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Anais do 12º Encontro Científico Cultural Interinstitucional - 2014 1 ISSN 1980-7406

APLICAÇÃO DA TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG NA EMPRESA HDR ADVOGADOS E ASSOCIADOS

GIACOMELLI Almir1 SILVA Edenara2

SOUZA Ester³

RESUMO A presente pesquisa tem por objetivo identificar os fatores predominantes da teoria de Herzberg que contribuem com a satisfação ou a insatisfação dos funcionários da empresa HDR Advogados e Associados, atendendo assim o problema levantado na pesquisa. Para dar a sustentação bibliográfica foram abordados os assuntos relacionados ao tema: as teorias transitivas da administração, a escola das relações humanas, a escola do comportamento humano, o behaviorismo, as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, dando ênfase a teoria dos dois fatores de Herzberg. O procedimento metodológico escolhido para realização da pesquisa foi a bibliográfica, que deu a sustentação na construção do tema proposto. A metodologia aplicada na pesquisa foi a exploratória, a qual objetivava identificar a satisfação e a insatisfação dos funcionários utilizando a aplicação dos indicadores da teoria de Herzberg. Na coleta de dados utilizou-se de questionário estruturado com respostas fechadas, buscando os dados referentes à motivação e a desmotivação dos funcionários. Na análise dos resultados, foi possível concluir que as insatisfações maiores foram com os fatores higiênicos, referentes a “políticas da empresa”, “condições no ambiente de trabalho” e “segurança”, já a satisfação ficaram entre “relacionamento com outros funcionários” e “salário”. O fator de motivação mostra que os elementos “crescimento” e “desenvolvimento” são considerados insatisfatórios, enquanto “responsabilidade”, “reconhecimento” e “realização” caracterizam-se entre neutros a satisfeitos. PALAVRAS-CHAVE: Fatores motivacionais e higiênicos, satisfação no trabalho.

APPLICATION OF HERZBERG’S MOTIVATIONAL THEORY IN THE HDR LAWYERS AND

ASSOCIATES COMPANY ABSTRACT This research aims to identify the predominant factors of Herzberg’s theory that contribute to satisfaction or dissatisfaction of the employees from the HDR Lawyers and Associates, according to the issue raised in the survey. To give literary support some topics were approached to the theme, such as: transitive theories of management, the human relations school, the school of human behavior, Behaviorism and the motivational theories of Maslow and Herzberg which give emphasis to Herzberg’s Two-Factor Theory. The methodological procedure chosen to conduct the research was a bibliographic survey of literature that supported on the construction of the subject-matter proposed. The methodology used in the research was exploratory which aimed to recognize the satisfaction and dissatisfaction of employees using the application of the indicators of the Herzberg’s theory. A structured questionnaire was used to data collection containing closed questions and answers, searching for data indicating motivations and disincetives from employees. Analizing the results, it was concluded that the major dissatisfactions were related to the hygiene factors, referent to “corporate politics”, “conditions in the workplace”, and “safety”. The principal topics referring to satisfaction were “good relationship between coworkers” and “salary”. The motivating factor reveals that elements like “growth” and “development” are considered as unsatisfying, otherwise “responsability”, “recognition” and “fulfillment” are pointed as neutral or satisfying topics KEYWORDS: motivational and hygiene factors; satisfaction at work. 1. INTRODUÇÃO

