informar sobre a concorrência

Identificar as possibilidades de desenvolvimento de um produto Garantir a concepção de um produto que permita uma excelente

performance Medir a performance do produto em relação à concorrência Determinar o aspecto eo toque do produto e da embalagem Avaliar a contribuição de uma gama de produtos suplementares Identificar produtos obsoletos

Pesquisa de Comunicação Pesquisa da Distribuição

Determinar o método de promoção Permitir testar a campanha publicitária Identificar o meio de comunicação adequado à mensagem Ajudar a determinar a eficácia da estratégia de comunicação

Determinar o método de distribuição a utilizar  Permitir a escolha do melhor intermediário Determinar a localização de pontos de venda

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 Inovações do produto: As inovações são introduzidas para dar resposta a necessidades sentidas ouemergentes dos consumidores. Os inovadores recolhem a vantagem de serem pioneiros, nomeadamente pela posição de liderança no mercado, que lhes permite ter vantagens na distribuição, quer em canais próprio quer por ocupação de canais com os seus produtos.As empresas seguintes terão maiores dificuldades e outro tipo de problemas a enfrentar: desenvolver adiferenciação dos seus produtos para criar identidade e lealdade à marca, investir em comunicação demarketing, entrar no mercado em faz de crescimento.

 Insucesso dos produtos no mercado: são diversas as razões para o insucesso dos produtos no mercado: Análise de mercado inadequada com falsa identificação de necessidade; Falta de sintonia entre a imagem da empresa e do produto; Posicionamento errado do produto; Estratégia de distribuição inadequada; Incompreensão das forças e fraquezas da concorrência; Incompreensão das competências e imagem da empresa; Má coordenação entre campanhas de comunicação e a satisfação da procura.

 A política do preço: A determinação do preço é determinada por factores internos (pbjectivos, custos, politicas de marketing, capacidades e limitações) e esternos à empresa (natureza da procura, rivalidade,economia.

1. Determinação de preços com base na procura: Para determinar a elasticidade da procura-preçoo gestor deve encontrar respostas para as seguintes perguntas:

Há produtos substitutos? È fácil comparar preços? Quem paga? A despesa total é significativa? Qual o benefício final? Quais os custos afundados (skunk coasts - não recuperáveis)?

Elasticidade Procura-preço - È a percentagem de variação na p+rocura se o preço aumentar 1%. Quando é menor que 0, a procura diminui quando o preço sobe, é elástica, situaçãonormal. Quando é maior que 0, situação paradoxalmente possível, pode acontecer que istocorresponda a uma atribuição de maior qualidade ao produto. Se a variação for igual a 0, nãohá alteração na procura diremos que estamos pernate bens de primeira necessidade ouinelásticos.

Duas estratégias de preços comuns: A desnatação e a penetração de mercado. A desnataçãoconsiste em estabelecer um preço alto para um novo produto, para ir retirando camadassucessivas de nata, permitindo através desta um lucro maior por unidade. Esta situação exige

 

Fase Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas Médio crescimento Alto crescimento Fraco crescimento Decréscimo

Quota de mercado Baixa Alta Alta Declínio

ObjectivoDesenvolver produtosviáveis

Construir quota demercado

Maximizar lucros Retirar 

Características

Na fase de introduçãoou lançamento asvendas são baixas e aideia é apresentada aoconsumidor 

À medida que novoscompetidores entramnos mercado os lucrosdescem com aconcorrência

Na fase de maturidadea comunicaçãoenfatiza a preferênciapela marca

Na fase de declínionovos produtos desubstituição aparecem.Apesar do declínio asempresas podem ter lucro. È necessárioreduzir os custos depromoção e produção.

