Anexos das Políticas de Governo Eletrônico e de Tecnologia ... · 3. Anexo III – Proposição...

Anexos: Pref. Sao Paulo - Politica e-Gov e TIC versao 14 anexos

Número da Página: 1 de 96Data da Impressão: 23/05/2006

Anexos das Políticas de

Governo Eletrônicoe de

Tecnologia da Informação e Comunicação



Índice Analítico 1. Anexo I – Relação de Sistemas Estruturadores da APM ..................................4 2. Anexo II – Proposições para Implantação das Políticas....................................5

2.1. Estratégia de Comunicação.................................................................................................. 5 2.2. Institucionalização ................................................................................................................ 6

2.2.1. Construir o marco legal e normativo para o Governo Eletrônico .................................... 7 2.2.2. Estabelecer equipe na Coordenadoria de Governo Eletrônico e Gestão da Informação 8 2.2.3. Criar/adaptar e atribuir responsabilidades às estruturas de institucionalização,

execução, formulação e gestão da Política de Governo Eletrônico................................ 8 2.2.4. Implantar Projetos ao Cidadão e às Empresas com o uso Inovador de Tecnologia ....... 8 2.2.5. Implantar projetos transversais ao governo apoiados por tecnologia ........................... 10 2.2.6. Preparar e capacitar gestores na APM em Governo Eletrônico ................................... 10 2.2.7. Projetos de impacto interno e externo (Novo Portal de Serviços ao Cidadão).............. 11

3. Anexo III – Proposição de Temas para os Grupos de Trabalho Permanentes..........................................................................................................................12

3.1. Canais de Acesso e de Entrega – Portal de Serviço........................................................... 12 3.2. Componentes de Serviços – Segurança da Informação, Certificação Digital e Pagamento

Eletrônico............................................................................................................................ 13 3.3. Interoperabilidade – Sistemas Estruturadores e Transversais ............................................ 14 3.4. Interoperabilidade – Geoprocessamento ............................................................................ 15

4. Anexo IV – Relação de Roteiros Propostos.....................................................17 5. Anexo V – Introdução aos Conceitos de Governo Eletrônico..........................18

5.1. Síntese dos Principais Conceitos........................................................................................ 18 5.2. Modelo de Referência para a Implantação de Programas de Governo Eletrônico Centrado

no Cidadão ......................................................................................................................... 19 6. Anexo VI – Referências de Melhores Práticas de Governança.......................26 7. Anexo VII – Visão Evolutiva .............................................................................28

7.1. De “Governo Eletrônico” a “Governança Eletrônica”........................................................... 28 8. Anexo VIII – Referências em Governo Eletrônico ...........................................32

8.1. Indicadores ......................................................................................................................... 36 8.2. Canadá............................................................................................................................... 43 8.3. Estados Unidos................................................................................................................... 46 8.4. Inglaterra (Reino Unido)...................................................................................................... 48 8.5. Austrália.............................................................................................................................. 55 8.6. Brasil (Governo Federal)..................................................................................................... 59 8.7. Estado do Paraná ............................................................................................................... 62 8.8. Estado de São Paulo .......................................................................................................... 67 8.9. Estado do Ceará................................................................................................................. 77 8.10. Estado de Minas Gerais...................................................................................................... 82 8.11. Visão geral da função de TIC nos Estados da Federação .................................................. 90



Índice das Figuras

FIGURA 1 – SERVIÇOS PÚBLICOS CENTRADOS NO CIDADÃO..................................................................... 20 FIGURA 2 – MODELO DE REFERÊNCIA DE GOVERNO ELETRÔNICO CENTRADO NO CIDADÃO ....................... 21 FIGURA 3 – ÁREAS DE DOMÍNIO E PROCESSOS DO COBIT....................................................................... 27 FIGURA 4 – MODELO E-GOV DO REINO UNIDO......................................................................................... 55 FIGURA 5 – MODELO CENTRADO NO GOVERNO....................................................................................... 57 FIGURA 6 – MODELO CENTRADO NO CIDADÃO......................................................................................... 57 FIGURA 7 – LINHA DO TEMPO DO GOVERNO ELETRÔNICO EM SÃO PAULO ................................................. 70 FIGURA 8 – ESTRUTURA DO COMITÊ DE QUALIDADE DE GESTÃO PÚBLICA DO ESTADO DE SÃO PAULO ........ 75 FIGURA 9 – ESTRUTURA FUNCIONAL DO CQGP (FONTE: LOPES, 2004).................................................... 76 FIGURA 10 – MODELO DE GESTÃO DE TIC DO ESTADO DO CEARÁ ............................................................ 78 FIGURA 11 – COMITÊ EXECUTIVO DE GOVERNANÇA ELETRÔNICA DE MINAS GERAIS .................................. 85

Índice das Tabelas TABELA 1 – RELAÇÃO DOS ROTEIROS PARA AS POLÍTICAS ....................................................................... 17 TABELA 2 – PRINCIPAIS PONTOS A SEREM OBSERVADOS NAS REFERÊNCIAS INTERNACIONAIS...................... 35 TABELA 3 – PRINCIPAIS PONTOS A SEREM OBSERVADOS NAS REFERÊNCIAS NACIONAIS .............................. 36 TABELA 4 – INDICADORES E A GESTÃO MUNICIPAL DE TIC ....................................................................... 37 TABELA 5 – CATEGORIZAÇÃO DE ÍNDICE DE REALIZAÇÃO EM TECNOLOGIA – TAI ....................................... 40 TABELA 6 – PRINCÍPIOS ORIENTADORES DE PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO ................................... 59 TABELA 7 – VINCULAÇÃO DAS EMPRESAS DE TI POR ESTADO ................................................................... 91



1. Anexo I – Relação de Sistemas Estruturadores da APM

• Central 156;

• Plataformas Georreferenciadas;

• Portal do Município;

• Serviço de Atendimento ao Cidadão – SAC;

• Serviços de Conectividade de Alto Desempenho1;

• Serviços de Mensageria (Correio Eletrônico);

• Sistema Municipal das Praças de Atendimento.

• Sistema Municipal de Compras, inclusive as Eletrônicas;

• Sistema Municipal de Execução Orçamentária (Gestão Financeira);

• Sistema Municipal de Folha de Pagamento;

• Sistema Municipal de Processos;

• Sistema Municipal de Protocolo (Tramitação Interna de Documentos);

• Sistema Municipal de Suprimentos.

• Sistema Municipal Orçamentário;

• Sistema Municipal Unificado de Cadastro.

1 Infra-estrutura de Call Center, Rede Metropolitana e Rede de Longa Distância de Dados, de Voz e de Imagem, Voz-sobre-IP (VoIP) dentre outros serviços de conectividade com alto valor agregado.



2. Anexo II – Proposições para Implantação das Políticas

2.1. Estratégia de Comunicação

A comunicação facilita e colabora com a consolidação das mudanças

desejadas e na implementação de um Programa de Governo Eletrônico centrado no

cidadão. Deve-se usar um enfoque “multimídia” com sinergia entre os componentes,

Internet, televisão, rádio e imprensa escrita.

A construção de uma visão avançada de Governo Eletrônico pode ser incluída

também como ação de comunicação, mas é muito mais uma ação de alinhamento

às diretrizes do governo, que tem foco na gestão e na obtenção de resultados.

A realização de eventos presenciais, como realização de fóruns, palestras e

seminários são de especial importância. Estes podem ser de divulgação ampla dos

objetivos do programa e resultados alcançados, como específicos de temas técnicos

e/ou de interesse setorial. Deverá ser realizada uma análise de viabilidade para

definir os mecanismos e as alternativas viáveis a serem utilizados para a

implementação da estratégia de comunicação da política. A realização de parceria

com organizações da iniciativa privada e instituições acadêmicas deve ser uma das

alternativas a serem consideradas.

Entre as possibilidades de divulgação sugere-se:

• No Portal, área para as ações de Governo Eletrônico. Informações de

caráter público para divulgação e mesmo discussão do programa, com

possibilidade de consulta pública. Área reservada, para a troca de

documentos em elaboração, atas de reuniões, agenda de reuniões, etc.

Em eventos:

• Evento de lançamento da política de Governo Eletrônico;

• Evento de apresentação dos resultados do programa – anual;

• Eventos técnicos para o Fórum de Gestores, abertos a convidados.



2.2. Institucionalização

A ação inicial deve ser a elaboração do plano da mudança decorrente da

implantação da Política de Governo Eletrônico no âmbito de toda a APM. São várias

as providências necessárias para facilitar a implementação da política de Governo

Eletrônico formulada. Por vezes, são restritas à SMG, mas na sua maioria são ações

transversais ao conjunto de órgãos e entidades do governo municipal. Além da

institucionalização da política, objetivo principal, o conjunto de medidas que é

sugerido pretende dar visibilidade às ações de Governo Eletrônico, dentro do

governo e para o cidadão, e conferir legitimidade ao esforço de mudança que se faz

necessário. Sugere-se prioritariamente:

• Revisar e atualizar os documentos legais vigentes e estruturas atuais

ligadas às questões de uso de TIC na APM;

• Construir o marco legal e normativo para o funcionamento do Governo

Eletrônico;

• Estabelecer equipe na Coordenadoria de Governo Eletrônico e Gestão da

Informação;

• Desenvolver o Programa de Comunicação do Governo Eletrônico;

• Avaliar as alternativas de criação dos Núcleos Setoriais e Seccionais de

e-Gov das Secretarias e Órgãos da Administração Pública Municipal;

• Criar, adaptar e atribuir responsabilidades às estruturas de

institucionalização, execução, formulação e gestão da política de Governo

Eletrônico;

• Implantar projetos focados nas necessidades do cidadão e das empresas,

com o uso inovador de tecnologia;

• Implantar projetos transversais ao governo apoiados por tecnologia;



• Preparar/capacitar gestores na administração municipal para atuação em

Governo Eletrônico;

• Definir o Programa de Desenvolvimento e Capacitação de Gestores de

Governo Eletrônico e de TIC para o Município;

• Criar a agenda do Comitê Executivo e dos Grupos de Trabalho

Permanentes;

• Criar os Grupos de Trabalho Temporários para a definição dos processos

de Categorização, Orçamentação, Compras e Acompanhamento de

Serviços de TIC;

• Definir as agendas e dos temas a serem tratados pelo Fórum de Gestores

de Governo Eletrônico;

• Definir projetos de impacto interno e externo (exemplo: Novo Portal do

Município de São Paulo integrado ao Serviço 156 e SAC; Serviços de

Mensagem por meio de Telefone Celular – SMS).

A seguir, detalham-se algumas das iniciativas listadas que são consideradas

fatores críticos de sucesso no processo de institucionalização da política de Governo

Eletrônico em toda a Administração Pública Municipal.

2.2.1. Construir o marco legal e normativo para o Governo Eletrônico

A legislação e as normas que regem o Governo Eletrônico devem ser de

cumprimento mandatório. Entre elas, a modificação do decreto de criação do STI,

estabelecendo a política de Governo Eletrônico e a criação dos Grupos de Trabalho

Permanentes. É necessário que legislação seja editada/alterada para o cumprimento

dos eventuais projetos de Governo Eletrônico, sejam de atendimento ao cidadão e



às empresas, sejam transversais ao governo, como por exemplo, o trâmite

obrigatório de documentos em meio eletrônico ou mecanismos de assinatura digital.

2.2.2. Estabelecer equipe na Coordenadoria de Governo Eletrônico e Gestão da Informação

Estabelecer um núcleo básico de pessoas qualificadas para o início das

atividades da Coordenadoria de Governo Eletrônico e Gestão da Informação ligadas

às questões de e-Gov e de TIC. O perfil das pessoas que devem compor este núcleo

requer a habilidade de competência para gerenciar e coordenar projetos de e-Gov e

de TIC, garantindo a execução da política e o estabelecimento gradual dos

princípios de governança em todos os Órgãos e Entidades da APM.

2.2.3. Criar/adaptar e atribuir responsabilidades às estruturas de institucionalização, execução, formulação e gestão da Política de Governo Eletrônico

Deve ser editado decreto governamental que estabeleça o conjunto de

responsabilidades de cada um dos atores da política governamental. Ao mesmo

tempo, editar as normas que regulamentam os novos fluxos de procedimentos, que

devem ser de cumprimento mandatório. A agenda dos Grupos de Trabalho

Permanentes deve ser definida para o primeiro ano de atividades e deve incluir o

estabelecimento da agenda para os anos seguintes.

2.2.4. Implantar Projetos ao Cidadão e às Empresas com o uso Inovador de Tecnologia



Projetos ao cidadão e às empresas que sejam inovadores e ousados no uso

de tecnologia têm o atributo de atrair a atenção do cidadão para o conjunto de

serviços eletrônicos que são oferecidos pela administração pública. Um serviço bem

sucedido atrai a população para os serviços eletrônicos em geral. Devem ser

buscados projetos que tenham as características de alta utilização pela população

(comuns nas áreas de saúde e educação), em uma tecnologia que esteja disponível

a um grande número de indivíduos e de rápida implantação e obtenção de

visibilidade. Assim, são especialmente atraentes serviços e/ou informações que

possam se utilizar da tecnologia SMS, disponível na grande maioria dos aparelhos

celulares e com alta penetração nas populações urbanas das classes C e D. Estes

serviços ou informações são, normalmente, setoriais. Como um exemplo fictício de

serviço, um lembrete SMS no celular, na véspera, ao cidadão que teve uma consulta

especializada ou exame marcado pelo posto de saúde, usualmente com alguma

antecedência.

Alternativamente, podem ser oferecidos serviços a universos menores de

indivíduos, mas de caráter social relevante ou que atendam um conjunto de

especialistas. Como exemplo fictício, a possibilidade de envio da taxa de açúcar

periodicamente para uma base de dados que faça o monitoramento de uma pessoa

diabética, e a emissão de alarme para a unidade de saúde quando necessário, ou o

atendimento a demandas de empresas e classes profissionais, como advogados,

contabilistas, arquitetos, etc., tais como “sua demanda à Prefeitura está concluída,

consulte a Internet”.

A oferta de serviços a empresas deve ser orientada à vocação de São Paulo

como centro financeiro e como centro de negócios e empreendedorismo para a

pequena e média empresa. Serviços podem ser oferecidos que integrem cadeias

produtivas específicas, como a de turismo de eventos. Serviços que facilitem

sobremaneira o dia-a-dia das empresas têm adoção muito rápida já que empresas e

escritórios de contabilidade são informatizados. São particularmente facilitadores os



processos que facilitam a integração dos serviços estaduais, federais e municipais,

como na abertura de empresas, autorização para emissão de notas fiscais, etc.

2.2.5. Implantar projetos transversais ao governo apoiados por tecnologia

A adoção de TIC possibilita a criação de novos canais entre o governo e o

cidadão, que podem ser usados para a oferta de melhores serviços públicos ou de

novos serviços públicos. Podem, também ajudar a melhorar a eficiência e eficácia do

governo, melhorar a gestão dos recursos que administra e facilitar os processos de

descentralização da execução e centralização de informação para gestão.

Projetos transversais a todas as secretarias atraem a atenção do servidor

público e das estruturas gerenciais municipais para o potencial do uso de novas

tecnologias. Podem ser estabelecidos projetos que confirmem o papel institucional

da SMG como um todo e da sua Coordenadoria de Governo Eletrônico e Gestão da

Informação, como a adoção de uma ferramenta de e-procurement2 na administração

municipal e a obrigatoriedade do pregão eletrônico para determinadas modalidades

de licitação, o uso de documentos eletrônicos e a gestão eletrônica desses

documentos, assinatura eletrônica, uso do mesmo mecanismo de identificação do

cidadão que o governo federal, etc. Estas são apenas sugestões de projetos com a

característica de serem transversais ao governo.