Apesar de toda a tecnologia implantada nas organizações, o capital humano ainda é o fator que tem peso fundamental. Pessoas precisam ser estimuladas e motivadas e isso é nato do ser humano. Um dos grandes desafios atuais é criar um ambiente que mantenha colaboradores motivados e produtivos dentro das organizações. Caso esse ambiente não traga motivação e satisfação, os colaboradores dispensarão energias e não alcançarão metas desejadas. Desta forma, lança-se o seguinte tema: A proposta desta pesquisa é estudar as formas de motivação que possam ser executadas em equipes de trabalhos, capaz de proporcionar um ambiente agradável e, consequentemente, obterem desempenho maior na produtividade, ativando os fatores motivacionais e higiênicos, utilizando a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg. Para tanto, foi formulada a seguinte questão: Quais indicadores motivacionais da teoria dos dois fatores (higiênicos e motivacionais) de Herzberg que contribuem com a satisfação dos funcionários da empresa HDR Advogados e Associados? Tem-se como objetivo geral identificar os fatores motivacionais e higiênicos da teoria de Herzberg na empresa HDR Advogados, bem como objetivos específicos: Aplicar questionários para conhecer a situação de motivação da empresa e quais os fatores que mais motivam seus colaboradores; Analisar o que realmente os funcionários necessitam, para não sofrer uma desmotivação e o que necessitam para se manterem motivados. Quanto à justificativa, refere-se ao resultado que essa pesquisa pode trazer que é de mostrar a importância dos fatores higiênicos e motivacionais dentro da organização, o que mais afeta cada colaborador, o que cada um necessita,

1Acadêmico do curso de Administração. E-mail: [email protected] 2Acadêmico do curso de Administração. E-mail: [email protected] ³Professora orientadora. E-mail: [email protected]

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pois as necessidades não são iguais a todos, em muitos casos satisfaze-las, pois muitas podem ser resolvidas facilmente. Um funcionário trabalhando motivado dentro da organização pode proporcionar um rendimento maior à empresa, pois consegue resolver problemas com mais facilidade, realiza atividades que lhe trarão prazer, benefícios e bem estar. A pessoa motivada ajuda os outros, e em consequência, a si mesmo, pois transmite confiança e segurança para a equipe de trabalho. 2. DESENVOLVIMENTO

Esse capitulo tem o objetivo de sintetizar as teorias relevantes que dão o suporte ao estudo, colocando os principais conceitos teóricos necessários para o desenvolvimento do trabalho. 2.1 FUNDAMENTAÇÕES TEORICAS 2.1.1 Teorias Transitivas da Administração

Conforme Chiavenato (2001) ressalta que entre a Teoria Clássica, Científica e a Escola das Relações Humanas, destaca-se teóricos que apesar de defenderem os princípios clássicos, realizam trabalhos de revisão, críticas e de reformulação das bases da teoria administrativa, constituindo uma zona de transição entre o classicismo e o humanismo, surge então a necessidade de estudos.

2.1.2 Escola das Relações Humanas

Para Motta e Vasconcelos (2002), a causa imediata do aparecimento da Escola de Relações Humanas foram os estudos e as experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western Eletric, em uma fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne a partir de 1927.

Na concepção do autor, entre os estudiosos, se destacou George Elton Mayo, em 1927, que coordenou uma experiência na fábrica de Hawthorne. Seu objetivo era estudar a relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência dos operários, tendo a produção como medida para avaliação. A experiência foi formada por moças que executavam tarefas simples e repetitivas que exigiam rapidez em sua execução. A empresa desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos funcionários.

O autor ressalta que no decorrer da pesquisa, chegou-se à conclusão que o fator psicológico prevaleceu sobre o fator fisiológico. Sem dúvida, a importância do fator social para o sucesso da empresa funciona, ao contrário do que considerava a Administração científica que via a empresa como uma máquina, sem se impor com o fator humano.

Ribeiro (2003) chegou a uma conclusão do conteúdo do cargo. Ao contrário do que dizia a Teoria Clássica, notou que maior especialização não leva necessariamente a maior eficiência. Era importante considerar a influência do conteúdo e da natureza do trabalho sobre o moral do trabalhador.

Para Motta e Vasconcelos (2002), há limitações da Escola das Relações Humanas, os sociólogos criticaram a pesquisa de Mayo afirmando que suas conclusões não iam ao fundo do problema. Eles agrupam as criticas em três categorias: primeira: Mayo investigou a indústria com a exclusão quase completa de seu background social. Segunda: Mayo e seus seguidores apresentam uma tendência a favorecer a administração. Terceira: no campo do método cientifico, Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que exalta o empirismo, a observação e a descoberta de dados, assim surgem os estudos com enfoque humanísticos.

