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Análise do ambiente Análise do ambiente internointerno

DacianeDaciane de Oliveira Silvade Oliveira Silva

Referências:Referências:LivroLivro EstratégiasEstratégias dede EmpresasEmpresas:: LobatoLobato etet..alal (Cap(Cap.. 44 ee 55 dodo livrolivro quequeestáestá nana xeroxxerox))CapCap 44 dodo livrolivro --OO processoprocesso dada estratégiaestratégia:: MintzebergMintzeberg etet.. alal (capítulo(capítulonana xeroxxerox))

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno de uma organização compreende o diagnóstico no que diz respeito às suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências.

Fazer o diagnóstico é responder as seguintes perguntas:•De que recursos dispõe a organização para cumprir sua misssão e alçancar os objetivos?•Quais as capacidades e competências a organização precisa desenvolver?•Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da missão?

ANÁLISE AMBIENTE INTERNOANÁLISE AMBIENTE INTERNO

Recursos, capacidades e competências

RECURSOS: são as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser

tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou intangíveis(marca, confiança por parte dos

funcionários e a tradição no mercado)

CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a organização adquire ao longo do tempo pelo

capital humano que a tornam capaz em gerir os recursos melhor que os concorrentes.

Os atributos internos de uma organização podem ser chamados

de recursos e capacidades.

São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e

organizacionais.

1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc.

2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento

e a propensão para tomada de decisão.

3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e

edificações.

4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura

da empresa, sistema de controle, política de remuneração.

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO


A capacidade é gerada por meio do conhecimento. O conhecimento é matéria-prima para o

desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis.

Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais.

Competências essenciais são o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização

dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes.


Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte de

vantagens competitivas sustentáveis da organização.

Para a competência da organização existir é necessário ter :

A QUESTÃO DE VALOR

A QUESTÃO DE RARIDADE

AA QUESTÃOQUESTÃO DADA IMITABILIDADEIMITABILIDADE

AA QUESTÃOQUESTÃO DEDE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

A QUESTÃO DE VALOR

Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor,

permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize

as ameaças?

EmboraEmbora recursosrecursos tenhamtenham agregadoagregado valorvalor nono passado,passado,

mudançamudança nono gostogosto dosdos clientes,clientes, nana estruturaestrutura dodo setorsetor ee

nana tecnologiatecnologia podempodem tornátorná--loslos menosmenos valiososvaliosos nono futurofuturo..

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A QUESTÃO DE RARIDADE

Recursos raros = fonte de vantagem competitiva

Recursos não raros= fonte de paridade competitiva

A QUESTÃO DA IMITABILIDADEA QUESTÃO DA IMITABILIDADE

AA imitaçãoimitação podepode ocorrerocorrer dede duasduas formasformas::

DuplicaçãoDuplicação:: constróiconstrói oo mesmomesmo tipotipo dede recursorecurso dodo concorrenteconcorrente..

EXEX:: CriaçãoCriação dodo setorsetor dede P&DP&D..

SubstituiçãoSubstituição:: substituiçãosubstituição dede algunsalguns recursosrecursos porpor outrosoutros.. EXEX::

AA aquisiçãoaquisição dede umum softwaresoftware dede comprascompras igualigual aoao dodo

concorrenteconcorrente..


A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende

do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este

potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial

competitivo.

ComponentesComponentes dada organizaçãoorganização:: estruturaestrutura hierárquicahierárquica

formal,formal, sistemasistema dede controlecontrole gerencialgerencial ee políticaspolíticas dede

remuneraçãoremuneração..

SãoSão chamadoschamados dede recursosrecursos complementarescomplementares queque

contribuemcontribuem nana geraçãogeração dada vantagemvantagem competitivacompetitiva..



EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.

** HondaHonda-- competênciacompetência essencialessencial nana fabricaçãofabricação dede motores,motores, fatofato

queque lhelhe proporcionouproporcionou aa entradaentrada emem mercadosmercados distintosdistintos comocomo

dede automóveis,automóveis, motocicletasmotocicletas ee motoresmotores parapara aa fórmulafórmula 11..

** CocaCoca--colacola:: controlecontrole nana funçãofunção dede marketingmarketing ee capacidadecapacidade dede

valorizarvalorizar aa marcamarca..

** 33 MM:: inovaçãoinovação ee processoprocesso dede desenvolvimentodesenvolvimento dede produtosprodutos..

SonySony-- miniaturizaçãominiaturização dede seusseus produtosprodutos..


COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

DESEMPENHOS SUPERIORES

VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

FORÇAS E FRAQUEZAS

Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e

competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do

ambiente interno da organização (pontos fortes e fracos).