Acção

Investigar edesenvolver novosprodutos

Identificar oportunidades

Desenvolver técnicas produtivasque reduzam oscustos

Maximizar a quotade mercado

Liderança doproduto

Maximizar curva da

experiência parabaixar custos

Limitar asegmentos demercadoespecíficos

Manter a cobertura

do mercado Diferenciação do

produto e preços Maximizar lucros e

reduzir custos

Minimizar investimento

Vender bens Reduzir despesas Baixar preço

Eliminar vencidos Abandono do

produto

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Princípios de Gestão

que a imagem e qualidade do produto justifiquem o preço, que os custo de fabricar pequenosvolumes superem as vantagens do preço mais elevado e que os competidores não sejamcapazes de entrar facilmente no mercado provocando uma guerra de preços. A penetração nomercado pelo contrário, estabelece um preço inicial baixo para penetrara mais rapidamente eatrair um maior número de clientes, mas exige que o mercado seja sensível ao preço, que oscustos de produção e distribuição diminuam com o aumento do volume, e que os concorrentes

 permaneçam fora do mercado.Estratégia do preço ao longo do ciclo de vida do produto(CVP) -

 Política de distribuição - A distribuição é a forma de fazer chegar o produto ao consumidor final e asua escolha influencia os custos e determina o controlo sobre este processo crucial. Para o cliente oimportante é que o produto esteja disponível quando o procura, nas quantidades e ao preço desejados.A escolha do canal de distribuição deve atender ao preço, à cobertura geográfica. A distribuição inclui otransporte, o armazenamento, e a manutenção. Deve ainda garantir o sortido, o fraccionamento a recolhade informações, a promoção, a venda, o pós-venda, o financiamento e o risco comercial A internetoferece possibilidades de actuação no mercado, com vantagens na cobertura geográfica, horários defuncionamento, informação sobre o produto e preço, como inconvenientes tem o serviço ao cliente, prazos de entrega e os meios de pagamento

  Política de comunicação - É o conjunto de acções que visam dar a conhecer o produto aos seus possíveis consumidores. As estratégias de comunicação podem assumir várias vertentes: publicidade,  promoções, marketing directo, venda directa. A selecção dos meis para comunicar obedece aosseguintes critérios:

a. Toca o mercado-alvo? b. Comunica o posicionamento desejado?c. Valoriza a imagem pretendida?d. Tem boa cobertura do mercado?e. Qual o custo por contacto?f. Há restrições legislativas?g. Prazo necessário para a reserva de espaço publicitário?

  A concepção alargada de marketing direcciona os esforços e recursos da empresa para compreensão e

  satisfação das necessidades dos clientes e parta captar a mente e os desejos dos consumidores. Para os

 satisfazer é necessário definir os atributos do produto, defini o seu preço, escolher os meios da sua distribuição

e os meios de comunicação adequados para a sua divulgação.

 

Fase do CVP Qual o preço?

IntroduçãoMercado sensível ao preço - estratégia de penetraçãoMercado pouco sensível ao preço - estratégia de desnatação

CrescimentoDiminuição gradual dos preços para reagir à concorrência e aproveitar aseconomias de escala

MaturidadeDiminuição de preços com o aumento da concorrência com eliminaçãodos concorrentes menos eficazes, aumento da redução de custos atravésde economias de escala ou sinergias com outros produtos

Declínio Diminuição continuada de preços e redução por eliminação daconcorrência. Com a melhorai do ambiente concorrencial há algumaestabilização dos preços.

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Princípios de Gestão

11.  Construir Equipas Gerir Pessoas 

O valor substancial das empresas está nas pessoas que nela trabalham, são elas que inovam, produzem, sãocriativas que lidam com os clientes e que melhoram a qualidade Aos gestores compete identificar asnecessidades de RH e de competências das empresas e a constituição das respectivas equipas.A gestão das pessoas não pode ser feita como no passado pois o mercado actual exige que as empresas inovem e

 prestem um melhor serviço, sejam social e ambientalmente responsáveis.

Recrutar e seleccionar a equipa

Este processo necessita que os gestores conheçam os método e técnicas de selecção e recrutamento, que garanta aconstituição de equipas de alto desempenho.O recrutamento pode ser interno ou externo. É interno quando se procura entre os trabalhadores da empresa oscandidatos para o preenchimento da(s) vaga(s). Este processo tem como vantagens o facto de envolver menorescustos, os candidatos conhecerem a cultura organizacional da empresa e ser motivador para os trabalhadores. Por outro lado, implicará quase sempre o recurso a um recrutamento externo, pode gerar conflitos entre candidatos,se utilizado em excesso gerar uma rotatividade prejudicial e a estagnação e não renovação cultural e de processos.