2.1.3 Escola do Comportamento Humano

Segundo Ribeiro (2003), a Escola do Comportamento Humano surgiu nos Estados Unidos, que trabalha com maior profundidade na representação do comportamento humano no trabalho, no qual, os indivíduos participam e a defendem como pessoas capazes de tomar decisões e solucionar problemas. É também uma oposição à Teoria Clássica.

O autor também cita Herbert Simon como um dos destaques do Comportamento Humano. Simon estuda e detalha o Comportamento Humano dentro das organizações, define o ser humano como parte dinâmica do processo, pensando, agindo e tomando decisões. Essas ideias mais claras deixaram a descoberta dos conceitos um pouco mais ingênua que a Teoria das Relações Humanas.

Para Ribeiro (2003), houve contribuições da Escola do Comportamento Humano, as empresas estão sendo vistas como ambientes de decisões. O enfoque está nas pessoas e são elas que definem seus comportamentos diante das situações com que se deparam. O administrador, conhecendo os conceitos motivacionais, poderá promover melhor qualidade de vida dentro das organizações e sendo assim obterá melhores resultados.


Já sobre as limitações, Ribeiro (2003) explica que a teoria comportamental exagera ao tentar redefinir os conceitos de tarefa a partir da perspectiva humanística. A sua abordagem era muito descritiva e pouco prescritiva, sem indicar os caminhos a seguir. Ela procurou detalhar o comportamento humano na empresa, tendo uma visão geral da situação. E não procurou aproveitar esses estudos para criar modelos que pudessem ser aproveitados na organização.

2.1.4 O Behaviorismo

Segundo Maximiano (2005), O Behaviorismo é uma área controversa do enfoque comportamental, dada sua associação com o adestramento de animais, porém aborda conceitos que o administrador moderno deve conhecer. Tem como primeiro conceito importante do behaviorismo o condicionamento operante. Quando o comportamento se repete, a pessoa fica condicionada a repetir em situações de necessidades. E quando isso acontece é que o comportamento produziu o efeito desejado.

Para o autor, as contribuições do Behaviorismo estão na possibilidade de explicar o comportamento humano nas organizações e em sociedades, e também nos métodos como pagamento por peças, premiações por frequências, promoções por méritos, programas de incentivos. Existe uma corrente que propõe a aplicação desses princípios, corrente do reforço positivo, preferência pelo método da recompensa.

Para Maximiano (2005), as limitações do Behaviorismo, após algum comportamento desagradável, como consequência se tem punições ou castigos. Por associar-se a modificação do comportamento contra a vontade das pessoas, por meios de punições, drogas e hipnotismo, os behavioristas foram alvo de críticas, que ajudaram a reforçar a imagem como técnica de manipulação.

2.1.5 Motivação

Para Maximiano (2005), a palavra “motivação” indica as causas e cosequências que produzem certo comportamento, seja ele qual for. A motivação é a energia ou a força que movimenta o comportamento. Dentro do campo da administração, pessoa motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.

2.1.5.1 Teorias da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Ribeiro (2003), as necessidades humanas de Abraham Maslow obedecem a uma ordem de importância e podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirâmide: na base estão as necessidades básicas e no topo, as mais importantes.

Conforme ilustra a figura a seguir, são cinco as necessidades humanas hierarquizadas abaixo, segundo Maslow

Figura 1: Pirâmide das necessidades – Maslow.

Fonte: RIBEIRO, A. L.Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003, p.80.


O autor explica cada necessidade. Necessidades fisiológicas: o nível mais baixo da pirâmide. São as necessidades intrínsecas ao indivíduo, que

fazem parte da sua natureza, como alimentação, repouso, abrigo, etc. Estão ligadas à sobrevivência da pessoa. Necessidades de segurança: refere-se às necessidades de segurança, a busca pela proteção contra ameaças e

fuga ao perigo. São importantes no comportamento humano, pois em razão da dependência do funcionário em relação a empresa, ele precisa se sentir seguro no ambiente de trabalho.