2.2.6. Preparar e capacitar gestores na APM em Governo Eletrônico

A gestão Municipal deve ser preparada para o uso estratégico da tecnologia

nos projetos setoriais. Ao mesmo tempo, é necessário capacitar os Núcleos Setoriais

2 Aquisição direta ou indireta de produtos e serviços, utilizando a Internet e novas tecnologias para facilitar um fluxo contínuo e completo de atividades estratégicas de compra, por meio da conexão entre compradores e fornecedores.



e Seccionais de Governo Eletrônico em Gestão de Projetos, e-Gov e modernização

administrativa.

2.2.7. Projetos de impacto interno e externo (Novo Portal de Serviços ao Cidadão)

Os governos brasileiros marcam presença na Internet há pouco mais de dez

anos. Os portais de serviços aos cidadãos são mais recentes, mas não podem ser

categorizados como inovação. Ao mesmo tempo, a tendência de queda do aumento

do número de acessos novos a sites, comum nos países mais avançados em

Governo Eletrônico, ainda não se manifestou no Brasil, e a expectativa é que o

número de acessos continue crescendo e que seja cada vez maior o número de

pessoas que se utiliza dos meios eletrônicos para se relacionar com o governo.

A experiência acumulada por governos brasileiros na oferta de serviços

eletrônicos ao cidadão permite a construção de um portal mais amigável, com

maiores detalhes nas informações, e com artefatos que facilitem a localização dos

serviços desejados. Um duplo desafio: atender aqueles que dependem do portal

para o desenvolvimento de sua atividade profissional ou econômica, e ao mesmo

tempo ser de fácil uso por aqueles que estão chegando à Internet pela primeira vez,

para usufruir do serviço. O novo portal de serviços da Prefeitura da Cidade de São

Paulo deve:

• Ter um design que remeta para os objetivos do governo de obtenção de

resultados de gestão e de atendimento ao cidadão e às empresas;

• Prover a base de integração à prestação de serviços, qualquer que seja o

canal escolhido pelo cidadão (156, SAC, telefone celular, fax, etc.);

• Identificar prioridades da população e da administração municipal para a

oferta de serviços públicos eletrônicos.



3. Anexo III – Proposição de Temas para os Grupos de Trabalho Permanentes

3.1. Canais de Acesso e de Entrega – Portal de Serviço

O Grupo de Trabalho Portal de Serviços e Central 156 tem o objetivo de

planejar, coordenar e executar ações visando ampliar e melhorar a disponibilização,

através do Portal do Governo Municipal de São Paulo e da Central 156, de serviços

e informações aos cidadãos e à sociedade. Estes são instrumentos de acesso a

informações de caráter público, para o fortalecimento do exercício da cidadania e

resultado do trabalho integrado de todos os Órgãos da Administração Pública

Municipal de São Paulo.

O Portal deve ser o canal único na Internet onde o cidadão pode obter

informações e solicitar serviços de maneira simples e interativa. Deve ser orientado

com base em um padrão de identidade visual a ser utilizado por todos os Órgãos e

Entidades, com uma marca que transmita valores e missão do governo. O portal

governamental deve também orientar a criação de categorização dos serviços e

informações alinhados às necessidades do cidadão, facilitando o acesso, permitindo

fluidez na navegação, com o intuito de reduzir o tempo necessário para se alcançar

o serviço ou informação desejada. Para tanto, os critérios de categorização de

informações e serviços devem ser definidos a partir das perspectivas dos atores

externos à APM, com foco no cidadão, empresas, governos e servidores públicos.

Adicionalmente, o portal deve também cumprir o papel de agente de divulgação

institucional e de comunicação social, sendo um dos instrumentos de transparência

da gestão da administração pública. As atividades do Grupo de Trabalho são:

• Mobilização dos Órgãos e Entidades da APM para a oferta de novos

serviços ao cidadão;

• Realização de um inventário técnico dos serviços, informações e

equipamentos da APM;



• Padronização de apresentação gráfica e demais aspectos técnicos no

portal da Prefeitura;

• Elaboração de sistemática de treinamento, que racionalize, amplie e

dissemine a operacionalização de prestação de serviços e informações

pelo Portal e pela Central 156;

• Formulação de estratégias de integração e processos de atualização que

garantam informação atualizada precisa e confiável em todos os canais de

prestação de serviços e informação ao cidadão. É especialmente

importante a integração das bases de informações entre Portal, Central

156 e Praças de Atendimento;

• Realização de estudos de demandas da população para priorização de

oferta de serviços eletrônicos, ou alteração dos já existentes. Os critérios

de categorização de informações e serviços também devem ser definidos a

partir da visão dos atores externos à APM, com foco no cidadão,

empresas, governos e servidores públicos;

• Definição de serviços a serem ofertados, indicadores e padrões de

desempenho para a disponibilização, formatação e entrega desses

serviços e informações;

• Definição de padrões e normas que garantam acessibilidade.

3.2. Componentes de Serviços – Segurança da Informação, Certificação Digital e Pagamento Eletrônico

Grupo de Trabalho de Governo Eletrônico para planejar e coordenar ações

visando viabilizar o pagamento eletrônico dos serviços prestados pelo governo, a

utilização de certificação digital e a garantia de segurança da informação que está

sob a guarda do governo municipal.



A certificação digital é utilizada para dar valor legal aos documentos

eletrônicos e para garantir sua eficácia probatória. A certificação digital aplica-se à

assinatura de documentos eletrônicos, autenticação de usuários, remetentes,

destinatários, bancos de dados, sistemas, aplicativos e processos, páginas web,

servidores, equipamentos ou quaisquer agentes do meio eletrônico que podem ser

identificados com garantia de autenticidade.

A vulnerabilidade dos ambientes eletrônicos tornou-se evidente quando

operações migraram para o mundo digital. A segurança da informação é a condição

fundamental da eficácia probatória. As atividades do Grupo de Trabalho são:

• Formulação e disseminação de estratégias e processos de segurança para

ambientes computacionais e sistemas especialistas e informações

utilizados para a oferta serviços públicos eletrônicos ofertados aos

relacionamentos G2B, G2C, G2E e G2G;

• Definição de políticas, padrões e diretrizes para o marco regulatório de

segurança e certificação digital;

• Definição da estratégia de implantação de procedimentos de pagamento

eletrônico, assinatura e certificação digital.

3.3. Interoperabilidade – Sistemas Estruturadores e Transversais

O objetivo deste grupo de trabalho é a melhoria dos processos estruturadores

da Administração Pública Municipal – aqueles que são comuns a todos os órgãos e

cujo aperfeiçoamento permite ganhos de escala, racionalização e melhoria do

atendimento à própria administração, aos servidores e mesmo ao cidadão. Também,

o desenvolvimento e integração de processos e sistemas de informação

intersetoriais, como protocolo, compras, contratos, patrimônio, o sistema financeiro,

correio eletrônico e outros. As atividades do Grupo de Trabalho são:



• Definição de processos de e-procurement, que vão além das compras

eletrônicas e contemplam a gestão de suprimentos da Prefeitura. Estudos

podem ser feitos localmente, por exemplo, em farmácias dos postos de

saúde, secretarias escolares, etc.;

• Melhoria dos processos de gestão de contratos de serviços para

racionalização de despesas;

• Definição de plataformas de comunicação padrão e integradas entre todos

os órgãos da Administração Pública Municipal (telefone, fax, correio

eletrônico, etc.);

• Definição de padrões para integração com sistemas de Informação e

mecanismos de identificação de outros poderes (federal e estadual), que

permitam agilidade no atendimento à população como, eventualmente, o

acesso aos cadastros sociais e de saúde.

3.4. Interoperabilidade – Geoprocessamento

O Grupo de Trabalho de Geoprocessamento tem como objetivo criar as

definições, estratégias e condições tecnológicas necessárias para que a APM possa

adotar soluções de sistemas baseados em bases de dados georeferenciadas que

possam ser compartilhadas pelos Órgãos e Entidades da APM. A partir dos

resultados gerados por este grupo, a APM poderá realizar diagnóstico e análise de

situações territoriais e humanas, planejar as ações de políticas públicas integradas e

o acompanhamento dos resultados das ações empreendidas. As atividades do

Grupo de Trabalho são:

• Realização de um inventário técnico dos recursos de geoprocessamento e

informações georeferenciadas da administração pública do Município de

São Paulo;



• Realização de estudos para a integração das informações

georeferenciadas do Município de São Paulo;

• Padronização de escalas, apresentação gráfica e demais aspectos

técnicos correlatos, considerando normas e padrões de âmbito nacional e

internacional utilizados por produtores de tecnologia e usuários de

geoprocessamento;

• Elaboração de sistemática de treinamento, que racionalize, amplie e

dissemine a operacionalização de processos que usam recursos de

geoprocessamento;

• Cooperação técnica de âmbito nacional e internacional, visando à

formulação de estratégias de integração de geoprocessamento e

cartografia no Município.



4. Anexo IV – Relação de Roteiros Propostos

Cada diretriz deverá fazer referência a um roteiro de orientação contendo

detalhes das atividades e responsabilidades sobre um determinado processo.

Propõe-se o desenvolvimento de roteiros de orientação, que são apresentados na

tabela 1.

• R9 – Roteiro para Treinamento e Capacitação em TIC;

• R10 – Roteiro para Contratação de Auditoria Externa.

• R4 – Roteiro para Acordo de Níveis de Serviços;

• R5 – Roteiro para Medição de Serviços;

• R6 – Roteiro para Melhores Práticas de Segurança;

• R7 – Roteiro para Gestão de Ambientes;

• R8 – Roteiro para Suporte a Clientes.

MonitoramentoEntrega e Suporte de Serviços de TIC

• R3 – Roteiro para Compras de TIC.• R1 – Roteiro para Planejamento Estratégico de TIC.

• R2 – Melhores Práticas para Gestão de Projeto;

• R11 – Roteiro para Comunicação de objetivos e direcionamento.

Aquisição e Implementação de SoluçõesPlanejamento e Organização de TIC

• R9 – Roteiro para Treinamento e Capacitação em TIC;

• R10 – Roteiro para Contratação de Auditoria Externa.

• R4 – Roteiro para Acordo de Níveis de Serviços;

• R5 – Roteiro para Medição de Serviços;

• R6 – Roteiro para Melhores Práticas de Segurança;

• R7 – Roteiro para Gestão de Ambientes;

• R8 – Roteiro para Suporte a Clientes.

MonitoramentoEntrega e Suporte de Serviços de TIC

• R3 – Roteiro para Compras de TIC.• R1 – Roteiro para Planejamento Estratégico de TIC.

• R2 – Melhores Práticas para Gestão de Projeto;

• R11 – Roteiro para Comunicação de objetivos e direcionamento.

Aquisição e Implementação de SoluçõesPlanejamento e Organização de TIC

Tabela 1 – Relação dos Roteiros para as Políticas



5. Anexo V – Introdução aos Conceitos de Governo Eletrônico

5.1. Síntese dos Principais Conceitos

O desafio de promover o desenvolvimento econômico e social sustentável

impõe às administrações públicas a necessidade de repensar a governança e o

modelo de gestão pública, ao mesmo tempo em que exige mecanismos inovadores

de relacionamento com a sociedade. O desafio torna-se maior quando este

relacionamento sofre pressões do ambiente para que seja realizado de forma digital.

O papel fundamental do governo em uma sociedade contemporânea deve ser

o de universalizar as oportunidades individuais, institucionais e regionais (BARBOSA

FILHO, 2000), ao mesmo tempo em que dá suporte ao desenvolvimento de

tecnologias que promovam o salto necessário exigido para atender as demandas

dessa nova sociedade. Neste contexto, o programa de Governo Eletrônico objetiva a

modernização do Estado e atende a necessidade de mostrar maior eficiência e

melhoria da qualidade dos serviços públicos, além de criar um ambiente propício

para a inclusão social e fortalecimento da capacidade de formulação e

implementação de políticas públicas. Estes fatores podem levar também ao

incremento do processo de democratização, contribuindo para o aumento da

legitimação dos governos e estabelecimento de novas maneiras de gerir as

atividades públicas.

O termo “Governo Eletrônico” tornou-se popular no Brasil no final dos anos

90, sendo associado, no país e no restante do mundo, a movimentos de reforma do

Estado e à expansão da oferta de serviços públicos ao cidadão pela Internet. Nos

anos seguintes, ao se falar de Governo Eletrônico, conceitos mais abrangentes

passaram a ser descritos e incluíram vários tópicos: a melhoria nos processos da

administração pública, eficiência e efetividade, melhor governança, elaboração e

monitoramento das políticas públicas, integração entre governos, a prestação de

serviços e a democracia eletrônica, aqui sendo principalmente citados transparência,



participação e accountability3. Além destes temas, o combate à divisão digital,

chamada de inclusão digital, é abordado como dimensão importante das ações de

Governo Eletrônico, no Brasil e nos países em desenvolvimento. Esta é uma

questão importante, pois se trata de universalizar o acesso aos serviços públicos e

evitar o desenvolvimento da prestação de serviços eletrônicos que beneficie, dado o

problema de acesso, apenas as classes mais favorecidas da sociedade.

O Governo Eletrônico pode ser entendido como uma das principais formas de

modernização do Estado e está fortemente apoiado numa nova visão do uso das

novas tecnologias para a prestação de serviços públicos, mudando a maneira como

o governo interage com o cidadão, empresas e outros governos. Governo Eletrônico

não se restringe a simples automação dos processos e disponibilização de serviços

públicos através de serviços on-line na Internet (ABRAMSON e MEANS, 2001), mas

sim na transformação da maneira como o governo, através do uso da TIC, atinge os

seus objetivos para cumprimento do papel do Estado.

5.2. Modelo de Referência para a Implantação de Programas de Governo Eletrônico Centrado no Cidadão

O conceito de serviços públicos centrados nas necessidades do cidadão é

mostrado na figura 1. Pode-se observar duas camadas entre o cidadão e as diversas

Agências Governamentais. A Camada de Integração promove o compartilhamento

de informações através de bases de dados centralizadas, racionaliza a

interdependência entre as agências / entidades, cria novos processos e fluxos de

informação baseados no uso de recursos de TIC. Para conseguir esses resultados,

observa-se o uso de sistemas de informação governamentais conhecidos como

Government Resource Planning – GRP, e de bases de dados centralizadas como

infra-estrutura de integração entre as diversas Agências. O conceito de gestão

pública focada no cidadão, em geral, leva a adoção de sistemas conhecidos com 3 Capacidade de ser responsabilizado por suas ações.



Customer Relationship Management – CRM, para conhecer as necessidades dos

cidadãos e as suas formas de relacionamento com o governo, orientando a entrega

de serviços públicos, seja através de serviços em tempo real na Internet ou através

de outros canais como Praças de Atendimento – “one-stop-shop’s” e Centrais de

Relacionamento.

Figura 1 – Serviços Públicos Centrados no Cidadão

A Camada de Interface é o ponto de contato entre o cidadão e os serviços

públicos e é implementada através dos canais de acesso e entrega de serviços. Esta

camada isola o cidadão da complexa estrutura interna do governo. O conceito de

serviços públicos centrados no cidadão é pautado na visão de “negócio” e “na

percepção de valor” do cidadão. A utilização de sistemas de informações de CRM

como base de todos os serviços públicos oferecidos, promove uma convergência

natural entre os sistemas estruturadores governamentais, tendo como principais

impactos na percepção do cidadão: o tempo de resposta, a qualidade, a

transparência e a eficiência da administração pública.

Órgãos Órgãos

CidadãoIntegração

Interface

Os sistemas, informaOs sistemas, informaçções e processos ões e processos são construsão construíídos a partir de uma visão dos a partir de uma visão

que tem o Cidadão como centro do que tem o Cidadão como centro do modelo de gestão de servimodelo de gestão de serviçços pos púúblicos.blicos.