Quando a empresa recorre ao mercado de trabalho, o recrutamento é externo. Este processos exige processos deselecção mais demorados e pode gerar inadaptação à cultura organizacional. Tem com vantagens o ser maisabrangente, com um maior leque de candidatos.A forma mais comum de procura de candidatos externos é através de anúncios em jornais. O anúncio deve ser criteriosamente preparado , pensado e escrito. Não deve conter elementos de discriminação de género, raça,religião ou outra. Deve incluir informação sobre o sector de actividade, localização, perfil desejado (habilitaçõese experiência), benefícios oferecidos e dados de contacto.Onde deve o anúncio ser colocado? Páginas da Internet, em jornais de acordo com o perfil dos seus leitores.A empresa pode também procurar os candidatos junto de : Universidades e escolas, bses de dados próprias decandidaturas espontâneas, por recrutamento online, agências de emprego e junto de empresas de trabalhotemporário.ou por head hunting (caça cabeças).

Como seleccionar os melhores colaboradores? - a selecção é o processo de escolha do candidato quereúne as melhores qualificações para a vaga. Normalmente este processo tem cinco fases:

1. Preliminar - formulação da candidatura.2. Entrevista - recolha de informação complementar e pré-avaliação.3. Testes de selecção4. Verificação de referências e recomendações5. Exames médicosEntrevista: podem ser estruturadas, segundo um guião para avaliar as motivações, a autoconfiança, aexperiência prévia, o grau de responsabilidade em funções anteriores, a capacidade de liderança, ascompetências e outras. As entrevistas não estruturadas assentam numa conversa informal com ocandidato. Entrevistas situacionais avaliação da reacção do candidato a determinadas situações.Entrevistas comportamentais em que se questiona o candidato como é que reagiu numa dada situação.Erros a evitar nas entrevistas:

Pressão para contratar  Julgamento precipitado Comportamentos não verbais Desconhecimento do cargo

Como conduzir eficazmente uma entrevista: Planear a entrevista Cuide do ambiente da entrevista Faça perguntas Peça para exemplificar  Ouça Feche a entrevista Analise a entrevista

Verificação das informações e antecedentes: Confirmar junto dos contactos datas, responsabilidades,condições para mudar de emprego, competências, pontos fortes e fracos, rsistência ao stress,

cumprimento de prazos, conflitos.

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Princípios de Gestão

A gestão das pessoas

A realidade da gestão de RH é que os objectivos dos trabalhadores diferem genericamente dosobjectivos da empresa

É também perceber como é que a gestão das pessoas depende de factores internos (cultura, liderança,recompensa) e externos (legislação e mercado), nas três dimensões das pessoas: competências( saber fazer acontecer), habilidades (fazer), conhecimento (saber).

  Integração cultura empresa: A integração tem diversas facetas, no posto de trabalho (funções erelações dentro da empresa) e socialização e integração na cultura da empresa (sistema de valores,normas e padrões de comportamento). Assume uma particular importância o acolhimento e a formação

on job.Gestão de carreiras: Todos se preocupam com a sua carreira e possibilidade progressão, que é balizado por regras e normas da empresa, mas também é influenciada pelas expectativas de cada pessoa. Cba aotrabalhador a gestão da sua carreira, avaliando a experiência e competências que teme das que precisa  para ascender na hierarquia. As pessoas tendem a pensas na sua carreira em termos verticais, semmudanças de actividade ou profissão. A empresa também deve pensar a carreira, sobretudo como formade atrair e manter os bons colaboradores, pelo qua as possibilidades de progressão devem tert regras bem definidas e conhecidas por todos.

Reestruturações e downsizing

Para cortar custos as empresa recorrem frequentemente à redução do seu efectivo por processo dedespedimento colectivo, dissolução de empresas, reformas antecipadas e congelamento de novas

contratações. Este processo, para ser bem sucedido, deve atender aos seguintes aspectos:1. Preparação - Avaliar se a cultura da empresa vai suportar este processo.2. Formação específica - formação dos sobreviventes para um desempenho mais abrangente.3. Síndrome dos sobreviventes - e´necessário definir uma estratégia para cuidar dos

sobreviventes.4. Custos - este processo tem custos levados, directos e indirectos.5. Downsizing como último reduto - deve ponderar devidamente as alternativas existentes para a

redução de custos: congelamento de contratações, férias forçadas, reduzir semanas de trabalho.6. Efeitos perniciosos - saída dos mais qualificados e com melhor potencial e desempenho..