Necessidades sociais: algumas delas são: de afeto, de participação, de aceitação por parte do grupo, de amizade, etc. Se não forem totalmente satisfeitas, a pessoa ficará hostil ao grupo que a cerca.

Necessidades de autoestima: o quarto nível envolve a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestigio, etc. Estão relacionadas ao modo de como o individuo se vê e se avalia. A insatisfação pode levar ao desânimo, que pode refletir no rendimento do funcionário.

Necessidades de realização do potencial: são as que estão no topo da hierarquia e estão ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional.

2.1.5.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), é apresentada a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, um psicólogo americano que desenvolveu várias pesquisas nos anos 60, estudou as relações de trabalho em vários países, segundo Herzberg, todo individuo tem em relação ao seu trabalho, duas atitudes diferentes, classificadas na tabela abaixo:

Tabela 1-Teoria dos dois fatores de Herzberg:

Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

Fonte: HAMPTON, D. R. Administração contemporânea. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1992. P.60.

Motta e Vasconcelos (2002), fala sobre os fatores higiênicos, que são elementos que não motivam, mas podem tirar a motivação já existente no funcionário, por meio da política da empresa que pode ou não favorecer ao funcionário, as condições do ambiente de trabalho se são satisfatórias ao funcionário, o relacionamento com outros funcionários ou até mesmo com o gestor, a segurança em relação a instabilidade do emprego e se o salário é compatível à função e também se é satisfatório.

Por outro lado, os autores falam sobre os fatores motivacionais, aqueles que realmente podem motivar o funcionário, como o crescimento profissional na empresa, o desenvolvimento e as responsabilidades, o fator de reconhecimento, de ser lembrado pelo bom trabalho e a realização profissional. “O modelo fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção que são necessários, mas não suficientes e os fatores de motivação que tem o potencial de aumentar o esforço do empregado.” (DAVIS; NEWSTROM, 1992, P. 55). O autor deixa claro os dois fatores de Herzberg, que coloca o fator de manutenção (higiene) como não suficiente, mas se não estiver adequado, pode gerar uma insatisfação e o fator motivacional que pode ser trabalhado para aumentar a satisfação e motivação do indivíduo.

Para o autor, esses fatores estão descritos conforme na figura a seguir.


Figura 2 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes:

Não satisfação (neutros) - + Satisfação Insatisfação - +Não Insatisfação Fonte: CHIAVENATO, I Administração, teoria, processo e pratica. 3.ed. São Paulo: Pearson, 2000, p.308.

Hampton (1992) coloca que os estudos que deram origem a teoria dos dois fatores de Herzberg, começaram

com a análise de 200 contadores e engenheiros de uma empresa que foram solicitados a descrever situações em que se sentissem extremamente bem e extremamente mal no trabalho.

Segundo o autor, os resultados mostraram que ao falar das condições que se sentiam muito ou pouco satisfeitos, as pessoas mencionavam fatores como: a realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e o desenvolvimento. Herzberg classificou essas fontes de satisfação como motivadoras.

Hampton (1992) ainda cita que Herzberg observou essas pessoas que ao falarem sobre as condições que as deixavam insatisfeitas com o trabalho mencionavam fatores como: administração e políticas da empresa, relacionamentos com supervisores, condições de trabalho, salários e segurança. Herzberg classificou essas fontes de insatisfação como fatores de higiene.

No entender do autor, a satisfação e a insatisfação são duas dimensões separadas, portanto, os gestores precisam lidar com ambos. Os gestores precisam ser realistas e não esperar que o aprimoramento dos fatores de higiene aumente a motivação, ou seja, o tratamento do lixo ou a purificação da água não fará com que a equipe melhore no rendimento e na motivação, mas pode evitar a queda no rendimento do trabalho.

Hampton (1992) também ressalta que se os gestores quiserem aumentar a motivação e o desempenho acima do normal, é preciso aumentar a capacidade de trazer mais responsabilidades, reconhecimentos e avanços, enriquecendo o trabalho em si.