O Cidadão vê apenas os canais de O Cidadão vê apenas os canais de acesso e entrega dos serviacesso e entrega dos serviçços os

ppúúblicos, sem a necessidade de blicos, sem a necessidade de conhecer a complexidade da estrutura conhecer a complexidade da estrutura

interna do Governo. interna do Governo.

A interaA interaçção do Cidadão se dão do Cidadão se dáá na na Camada de InterfaceCamada de Interface..

Os Sistemas Estruturadores, Bases de Os Sistemas Estruturadores, Bases de Dados e InfraDados e Infra--estrutura compõem a estrutura compõem a

Camada de IntegraCamada de Integraççãoão..

Órgãos Órgãos



O modelo de referência proposto (figura 2) considera a tecnologia de

informação como o indutor e catalisador do processo de transformação do Estado,

tendo como filosofia os princípios do governo centrado no cidadão, a qualidade e

produtividade dos serviços públicos. Identifica os meios através dos quais os

serviços públicos podem ser oferecidos aos cidadãos e trata as questões ligadas ao

relacionamento entre entidades governamentais e não-governamentais – G2B, G2C,

G2E e G2G.

Incl

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Foco na Gestão

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Foco na Gestão

G2BServiços para

empresas

G2CServiços para

o cidadão

G2EServiços para

o servidor público

G2GServiços entre

Governos

G2BServiços para

empresas

G2CServiços para

o cidadão

G2EServiços para

o servidor público

G2GServiços entre

Governos

DivulgaçãoInstitucional

ComunicaçãoSocial

Sistemas de informação governamentais e departamentaisBases de dados, indicadores de gestão e métricas

Serviços de retaguarda e uso geralE-mail, fluxo de trabalho, automação de escritório

Infra-estrutura tecnológica Servidores, sistemas, aplicativos e circuitos de rede

Sistemas de informação governamentais e departamentaisBases de dados, indicadores de gestão e métricas

Serviços de retaguarda e uso geralE-mail, fluxo de trabalho, automação de escritório

Infra-estrutura tecnológica Servidores, sistemas, aplicativos e circuitos de rede

Infra-estrutura pública da Internet

Canais de curta e longa distância - redes de voz e dados

Infra-estrutura pública da Internet

Canais de curta e longa distância - redes de voz e dados

PORTAL e-GOVserviços na Internet

Call Center Lojas de AtendimentoOuvidoria

Serviços Web

PORTAL e-GOVserviços na Internet

Call Center Lojas de AtendimentoOuvidoria

Serviços Web

Figura 2 – Modelo de Referência de Governo Eletrônico Centrado no Cidadão

O modelo de referência explora as 4 (quatro) categorias de relacionamento

entre o governo e a sociedade caracterizado pelos cidadãos, empresas, servidores

públicos, agências governamentais e outros governos, estabelecendo critérios

distintos de fornecimento de serviços e informações baseado em uma infra-estrutura

tecnológica comum, para atender as relações:



a) G2B (Governo-Empresas) – caracterizada pela interação do governo com

as empresas do setor privado na troca de informações e processamento de

transações eletrônicas, buscando reduzir ao máximo as barreiras para se

fazer negócios com o governo;

b) G2C (Governo-Cidadão) – caracterizada pela interação do governo, de

forma ampla e completa, com o cidadão, provendo a ele informações e

serviços públicos que atendam as suas necessidades de contribuinte,

controlador das ações de governo, beneficiário e usuários dos serviços

públicos ao longo do ciclo da vida – infância, adolescência, maioridade e

terceira idade;

c) G2E (Governo-Servidor Público) – caracterizada pela interação do governo

com os funcionários do serviço público, provendo informações e prestação

de serviços necessários para o desenvolvimento de suas atividades

profissionais e benefícios decorrentes da sua relação com o governo;

d) G2G (Governo-Governo) – caracterizada pela interação dos diferentes

Órgãos e Entidades Governamentais e Governos nas diferentes esferas de

poder (municipal, estadual e federal), provendo informações, prestação de

serviços e processamento de transações para o desenvolvimento de suas

atividades.

As questões ligadas à infra-estrutura de TIC, tais como rede de voz e dados,

infra-estrutura pública de Internet, infra-estrutura tecnológica, serviços de uso geral e

sistemas de informação governamentais e departamentais, permitem que os

governos garantam a disseminação de padrões de excelência junto às agências

governamentais. Isso permitirá que o governo ofereça, nas diferentes categorias de

relacionamento, serviços de classe-mundial, apoiados em fluxo de informações e

transações de serviços de forma homogênea, consistente e integrada que suportam

o modelo proposto.



A entrega de informações e de serviços nas diferentes categorias de

relacionamento pode dar-se através de diferentes canais, virtuais ou não. No

contexto da entrega de serviços e informações através de um canal virtual, o modelo

abrange os Portais Governamentais e Serviços Web:

a) Portal de Serviços – canal único na Internet onde o cidadão pode obter

informações e solicitar serviços de maneira simples e interativa. O portal

deve ser orientado com base em um padrão de identidade visual a ser

utilizado por todas as Agências Governamentais, criando assim uma marca

de Governo Eletrônico que transmita valores e missão do governo. O portal

governamental deve também orientar a criação de categorização dos

serviços e informações alinhados às necessidades do cidadão, facilitando o

acesso, permitindo fluidez na navegação, com o intuito de reduzir o tempo

necessário para se alcançar o serviço ou informação desejada. Para tanto,

os critérios de categorização de informações e serviços devem ser

definidos a partir de uma visão dos atores externos ao governo, com foco

no cidadão, empresas, governos e servidores públicos. Adicionalmente, o

portal deve também cumprir o papel de agente de divulgação institucional e

de comunicação social, sendo um dos instrumentos de transparência da

gestão da administração pública;

b) Serviços Web – transparente ao usuário final, este serviço permite a

integração das mais variadas plataformas sistêmicas através de

componentes de softwares disponíveis na Internet, baseados em padrões

abertos, implementados em arquitetura com mecanismos de controle e

segurança que possibilitam aplicações de negócios. Os Serviços Web

constituem hoje uma das mais poderosas alternativas para a integração de

arquiteturas, proprietárias ou não, apontando como uma tendência na área

de serviços de TIC. Esta arquitetura permite o aproveitamento do potencial

da Internet na geração de economias significativas na implementação de

infra-estrutura tecnológica para as Agências Governamentais, o que pode



ser traduzido em novas oportunidades de cooperação entre o governo e o

setor privado.

Embora exista uma forte tendência de abordar o acesso e a entrega de

serviços via portais governamentais na Internet, o modelo proposto prevê o amplo e

irrestrito uso de canais onde haja a interação do cidadão com o funcionário público,

transformando este em um facilitador do uso de TIC pela sociedade:

a) Lojas de Atendimento (One Stop Shop’s) – permitem oferecer serviços

públicos focados nas necessidades do cidadão, funcionando em um único

espaço físico e com o objetivo explícito de garantir a prestação integrada e

eficiente de serviços públicos das diferentes agências governamentais;

b) Central de Contato (Call Center) – permite ao cidadão ter acesso a todos

os serviços e informações através de um único número telefônico, que

apoiado pela TIC, permite ao cidadão contatar um servidor público, que

desempenhará o papel de agente facilitador na prestação do serviço;

c) Serviços de SMS (Short Message Service) e Aplicações Móveis – permite

ao cidadão receber informações do governo e acessar serviços

selecionados a partir de um dispositivo móvel;

d) Ouvidoria (Ombudsman) – cria um canal para receber opiniões,

reclamações e denúncias, garantindo o princípio da ética, da eficiência e

da transparência nas relações do governo com a sociedade. A Ouvidoria

atua no pós-atendimento, na mediação de conflitos entre o cidadão e as

Agências Governamentais, procurando personalizar o atendimento ao

cidadão através de uma interface puramente tecnológica – Ouvidoria

eletrônica no portal governamental – ou através do Central de Contato ou

Lojas de Atendimento.

Para atender todas estas questões é necessário fazer uso de vários

instrumentos como revisão dos processos administrativos e operacionais, gestão

orçamentária, motivação e capacitação dos recursos humanos envolvidos. Neste



contexto, surge a necessidade da formulação de uma Política de TIC para prover a

sustentação necessária para a gestão dos recursos de TIC dentro da Administração

Pública Municipal, a qual será integrada a esta política quando da sua publicação.



6. Anexo VI – Referências de Melhores Práticas de Governança

A Política de TIC de está alinhada às melhores práticas contidas no COBIT

(Control Objectives for Information and Related Technology4 ), ITIL (IT Infrastructure

Library5), CBK (Common Body of Knowledge6), NBR ISO/IEC 17799:20017 e

Balanced Scorecard8. A sua estrutura considerou a organização das áreas de

domínio da gestão de TIC, o nível de maturidade e os mecanismos de governança

(processos, pessoas e tecnologia):

• Organização das Áreas de Domínio da Gestão de TIC: Definição dos

processos de governança, baseados no modelo COBIT, para os domínios:

Planejamento e Organização de TIC, Aquisição e Implementação de

Soluções, Entrega e Suporte de Serviços de TIC e Monitoramento;

• Equalização dos Níveis de Maturidade nas Áreas de Domínio: Diretrizes

para difusão das práticas de gestão de TIC de forma a equalizar os níveis

de maturidade em cada uma das áreas de domínio;

• Processos – Pessoas – Tecnologia: Os mecanismos de governança

estabelecem os aspectos críticos que devem ser observados de forma

homogênea pelos Órgãos e Entidades da APM no que diz respeito a

processos, pessoas e tecnologia.

A estrutura de governança consiste de um conjunto de 318 (trezentos e

dezoito) controles, organizados em 34 (trinta e quatro) processos, agrupados em 4

(quatro) domínios, aplicáveis a ambientes de TIC em uma organização, conforme

mostrado na figura 3, a seguir:

4 http://www.isaca.org/. 5 http://www.itil.co.uk/. 6 http://www.ISC2.org. 7 http://www.abnt.org.br/. 8 Kaplan e Norton, 2001.



Figura 3 – Áreas de Domínio e Processos do COBIT



7. Anexo VII – Visão Evolutiva

7.1. De “Governo Eletrônico” a “Governança Eletrônica”

Os termos Governança Eletrônica e Governo Eletrônico, em muitos textos,

parecem se confundir. Ora são utilizados como sinônimos, ora como subconjuntos, e

as fronteiras dos campos que os distinguem nem sempre ficam claras. A Unesco,

por exemplo, prefere colocar Governança Eletrônica como conceito mais

abrangente, que inclui as atividades de Governo Eletrônico. Essa definição demarca

bem a fronteira entre os dois conceitos. Começa pelo termo governança, que se

refere ao exercício de autoridade política, econômica e administrativa nos assuntos

de um país, incluindo a articulação dos cidadãos para defesa de seus interesses e o

exercício de seus direitos e obrigações. Boa governança é, então, caracterizada por

participação, transparência e accountability 9.Ainda na conceituação da Unesco, os

avanços nas tecnologias de comunicação e a Internet abriram oportunidades para

transformar o relacionamento entre o governo e cidadãos, contribuindo para alcançar

os objetivos da boa governança. A aplicação das tecnologias de informação e

comunicação para uma melhor governança, chamada de e-Governança, tem como

áreas: a e-Administração Pública, melhoria dos processos governamentais e do

trabalho interno do setor público com a utilização das tecnologias de informação e

comunicação; e-Serviços Públicos, melhoria na prestação de serviços ao cidadão,

muitas vezes chamado de e-Gov ou e-Governo e; a e-Democracia, maior

participação do cidadão, mais ativa, possibilitada pelo uso das tecnologias de

informação e comunicação no processo de tomada de decisão.

Entre as áreas de Governança Eletrônica no Brasil, os esforços

governamentais parecem ter se concentrado na área de prestação de serviços

públicos. Percebe-se que governos das esferas municipal, estadual e federal vêm

desenvolvendo ações, desde a segunda metade dos anos 90, para utilizar a Web

9 Para Castor (2000) esta palavra pode ser traduzida como imputabilidade, para outros, significa “responsabilização”. Para

outros, ainda, não tem tradução em português.



como um canal de prestação de serviços públicos e de informação a cidadãos e

organizações. Mas o potencial do uso das tecnologias da Informação e

Comunicação para uma melhor governança é muito maior que a prestação

eletrônica de serviços, ainda que esta seja muito visível e importante.

A e-Administração Pública é a utilização das tecnologias de informação e

comunicação para a melhoria dos processos governamentais e do trabalho interno

ao setor público. Trata-se, também, de suporte digital à elaboração e implementação

de políticas públicas. O uso de tecnologia para auxiliar a implementação da política

pública, o planejamento, a tomada de decisão, e saber depois se, em decorrência

dos investimentos que o poder público fez na região, houve mudança nos

indicadores sociais. Monitora-se a implementação, faz-se o controle da política para

verificar se os recursos estão sendo aplicados onde devido e se os indicadores

sociais estão se alterando. Ainda, e-Administração Pública trata do suporte à

comunicação e trabalho em grupo de todos os participantes do processo. É comum

em governos, seja na esfera local, estadual ou federal, ter-se o governo distribuído

em várias unidades. Vários postos de saúde, escolas públicas, etc. A tecnologia

pode fazer o trabalho de suporte à comunicação, de workgroup, e viabilizar a

eficiência interna de processos - como os processos comuns de compra, viagens de

servidores, recursos humanos, controle de receitas e despesas, acompanhamento

do planejamento governamental, etc. A dimensão da e-Administração Pública inclui

também os esforços de integração de políticas entre as várias esferas de governo.

Tem-se uma política que é nacional, uma parte da esfera estadual, mas quem presta

o serviço ao cidadão é, em grande parte das áreas, o município. Com o uso de

tecnologia, é possível integrarem-se políticas nacionais, estaduais e locais, com

transferência de recursos, definição de atribuições e responsabilidades e sistemas

de monitoramento e transparência.

A segunda grande área de aplicação dos meios eletrônicos é a prestação

eletrônica de serviços públicos ao cidadão. Se durante algum tempo ela se

confundiu com o termo “governo eletrônico” agora em governança eletrônica



amplia-se o conceito. Não diz respeito só a internet, mas à prestação de serviços

eletrônicos utilizando quaisquer canais – telefonia fixa, celular, e-mail, correio

convencional, fax, no futuro a TV digital. No Brasil, assiste-se à construção efetiva de

um canal eletrônico de comunicação entre o governo e a sociedade – o telefone

celular – quase cem milhões de aparelhos em grande parte nas mãos de população

urbana das classes C e D, que pode ser utilizado como canal de entrega de serviços

públicos. Quando se fala de prestação de serviços, pode-se trabalhar na sua

automatização, mantendo o processo como é feito atualmente. Por exemplo, o

relacionamento do cidadão com a Secretaria da Fazenda Estadual ou com a

Arrecadação do Município, cada serviço separado um do outro. Mas também se

pode observar o ciclo da vida de um cidadão ou de uma empresa e oferecer-se os

serviços organizados dessa forma. A prestação de serviços será agrupada pelos

grandes eventos da vida do cidadão (ou da empresa) e não do relacionamento

pontual com uma entidade do poder público. Prestação eletrônica de serviços é

também a oferta em praças de atendimento integradas, não só entre si, mas também

aos demais canais – a Internet, o 156, o e-mail. Um banco de dados como o Guia de

Serviços, integrado, comum a todos os canais. Saber onde o serviço é prestado, a

que custo, em que horário, quais os documentos necessários, a quem é dirigido. Na

medida em que se dá transparência à prestação do serviço pode-se passar a

acordar níveis de serviço com a população.