PONTOS FORTES ou FORÇA: PONTOS FORTES ou FORÇA:

São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.

PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS: PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS:

São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .

COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA

DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA

EMPRESA?

•• Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e

questionário;questionário;

•• Levantamento de benchmarking com os concorrentes;Levantamento de benchmarking com os concorrentes;

•• Caixa de sugestões e reclamações;Caixa de sugestões e reclamações;

•• Avaliação de desempenho individual das equipes e dos Avaliação de desempenho individual das equipes e dos

setores.setores.

FORÇAS E FRAQUEZAS

A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS

LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.

O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?

É uma ferramenta que visa priorizar as atividadesÉ uma ferramenta que visa priorizar as atividades--chave do chave do

negócio que se bem executadas transformamnegócio que se bem executadas transformam--se em pontos se em pontos

fortes.fortes.

EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCSEX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS

É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de

gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de

avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para

o sucesso da organização.o sucesso da organização.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)

FORÇAS OPORTUNIDADEALAVANCAGEM

FRAQUEZAS AMEAÇASPROBLEMAS

LIMITAÇÕES

VULNERABILIDADES

ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ SWOTSWOT

ANÁLISE SWOT

TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM

FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE

INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.

S - STRENGTH - Força W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaça

FORÇAS FRAQUEZASRecursos financeiros adequadosLiderança/imagem do mercadoAcesso a economias de escalaTecnologia patenteadaVantagens em custosCampanhas publicitárias vencedorasCompetência em inovação de produtosGerência experienteCapacidade de inovação superior

Falta de foco no negócioInstalações obsoletasAusência de competências básicasAtrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimentoRede de distribuição limitadaFalta de acesso a recursos financeirosAltos custos unitários

OPORTUNIDADESMudança de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosQueda de barreiras comerciaisDesenvolvimento de novas tecnologiasSurgimento de novos canais de distribuição

AMEAÇASMudança de hábitos do consumidorEntrada de novos concorrentesAumento de vendas de produtos substitutosDesenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência

EE

XX

EE

MM

PP

LL

OO

SS

CATEGORIA GERAL ATRIBUTOS INCLUÍDOS

ORGANIZAÇÃO

Estrutura organizacionalInteresse e habilitação da direçãoProcedimentos-padrão de operaçãoSistema de planejamento e controle

RECURSOS HUMANOSAtitudes dos empregadosCapacidade técnicaExperiência

MARKETING

Equipe de vendasConhecimento das necessidades do clienteAmplitude da linha de produtosQualidade do produtoReputaçãoServiços oferecidos ao consumidor

TECNOLOGIAEquipamentos e instalações físicasTécnicas de produçãoPesquisa e desenvolvimento de produtos

Diagnóstico SWOTDiagnóstico SWOTOPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS 1. Capacidade de ação ofensiva

2. Capacidade de ação defensiva

FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades

1.1. RefereRefere--sese asas forçasforças ee capacidadescapacidades dada organizaçãoorganização parapara aproveiaprovei--

tartar asas oportunidadesoportunidades;;

22.. AsAs forçasforças dada organizaçãoorganização criamcriam barreirasbarreiras àsàs ameaçasameaças dodo ambienambien--

tete ExternoExterno;;

33.. AsAs fraquezasfraquezas dada organizaçãoorganização impedemimpedem ouou dificultamdificultam oo aproveitaaproveita--

mentomento dasdas oportunidadesoportunidades..

44.. FraquezaFraqueza parapara lidarlidar comcom asas ameaças,ameaças, podendopodendo indicarindicar umauma fasefase

dede crisecrise..

Cadeia de valorCadeia de valor

Atividades primárias: logística, operações, Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de pósmarketing, serviço de pós--venda.venda.

Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infrainfra--estrutura.estrutura.

CADEIA DE VALORNão se pode entender a vantagem competitiva sem

analisar a empresa como um todo- isto é chamado de cadeia de valor.

É o resultado da transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os

compradores.

Valor criado e oferecido

por fornecedores

Cadeia de Valor Interna (PROD/MKT/FIN/RH/LOG)

Valor criado e oferecido

para os clientes

Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem

considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem

competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos

ou atividades?

Sustentabilidade baseada em recursos:

1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja

imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos,

como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente

inviáveis como as patentes.

CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

Sustentabilidade baseada em recursos:

2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que

faz uma empresa bem-sucedida funcionar;

3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das

empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como

por exemplo, a cultura organizacional.

Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a

alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.