3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada nesse estudo foi a pesquisa bibliográfica, que segundo Marconi e Lakatos (2001) tem por finalidade colocar o pesquisador em contato com tudo o que foi escrito, dando sustentação no desenvolvimento do referencial bibliográfico. O tipo de estudo utilizado foi a pesquisa descritiva para determinar variáveis determinantes importantes dos fatores motivacionais e higiênicos aos funcionários da empresa estudada.

Para Marconi e Lakatos (2006) a classificação da pesquisa pode ser quantitativa, focando em termos de grandeza ou quantidade ou qualitativa, que se caracteriza pela presença ou ausência de alguma qualidade ou característica. Nesse estudo foi utilizada a pesquisa qualitativa, buscando dados referentes à motivação e a desmotivação dos funcionários.

A coleta de dados utilizada nesse estudo foi um questionário estruturado com respostas fechadas, desenvolvido de acordo com a teoria de Herzberg, utilizando os fatores higiênicos e motivacionais. Os dados primários foram coletados por meio do questionário, enquanto os dados secundários foram coletados por meio da pesquisa bibliográfica.

Segundo Marconi e Lakatos (2006), população é um conjunto de seres que apresentam pelo menos uma característica em comum, sendo o número total de elementos. Enquanto a amostra se torna uma parte ou porção dessa população. A coleta de dados foi realizada com a participação de todos os funcionários da empresa, por meio do censo e não de uma amostra.

Delimitar a pesquisa é nada mais que estabelecer limites para a investigação. O trabalho foi delimitado acerca das teorias dos dois fatores de Herzberg aplicadas aos funcionários da empresa HDR Advogados, fatores motivacionais são forças endógenas, que podem dar variações de acordo com o estado emocional do funcionário. Já as limitações na pesquisa de campo se dão pelo pequeno grau de controle sobre a situação de coleta de dados. Enquanto nos tipos de entrevistas, uma das principais limitações é a dificuldade de expressão e comunicação de ambas as partes. Enquanto no questionário, uma das principais limitações é o grande número de perguntas sem respostas e não podem ser aplicados a pessoas analfabetas. Por meio do questionário, as limitações serão praticamente inexistentes, uma vez que se trata de um assunto que os funcionários buscam no seu ambiente de trabalho diariamente.

FATORES HIGIÊNICOS

FATORES MOTIVACIONAIS


4. ANÁLISES E DISCUSSÕES

Nesse item, apresenta a discussão dos resultados amostrais da pesquisa realizada nos dias 19 e 20 de agosto de 2014, com os vinte e quatro funcionários da equipe de trabalho da empresa em estudo.

4.1 RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS Figura 3 – Perfil do funcionário – Fator idade:

Fonte: coleta de dados. Com os dados amostrais apresentados referentes ao fator idade. A figura-3 apresenta os seguintes resultados: idade de 18 até 25 anos, 67%; idade de 26 até 35 anos, 29%; idade de 36 até 45 anos, 4%; nas demais idades não tiveram representantes. Com o fator idade, verificou-se que a maioria dos colaboradores possui idade entre os 18 até 25 anos. Figura 4 – Perfil do funcionário – Fator gênero:

Fonte: coleta de dados. Com os dados amostrais apresentados na figura-4, referentes ao fator gênero, foram verificados os seguintes resultados: feminino, 87,50%; masculino, 12,50%. Conclui que o gênero feminino possui uma maioria marcante em relação ao gênero masculino. Figura 5 – Perfil do funcionário – Grau de escolaridade:

Fonte: coleta de dados. Com os dados amostrais apresentados referentes ao fator escolaridade, foram verificados na figura-5 os seguintes resultados: ensino superior incompleto, 45,83%; 2° grau completo, 37,50%; ensino superior completo, 12,50%; 2° grau incompleto, 4,17%; nas demais opções não tiveram representantes. Com o fator escolaridade, verificou-se que a maioria dos colaboradores cursam o nível superior de ensino.