Finalmente, e-Democracia é a comunicação do Estado com o cidadão, mas

também do cidadão com o Estado. Não só em uma direção, o Estado fornecendo

informação, mas o cidadão também contribuindo com o Governo. Comunicação

entre todos os participantes, entre todos os atores do processo político, seja dos

poderes Legislativo, Executivo ou Judiciário, cidadãos, empresas, ONGs,

administradores públicos. Transparência, mas mais do que isso, participação e

imputabilidade de responsabilidade a quem é responsável.

A visão evolutiva de governo eletrônico é de ampliação dos conceitos, rumo a

este de Governança Eletrônica. A Governança Eletrônica não inclui somente ações



governamentais. As TIC abriram oportunidades para transformar o relacionamento

entre sociedade e governo, contribuindo para alcançar a boa governança no setor

público. E, na definição de governança, a sociedade tem um papel importante, não é

só atribuição do Estado. Novas formas de relacionamento podem ser exploradas,

utilizando a tecnologia como suporte ao seu funcionamento.



8. Anexo VIII – Referências em Governo Eletrônico

A gestão pública enfrenta hoje o enorme desafio de elaborar políticas públicas

que promovam o desenvolvimento econômico e social sustentável em um ambiente

de rápidas e profundas mudanças. O uso adequado de tecnologia cria as condições

necessárias para que o governo mostre maior transparência na gestão pública,

buscando maior eficiência e melhoria da qualidade dos serviços públicos, além de

criar um ambiente propício para a inclusão social e fortalecimento da capacidade de

formulação e implementação das políticas públicas.

Neste contexto, o Governo Eletrônico, ou e-Gov, pode ser entendido como

uma das principais formas de modernização do Estado e está apoiado no uso

estratégico e intensivo de TIC, utilizada nas relações internas dos Órgãos da

Administração Pública, e, principalmente, nas suas relações com o cidadão na

oferta de serviços públicos. A adoção intensa de tecnologia tem possibilitado a

mudança da administração pública burocrática para um novo modelo, caracterizado

pela eficiência, foco no cidadão, controle social, formatos organizacionais flexíveis e

horizontalizados, processo decisório descentralizado, uma administração pública

pró-ativa e inovadora.

A organização dos ativos tecnológicos do governo é necessária para que se

consiga realizar uma mudança efetiva na administração pública. O Governo

Eletrônico torna-se um elemento vital para viabilizar o conceito de gestão pública

centrada no cidadão, orientando os processos internos de governo e a sua dinâmica

de operação a partir da visão de uma administração focada no cidadão no que se

refere ao atendimento de suas necessidades de serviços.

Com o objetivo de orientar a elaboração de políticas públicas de e-Gov para o

Município de São Paulo que organize de forma eficiente os ativos tecnológicos do

Município, a consultoria analisou diversos modelos de implementação de Governo

Eletrônico no Brasil (estados do Paraná, São Paulo, Ceará e Minas Gerais). No



cenário internacional, é possível identificar inúmeras iniciativas bem sucedidas de

implementação de modelos de Governo Eletrônico e que podem ser tomadas como

referência para a orientação de políticas públicas de e-Gov. Os paises tomados

como referência para este trabalho foram: Austrália, Canadá, Estados Unidos e

Inglaterra. Os ambientes analisados têm um nível elevado de maturidade na adoção

e uso de recursos de TIC na implementação de estratégias de Governo Eletrônico.

A busca por referências mostrou que, mesmo em cidades bastante avançadas

em termos de oferta de serviços ao cidadão através da TIC, como é o caso de Nova

Iorque e Barcelona, a gestão municipal segue o modelo estruturador definido em

âmbito nacional e tem estruturas de operacionalização semelhantes às construídas

em nível estadual, ou regional. Por esta razão, as referências de países e de

estados são mais adequadas para a formação de uma visão de Governo Eletrônico

e para a definição de uma estrutura de gestão do Governo Eletrônico no Município.

A inclusão do estudo dos modelos referenciais dos países acima

mencionados se deve ao fato de suas experiências serem amplamente utilizadas na

construção de modelos internacionais. Por serem estes países parlamentaristas

(monárquico e federativo) e republicano federalista, a administração pública se dá de

maneira diferente daquela advinda ao Brasil com a Constituição de 1988. Embora

inspirado na forma de estado americano, o sistema legal brasileiro segue a tradição

romano-germânica, que estabelece papéis e responsabilidades diferentes às 3 (três)

esferas de poder (governo federal, estadual e municipal). O estudo, então, incluiu 4

(quatro) estados brasileiros, de modo a enriquecer e tornar mais próximo da

realidade brasileira o desenvolvimento da política de Governo Eletrônico.

O modelo de referência de Governo Eletrônico centrado no cidadão e o

modelo estruturador dos ativos tecnológicos do governo propostos como base para

a elaboração das políticas de e-Gov para o Município de São Paulo consideraram

padrões de classe mundial e de melhores práticas dos governos analisados.



A consulta às políticas de Governo Eletrônico, tanto de nações como de

estados brasileiros, foi feita não perdendo de vista 2 (dois) pontos fundamentais:

Primeiro, o caráter único da cidade de São Paulo. Não existe município no Brasil que

se possa dizer similar a São Paulo. Internacionalmente, grandes cidades podem ser

listadas, semelhantes em população, mas não em organização política, nos desafios

enfrentados, na prestação de serviços, na escala do atendimento às várias

necessidades da população e da sociedade. Segundo, o fato de ser uma cidade com

características muito marcantes, não invalida que melhores práticas e experiências

de sucesso possam ser tomadas como referência. Há que avaliar, “traduzir” e

“localizar” a experiência acumulada por outros governos para a formulação da

política de Governo Eletrônico.

Os 4 (quatro) países10 utilizados como referência, apresentam indicadores

quantitativos e qualitativos na adoção de recursos tecnológicos que os tornam

destaque no ranking dos países que adotaram iniciativas de Governo Eletrônico e

demonstram ser uma boa base de comparação de melhores práticas em programas

desta natureza, sendo possível identificar vários pontos comuns entre os modelos

adotados. O quadro a seguir sintetiza os principais pontos a serem observados nas

referências internacionais:

Principais pontos a serem observados nas referências internacionais

Adoção de abordagem para implementação em fases de seus programas de Governo

Eletrônico: fase de identificação dos serviços requeridos por cada tipo de relacionamento; fase

de implementação dos serviços prioritários, fase do fomento ao uso de serviços através dos

canais digitais e fase de medição do sucesso da estratégia de Governo Eletrônico bem como do

retorno do investimento realizado em tecnologia.

Fomento à adoção de serviços on-line pelos Cidadãos como conseqüência da prioridade dada

por esses países às políticas públicas de fomento à inclusão digital.

10 Austrália, Canadá, Estados Unidos e Inglaterra.



Modelos referenciais para implementação de programas de Governo Eletrônico pautados na

visão de “negócio – atividade-fim de cada Órgão da administração direta” e “na percepção de

valor”, por parte dos usuários, dos serviços públicos, o que conduz a serviços mais eficientes e

a processos internos mais ágeis, com redução de custos e otimização dos recursos

tecnológicos.

Utilização de indicadores para medir o desempenho do uso dos recursos de TIC e a eficiência

dos serviços públicos.

Utilização de sistemas de informações para gestão de relacionamento como base de todos os

serviços públicos oferecidos, causando uma convergência natural entre os sistemas

estruturadores governamentais. A adoção de ferramentas de gestão de relacionamento por

esses governos induziu à revisão de processos, a reorganização dos serviços on-line e a

entrega de serviços de alto impacto na vida dos Cidadãos, tendo como principais impactos na

percepção do Cidadão: o tempo de resposta, a qualidade, a transparência e a eficiência da

administração pública.

Tabela 2 – Principais pontos a serem observados nas referências internacionais

Os 4 (quatro) estados brasileiros selecionados como referência (Paraná, São

Paulo, Ceará e Minas Gerais) indicam possibilidades para a estruturação de um

modelo de gestão dos recursos de e-Gov no Município. Os principais pontos a serem

observados nas referências escolhidas estão sintetizados no quadro a seguir:

Principais pontos a serem observados nas referências nacionais

Estrutura organizacional, papéis e responsabilidades.

Formação de recursos humanos para e-Gov.

Gestão da infra-estrutura de e-Gov (redes, serviços de rede, desenvolvimento, etc.).

Gestão do portal e demais canais de entrega de serviços eletrônicos.

Integração com outras instâncias de governo.

Marco legal composto por legislação específica para e-Gov.

Papéis e responsabilidades na definição de prioridade de desenvolvimento de serviços e processos eletrônicos.



Papel da estrutura de informática (companhias de processamento estaduais) e dos outros agentes na política de e-Gov, como Comitês e Secretaria Executiva.

Planejamento de Recursos organizacionais, tecnológicos e financeiros para e-Gov.

Política formal de inclusão digital ou de universalização de acesso.

Suporte gerencial e tecnológico ao projeto de e-Gov.

Tabela 3 – Principais pontos a serem observados nas referências nacionais

8.1. Indicadores

A seleção dos ambientes de Governo Eletrônico analisados foi baseada na

avaliação de um conjunto de indicadores internacionais, hoje disponíveis, que

medem o desempenho dos países no uso de recursos tecnológicos tais como o NRI

– Networked Readiness Index11 e TAI – Technology Achievement Index12

associados a indicadores sócio-econômicos como o Produto Interno Bruto – PIB e

Índice de Desenvolvimento Humano – IDH. Os indicadores NRI e TAI são os mais

conhecidos para avaliar o nível de preparo de cada país para adoção de tecnologia.

Esses indicadores foram analisados com o objetivo conhecer e avaliar as dimensões

do impacto da adoção de recursos tecnológicos na administração pública. A seguir

são feitas considerações a respeito do NRI e do TAI na implementação de novas

tecnologias.

11 The Networked Readiness Index 2003-2004: Overview and Analysis Framework – Soumitra Dutta, INSEAD; Amit Jain, INSEAD. Indicador criado pelo World Bank em cooperação com INSEAD. 12 Índice de Realização em Tecnologia foi desenvolvido para o Relatório de Desenvolvimento Humano 2001 – Making New Technologies Work for Human Development – PNUD.



Indicadores e a Gestão Municipal de TIC

A avaliação de indicadores na formulação das políticas de e-Gov e de TIC para o Município de São

Paulo é relevantes e deve ser analisada em conjunto com outros indicadores que mostrem a

penetração de serviços de acesso aos canais digitais que comporão o Governo Eletrônico do

Município. Estes indicadores são: número de acessos telefônicos fixos e móveis, número de

computadores, acessos à Internet, demanda futura potencial da TV e Rádio Digitais.

Tabela 4 – Indicadores e a Gestão Municipal de TIC

O impacto dos benefícios potenciais trazidos pela adoção das novas

tecnologias de informação e comunicação depende da capacidade de uso, de

absorção, do estágio de maturidade e do preparo em que se encontra cada região

ou país. Um dos benefícios potenciais provenientes dessa adoção é o aumento da

competitividade de uma região ou de um país.

A partir da necessidade que cada país possui de entender e adaptar as

tecnologias globais para as exigências locais, alguns indicadores foram criados para

avaliar o nível de progresso tecnológico e a capacidade destes países em participar

do novo ambiente de negócios da era digital.

Apesar dos vários modelos criados para mensurar o uso e os benefícios dos

recursos de TIC, muitas dificuldades são encontradas para quantificar tais questões

pelo seu caráter intangível. Entretanto, existem indicadores que refletem

objetivamente o grau de penetração das novas tecnologias e vêm sendo

investigados de forma regular por organismos internacionais.

A estrutura de análise do NRI considera 3 (três) importantes premissas: a

existência de gestores externos (Cidadãos, Empresas e Governo) que possuem

interesse no desenvolvimento da TIC; a existência de um ambiente macroeconômico

e regulatório favorável para que os agentes intervenientes possam desempenhar o

seu papel, o nível de uso de TIC pelos agentes intervenientes e os respectivos

níveis de impacto dos benefícios obtidos pelo seu uso.



O NRI é composto de 3 (três) componentes: o ambiente para a oferta de TIC,

o nível de preparo dos agentes intervenientes para o uso de TIC e o nível de uso de

TIC pelos agentes intervenientes.

O nível de preparo para a adoção de tecnologia, medido pelo TAI, é

determinado em função de 4 (quatro) dimensões: criação de novas tecnologias;

difusão e adoção de novas tecnologias; difusão das tecnologias já existentes, que

são básicas para a entrada de novas; e a construção da habilidade humana para a

criação e conseqüente adoção de tecnologia. A metodologia usada para o cálculo

deste indicador é similar àquela utilizada para o cálculo do Índice de

Desenvolvimento Humano – IDH, onde os dados para sua construção advêm das

séries internacionais mais utilizadas e difundidas em relação ao uso de tecnologia.

Porém, em alguns países acabam por ser sub-dimensionados pela falta de

informação ou pela qualidade da coleta.

O objetivo do indicador não é medir apenas quem lidera o desenvolvimento

tecnológico, mas sim a condição do país, ou região, na criação e no uso de

tecnologia. O TAI usa 2 (dois) indicadores para capturar o nível de inovação na

sociedade: número de patentes concedidas per capita, para refletir a intensidade de

atividades novas; e o número de royalties e licenças obtidas no exterior,

demonstrando a evolução das inovações bem sucedidas ainda utilizadas e com

valor de mercado.

O TAI não é uma medida de como o país está liderando globalmente o

desenvolvimento tecnológico, mas se atém ao fato de como o país está participando

da criação e do uso da tecnologia, o que, obviamente, permite analisar a eficácia do

Governo Eletrônico.

Embora a pesquisa que levantou os dados para a elaboração do TAI tenha

considerado dados de 162 (cento e sessenta e dois) países, somente em 72

(setenta e dois) deles foi possível estimar o indicador com nível aceitável de

qualidade. O resultado da pesquisa obteve um mapa de disparidades que classifica



os países em 4 (quatro) grupos com o TAI variando entre 0,066 (Moçambique) e

0,744 (Finlândia). Os países são assim classificados:

a) Países líderes (TAI acima de 0,5): aqui se encontram os países líderes da

economia mundial, onde a inovação tecnológica é auto-sustentável e,

conseqüentemente, o Governo Eletrônico apresenta as melhores formas e

as maiores diversidades de tipos, como Cingapura, Finlândia e Suécia.

Isso, porém, não conduz necessariamente ao Governo Eletrônico ótimo,

porque os Estados Unidos estão presentes no grupo, e embora possuam

um Governo Eletrônico excelente na esfera federal, possuem dificuldades

em relação aos sítios que oferecem serviços e informações na esfera

estadual (portais estaduais). Isso porque a medida é indiretamente de

eficácia, não de efetividade;

b) Países com potencial de liderança (TAI entre 0,35 e 0,39): a maioria dos

países assim agrupados tem investido alto em capacitação humana e

difusão de tecnologias consagradas, mas baixa difusão de tecnologias

inovadoras;

c) Países em adoção dinâmica (TAI entre 0,20 e 0,34): esses países estão na

dinâmica de uso de novas tecnologias. A maioria é composta de países em

desenvolvimento com capacitação humana significativamente alta e

indústrias importantes de alta tecnologia, mas com baixa propagação de

tecnologia inovadora e de tecnologia consagrada, como o Brasil e a Índia;

d) Países marginalizados (TAI abaixo de 0,20): a propagação tecnológica e a

capacitação são para esses países ainda um longo caminho a ser trilhado.

Grande parte da população não é beneficiária da difusão de qualquer tipo

de tecnologia.