ASSUMINDO COMPROMISSOS:

DecisõesDecisões difíceisdifíceis comocomo aa aquisiçãoaquisição dede outraoutra empresa,empresa,

lançamentolançamento dede umum novonovo produto,produto, realizaçãorealização dede umauma grandegrande

expansãoexpansão dede capacidade,capacidade, etcetc..

OO comprometimentocomprometimento sobresobre asas decisõesdecisões acima,acima, dependemdependem dada

irreversibilidadeirreversibilidade ee nãonão dodo dinheirodinheiro envolvidoenvolvido.. HáHá trêstrês

indicadoresindicadores::

COMPROMETIMENTOCOMPROMETIMENTO

FECHAMENTOFECHAMENTO

PERÍODOPERÍODO DEDE TEMPOTEMPO


DESENVOLVENDO CAPACIDADES:

SignificaSignifica refletirrefletir sobresobre oo queque asas organizaçõesorganizações fazemfazem.. OO

aprendizadoaprendizado cumulativocumulativo geradogerado pelapela práticaprática ee osos períodosperíodos dede

tempotempo parecemparecem sempresempre desempenhardesempenhar umum papelpapel dede destaquedestaque

parapara tornartornar asas capacidadescapacidades maismais difíceisdifíceis dede seremserem imitadasimitadas..

MesmoMesmo assim,assim, aa capacidadecapacidade dede sese prevenirprevenir contracontra asas ameaçasameaças

dede substituiçãosubstituição éé limitadalimitada:: “não“não existeexiste algoalgo comocomo capacidadecapacidade

multifuncional,multifuncional, queque dêdê aa empresaempresa vantagemvantagem competitivacompetitiva emem

todastodas asas circunstânciascircunstâncias......””


Pode ser expressa através de:

COMPETIDORESCOMPETIDORES AMIGÁVEISAMIGÁVEIS

TÁTICASTÁTICAS DEDE “GUERRA“GUERRA FRIA”FRIA”

AA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA NÃONÃO LÓGICALÓGICA

MANOBRAS COMPETITIVAS

Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais, Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais,

é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refereé necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere--sese

ao viés emocional.ao viés emocional.

COMPETIDORESCOMPETIDORES AMIGÁVEISAMIGÁVEIS::

PareceParece estranho,estranho, masmas nãonão existeexiste situaçãosituação nana qualqual valeriavaleria

aa penapena competircompetir atéaté aa destruiçãodestruição totaltotal dede umum competidorcompetidor..

ÉÉ maismais vantajosovantajoso reduzirreduzir aa competiçãocompetição comcom aa condiçãocondição

dede queque oo competidorcompetidor façafaça oo mesmomesmo..

ExEx:: aa diplomaciadiplomacia internacionalinternacional


TÁTICASTÁTICAS DEDE GUERRAGUERRA FRIAFRIA::

EmEm umum confrontoconfronto entreentre partespartes queque aoao mesmomesmo tempotempo

concorremconcorrem ee cooperamcooperam entreentre si,si, decidirdecidir oo queque aceitaraceitar éé

essencialmenteessencialmente emocionalemocional ouou arbitrárioarbitrário.. OO competidorcompetidor

conhecidoconhecido comocomo friamentefriamente lógicológico estáestá emem grandegrande

desvantagemdesvantagem..


A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:

OO objetivoobjetivo dada estratégia,estratégia, dada diplomaciadiplomacia ee dada guerraguerra nana

áreaárea empresarialempresarial éé produzirproduzir umauma relaçãorelação estávelestável queque lhelhe

sejaseja favorávelfavorável comcom oo consentimentoconsentimento dede seusseus

concorrentesconcorrentes..

QualquerQualquer competiçãocompetição queque nãonão elimineelimine umum concorrenteconcorrente

exigeexige aa cooperaçãocooperação deledele parapara estabilizarestabilizar aa situaçãosituação.. IstoIsto

nãonão aconteceacontece atravésatravés dada lógica,lógica, masmas pelopelo equilíbrioequilíbrio

emocionalemocional dasdas forçasforças..


A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:

CompetiçãoCompetição ee cooperaçãocooperação caminhamcaminham ladolado aa ladolado emem

todastodas asas situaçõessituações dada vidavida realreal.. SeSe assimassim nãonão fosse,fosse,

todostodos osos conflitosconflitos terminariamterminariam emem extermínioextermínio dodo

concorrenteconcorrente..