Figura 6 – Perfil do funcionário – Tempo de empresa:

Fonte: coleta de dados. Com os dados amostrais apresentados referentes ao fator tempo de empresa, foram verificados na figura-6 os seguintes resultados: funcionários até 6 meses, 50%; até 2 anos, 25%; até 1 ano, 16,67%; até 4 anos, 8,33%; não obteve representantes com tempo de empresa acima de 5 anos. Analisando o fator tempo de empresa, constata-se que a metade dos funcionários não ultrapassaram seis meses.

4.1.1 FATORES HIGIÊNICOS Fatores que não motivam, mas podem gerar insatisfação no ambiente de trabalho, são eles: políticas da empresa (figura 7 e 8); condições do ambiente de trabalho (figura 9 e 10); relacionamento com outros funcionários (figura 11 e 12); segurança (figura 13 e 14) e salário (figura 15 e 16). Figura 7 – Procedimentos para a realização da tarefa. Figura 8 – Reconhecimento do desempenho.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-7 questiona os procedimentos que a empresa adota. Procedimentos para realização da tarefa, do trabalho com solução dos problemas, nos quais os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 12,50%; insatisfeito, 12,50%; ligeiramente insatisfeito, 25%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito 12,50%; satisfeito, 16,67%; extremamente satisfeito não obteve representantes. Verifica-se que predomina a insatisfação nesse fator. A figura-8 questiona o procedimento utilizado pela empresa para o reconhecimento do desempenho. Os dados amostrais colocam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 16,67%; insatisfeito, 20,83%; ligeiramente insatisfeito, 20,83%, neutro, 29,17%; ligeiramente satisfeito, 12,50%; satisfeitos e extremamente satisfeitos não obtiveram representantes. Há muitos representantes neutros, porém predominando a insatisfação nesse fator. Figura 9 – Condições do ambiente de trabalho. Figura 10 – material disponível para a execução do trabalho.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados.


A figura-9 questiona a relação do trabalho em si, os mobiliários, cadeiras, bancadas e o próprio espaço físico de trabalho, nos quais, os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 25%; satisfeito, 33,33%; ligeiramente insatisfeito, 16,67%; neutro, 12,50%; ligeiramente satisfeito, 8,33%; satisfeito, 4,17%; extremamente satisfeitos não obteve representantes. Predominando a insatisfação nesse fator. Enquanto a figura-10 questiona a quantidade e qualidade de material disponível para execução do trabalho: (computadores, telefones, sistema operacional, internet, entre outros). Os dados amostrais colocam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 12,50%; insatisfeito, 25%; ligeiramente insatisfeito, 20,83%, neutro, 8,33%; ligeiramente satisfeito, 12,50%; satisfeito, 20,83%; extremamente satisfeito não obteve representantes. Predominando a insatisfação nesse fator. Figura 11 – Interação com os colegas de trabalho. Figura 12 – Cooperação entre os coledas de trabalho.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-11 questiona a interação com os colegas de trabalho. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: insatisfeito, 4,17%; ligeiramente insatisfeito, 8,33%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito, 12,50%; satisfeito, 37,50%, extremamente satisfeito, 16,67%, extremamente insatisfeito não obteve representantes. Predominando a satisfação nesse fator. A figura-12 questiona a cooperação entre os colegas de trabalho. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 12,50%; insatisfeito, 20,83%, ligeiramente insatisfeito, 12,50%, neutro, 20,83%, ligeiramente satisfeito, 16,67%; satisfeito, 12,50%; extremamente satisfeito, 4,17%. Onde predomina com pouca diferença a insatisfação nesse fator. Figura 13 – Condições de segurança e organização. Figura 14 – Estabilidade e segurança de emprego.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-13 questiona sobre as condições de segurança e organização para o desempenho do trabalho. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 25%; insatisfeito, 8,33%; ligeiramente insatisfeito, 25%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito, 12,50%; satisfeito, 8,33%; extremamente satisfeito não obteve representantes, predominando a insatisfação nesse fator. A figura-14 questiona a estabilidade e a segurança de emprego que a empresa oferece. Os dados amostrais nos colocam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 8,33%; insatisfeito, 8,33%; ligeiramente insatisfeito, 33,33%; neutro, 33,33%; ligeiramente satisfeito, 4,17%; satisfeito, 12,50%; extremamente satisfeito não obteve representantes. Predominando a insatisfação nesse fator.