A tabela 5 a seguir mostra os países pesquisados agrupados em 4 (quatro)

diferentes grupos: os Países Líderes; os Países com Potencial de Liderança; os



Países em Adoção Dinâmica (o Brasil encontra-se neste grupo) e os Países

Marginalizados.

Tabela 5 – Categorização de Índice de Realização em Tecnologia – TAI

Os países que serviram de exemplo de melhores práticas apresentam o

indicador TAI acima de 0,5 e nesses países se observam elevados níveis de

desempenho operacional, eficiência e oferta de serviços públicos inovadores e de

alto valor para a Sociedade. Esses países adotaram o modelo de Governo Eletrônico

focado no cidadão e utilizam ferramentas de gerenciamento de relacionamento, do

tipo CRM – Customer Relationship Management (ou, na adaptação do termo para o

setor público, Citizen Relationship Management), para conhecer as necessidades

dos cidadãos e para orientar a entrega de serviços públicos, seja através de serviços



em tempo real na Internet ou através de outros canais como Lojas de Atendimento e

centrais de relacionamento.

Os 4 (quatro) países13 utilizados como referência, apresentam indicadores

quantitativos e qualitativos na adoção de recursos tecnológicos que os tornam

destaque no ranking dos países que adotaram iniciativas de Governo Eletrônico e

demonstram ser uma boa base de comparação de melhores práticas em programas

de Governo Eletrônico, sendo possível identificar vários pontos comuns entre os

modelos adotados:

• Os modelos referenciais para implementação de programas de Governo

Eletrônico nesses países são pautados na visão de “negócio – atividade-

fim de cada Órgão da administração direta” e “na percepção de valor”, por

parte dos usuários, dos serviços públicos, o que conduz a serviços mais

eficientes e a processos internos mais ágeis, com redução de custos e

otimização dos recursos tecnológicos;

• Utilização de sistemas de informações para gestão de relacionamento

como base de todos os serviços públicos oferecidos, causando uma

convergência natural entre os sistemas estruturadores governamentais. A

adoção de ferramentas de gestão de relacionamento por esses governos

induziu à revisão de processos, à reorganização dos serviços on-line e à

entrega de serviços de alto impacto na vida dos cidadãos, tendo como

principais impactos na percepção do cidadão: o tempo de resposta, a

qualidade, a transparência e a eficiência da administração pública;

• Esses modelos fomentam a adoção de serviços on-line pelos cidadãos

como conseqüência da prioridade dada por esses países nas políticas

públicas de fomento à inclusão digital;

• Utilizam indicadores para medir o desempenho do uso dos recursos de TIC

e a eficiência dos serviços públicos;

13 Austrália, Canadá, Estados Unidos e Inglaterra (Reino Unido).



• Adotaram uma abordagem para implementação em fases de seus

programas de Governo Eletrônico: fase de identificação dos serviços

requeridos por cada tipo de relacionamento; fase de implementação dos

serviços prioritários, fase do fomento ao uso de serviços através dos canais

digitais e fase de medição do sucesso da estratégia de Governo Eletrônico

bem como do retorno do investimento realizado em tecnologia.

De acordo com a literatura, existem várias fases no desenvolvimento do

Governo Eletrônico, sendo uma tipologia muito utilizada aquela que define 5 (cinco)

estágios de maturidade, a saber:

• Presença on-line na Internet;

• Capacitações básicas de interação;

• Disponibilidade de serviços (transação/interação bidirecional);

• Entrega de serviços avançada;

• Transformação de serviços.

O Canadá classifica-se como uma boa referência em política de Governo

Eletrônico, pois, além de estar no grupo de países mais avançados segundo o TAI,

pela avaliação da tipologia de estágios de maturidade é o único país que se

encontra no estágio mais avançado, o de transformação de serviços (Accenture,

2005). Esta fase é caracterizada pela integração dos canais de acesso e de entrega

de serviços de todo o Governo. Organização, processo e tecnologia estão

orientados pelo modelo de Governo Eletrônico, não sendo mais iniciativas isoladas

e, sim, parte de uma ampla transformação do Governo. Neste estágio, a visão é de

entrega melhorada de serviços públicos oferecidos à sociedade e a medida-chave

do sucesso é o grau de utilização dos serviços oferecidos. Os outros 3 (três) países

mencionados, Austrália, Estados Unidos e Inglaterra encontram-se no estágio

maduro de entrega de serviços avançada.



É importante ressaltar que a consultoria buscou nos modelos dos 4 (quatro)

países selecionados, os elementos aplicáveis aos possíveis modelos aderentes à

realidade da gestão pública brasileira e em particular, do Município de São Paulo.

8.2. Canadá

O Canadá é um exemplo mundial de Governo Eletrônico, devido à ênfase

institucional para o assunto. Um exemplo do avanço nível de integração alcançado

pelos órgãos governamentais do país é a uniformidade de identidade visual entre os

portais de governo, que possuem o mesmo estilo de apresentação de informações,

inclusive portais de serviços ou de informações específicas.

O país também se destaca pela inovadora possibilidade de customização da

página oficial do país de acordo com preferências pessoais14. Outra inovação é a

possibilidade de acesso através de tecnologias móveis

http://www.canada.gc.ca/mobile/wireless_e.html.

Em 2004, o Canadá foi considerado, pela quarta vez, o país número 1 em

Governo Eletrônico15, reafirmando sua condição de referência mundial em e-Gov.

Dentre os diversos princípios que conduziram o Canadá a essa posição, dois

deles merecem particular atenção. O primeiro diz respeito à valorização do conceito

de um só governo, que envolve esforços de integração horizontal, ou seja,

integração de serviços e bases de informação dos órgãos diretamente vinculados ao

Governo Federal, e, o que é mais complexo, de integração vertical, compreendendo,

agora, órgãos locais, estaduais, federais e mesmo internacionais. O segundo

princípio básico da experiência canadense de Governo Eletrônico se refere ao

cidadão, que foi colocado no centro absoluto das atenções, no tocante aos serviços

14 http://www.canada.gc.ca/canada/CC?action=customClientAction&nextPage=CCUserlogin&l=1 15 Pesquisa anual promovida pela Accenture, empresa de consultoria com especialização em tecnologia, gestão e outsourcing,

visando a mapear e qualificar experiências globais de Governo Eletrônico.



oferecidos. Essa prioridade vai condicionar todo o processo de criação, formatação e

distribuição de conteúdo.

Partindo deste princípio, o Canadá oferece, a partir de seu portal nacional

(http://www.canada.gc.ca), uma grande variedade de portais de serviços e

informações. Um dos mais interessantes é o “Consulting with Canadians”, ou

“Consultando os Canadenses” (http://www.consultingcanadians.gc.ca), que reflete o

forte compromisso e ênfase do Canadá em envolver seus cidadãos no processo

decisório. Neste portal os cidadãos têm acesso às consultas públicas sobre temas

de interesse nacional e podem obter informações sobre o tema em consulta.

O Canadá também apresenta um esforço extra em oferecer informações

sobre as suas iniciativas de Governo Eletrônico, como pode ser visto no portal

http://www.gol-ged.gc.ca.

O Escritório do Chefe de Informações - CIOB16, ligado à Secretaria do

Conselho do Tesouro, tem como missão liderar a busca pela excelência da entrega

dos serviços e o gerenciamento das informações e tecnologia do Canadá.

Baseado nos princípios da confiança, reconhecimento, respeito, inovação,

colaboração e profissionalismo, o CIOB desenvolveu uma estrutura para a gerência

de informação e TIC baseada em um modelo integrado que compreende as

melhores práticas, metodologias, ferramentas e modelos, projetados para aumentar

a capacidade do Governo Canadense no gerenciamento dos investimentos de TIC,

o sucesso dos projetos e a minimização dos riscos.

O CIOB é hoje responsável por definir a direção estratégica do Governo, para

todas as áreas de gerência de informação e TIC, o que inclui: arquitetura, políticas e

padrões relacionados à tecnologia.

Buscando focar os serviços disponibilizados em tempo real, em dezembro de

2003, o Governo do Canadá transferiu ao Escritório de Serviços da Tecnologia de

16 Chief Information Officer Branch.



Informação a responsabilidade pelas ações ligadas à iniciativa Governo On-line -

Government On-Line – GOL.

O objetivo do GOL é difundir o uso de TIC para fornecer aos Canadenses

serviços integrados, a qualquer tempo, em qualquer lugar e no idioma de sua

preferência, visto que o país possui duas línguas oficiais.

Para suportar esta iniciativa do Governo do Canadá, pode-se destacar o

programa desenvolvido com o objetivo de melhorar os serviços prestados aos

Canadenses, aumentado a eficiência e valor para centavo investido pelo Governo no

ganho de eficiência operacional, resultados no atendimento das necessidades dos

cidadãos, e cumprimento do alinhamento estratégico, resultando em processos de

transformação da máquina pública.

Este programa, dentre outros fatores, foca todas as ações de TIC de maneira

a gerir os esforços em busca da:

• Utilização da tecnologia como instrumento de transformação da estrutura

do Governo e dos serviços para melhor atender as necessidades dos

cidadãos;

• Gestão da entrega dos serviços ao cidadão de modo eficaz, por meio de

indicadores de desempenho;

• Uso da infra-estrutura para garantir acesso aos serviços, mesmo aqueles,

com dificuldades impostas por limitações físicas, financeiras ou culturais;

• Eficiência no controle financeiro dos investimentos necessários para

disponibilizar os recursos de TIC necessários ao modelo.

Para sustentar o programa de Governo Eletrônico, o Governo do Canadá

definiu algumas estruturas básicas17, de uso e aplicação geral, com o objetivo de:

• Alinhar os investimentos de TIC com estratégias de negócio e prestação

de serviços do Governo;

17 Referência à estrutura Enhanced Management Framework - http://www.cio-dpi.gc.ca/emf-cag/index_e.asp.



• Estabelecer critérios de responsabilidade das Agências no emprego dos

recursos financeiros voltados aos programas de TIC;

• Desenvolver cultura de escritório de gerenciamento de projetos;

• Identificar e gerir os riscos envolvidos com os projetos de TIC, em uma

base contínua.

8.3. Estados Unidos

Segundo o relatório da ONU e-Government Readiness, de 2004, os Estados

Unidos são o líder mundial em Governo Eletrônico, com a utilização mais avançada

das tecnologias de informação e comunicação na administração pública. Alguns dos

destaques são o portal FirstGov (http://www.firstgov.gov), bem como a abordagem

de Governo Eletrônico focada na integração de portais.

O portal nacional americano FirstGov (http://www.firstgov.gov) atrai cerca de 6

milhões de visitantes por mês. É a porta de entrada da população para mais de 180

milhões de páginas de governos federais e estaduais. O contraste dos Estados

Unidos em relação ao resto do mundo é evidente pelo fato de ser o país com a maior

participação no acesso global à Internet.

Um ponto forte da abordagem norte-americana é a aposta em portais

integrados. Diversos portais especializados, que coletam e consolidam informação

em um só local facilitam o encontro de informações pelos cidadãos e resultam em

eficiências operacionais para as agências governamentais.

Poucos países possuem a característica de incluir claramente um tempo de

resposta para as consultas feitas pelos cidadãos através de e-mails e formulários.

De acordo com o FirstGov, uma resposta será dada para todas as solicitações em

até 2 (dois) dias úteis, o que é comparável com as práticas do setor privado18.

18 http://answers.firstgov.gov/cgi-bin/gsa_ict.cfg/php/enduser/ask.php.



O modelo americano estabelecido pela Office of Management and Budget -

OMB, dos EUA, provê uma vasta base referencial de padrões, especificações e

tecnologias voltadas a permitir a definição dos componentes necessários para a

implementação da infra-estrutura de Governo Eletrônico. O modelo estruturador do

Governo Americano considera os seguintes aspectos:

• Definição dos indicadores e dos padrões de medida de desempenho, sob

as perspectivas do cidadão, de outros governos, das empresas e do

próprio governo patrocinador com base na adoção da TIC aos processos

administrativos e gerenciais;

• Definição de uma estrutura organizada que detalhe as operações de

“negócio” do governo, direcionando as funcionalidades e especificando a

infra-estrutura de suporte necessária;

• Definição e classificação dos componentes de serviço de maneira a

permitir o seu reuso, propiciando a criação de uma base estruturada de

funcionalidades aplicáveis dentro e fora do governo;

• Definição dos padrões, especificações e tecnologias empregadas no

suporte ao desenvolvimento, entrega e troca dos componentes de serviços

de “negócio”.

O modelo estruturador é composto por 4 (quatro) camadas, que estruturam e

ordenam os componentes dos serviços a serem ofertados:

• Camada Referencial de Acompanhamento de Desempenho;

• Camada Referencial de Negócios;

• Camada Referencial de Componentes de Serviços;

• Camada Referencial de Tecnologia.



8.4. Inglaterra (Reino Unido)

O Governo do Reino Unido desenvolveu uma estrutura de Governo Eletrônico

que busca, na tecnologia, permitir que os diferentes órgãos do governo se

comuniquem mais rapidamente e de maneira inovadora. Os sistemas de informação

são cada dia mais parte do relacionamento Estado-Cidadão, tornando-se fatores de

avaliação da capacidade com que o Governo atende as necessidades desta

Sociedade.

No Reino Unido, o Gabinete Oficial do Governo tem como objetivo fazer com

que o governo seja mais eficiente, trabalhando juntamente com os Escritórios do

Tesouro e do Primeiro Ministro, na coordenação das políticas e das ações

governamentais para busca da melhoraria da entrega dos serviços públicos,

desenvolvendo a capacidade dos departamentos no cumprimento de sua missão

institucional, e ainda divulgando padrões que assegurem práticas de boa

governança.

Dentre muitas atribuições, o Gabinete tem a responsabilidade, por meio da

Unidade de Governo Eletrônico – e-Government Unit, de trabalhar junto aos demais

departamentos do governo na busca da maximização dos investimentos e redução

dos gastos, na melhora da entrega de serviços públicos por meio da disponibilização

de serviços eletrônicos aderentes às necessidades do cidadão.

Esta unidade tem como principais responsabilidades:

• Definir políticas e planos para as iniciativas de TIC dentro do governo;

• Prover políticas, padrões, governança, referências para TIC no governo;

• Prover aplicações do uso de alta tecnologia, criando oportunidades de

fazer uso de TIC como instrumento de eficiência na entrega dos serviços;

• Em parceria com o Office of Government Commerce – OGC, monitorar os

grandes projetos de TIC no governo;



• Liderar as ações dentro do governo com relação ao desenvolvimento dos

profissionais envolvidos diretamente com as iniciativas de TIC;

• Identificar e socializar junto aos diferentes departamentos do governo as

tendências, as oportunidades, os riscos e as ameaças que as novas

tecnologias possam trazer no cumprimento do papel do Governo;

• Em parceria com o OGC gerenciar a relação do governo com os

fornecedores de serviços e componentes de TIC.

Conforme relatado por Pascale (2005), de setembro de 1999 a abril de 2004,

o órgão responsável pelo programa de Governo Eletrônico no Reino Unido era o

Office of the e-Envoy (OeE), criado para liderar e estabelecer as políticas da área de

TIC no âmbito da administração pública.

Em 2004 o Office of e-Government foi criado para substituir o OeE. O objetivo

do novo órgão era implementar a reforma do serviço público proposta pelo

Primeiro-Ministro Tony Blair, representando uma evolução no papel desempenhado

pelo OeE. O foco passou a ser garantir que a TIC apoiasse a transformação do

governo para que efetivamente prestasse um serviço público melhor e mais

eficiente.