ParaPara serser beneficiadobeneficiado comcom asas manobrasmanobras competitivascompetitivas oo

estrategistaestrategista devedeve levarlevar emem consideraçãoconsideração algumasalgumas regrasregras::

1.1. DeveDeve descobrirdescobrir queque oo realreal interesseinteresse dada concorrênciaconcorrência aoao

serser procuradoprocurado porpor elaela;;

2.2. QuantoQuanto menosmenos oo concorrenteconcorrente soubersouber sobresobre seusseus

interesses,interesses, maismais vantagensvantagens vocêvocê temtem sobresobre eleele;;

3.3. QuantoQuanto menosmenos arbitrárioarbitrário vocêvocê parecer,parecer, maismais arbitrárioarbitrário vcvc

podepode serser dede fatofato..


1 .Criada por Igor 1 .Criada por Igor AnsoffAnsoff em 1960: A matriz em 1960: A matriz AnsoffAnsoff

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA DEDE EXPANSÃOEXPANSÃO DEDE MERCADOMERCADO

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA DEDE PENETRAÇÃOPENETRAÇÃO NONO MERCADOMERCADO

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA DEDE DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO DEDE PRODUTOPRODUTO

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA DEDE DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO DEDE MERCADOMERCADO

2. 2. Criada por Michael Porter em 1980:Criada por Michael Porter em 1980:

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS DEDE LIDERANÇALIDERANÇA NONO CUSTOCUSTO TOTALTOTAL

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS DEDE DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS DEDE ENFOQUEENFOQUE

APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

3. Matriz BCG3. Matriz BCG-- Criada pela Boston Criada pela Boston ConsultingConsulting GroupGroup

VACASVACAS LEITEIRASLEITEIRAS

CÃESCÃES

ESTRELASESTRELAS

PONTOSPONTOS EE INTERROGAÇÃOINTERROGAÇÃO

4. 4. Curva do ciclo de vida do produtoCurva do ciclo de vida do produto

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO DEDE PRODUTOPRODUTO

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

CRESCIMENTOCRESCIMENTO

MATURIDADEMATURIDADE EE DECLÍNIODECLÍNIO..

APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

A MATRIZ ANSOFFA MATRIZ ANSOFF

PRODUTOS

MERCADOS

PRODUTOS ATUAIS NOVOS PRODUTOS

CLIENTESATUAIS

Penetraçãono mercado

•Roupa: formaturaRoupa: casamento

Desenvolvimento do produto•Roupas: infantis•Sapatos: infantis

NOVOSCLIENTES

Desenvolvimento do mercado

Roupas adultos FSARoupas adultos FSA/ SSA

DiversificaçãoRoupaCimentoTransportadora

BuscaBusca aa sinergiasinergia entreentre asas funçõesfunções dada empresaempresa::marketing,marketing, produção,produção, logística,logística, RH,RH, compras,compras,etcetc;;

EstratégiaEstratégia dede penetraçãopenetração:: visavisa obtençãoobtenção dedemarketingmarketing shareshare,, lidandolidando comcom produtosprodutosexistentesexistentes emem mercadosmercados existentesexistentes..

ExEx:: GanhosGanhos dede escalaescala parapara aa diluiçãodiluição dede custoscustosfixosfixos;; ênfaseênfase nana distribuiçãodistribuição ee propagandaspropagandasagressivasagressivas..


EstratégiaEstratégia dede desenvolvimentodesenvolvimento dede produtoproduto FocamFocam emem pesquisapesquisa ee desenvolvimentodesenvolvimento dede novosnovos

produtosprodutos.. ProdutosProdutos diferenciadosdiferenciados parapara atendimentoatendimento dede

necessidadesnecessidades ee desejosdesejos específicosespecíficos dodo mercadomercadoexistenteexistente..


Estratégia de desenvolvimento de mercadoEstratégia de desenvolvimento de mercado Expansão para novos mercados utilizando os Expansão para novos mercados utilizando os

mesmos produtos.mesmos produtos. Expansão através de recursos próprios ou por Expansão através de recursos próprios ou por

meio de fusões e aquisições.meio de fusões e aquisições.

Estratégia de diversificação:Estratégia de diversificação: São as mais arriscadas, pois estão voltadas para São as mais arriscadas, pois estão voltadas para

produtos e mercados ainda desconhecidos. produtos e mercados ainda desconhecidos.