12.  Motivar liderar a equipa 

Criar uma equipa eficaz é mais do que juntar pessoas. È preciso criar uma cultura, estimular o espírito de equipa,mobilizar os trabalhadores para atingir os objectivos. A motivação dos trabalhadores contribui para aumentar a produtividade, melhorar o clima de trabalho e diminuir o absentismo. É através da liderança que os gestoresdirigem as suas equipas tornando-as eficientes eficazes, capazes de atingir objectivos, inovar e fazer crescer aempresa. O estilo de liderança deve ser adaptado e adequado a cada equipa.

Analise a sua perspectiva: quanto vale a sua equipa?

Tendo presente o modelo do X e do Y de McGregor. Ver teste pág. 245

Motivar a equipa 

A motivação é uma força que move o indivíduo a procurar satisfazer as suas necessidades e que condiciona oseu comportamento.

 

Objectivos da empresa Objectivos dos trabalhadores

Sobrevivência Imagem/reputação no mercado Produtividade e lucro Qualidade dos produtos e serviços Capacidade competitiva Redução de custos Quota de mercado Crescimento para novos mercados

Maiores salários Mais benefícios e estabilidade Segurança no trabalho Satisfação no trabalho Oportunidades de progressão Orgulho na empresa Respeito e consideração Qualidade de vida e de trabalho

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Princípios de Gestão

Como motivar os trabalhadores

A hierarquia das necessidades continua a ser uma base importante para entendermos a motivação humana edeveremos ter presente que à medida que cada uma das necessidades de nível mais baixo é satisfeita, o patamar seguinte torna-se dominante. ( Ver teste da pág. 249)

Quando os objectivos motivam

A fixação de objectivos é uma das formas de motivar os trabalhadores. Estes devem ser específicos , concretos,mensuráveis, desafiantes e aceites pelos trabalhadores.

Uma questão de justiça relativa: a teoria da equidade de Adams

Assenta na percepção que o indivíduo tem sobre a justiça relativa da sua relação laboral com a empresa. Aquiloque trabalhador dá, as habilitações, experiência prévia, a formação, o esforço de trabalho…(inputs)e o que aempresa dá, salário, benefícios, estatuto, relações com os superiores(outputs) é alvo de um balanço havemdo justiça sempre que há equilíbrio. A percepção dos desequilíbrios (injustiças)é diferente para o gestor e para ocolaborador (de pequeno para enorme)

Implementar programas de motivação

Estes programas baseiam-se nas teorias da motivação, mas não se aplicam a todas as empresa, nem atendem atodas as necessidades

Liderança

Pode ser entendida como o comportamento de um indivíduo quando está a dirigir as actividades de um grupocom objectivos comuns.Determinantes do comportamento dos líderes: a estrutura de iniciação, capacidade de estruturar o trabalho daequipa que lidera, bem como o seu próprio trabalho, definido e delegando tarefas, prazos…e a consideração, queassenta num a forte orientação para os relacionamentos , ouvindo, respeitando os membro a equipa.Há outros critérios de caracterização e classificação: orientação para o funcionário ou orientação para a

 produção.Ver matriz bidimensional de Blake e Mouton que dá quatro tipos: empobrecido, country club, de equipa,

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Princípios de Gestão

autoritário-obediente, e um central intermédio

Estilos de liderança

 Líder autoritário - impositivo, limitador. Autoridade centralizada.

 Líder laisser-faire - sem regras e equipa com liberdade para definis os métodos

  Líder democrático - Promove a participação e envove os trabalhadores na tomada de decisão sem perder devista os objectivos.

Outra tipologia a caminho-objectivo (Path-Goal) define quatro tipos:1. Directivo - dá orientações claras e concretas2. Apoiador - atento às necessidades dos trabalhadores3. Participativo - ouve as sugestões para decidir 4. Orientado par a conquista -estabelece objectivos desafiadores e espera o desempenho.

Líderes carismáticos

È o líder que motiva os seus colaboradores e faz com que superem as expectativas e alcancem um desempenhosuperior, reconhecendo e enaltecendo os bons desempenhos. Não motivam pela punição ou recompensa masincentivam pela sua visão