Na mesma data da criação do Office of e-Government, a Secretaria de

Indústria e Comércio anunciou planos para apoiar o Painel de Inclusão Digital,

liderado pelo setor privado. Tal painel deveria orientar a indústria e o governo sobre

como atingir os cidadãos que ainda não são usuários dos serviços on-line. Foram

destacados 5 (cinco) princípios para nortear o futuro da prestação de serviços

públicos:

• Construção de serviços focados no cidadão;

• Migração para prestação de serviços por meio da Internet;

• Diminuição de custos de prestação de serviços;

• Uso da tecnologia para liberar os servidores do balcão de atendimento;



• Maior automatização e integração das funções de back-office.

A Unidade de Governo Eletrônico se subordina ao Cabinet Office. Este órgão

coordena as políticas e a estratégia para todos os departamentos governamentais.

Seu objetivo é promover maior efetividade do governo ao assumir o papel de centro

de decisão. Trabalha em estreita colaboração com o Tesouro e com o Gabinete do

Primeiro Ministro a fim de executar as seguintes funções:

• Apoiar o Primeiro Ministro na liderança do Governo;

• Estabelecer a coordenação das políticas e das operações em todo o

governo;

• Promover o fornecimento de serviços e aumentar a capacidade dos

serviços públicos;

• Estabelecer padrões que garantam a boa governança, e sejam aderentes

aos códigos ministeriais e do serviço civil.

O Cabinet Office é composto por 3 (três) ministros, que fornecem liderança

estratégica para o órgão e coordenam a estratégia e as políticas de Governo. Além

dos 3 (três) ministros, conta com um grupo de servidores graduados, dentre eles, o

Coordenador da Segurança e Inteligência e o Secretário Permanente das

Comunicações Governamentais. Está organizado em comitês que lidam com

assuntos políticos relevantes, que envolvam mais de um órgão de governo,

resolvendo eventuais disputas e impasses.

O novo órgão, a Unidade de Governo Eletrônico, que incorporou a maioria

dos técnicos alocados no OeE, tem entre suas responsabilidades:

• Cumprir as metas já existentes para os serviços eletrônicos;

• Definir e implementar a estratégia de TIC que apóie a reforma do setor

público em todo o Governo;

• Definir a arquitetura, os requisitos e os padrões para infra-estrutura e

serviços de e-Gov. Para colocar esses princípios em prática, o novo órgão



trabalha em estreita colaboração com o Office of Government Commerce

(OGC), para promover, principalmente, o gerenciamento, a entrega e o

desempenho dos projetos de TIC do governo.

Em dezembro de 2003, o OGC disponibilizou uma série de novas diretrizes

para ajudar os departamentos de governo a melhorar sua estratégia para aquisições

de TIC e aumentar suas chances de sucesso nos projetos de tecnologia. Essas

diretrizes foram organizadas no documento Decision Map and Guidance for IT

Projects, que fornece um tutorial para os gerentes de projetos.

Essa orientação foi idealizada para ajudar os departamentos a decidir sobre a

melhor estratégia para suas compras de TIC, fornecendo, inclusive, modelos de

contratos que podem ser adotados pelos órgãos.

A Unidade de Governo Eletrônico é responsável por liderar o trabalho do

Directgov, portal de governo voltado ao cidadão, lançado em 2004 e construído com

foco nas necessidades da população e não na estrutura do governo.

A Unidade de Governo Eletrônico trabalha com os órgãos de governo para

que promovam economia nos custos e aumentem a prestação dos serviços públicos,

por meio da agregação desses serviços a partir das necessidades do cidadão.

As responsabilidades da Unidade de Governo Eletrônico incluem:

• Estratégia – desenvolver a política e planejamento de TIC no âmbito do

governo;

• Arquitetura – estabelecer políticas, projetos, padrões, governança,

conselhos e orientações para o Governo Central nos assuntos

relacionados à TIC;

• Inovação – fornecer alto nível de aconselhamento aos órgãos de governo

sobre oportunidades de inovação que contribuam para o aumento da

eficiência;



• Financiamento de TIC – monitorar, em parceria com o Office of

Government Commerce (OGC), os projetos prioritários de Governo e

aconselhar as decisões relativas a investimento;

• Recursos Humanos de TIC – coordenar o segmento de profissionais de

TIC do Governo e liderar seu programa de capacitação;

• Pesquisa – identificar e comunicar tendências tecnológicas importantes,

oportunidades, ameaças e riscos para o governo;

• Gerenciamento de Fornecedores – coordenar de forma eficiente o

relacionamento do governo com os seus fornecedores.

A equipe alocada na Unidade de Governo Eletrônico funciona como uma força

tarefa que deve auxiliar o setor público nos seus projetos de TIC sempre que

necessário. Além de trabalhar em projetos específicos, essa equipe também presta

consultoria a departamentos e ministérios do governo, avaliando a viabilidade dos

projetos num estágio prévio à sua aprovação. Esse tipo de ação tem por objetivo

prevenir rumos indesejados ou projetos fracassados no âmbito do governo.

Como mais uma medida para aumentar o sucesso dos projetos de TIC do

Governo Britânico, foi criado um conselho de CIO’s que, entre outras coisas, deverá

melhorar a imagem dos projetos de TIC do governo perante o parlamento e o público

em geral. Vários órgãos de governo tiveram sérios problemas com TIC durante o

ano de 2004, o que fez com que o parlamento exigisse mais transparência no

gerenciamento dos projetos de Governo Eletrônico.

Esse conselho conta com a participação de 30 (trinta) CIO’s do Governo

Central, autoridades locais e outras agências públicas, como o Serviço Nacional de

Saúde - NHS, e deverá promover o papel dos CIO’s no setor público.

O Reino Unido tem por prática divulgar indicadores que medem o

desempenho do programa de Governo Eletrônico. Para tanto, produz regularmente

um relatório sobre a prestação de serviços eletrônicos, no qual são apresentados os



serviços voltados aos cidadãos ou às empresas que estarão disponíveis por meio

eletrônico até o prazo final determinado pelo governo para concluir essa tarefa.

A meta do Reino Unido, segundo informava o relatório “Information age

government: benchmarking electronic service delivery” (UK, Julho, 2000), era ter

100% dos serviços em meio eletrônico até 2005.

No endereço http://www.govtalk.gov.uk/, sítio do GovTalk, pode-se encontrar

informações sobre as políticas adotadas para Governo Eletrônico no Reino Unido e

fórum de discussão sobre o tema.

Como nos outros governos centrados no cidadão, o Reino Unido tem o seu

modelo de Governo Eletrônico baseado nos seguintes princípios:

• Construir os serviços a partir das necessidades dos cidadãos;

• Fazer com que o governo e seus serviços sejam mais acessíveis pela

Sociedade;

• Promover a inclusão social;

• Fazer melhor uso da informação.

Para que isto fosse possível, o programa de Governo Eletrônico no Reino

Unido entende:

• Que os cidadãos querem interagir com os governos com seus próprios

termos e linguajar. Querem serviços de qualidade elevada, acessíveis,

convenientes e seguros. O cidadão não deve precisar compreender como

o governo está organizado, ou saber o papel dos Departamentos ou

Agências, se os serviços são prestados pelo governo central ou local;

• O governo deve ter em mente que todo serviço que pode ser ofertado

eletronicamente deve fazer uso de canais digitais. A estratégia é compor

um leque de opções de soluções que possam ser ofertadas pela Internet,

ou mesmo pelos telefones móveis, televisão digital e através dos Centros



de Atendimento. Nada deve estar restrito a um único canal, pois se corre o

risco de manter a exclusão que tem marcado muitos projetos;

• Os novos serviços devem ser desenvolvidos de modo a estarem

disponíveis a todos e de maneira fácil de serem utilizados. A televisão

digital e os telefones móveis tornar-se-ão cada vez mais importantes como

meios de acessar serviços hoje disponíveis apenas na Internet. O governo

deve estar comprometido a fazê-lo mais fácil para que todos tenham

acesso, individualmente ou por meio de comunidades. O telefone

continuará a ser o meio preferido para acesso aos serviços públicos, o que

aponta para a necessidade de se desenvolverem os Centros de

Atendimento, com ferramentas para acesso às redes de informação,

operado por pessoal qualificado. Os sistemas de informação passarão a

ser a base de sustentação para o trabalho daqueles que têm a contato

direto com o com o público usuário;

• O conhecimento e a informação passarão a ser a cada dia recursos

valiosos para a operação do governo. Na essência deste movimento está a

necessidade para o setor público fazer o melhor uso deles. Implementar a

estratégia requer que as organizações adotem políticas de informação

coerentes e compatíveis com os níveis de serviço requeridos pela

sociedade.

A Figura 4 apresenta o modelo de Governo Eletrônico no Reino Unido.



Cidadão e Empresas -- Serviços

Parceiros

Canais de Acesso

TelefoneCelular

TVDigital

Quiosque ComputadorPessoal

AcessoPúblico

Lojas deAtendimento

Intranet

Informações do Governo Central

Informações do Governo Local

PortaisPortais

-- Acessos

-- Componentesde Serviços

-- Interoperabilidade

Figura 4 – Modelo e-Gov do Reino Unido

8.5. Austrália

A Austrália, através Departamento de Finanças e Administração, legisla,

regulamenta, garante, e incentiva a indústria e a comunidade no uso dos diferentes

instrumentos para a disseminação dos recursos de TIC na prestação dos serviços

públicos.

Tem como principal agência o Escritório de Gerenciamento da Informação do

Governo da Austrália19, uma estrutura multidisciplinar, com a missão de:

• Facilitar a criação de um ambiente tecnológico no âmbito do governo,

direcionando as ações de cada agência, ou órgão da administração

federal, no emprego de TIC na prestação dos serviços à sociedade;

• Promover a colaboração entre as agências, integrando soluções e

interagindo de modo a criar um ambiente de serviços completo;

• Encorajar a colaboração entre as agências visando a adoção de padrões,

alinhamento dos investimentos, práticas ligadas à segurança, à

19 http://www.agimo.gov.au.



privacidade, ao compartilhamento dos recursos de TIC e propriedade

intelectual, de modo a garantir benefícios através das agências que

formam o governo, em detrimento a benefícios individuais.

O Governo da Austrália reconhece que a entrega de serviços centrados no

cidadão é a chave do sucesso de programas de Governo Eletrônico. Ao invés de

requerer que os cidadãos compreendam e interajam com os complexos

relacionamentos entre Agências de Governo, o Modelo Centrado no Cidadão o

coloca no centro das ações do governo, fornecendo uma única relação para que os

cidadãos alcancem todo, ou grande parte, dos serviços de governo, conforme se

observa nas ilustrações a seguir.

O programa, iniciado em 1998 com o fornecimento de informações e tendo

progredido para o estágio atual de ser um provedor de serviços complexos para o

cidadão de serviços de Governo Eletrônico, baseia sua estrutura nos eventos do

cidadão quando inseridos na comunidade Australiana, entendo suas necessidades

no decorrer de sua vida.

À medida que os serviços se expandem e atingem uma maior quantidade de

pessoas, muitas das agências optaram por prestar seus serviços por meio de

intermediários e organizações da comunidade (terceiro setor). Com isto, o modelo

Australiano incorporou a visão moderna de gestão de recursos de TIC, focando suas

atividades na definição dos serviços e níveis de atendimento, repassando a terceiros

a tarefa de transacionar e efetivamente entregá-los ao cidadão.



Cidadão

Agências Agências Agências

Canais Canais Canais

O Cidadão precisa conhecer e responder àtoda a complexidade do Governo

Figura 5 – Modelo Centrado no Governo

Agências

Agências

Agências

Agências

O Cidadão vê apenas um canal de acesso, abstendo-se da complexidade da estrutura do

Governo.

CidadãoIntegração

Interface

Figura 6 – Modelo Centrado no Cidadão

O modelo do Governo Eletrônico da Austrália apóia-se nos seguintes pilares:

• Governança: alinhada ao conceito de ciclo de vida, é fator critico para

permitir que o governo foque suas iniciativas no desenvolvimento de

soluções focadas no cidadão, partindo da premissa de compartilhamento

dos recursos do estado de maneira a focar todos os esforços, dos sistemas

de informação, infra-estrutura, referências e pessoas no cumprimento da

missão do governo;



• Integração de arquitetura de serviços: com ênfase na interoperabilidade

dos diferentes sistemas, integração dos serviços, garantia de comunicação

entre os sistemas legados e aqueles implementados sob a nova visão,

flexibilidade e agilidade para responder as novas demandas e a difusão do

conceito de reuso ao invés da reinvenção;

• Gestão integrada dos recursos financeiros: garantindo que as diferentes

agências que compõem o governo, compartilhem os recursos de modo a

criar soluções que atenda as necessidades de prestação de serviços de

todo o governo, não somente as questões individuais de cada agência;

• Ciclo de vida dos programas que compõem o Governo Eletrônico:

incorporando ao estado a visão de produto, cumprindo as fases de

definição, aprovação, desenho, construção, implementação e suporte;

• Análise de Impacto e Alcance: todo programa deve conhecer, antes de seu

lançamento, o valor que trará ao programa de Governo Eletrônico,

avaliando cada iniciativa quanto:

o Ao número de pessoas que terão acesso, farão uso e serão atingidos

pelo programa;

o Escala de impacto do programa do ponto de vista financeiro,

econômico e social;

o A abrangência do programa, seja ofertado por uma única agência, ou

por múltiplas agências ou jurisdições (níveis de governo).



Ensino Fundamental

Vacinação

IPTU

5

4

3

2

1

54321Índice do impacto econômico e social do programa de Governo Eletrônico

Índi

ce d

o al

canc

e do

pro

gram

a de

Gov

erno

Ele

trôn

ico

Menor benefício econômico e social àuma grande parcela

da população

Menor benefício econômico e social àuma pequena parcela

da população

Significante benefício econômico e social àuma pequena parcela

da população

Significante benefício econômico e social àuma grande parcela

da população

ComprasEletrônica

Programas de ação individuais das agências

Programas de ação entre agências

Programas de ação de Governo, envolvendo diferentes agências e jurisdições.

Tabela 6 – Princípios Orientadores de Projetos de Governo Eletrônico

8.6. Brasil (Governo Federal)20

A coordenação do Governo Eletrônico Federal Brasileiro é feita por um comitê

interministerial integrado pelos secretários executivos (ou cargos equivalentes de

segundo escalão, subordinados aos ministros), denominado Comitê Executivo de

Governo Eletrônico – CEGE, presidido pelo Chefe da Casa Civil da Presidência da

República. Compete a este Comitê:

• Definir estratégias e coordenar projetos de TIC no âmbito do Governo

Eletrônico;

• Definir diretrizes e metas para oferta de serviços e informações por meio

eletrônico;

20 Este tópico é extraído/adaptado de (Pinto e Fernandes, 2005), trabalho apresentado no CLAD (Outubro de 2005) em Santiago, Chile.



• Definir padrões para prestação de serviços e gestão de infra-estrutura de

TIC;

• Definir diretrizes e parâmetros para o planejamento de TIC pelos

ministérios, inclusive para a elaboração do orçamento;

• Coordenar medidas de racionalização de gastos e controle de recursos em

TIC.

A Secretaria Executiva do CEGE é exercida pela Secretaria de Logística e

Tecnologia da Informação – SLTI, do Ministério de Orçamento, Planejamento e

Gestão, sendo o seu dirigente – secretário de Logística e Tecnologia da Informação

– o secretário executivo do Comitê. Nesta função, suas atribuições são:

• Elaborar relatório das atividades do CEGE, a ser encaminhada ao

presidente da República, com periodicidade semestral;

• Propor a constituição de grupos de trabalho e supervisionar tecnicamente

seus trabalhos;

• Propor e coordenar a realização de seminários e eventos;

• Propor e supervisionar tecnicamente a elaboração de estudos,

diagnósticos e outros documentos.