Estratégia de liderança no custo totalEstratégia de liderança no custo totalParaPara atingiratingir oo baixobaixo custocusto emem relaçãorelação aosaosconcorrentes,concorrentes, exigeexige--sese algumasalgumas medidasmedidas porpor partepartedada empresaempresa::

Construção de instalações em escala eficienteConstrução de instalações em escala eficiente Redução de custos e das despesas geraisRedução de custos e das despesas gerais Minimização do custo de áreas como Minimização do custo de áreas como P&DP&D, ,

assistência, propaganda e vendas;assistência, propaganda e vendas; Projeto de produto com foco em baixo custo;Projeto de produto com foco em baixo custo; Intensa aplicação de tecnologia;Intensa aplicação de tecnologia; Excelente sistema de distribuição.Excelente sistema de distribuição.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciaçãoVisaVisa aa diferenciaçãodiferenciação emem umum alvoalvo estratégicoestratégico valorizadovalorizadopelopelo clientecliente::

Projeto ou imagem da marcaProjeto ou imagem da marca Tecnologia embutida no produto e busca pela inovaçãoTecnologia embutida no produto e busca pela inovação Excelência engenharia de produtoExcelência engenharia de produto Peculiaridades e serviços sob encomendaPeculiaridades e serviços sob encomenda Rede de fornecedoresRede de fornecedores Capacidade de marketing e vendasCapacidade de marketing e vendas Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de

produto e marketing.produto e marketing.


Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciaçãoUmaUma organizaçãoorganização podepode diferenciardiferenciar suassuas ofertasofertas dedeseisseis maneirasmaneiras::

Diferenciação de preçoDiferenciação de preço Diferenciação de imagemDiferenciação de imagem Diferenciação de suporteDiferenciação de suporte Diferenciação de qualidadeDiferenciação de qualidade Diferenciação de designDiferenciação de design Estratégia de nãoEstratégia de não--diferenciaçãodiferenciação


Estratégia de enfoqueEstratégia de enfoqueSignificaSignifica enfocarenfocar emem umum determinadodeterminado grupogrupo dedecomprador,comprador, umum segmentosegmento dede linhalinha dede produtosprodutos ououumum mercadomercado geográficogeográfico ––tambémtambém chamadochamado dedesegmentaçãosegmentação;;ParaPara estaesta estratégia,estratégia, aa organizaçãoorganização éé capazcapaz dede atenderatenderseuseu alvoalvo estratégicoestratégico dede formaforma maismais eficazeficaz queque ososconcorrentes,concorrentes, tantotanto nana liderançaliderança nono custocusto totaltotal quantoquantonana diferenciaçãodiferenciação..


Estratégia de enfoqueEstratégia de enfoquePodePode serser analisadaanalisada sobsob oo focofoco dede::11.. EstratégiaEstratégia dede segmentaçãosegmentação:: atenderatender aa todostodos osossegmentossegmentos ouou aa algunsalguns..22.. EstratégiaEstratégia dede nãonão--segmentaçãosegmentação:: aa organizaçãoorganização tentatentacapturarcapturar umauma grandegrande parcelaparcela dede mercadomercado comcom umaumaconfiguraçãoconfiguração básicabásica dede produtoproduto;;33.. EstratégiaEstratégia dede nichonicho:: concentraconcentra--sese emem umum únicoúnicosegmento,segmento, oo fornecimentofornecimento dede produtos/serviçoprodutos/serviço paraparaumauma comunidadecomunidade emem particularparticular..44.. EstratégiaEstratégia dede personalizaçãopersonalização:: refererefere--sese aa produtosprodutos eeserviçosserviços sobsob medidamedida..


MATRIZ BCGMATRIZ BCG

PortfólioPortfólio OrganizacionalOrganizacional-- sãosão osos diversosdiversos negóciosnegócios eeprodutos/serviçosprodutos/serviços queque aa empresaempresa possuipossui.. CadaCada negócionegócio podepodeserser chamadochamado dede UENUEN

Participação Relativa no MercadoALTA BAIXA

Taxa de Crescimento do Mercado

ALTA

BAIXA

Estrela Pontos de Interrogação

Vacas Leiteiras Cães ou Abacaxis

Fonte: CHURCHILL e PETER (2003, p. 94)

Matriz de CrescimentoBCG (Boston Consulting Group)- avalia a distribuição de recursos

entre as diversas UEN.

BaseiaBaseia--sese nana ((11)) taxataxa dede crescimentocrescimento dada atividadeatividade eenana ((22)) participaçãoparticipação relativarelativa dede mercadomercado dodoempreendimentoempreendimento..11 ++ 22 == PosiçãoPosição competitivacompetitiva dodo negócionegócioClassificações:Classificações:VACAVACA LEITEIRALEITEIRA:: negóciosnegócios comcom altaalta parcelaparcela dedeparticipaçãoparticipação dede mercadosmercados dede baixobaixo crescimentocrescimentoproduzemproduzem bonsbons fluxosfluxos dede caixacaixa queque podempodem financiarfinanciaroutrosoutros empreendimentosempreendimentos..