Figura 15 – Perspectiva de avanço salarial. Figura 17 – Remuneração com o trabalho realizado.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-15 questiona a perspectiva de avanço salarial. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 12,50%; insatisfeito, 8,33%; neutro, 33,33%; ligeiramente satisfeito, 20,83%; satisfeito, 25%; ligeiramente insatisfeito e extremamente satisfeito não obtiveram representantes. Com muitos representantes neutros, porém predominando a satisfação nesse fator. A figura-16 questiona a remuneração com o trabalho realizado. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: insatisfeito, 16,67%; ligeiramente insatisfeito, 4,17%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito, 41,67%; satisfeito, 16,67%; extremamente insatisfeito e extremamente satisfeito não obtiveram representantes. Predominando a satisfação nesse fator. 4.1.2 FATORES MOTIVACIONAIS

Fatores que motivam os funcionários. São eles: crescimento (figura 17 e 18); desenvolvimento (figura 19 e 20); responsabilidade (figura 21 e 22); reconhecimento (figura 23 e 24) e realização (figura 25 e 26). Figura 17 – Crescimento e avanço na carreira. Figura – 18 Avaliação para o crescimento na empresa.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-17 questiona a possibilidade de crescimento na empresa e o avanço na carreira. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 20,83%; ligeiramente insatisfeito, 20,83%; neutro, 33,33%; ligeiramente satisfeito, 20,83%; satisfeito, 4,17%; insatisfeito e extremamente satisfeito não obtiveram representantes. Com muitos representantes neutros, porém predominando a insatisfação nesse fator. A figura-18 questiona a forma com que os colaboradores são avaliados para o crescimento na empresa. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 20,83%; insatisfeito, 25%; ligeiramente insatisfeito, 29,17%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito, 4,17%; satisfeito e extremamente satisfeito não obtiveram representantes. Predominando a insatisfação nesse fator.


Figura 19 – Políticas de treinamentos. Figura 20 – Investimentos em treinamentos.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-19 questiona sobre a política de treinamento na função e desenvolvimento dos colaboradores. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 16,67%; insatisfeito, 25%; ligeiramente insatisfeito, 20,83%; neutro, 29,17%, ligeiramente satisfeito, 8,33%; satisfeito e extremamente satisfeito não obtiveram representantes. Com muitos representantes neutros, porém predominando a insatisfação nesse fator. A figura-20 questiona os investimentos em treinamentos para aperfeiçoar o seu trabalho na empresa. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito 25%; insatisfeito, 33,33%; ligeiramente insatisfeito, 16,67%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito, 4,17%; satisfeito e extremamente satisfeito não obtiveram representantes. Predominando a insatisfação nesse fator. Figura 21 – Comprometimento com o trabalho. Figura 22 – Responsabilidade, cumprimento, prazo e qualidade.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-21 questiona o trabalho que o funcionário desempenha e como considera o seu próprio comprometimento com a empresa. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: neutro, 12,50%; ligeiramente satisfeito, 25%; satisfeito, 58,33%; extremamente satisfeito, 4,17%; extremamente insatisfeito insatisfeito e ligeiramente insatisfeito não obtiveram representantes. Predominando a satisfação nesse fator. A figura-22 questiona o trabalho executado, como se considera a responsabilidade, cumprimento, prazo e qualidade. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: neutro, 8,33%; ligeiramente satisfeito, 20,83%; satisfeito, 70,83%; extremamente insatisfeitos, insatisfeitos, ligeiramente insatisfeitos e extremamente satisfeitos não obtiveram representantes. Predominando a satisfação nesse fator. Figura 23 – Reconhecimento do supervisor. Figura 24 – Valorização dentro da empresa.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-23 questiona em relação ao trabalho executado, o reconhecimento do supervisor. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 4,17%; insatisfeito, 20,83%; ligeiramente insatisfeito, 4,17%; neutro, 29,17%; ligeiramente satisfeito, 25%; satisfeito, 16,67%; extremamente satisfeito não obteve represente. Com muitos representantes neutros, porém predominando a satisfação nesse setor.