O papel de liderança exercido pela SLTI é decorrente das suas atribuições

como órgão responsável no plano técnico e operacional da política de informática e

informações na administração federal e pela coordenação do sistema que articula

essas atividades de forma matricial abrangendo o conjunto de entidades da

administração federal.

O CEGE foi criado por decreto presidencial em 18 de outubro de 2000, e na

mudança de governo o mesmo modelo prevaleceu. Em 2003, foram criados 8

Comitês Técnicos de Governo Eletrônico, substituindo os cinco grupos de trabalho

do governo anterior. Os Comitês Técnicos são integrados por representantes dos



órgãos e entidades da administração pública federal e atuam da coordenação e

articulação do planejamento e implementação de projetos nas suas respectivas

áreas:

• Implementação de software livre;

• Inclusão digital;

• Integração de sistemas;

• Sistemas legados e licenças de software;

• Gestão de sítios e serviços on-line;

• Infra-estrutura de rede;

• Relações governo para governo - G2G;

• Gestão de conhecimento e informação estratégica.

A SLTI coordena todos os comitês, à exceção de Software Livre (coordenado

pelo Instituto Nacional de Tecnologia da Informação – ITI) e de Gestão de

Conhecimento e Informação Estratégica (coordenado pelo Ministério das Relações

Exteriores - MRE).

A implementação do Governo Eletrônico na Esfera Federal Brasileira

compreende o seguinte conjunto de projetos e ações:

• Projetos voltados para a oferta de serviços ao cidadão em meio eletrônico,

onde a criação de portais integradores de serviços e informações tem sido

a principal iniciativa;

• Expansão e melhoria da infra-estrutura de redes de comunicação,

destacando-se a constituição da infovia Brasil21;

• Convergência e integração entre os sistemas e bases de dados, com

destaque para o projeto e-ping – a definição de padrões de

interoperabilidade para sistemas e equipamentos de informática;

21 Rede de alto desempenho para uso exclusivo da administração pública federal.



• Construção do marco legal e normativo para as transações eletrônicas.

Existem, ainda, iniciativas e programas transversais que abrangem o conjunto

da administração pública e estão voltados para agendas que guardam relevante

afinidade com o programa de Governo Eletrônico: inclusão digital (Coordenado pela

SLTI/MPOG); universalização dos serviços de telecomunicações (MC – Ministério

das Comunicações); certificação digital (coordenado pelo ITI – Instituto Nacional de

Tecnologia da Informação); compras eletrônicas governamentais (SLTI/MPOG);

cartão magnético (comitê técnico interministerial de Governo Eletrônico); comércio

eletrônico (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior).

Outros projetos podem ser denominados como setoriais, pela sua autonomia

e pela estrutura organizacional e inserção institucional específica. Apesar da

dificuldade e complexidade da integração destes programas com o de Governo

Eletrônico, são responsáveis pelos resultados de maior impacto alcançados pela

administração federal brasileira na área de Governo Eletrônico. São eles: a

informatização das escolas (Ministério da Educação); informatização da Previdência

Social (Dataprev e INSS) e a informatização da arrecadação de tributos (Ministério

da Fazenda e Serpro).

8.7. Estado do Paraná

Em setembro de 2000, iniciou-se no Estado do Paraná o projeto de Governo

Eletrônico, que hoje tem enfoque em22:

• Ampliar a prestação de serviços por meio eletrônicos;

• Disponibilizar locais públicos de acesso ao Governo Eletrônico;

• Aproximar o cidadão paranaense do uso de novas tecnologias.

As características do projeto são:

• Foco no cidadão; 22 http://www.pr.gov.br/e-parana/ em 01/12/2005.



• Todos os serviços em um único portal;

• Redução de custos para a administração pública;

• Economia para o cidadão;

• Transparência na administração pública;

• Maior qualidade nos serviços;

• Democratização do acesso à informação e ao serviço público;

• Privacidade das informações do cidadão.

O e-Projeto de Governo Eletrônico originou-se de um contexto favorável, que

visava ampliar as ações tradicionalmente dirigidas à automação de processos

internos do governo, típica da informática pública brasileira. A presença precoce do

Paraná na Web, a existência de infra-estrutura de comunicação do governo, o

histórico de cooperação na construção de um site de serviços públicos e muitos

processos informatizados, foram antecedentes que contribuíram para a criação do

ambiente que facilitou a implementação do Governo Eletrônico no Estado. Em março

de 2001, o projeto foi formalizado, com a assinatura de decreto pelo governador do

Estado e publicação do portal de serviços do governo do Estado que incorporou a

página institucional do governo23 e o local eletrônico de prestação de serviços

estaduais - a Rede Cidadão24.

No texto do decreto que criava o “Sistema Governamental de Serviços

Eletrônicos”, denominado e-Paraná, afirmava-se que, através da tecnologia da

informação, o projeto visava aprimorar a qualidade dos serviços da administração

pública, especialmente no tocante à maior eficiência, publicidade, legalidade,

impessoalidade e finalidade, bem como ampliar o acesso da população a tais

serviços. A gestão do e-Paraná ficou a cargo de um comitê executivo, do qual faziam

parte alguns Secretários de Estado, os diretores gerais de todas as secretarias, o

Ouvidor Geral e os Diretores Presidente e Técnico da Celepar – Companhia de

23 http://www.pr.gov.br 24 http://www.redecidadao.pr.gov.br



Informática do Paraná. A Celepar foi designada como secretaria executiva, cabendo-

lhe prover o apoio técnico administrativo necessário ao funcionamento do comitê e

do projeto. Ao comitê executivo competia a coordenação e regulamentação das

atividades compreendendo as funções de:

• Estabelecer diretrizes e propor projetos e novos serviços;

• Definir padrões de qualidade do atendimento aos usuários em geral;

• Regulamentar a obrigatoriedade de oferta de informações e serviços

eletrônicos;

• Propor melhorias e ações correlatas, incluindo as relacionadas à ampliação

de acesso da população aos serviços do e-Paraná.

Em 2004, novo decreto governamental alterou a composição do Comitê

Executivo, que é agora composto pelo Chefe da Casa Civil; pelos secretários de

Estado da Administração e da Previdência; Especial para Assuntos Estratégicos; o

Secretário de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior; Comunicação

Social; Planejamento e Coordenação Geral; Especial de Corregedoria e Ouvidoria

Geral; o Presidente e o Diretor Técnico da Companhia de Informática do Paraná -

CELEPAR; e todos os Diretores Gerais das Secretarias de Estado.

Para que os objetivos principais pudessem ser alcançados (ampliação dos

serviços prestados por meios eletrônicos, acesso, e aproximar o cidadão do uso das

novas tecnologias), foram estabelecidos no âmbito do projeto ainda os objetivos de

implementação de infra-estrutura, de estratégia de comunicação e o que se chamou

de “camada geral”, que continha o projeto do portal, mecanismos de comunicação e

coordenação, normas e padrões, atribuição de responsabilidade pela atualização de

conteúdo nos diversos órgãos e secretarias, e outros.

O objetivo de ampliação dos serviços eletrônicos redundou na formação de

um grupo de trabalho multi-secretarias, que contou com a participação de outros

poderes. Após o lançamento do e-Paraná, foram sendo agregados ao portal serviços

voltados à Administração Pública, ao relacionamento do governo com outras esferas



de poder (Municípios do Paraná, assuntos econômicos e municipais, Prefeituras e

Câmaras Municipais e Tribunal de Contas); ao relacionamento de empresas com o

governo e ao relacionamento do governo com o cidadão.

Foram criados pontos públicos de acesso aos serviços eletrônicos em vários

órgãos e secretarias. Foi definido que deveriam ser estabelecidas parcerias com

empresas, com outras esferas governamentais (governo federal e municípios) com

escolas e universidades no sentido de fazer conhecidos os serviços estaduais e

ampliar o número de pontos de acesso da população.

Foram estabelecidas ações de alfabetização digital, tais como projetos de

treinamento interno (servidores públicos e o aumento do escopo do programa

Celepar na Comunidade, um programa dos funcionários da companhia de

informática do Estado, voluntário, para incentivar o primeiro contato com a Internet).

O governo Requião, eleito em 2002, trabalha na criação dos Telecentros

Paranavegar25, espaços públicos e gratuitos de utilização de computadores ligados à

internet, destinados especialmente àquelas parcelas da comunidade local que não

têm contato com as tecnologias da informação no trabalho ou na escola. Para a

concretização destes espaços, o Governo procura parceria com as Prefeituras

municipais, empresas privadas e terceiro setor. São consideradas prioritárias para as

ações deste Programa as cidades de menor Índice de Desenvolvimento Humano

Municipal - IDH-M, do Paraná. Para o Governo do Estado do Paraná, o Programa de

Telecentros Paranavegar é uma estratégia de justiça social, usando a inclusão digital

como instrumento para o desenvolvimento local e regional, pois as comunidades,

adquirindo as habilidades advindas da TIC, recuperam cidadania e dignidade,

melhorando seu conhecimento e renda, incidindo positivamente sobre o IDH

municipal26.

25 Ver http://www3.pr.gov.br/e-parana/atp/telecentro/. 26 Descrição do programa dos telecentros Paranavegar - disponível em http://www3.pr.gov.br/e-parana/atp/telecentro/pdf/programa_telecentro.pdf.



Durante o período de implantação do projeto foram estabelecidos projetos de

revisão/ampliação de infra-estrutura de hardware, software e de comunicação do

Paraná. Foram estabelecidos mecanismos de segurança conforme os requisitos das

aplicações que estavam sendo colocadas na Internet. Foi reestruturado o

desenvolvimento de sistemas para dar suporte ao funcionamento do portal e à

ampliação da demanda por sistemas na Web. Foram desenvolvidas e incorporadas

ao portal e disponibilizadas ao governo novas ferramentas, como serviço de busca,

webmail, Chat, ferramentas automáticas de monitoramento de disponibilidade dos

serviços no portal. Devido à abrangência proposta, a arquitetura de hardware e

software foi sendo montada visando possibilitar a interligação das diferentes

plataformas que compunham o ambiente heterogêneo de processamento do Estado,

integrando aplicações do legado (mainframe) já existentes e mesmo uma série de

serviços na Internet anteriores ao projeto.

Experimentaram-se tecnologias que podem compor a infra-estrutura de

prestação de serviços públicos, como a tecnologia SMS - Short Message Services.

Nesta tecnologia foram desenvolvidas algumas aplicações piloto no Detran,

segurança pública e agronegócio.

A estratégia de comunicação envolveu o lançamento do projeto, mas também

ações de comunicação para assessores de imprensa dentro de todos os órgãos

governamentais, para o público interno do governo e ações de comunicação

contínua na mídia externa (rádio, jornais e televisão), material de divulgação e

promocional. Foi publicada uma página na Internet com o material do projeto,

legislação, notícias, etc., para servir de repositório das ações desenvolvidas.

Foram criados Grupos de Trabalho - GT, com representantes de várias

secretarias, à semelhança das Câmaras Técnicas do projeto federal. No caso do

Paraná, foram criados 3 (três) GT’s: Acesso e Alfabetização Digital, Serviços e

Normas e Padrões. A partir de 2003, estão em funcionamento 5 (cinco) Grupos de

Trabalho: inclusão digital, normas e padrões, pagamento eletrônico e certificação

digital, serviços e software livre.



A participação dos técnicos das várias secretarias permite alavancar o projeto,

eles são agentes motivadores, multiplicadores e descobrem inúmeras oportunidades

da aplicação de tecnologia dentro dos seus órgãos de origem. As reuniões são

realizadas mensalmente, quando necessário quinzenalmente.

Um outro componente importante na estrutura de Governo Eletrônico, ainda

que não formalmente a ele ligada, é a Comissão dos Sistemas de Informação e

Telecomunicações do Estado - COSIT - instituída pelo decreto n°. 1604 e

regulamentada pelo decreto n°. 1605, ambos de 18/07/2003. Tem a finalidade de

integrar todos os Sistemas de Informações e Telecomunicações da Administração

Estadual, e coordenar a sua operacionalidade. A COSIT está vinculada à Secretaria

Especial para Assuntos Estratégicos - SEAE - competindo-lhe orientar, definir,

promover, coordenar e acompanhar as atividades de sistemas de tecnologias de

informação e telecomunicações, bem como estabelecer e executar a política para o

setor, no âmbito da Administração Estadual. Dentre as competências específicas da

COSIT estão a definição de diretrizes, limites e orientações para compras e

contratações ligadas à área dos Sistemas de Informação e Telecomunicações, bem

como aprovar, como condição para sua realização, as especificações técnicas de

todas as compras e contratações de serviços nessa área27.

À época da criação do e-Paraná, a visão de informatização do estado

segundo a estratégia de Governo Eletrônico serviu como orientação para a definição

de ações coordenadas da companhia de informática pública do estado.

8.8. Estado de São Paulo

Com a crescente demanda por informações, quer para os níveis hierárquicos

tomadores de decisão, quer para os demais níveis, sejam eles de média gerência ou

mesmo operacionais, os sistemas de informação tornam-se cada vez mais

27 Disponível em http://www.pr.gov.br/cosit.



requisitados para o bom funcionamento do aparato público. Isto se torna mais

relevante num estado do porte de São Paulo, que conta com cerca de 40 milhões de

habitantes, uma população superior à de 178 países, segundo a Fundação Sistema

Estadual de Análise de Dados (Seade).

Em um esforço organizado visando a modernização da gestão pública

estadual, foi criado o programa Governo Eletrônico, que é um exemplo típico da

gestão por resultados e do governo em rede. No âmbito da administração pública

direta do Estado de São Paulo, todas as secretarias de governo têm uma rubrica

orçamentária específica para Governo Eletrônico. Estas rubricas têm atribuído um

gerente que responde para o gerente geral, lotado na Secretaria da Casa Civil.

São Paulo acompanhou a evolução histórica de implementação de serviços

públicos oferecidos à Sociedade, desde o estágio de presença em canais digitais

para o provimento apenas de informações até o estágio de transformação onde é

possível acessar serviços e realizar transações com Órgãos do Governo do Estado.

O Governo do Estado de São Paulo começou a fazer uso de canais digitais na

Internet para relacionar-se com o cidadão, em 1995, em ações isoladas de

diferentes Órgãos da Administração Pública Estadual, principalmente de empresas

públicas, que passaram a manter páginas (ou sítios) na Internet, para disponibilizar

informações para a Sociedade. Um marco nesse processo foi a instalação de uma

página na Internet chamada “Mídia Eletrônica – Negócios Públicos”, para divulgar os

editais de licitações, contratos e concursos públicos dos Órgãos da Administração

Pública Direta ou Indireta.

O processo de adoção de recursos tecnológicos por Órgão da Administração

Pública expandiu-se rapidamente e, em 1997, ultrapassou-se a fase de presença e

teve início a fase de interação, principalmente nas páginas da Secretaria da

Fazenda, construídas para oferecer aos cidadãos serviços públicos relacionados a

tributação e regularização fiscal de empresas em funcionamento no Estado.

Também nesse período, os órgãos governamentais criaram endereços eletrônicos



para receber reclamações, antes mesmo da criação das Ouvidorias, que só

começaram a surgir, no Estado, em 1999.

O passo seguinte foi a implantação de uma infra-estrutura tecnológica que

permitisse criar canais digitais para o acesso e entrega de serviços públicos nos

diversos níveis de relacionamento do governo do estado com a sociedade,

inaugurando a era das interações entre o governo e o cidadão, pela Internet. Essas

interações envolviam transação de valores, como o pagamento de impostos, e

compras governamentais pela Internet. Em 2000 foi inaugurada a Bolsa Eletrônica

de Compras e o Portal de Serviços do Governo do Estado, criando canais através

dos quais se tem acesso a todos os serviços públicos que já são prestados pelos

diversos Órgãos do Governo Estadual através da Internet (www.saopaulo.sp.gov.br).