CÃESCÃES ouou ABACAXISABACAXIS:: negóciosnegócios comcom altaalta parcelaparceladede participaçãoparticipação dede mercadosmercados dede baixobaixocrescimentocrescimento produzemproduzem baixosbaixos fluxosfluxos dede caixacaixaqueque podempodem tornartornar--sese armadilhasarmadilhas parapara aa organizaçãoorganização..

ESTRELASESTRELAS:: negóciosnegócios comcom altaalta parcelaparcela dedeparticipaçãoparticipação dede mercadosmercados dede altoalto crescimentocrescimentoexigemexigem muitosmuitos recursosrecursos-- emem geralgeral provenientesprovenientes dodofluxofluxo dede caixacaixa dasdas vacasvacas leiteirasleiteiras-- parapara sustentarsustentar seuseucrescimentocrescimento.. GeralmenteGeralmente rendemrendem altosaltos lucroslucros eetendem,tendem, aoao longolongo dede suasua existência,existência, aa equilibrarequilibrar aageraçãogeração dede caixacaixa..


PONTOSPONTOS DEDE INTERROGAÇÃOINTERROGAÇÃO:: negóciosnegócios comcombaixabaixa parcelaparcela dede participaçãoparticipação dede mercadosmercados dedealtoalto crescimentocrescimento exigemexigem grandesgrandes recursosrecursos dede caixacaixaparapara financiarfinanciar seuseu crescimentocrescimento ee sãosão fracosfracosgeradoresgeradores dede caixa,caixa, poispois suasua posiçãoposição competitivacompetitiva ememgeralgeral nãonão éé muitomuito sólidasólida..


O Ciclo de Vida do Produto(CPV)O Ciclo de Vida do Produto(CPV)

Unidades Monetárias Vendas Totais no Mercado

Lucros Totais no Mercado

Tempo

IntroduçãoIntrodução CrescimentoCrescimento MaturidadeMaturidade DeclínioDeclínio

AoAo longolongo dede seuseu ciclociclo dede vida,vida, osos produtosprodutos passampassamporpor váriasvárias fasesfases::

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOVendasVendas baixasbaixas ee osos custoscustos porpor consumidorconsumidor sãosãoaindaainda bembem maismais altosaltos;;LucrosLucros-- negativosnegativos;;SãoSão poucospoucos concorrentesconcorrentes ee osos objetivosobjetivos dadaorganizaçãoorganização sese resumemresumem àà conscientizaçãoconscientização eeexperimentaçãoexperimentação dodo produtoproduto..

CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

CRESCIMENTOCRESCIMENTO::VendasVendas disparamdisparam ee atingeatinge--sese umum patamarpatamar dede custocustomédiomédio porpor consumidorconsumidor;;LucrosLucros aumentamaumentam ee consumidoresconsumidores passampassam aa serserdefinidosdefinidos comocomo adotantesadotantes iniciaisiniciais;;OO númeronúmero dede concorrentesconcorrentes aumentaaumenta ee oo objetivoobjetivo dadaorganizaçãoorganização passapassa aa serser maximizarmaximizar aa parcelaparcela dedemercadomercado..


MATURIDADEMATURIDADE:: OO númeronúmero dede consumidoresconsumidores tornatorna--sese maiormaior ee asas

vendasvendas alcançamalcançam oo patamarpatamar máximomáximo;;

AA organizaçãoorganização consegueconsegue obterobter umum baixobaixo custocustoporpor consumidor,consumidor, maximizandomaximizando seusseus lucroslucros;;

OO númeronúmero dede concorrentesconcorrentes começacomeça aa declinardeclinar eeosos objetivosobjetivos passampassam aa serser maximizarmaximizar oo lucrolucro eedefenderdefender aa parcelaparcela dede mercadomercado..


DECLÍNIODECLÍNIO:: AsAs vendasvendas caemcaem ee oo baixobaixo custocusto porpor consumidorconsumidor

nãonão impedeimpede queque osos lucroslucros tambémtambém comecemcomecem aaentrarentrar emem declíniodeclínio;;

OsOs consumidoresconsumidores sãosão caracterizadoscaracterizados comocomoretardatários,retardatários, oo númeronúmero dede concorrenteconcorrente diminuidiminuimaismais rapidamenterapidamente ee oo objetivoobjetivo passapassa aa serser reduzirreduzir ososcustoscustos..


INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO:: OfereceOferece--sese umum produtoproduto básico,básico, tentandotentando fixarfixar seuseu

padrão,padrão, ee oo preçopreço estabelecidoestabelecido comocomo umauma margemmargemsobresobre osos custoscustos;;

DistribuiçãoDistribuição seletivaseletiva ee aa propagandapropaganda visavisa criarcriarconscientizaçãoconscientização dodo produtoproduto entreentre osos adotanteadotanteiniciasinicias ee osos distribuidoresdistribuidores;;

FortesFortes promoçõespromoções dede vendasvendas visamvisam tantotanto aaconscientizaçãoconscientização comocomo tambémtambém aa experimentaçãoexperimentação dodoprodutoproduto..

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVPESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

CRESCIMENTOCRESCIMENTO ProcuraProcura--sese ampliarampliar aa linhalinha dede produto,produto, aumentandoaumentando

asas garantiasgarantias ee serviçosserviços;; OO preçopreço éé fixadofixado comcom oo intuitointuito dede penetrarpenetrar nono

mercadomercado;; AA distribuiçãodistribuição tornatorna--sese maismais intensivaintensiva ee aa

propagandapropaganda visavisa conscientizarconscientizar oo mercadomercado dede massamassa;; AsAs promoçõespromoções dede vendasvendas diminuem,diminuem, emem virtudevirtude dodo

aumentoaumento dada demandademanda..


MATURIDADEMATURIDADE DiversificamDiversificam--sese aa marcamarca ee osos modelos,modelos, intensificaintensifica--sese

aoao máximomáximo aa distribuiçãodistribuição;; OO preçopreço éé estabelecidoestabelecido parapara combatercombater osos

concorrentesconcorrentes;; AA propagandapropaganda buscabusca mostrarmostrar asas diferençasdiferenças ee asas

vantagensvantagens dada marcamarca;; AsAs promoçõespromoções dede vendavenda visamvisam aumentaraumentar aa

propensãopropensão pelapela trocatroca dede produtoproduto..


DECLÍNIODECLÍNIO SuspendemSuspendem--sese osos produtosprodutos maismais fracosfracos;; BaixaBaixa--sese oo preçopreço;; AA distribuiçãodistribuição passapassa aa priorizarpriorizar osos pontospontos maismais

lucrativoslucrativos;; AA propagandapropaganda limitalimita--sese apenasapenas oo suficientesuficiente parapara

mantermanter osos clientesclientes fieisfieis;; AsAs promoçõespromoções dede vendasvendas reduzemreduzem aoao nívelnível máximomáximo..


Negócio MissãoVisão

Análise da Organização-Cadeia de valor-Estratégias genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos

Análise do ambiente

Macro SetorialEconômico PorterSocial MercadoPolítico ConcorrênciaTecnológico Tendências

ObjetivosGerais

Ameaças eoportunidades

Pontos fortesPontos Fracos

Estra-tégiasGerais

MKT

PROD

RH

FIN

Objetivos/EstratégiasFuncionais

Men

sura

ção

Mud

ança

Apr

endi

zage

m

PROCESSO ESTRATÉGICOPROCESSO ESTRATÉGICO

AnáliseAnálise

FormulaçãoFormulação ou ou diretrizes das diretrizes das estratégiasestratégias

Ambiente x organização

ImplantaçãoImplantação

Crenças & ValoresDireção Corporativa

Negócio - Missão

Onde estamos? Análise do AmbienteInternoExterno

Para onde vamos?Visão do Futuro Direção das unidades de

negócioObjetivos Estratégicos

Como chegaremos lá?

Formatação da estratégiaNível corporativo

Nível de processosNível Funcional

Diretrizes EstratégicasDiretrizes EstratégicasSignifica a organização assumir determinados comportamentos que dão Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão

sustentação para a formulação de suas estratégias.sustentação para a formulação de suas estratégias.

MISSÃOMISSÃO

Ao formular sua missão, a empresa deve refletir Ao formular sua missão, a empresa deve refletir

sobre:sobre:

••Qual o negócio da organização?Qual o negócio da organização?

••Quem é o seu cliente?Quem é o seu cliente?

••Qual sua vantagem competitiva?Qual sua vantagem competitiva?

••Qual a sua contribuição social?Qual a sua contribuição social?

É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.

o quefaz?

por que faz?

a quem sedestinamseus produtos eserviços?

MISSÃOMISSÃO

Despertar no cidadão a consciência para a responsabilidade na condução, aplicação e

fiscalização dos recursos públicos, através do incentivo permanente à educação.

a quem se destinam seus produtos e serviços?

o que faz?por que faz?