A figura-24 questiona a valorização do funcionário dentro da empresa. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 12,50%, insatisfeito, 16,67%; ligeiramente insatisfeito, 29,17%; neutro, 20,83%; ligeiramente satisfeito, 12,50%; satisfeito, 8,33%; extremamente satisfeito não obteve representante. Predominando a insatisfação nesse fator. Figura 25 – Realização profissional com o cargo. Figura 26 – Satisfação com o trabalho.

Fonte: coleta de dados. Fonte: coleta de dados. A figura-25 questiona em relação ao cargo, como se sente realizado profissionalmente. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 8,33%; insatisfeito, 12,50%; ligeiramente insatisfeito, 12,50%; neutro, 33,33%; ligeiramente satisfeito, 16,67%, satisfeito, 16,67%; extremamente satisfeito não obteve representante. Predominando os representantes neutros. A figura-26 questiona o trabalho executado, qual é a satisfação com o que faz. Os dados amostrais apresentam os seguintes resultados: extremamente insatisfeito, 8,33%; insatisfeito, 4,17%; neutro, 16,67%; ligeiramente satisfeito, 25%; satisfeito, 41,67%; extremamente satisfeito, 4,17%; ligeiramente insatisfeito não obteve representante. Predominando a satisfação nesse fator.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo principal da realização desta pesquisa foi identificar os fatores motivacionais e higiênicos da teoria de Herzberg na equipe de funcionários da empresa HDR Advogados, verificando quais os fatores que geram satisfação e insatisfação para os funcionários. Por meio da coleta de dados, pode-se observar que os fatores higiênicos; referentes à: “políticas da empresa”, “condições do ambiente de trabalho” e “segurança” geram insatisfação devido aos procedimentos que a empresa adota para a realização das tarefas e a forma com que são solucionados os problemas, também a quantidade e qualidade de material disponível para a execução do trabalho (computadores, telefones, sistema operacional e internet) e o espaço físico de trabalho, deixando evidente também a insatisfação com relação à estabilidade e a segurança de emprego, já que 50% dos funcionários trabalham na empresa a menos de seis meses. Enquanto os fatores “relacionamento com outros funcionários” e “salário” geram satisfação, pelo fato de os funcionários possuírem uma grande interação entre si, achando atrativa a perspectiva de avanço salarial e se sentindo satisfeitos com a remuneração recebida em relação ao trabalho realizado.

A coleta de dados referente ao fator de motivação mostra que os fatores “crescimento” e “desenvolvimento” são considerados insatisfeitos, devido à forma com que os funcionários são avaliados para ter um crescimento e avanço na carreira, deixando evidente também a insatisfação com relação aos treinamentos. Enquanto os fatores “responsabilidade”, “reconhecimento” e “realização” estão caracterizados de neutros até satisfeitos, deixando evidente que os funcionários são comprometidos, responsáveis e conseguem cumprir os prazos, tendo assim, o reconhecimento do supervisor, portanto, os funcionários podem não se sentirem valorizados, mas possuem sentimentos de satisfação com o trabalho que executam.


REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I Administração, teoria, processo e pratica. 3.ed. São Paulo: Pearson, 2000. CHIAVENATO, I Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HAMPTON, D. R. Administração contemporânea. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1992. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2001. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2005. MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 2.ed. São Paulo: Thomson, 2002. RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

APLICAÇÃO DA TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG NA … · O fator de motivação mostra que os...

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