MISSÃOMISSÃO

DEFINIÇÃO DOS VALORESDEFINIÇÃO DOS VALORES

1. São idéias fundamentais em torno das quais aorganização foi construída.

2. Representam as convicções, as crenças, aquilo emque a maioria das pessoas da organização acredita.

3. São motivações que direcionam as ações das pessoasna organização, em prol da unidade e coerência dotrabalho.

4. Sinalizam o que se busca em termos de padrão decomportamento de toda a equipe .

Qualidade de Vida; Inclusão Social; Equidade; Cidadania; Transparência; Ética; Parceria

É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM

DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE

DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA

POR TODOS OS COLABORADORES DA

EMPRESA.

VISÃO

Como se pretende que a organização seja vista ereconhecida;

É uma projeção das oportunidades futuras donegócio e uma concentração de esforços na suabusca;

Onde desejamos colocar a organização;

Como incorporar as inovações necessárias ao seuatingimento;

É semelhante a um sonho. Mas ao contrário dosonho, ela diz respeito à realidade;

Construir uma organização visionária, do que sebasear num líder com visão.

VISÃO

EXEMPLO DE VISÃO

Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil até 2006, mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas.

a melhor empresa do setor elétrico

Onde? espaço no BrasilQuando? tempo até 2006

“mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas”

Demonstração clara da essência da empresa e dos propósitos de seus gestores.

O que a empresa quer ser?

OBJETIVOS

SÃO OS PROPÓSITOS ESPECÍFICOS, ALVOS A SEREM ATINGIDOS AO LONGO DE

DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, QUE, EM CONJUNTO RESULTARÃO NO

CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO.

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METASDEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS

Resultado quantitativo ou Resultado quantitativo ou qualitativo que a qualitativo que a

organização precisaorganização precisaalcançar em um prazo alcançar em um prazo determinado, dada a determinado, dada a

estratégia escolhida, no estratégia escolhida, no contexto do seu ambientecontexto do seu ambiente

para concretizar a suapara concretizar a suavisão de futuro e cumprir sua visão de futuro e cumprir sua

missão.missão.

OBJETIVOS OBJETIVOS INSTITUCIONAISINSTITUCIONAIS

OBJETIVOS OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOSINTERMEDIÁRIOS

OBJETIVOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAISDEPARTAMENTAIS

VALORES

SÃO AS CRENÇAS BÁSICAS QUE NORTEIAM A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA

DE DECISÃO.

EX: Preocupação com o meio ambiente; busca de excelência e cidadania responsável;

honestidade.

ESTRATÉGIA

COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS?

FormulaçãoFormulação

Objetivos gerais

Estratégias gerais

Objetivos marketing

Objetivos produção

Objetivos RH

Objetivos finanças

Estratégias marketing

Estratégias produção

Estratégias RH

Estratégias finanças

gerais específicas

Planos de ação

Plano de açãoPlano de ação

Envolve aspectos técnicos, administrativos e Envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre pedagógicos, visando um equilíbrio entre responsabilidade individual e compromisso responsabilidade individual e compromisso coletivo.coletivo.

Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos

Início término

Objetivo 1 E1.1E1.2

Objetivo 2

Plano de açãoPlano de ação--diagrama de árvorediagrama de árvore

O quê? O quê? Quem? Quem? Quando? Quando? Onde? Onde? Por que?Por que?

Planos de ação Planos de ação -- exemploexemploGeralGeral ObjetivosObjetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo

até final de 2005até final de 2005

EstratégiaEstratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábricaImplantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábricaPlanos Planos de de açãoação

Áreas funcionaisÁreas funcionais

MKTMKT PRODUÇÃOPRODUÇÃO RHRH FINFIN

ObjetivosObjetivos Comunicar Comunicar 100% clientes 100% clientes novo sistema novo sistema produçãoprodução

Atingir qualidade 6 Atingir qualidade 6 SigmaSigmaReduzir 30% tempo Reduzir 30% tempo ciclo operacionalciclo operacional

Capacitar 100% Capacitar 100% pessoas no novo pessoas no novo sistemasistema

Reduzir 15% Reduzir 15% despesasdespesasAumentar 25% Aumentar 25% ROIROI

EstratégiaEstratégia Produzir folderProduzir folderVisitar 100% Visitar 100% clientes (GC)clientes (GC)

Renovar Renovar equipamentosequipamentosMudar layoutMudar layoutMudar método CQMudar método CQ

Treinar equipeTreinar equipeMudar PLRMudar PLRAvaliar Avaliar desempenhodesempenho

Diminuir prazo Diminuir prazo recebimentorecebimentoControlar melhor Controlar melhor despesasdespesas

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