Em 2002 foi lançado o serviço de Boletim de Ocorrência Eletrônico, que

permite ao cidadão registrar pela Internet queixa de vários tipos de ocorrências

policiais: perda de documentos; desaparecimento de pessoas, entre outros. São

Paulo possui hoje uma ampla gama de serviços públicos oferecidos através de

canais digitais e que proporcionam ao cidadão agilidade e conforto, além de total

liberdade de horário.

A figura 7 a seguir mostra na linha do tempo os principais eventos ligados à

história do Governo Eletrônico do Estado de São Paulo, no período de 1995 a 2004.



Figura 7 – Linha do Tempo do Governo Eletrônico em São Paulo

O Governo do Estado de São Paulo possui os 4 (quatro) sistemas de

informação que formam os principais sistemas estruturadores do estado: Sistema de

Administração Financeiro-Orçamentária, Portal Corporativo, Sistema de Arrecadação

Tributária e Portal de Compras.

O Sistema de Administração Financeiro-Orçamentária é gerido pela

Secretaria da Fazenda e começou a operar em janeiro de 1996. Este sistema é

denominado Sistema Informatizado de Administração Financeira para Estados e

Municípios (SIAFEM/SP) e foi um passo fundamental no caminho do governo em

rede no Estado de São Paulo. É derivado de um sistema desenvolvido pelo Governo

Federal (o SIAFI). O SIAFEM/SP é um sistema de informações que faz toda a

execução orçamentária (gastos) e financeira (pagamentos) do Estado, e que inclui

um banco de dados que é compartilhado por todos os demais Órgãos do Governo

do Estado de São Paulo. Todos os recursos públicos movimentados pelo Governo

do Estado de São Paulo são contabilizados pelo SIAFEM/SP; o sistema mantém o

registro dessa movimentação, para efeitos de controle pelo próprio governo, pelo



Tribunal de Contas ou pela sociedade em geral. A implantação do SIAFEM foi uma

resposta direta ao problema do déficit orçamentário do Estado, já que permitiu um

controle muito maior de todos os gastos da administração pública.

O SIAFEM/SP alimenta outro sistema de informações responsável pelo

fornecimento de informações gerenciais, o SIGEO – Sistema de Informações

Gerenciais de Execução Orçamentária.

O SIAFEM foi constituído a partir do Sistema Integrado de Administração

Financeira do Governo Federal - SIAFI, utilizado atualmente pelos Poderes

Executivo, Legislativo e Judiciário no âmbito do Governo Federal. São sistemas de

registros contábeis que eliminaram 25 milhões de lançamentos/ ano e 3,0 milhões de

papéis.

Como sistema complementar, mas também importante, criou-se, em 1998, o

Sistema Integrado de Informações Físico-Financeiras (SIAFÍSICO), que extrai do

SIAFEM/SP informações sobre todos os produtos comprados pelas inúmeras

repartições da administração pública; o sistema classifica os produtos e os

respectivos preços pagos; assim, permite que se conheçam valores de referência

para compras posteriores. Conhecidos esses valores de referência, os controles

internos têm meios para impedir que o Governo pague preços superiores aos já

pagos por produtos idênticos, e podem bloquear pagamentos. O SIAFÍSICO também

possibilitou a criação de um Portal de Compras para o Governo do Estado. Esse

portal foi inaugurado em 2000 e denomina-se Bolsa Eletrônica de Compras - BEC.

Consiste de um pregão feito pela Internet, para negociações automáticas de

produtos – até o valor de R$ 80 mil, entre órgãos do governo do estado

(compradores) e o setor privado (fornecedores). Obedece aos princípios de leilão

reverso, onde o vencedor é aquele que oferecer o menor preço.

Na BEC, o Governo fixa, para cada leilão, o preço máximo que está disposto

a pagar, calculado a partir do valor de referência extraído do sistema de informação

SIAFÍSICO. Esse preço máximo fixado não é conhecido pelas empresas



concorrentes, o que permite que, em muitos casos, o Governo pague ainda menos,

numa determinada compra, do que o valor inicialmente fixado. O Governo estuda a

fórmula legal para obrigar que todos os Órgãos da Administração Pública Direta

estadual realizem compras através da BEC. Todo o processo de compras realizadas

através da BEC é fiscalizado pela Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) e

pode ser acompanhado na página www.fazenda.sp.gov.br/bec.

Gerido também pela Secretaria da Fazenda, o Sistema Integrado da

Administração Tributária (SIAT) é um conjunto de sistemas de informações

orientados para realizar o ciclo completo da arrecadação tributária. O instrumento

que atende diretamente ao contribuinte – ou seja, a “agência tributária virtual”, via

Internet –, é chamado Posto Fiscal Eletrônico; nele, é possível realizar praticamente

todas as operações fiscais entre os contribuintes e o Estado.

Gerido pela Casa Civil, o governo do estado implantou, em 1996, o Sistema

Estratégico de Informações (SEI), com a finalidade inicial de interligar com rapidez

toda a cúpula do governo e prover informações estratégicas para os gestores

públicos. Este sistema surgiu em resposta à necessidade de sistematizar as

inúmeras informações gerenciais e estratégicas do governo. O SEI transformou-se

em um Portal Corporativo e é composto por mais de 60 sistemas aplicativos,

funciona em rede Intranet e está disponível para quase toda a Administração Pública

do Estado. Por meio desse Portal Corporativo, o governador e seus principais

assessores podem conferir em tempo real o andamento de uma infinidade de ações

do estado que envolva arrecadação, gastos, planejamento, obras e convênios,

dentre inúmeras outras. O maior benefício deste sistema é possibilitar um melhor

gerenciamento administrativo; criar condições para que haja contínuo diagnóstico da

execução do Plano de Governo; permitir melhor controle sobre gastos; e facilitar os

procedimentos para gerenciar resultados. Pode ser considerado como uma rede

informatizada que interliga o Governador e todo o nível executivo da administração

pública estadual (secretários, secretários adjuntos, chefes de gabinete, dirigentes de

empresas/ órgãos e assessores). Como solução tecnológica, caracteriza-se por um



conjunto de ferramentas de TI para trabalho em grupo, constituindo-se num

groupware28. Permite cobrança de resultados e um diagnóstico contínuo da

execução do Plano de Governo.

Para uma gestão voltada a atender aos anseios da sociedade e alinhado à

visão do governo de que o uso intensivo da TIC é que cada vez mais é fundamental

para que os órgãos e poderes do estado integrem seus sistemas informatizados,

seus bancos de dados e que possam compartilhar o uso destas modernas

ferramentas, foi criado o Comitê de Qualidade da Gestão Pública, através do decreto

n°. 47.836 de 28 de maio de 2003.

O Comitê de Qualidade da Gestão Pública – CQGP, instituído em maio de

2003 (decreto n°. 47.836 de 27 de maio de 2003), tem entre outras, a atribuição de

formulação, proposição e implementação de diretrizes voltadas à elevação do nível

de eficiência e eficácia da Administração Pública Estadual mediante a evolução do

uso da TIC. Portanto, o CQGP é um órgão colegiado voltado para a formulação,

proposição e implementação de diretrizes referentes a:

• Elevação do nível de eficiência e eficácia da administração pública;

• Políticas de recursos humanos, suprimentos, atividades administrativas,

aquisições, contratações e terceirizações;

• Normas gerais relacionadas com o ambiente Internet e o Programa Acessa

São Paulo;

• Implementação de padrões e indicadores de qualidade para os serviços

públicos;

• Valorização no uso da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC);

• Fortalecimento do poder de compra do estado.

28 Groupware representa “uma família de aplicações baseadas em computador, que dá suporte a grupos de pessoas, engajadas em uma tarefa comum e que provê uma interface para compartilhar o ambiente, especialmente ao nível de comunicação, colaboração e suporte à decisão” (Ellis, et al., 1991).



O sítio na internet para divulgação de programas e projetos do CQGP está no

endereço www.cqgp.sp.gov.br.

A criação deste comitê foi motivada pela utilização intensiva da TIC no

governo. Tem por fundamento que, cada vez mais, é essencial que todos os órgãos

e poderes do estado integrem seus sistemas informatizados, seus bancos de dados

e que possam compartilhar o uso destas modernas ferramentas. É um colegiado que

conta para o exercício de suas atividades com o apoio de um Núcleo Técnico e um

Grupo Executivo de Tecnologia de Informação e Comunicação. O Núcleo Técnico é

formado por consultores originários de distintas entidades de governo e por técnicos

da PRODESP – Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo,

sediados no Palácio dos Bandeirantes e na FUNDAP – Fundação do

Desenvolvimento Administrativo. Dentre as atividades deste corpo funcional,

encontra-se a de atuar como facilitadores junto a todas as secretarias do Estado de

São Paulo, bem como aos poderes legislativo e judiciário, objetivando a

alavancagem de projetos inovadores.

O GETIC - Grupo Executivo de Tecnologia de Informação e Comunicação é

formado por técnicos especializados na gestão de recursos tecnológicos e

informações estratégicas de governo, que se encontram distribuídas por todas as

Secretarias de Estado e por algumas outras entidades públicas escolhidas. Cabe a

esse grupo estudar e promover a implementação das melhores práticas de gestão

vinculadas à tecnologia, bem como articular os projetos de tecnologia levados

avante nos diversos órgãos, de modo a aumentar a sinergia destas ações e melhor

vinculá-las às prioridades de governo.

Esses mesmos técnicos coordenam em cada uma das secretarias às quais se

encontram vinculados, um GSTIC - Grupo Setorial de Tecnologia de Informação e

Comunicação, que conta com a participação de especialistas representantes de

todos os órgãos vinculados àquela particular secretaria. Este fórum tem por

finalidade verticalizar as estratégias definidas no colegiado superior, o GETIC, bem

como integrar os esforços de modernização levados avante em cada secretaria.



O manejo de todas as informações vinculadas às ações de tecnologia levadas

avante por esse corpo funcional é feito por meio da Internet, utilizando um sistema

especialmente desenhado para este fim, o SIGET – Sistema de Gestão da

Tecnologia de Informação e Comunicação, que tem como objetivos prioritários:

• Aprimorar as relações internas da administração e desta e com a

Sociedade;

• Contribuir para a capacitação dos recursos humanos (técnicos e usuários)

atuantes no segmento de TIC;

• Contribuir para a busca das melhores práticas quanto ao uso dos recursos

de TIC.

Na figura 8, abaixo, vê-se a estrutura do comitê responsável pela gestão da

estratégia de modernização do estado.

Comitê de Qualidade de Gestão Pública

Casa Civil – Planejamento – Fazenda – PGE – Assessores Especiais do Governador

GSTIC – Grupo Setorial de TIC

PRODESP

FUNDAP

Projetos EspeciaisGrupos

Técnicos

Núcleo de Apoio

Coordenação do S.E.I.Unidade de Gestão Estratégica

GETIC – Grupo Executivo

Imprensa Oficial

Figura 8 – Estrutura do Comitê de Qualidade de Gestão Pública do Estado de São Paulo29

No plano plurianual de governo, PPA2004/200730, visando dar uma melhor

identificação e futuro gerenciamento nas aplicações de recursos em TIC, o governo

do estado criou 4 (quatro) subdivisões no orçamento: 29 CQGP – estrutura http://www.cqgp.sp.gov.br/index.htm



• Governo Eletrônico 1 – Infra-estrutura - Ampliação e melhoria de recursos

de Hardware, Software e Telecomunicações;

• Governo Eletrônico 2 – Transações Internas - Desenvolvimento e

integração de Processos e Sistemas de Informação Intersetoriais;

• Governo Eletrônico 3 – Transações com a Sociedade - Expansão da oferta

de serviços eletrônicos à Sociedade (governo-cidadão, governo-

fornecedores, governo-outras esferas);

• Governo Eletrônico 4 – Inclusão Digital - Capacitação de cidadãos ao uso

de recursos da Tecnologia de Informação e Comunicação.

Está previsto para o quadriênio 2004 ~ 2007 investimentos da ordem de R$ 2

bilhões para projetos de TIC no Estado de São Paulo, visando aprimorar o governo

na sua gestão interna e no seu relacionamento com a sociedade.

A figura 9 ilustra a forma de atuação do Comitê de Qualidade da Gestão

Pública – CQGP.

Figura 9 – Estrutura Funcional do CQGP (Fonte: Lopes, 2004)31

30 PPA – Plano Plurianual (quadriênio 2004-2007). 31 PRODESP – Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo. COETEL – Conselho Estadual de Telecomunicações. CONEI – Conselho Estadual de Informática.



Como visto no decreto de constituição do CQGP, as atribuições do SEI foram

transferidas para o Comitê. Desta forma, revisões e adequações estão em fase de

implementação no portal do SEI, visando torná-lo aderente à nova fase de

gerenciamento. Ao mesmo tempo, as demandas vindas do CQGP, apontam para a

criação de um portal de relacionamento que possibilite além das facilidades e

ferramentas disponibilizadas pelo SEI, o incremento de novas soluções que

permitam aos gestores públicos melhorias no seu trabalho diário.

A criação do CQGP decorreu da própria maturidade da comunidade gestora

do SEI, que em decorrência dos avanços obtidos com sua implementação e frente

aos desafios que o estado impõe e requer, deliberou pela constituição do referido

Comitê.

Com isto, fica ampliada a abrangência do SEI que passa a dispor de melhor

estrutura de funcionamento pela incorporação de outros colegiados do estado na

sua nova forma de atuação.

8.9. Estado do Ceará

Em 2003 o Governo do Estado do Ceará iniciou uma reforma administrativa

que incluiu a revisão do Modelo de Gestão da TIC na Administração Pública Federal.

A partir de então foi criada na Secretaria da Administração – SEAD, a Coordenadoria

de Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação – CGETI, que absorveu as

funções das extintas: Superintendência da Tecnologia da Informação – STI e

Coordenação do Projeto “Ceará Governo Eletrônico” e-Gov, que funcionavam na

Secretaria de Planejamento e Coordenação – SEPLAN, bem como as funções da

extinta Superintendência de Infra-estrutura Tecnológica – SUTEC, da SEAD

(GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ, 2005). SEADE – Fundação Estadual de Análise de Dados e Estatística. EMPLASA – Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano. PGE – Procuradoria Geral do Estado. CEPAM – Fundação Prefeito Faria Lima – Centro de Estudos e Pesquisas da Administração Municipal.



A partir de 2003, a gestão estratégica da TIC na Administração Pública

Estadual é unificada na SEAD, através da CGETI, que exerce a função de Secretaria

Executiva do Conselho Superior de Tecnologia da Informação.

A figura 10 apresenta o modelo de gestão adotado pelo Governo do Estado

do Ceará.

Figura 10 – Modelo de gestão de TIC do Estado do Ceará32

Este modelo de gestão é composto pelas seguintes estruturas: Conselho

Superior de Tecnologia da Informação – CSTI, Secretaria da Administração – SEAD,

Coordenadoria de Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação – CGETI,

Comitê de Gestores de Tecnologia da Informação – CGTI, Comitês Gestores – CG,

Grupos de Trabalho – GT, Comissão de Programação Financeira e Crédito Público –

CPFCP, Empresa de Tecnologia da Informação do Ceará – ETICE, órgãos e

entidades estaduais.

O CSTI é coordenado pela Secretaria da Administração – SEAD e composto

pelos Secretários da Administração, do Planejamento e Coordenação, da Fazenda,

da Ciência e Tecnologia e pelo Diretor-Presidente da ETICE, todos com direito a voz

e voto, tendo como competência deliberar sobre as estratégias e políticas gerais da 32 Componentes do Modelo de Gestão - http://www.etice.ce.gov.br/



tecnologia da informação na Administração Pública Estadual, sobre projetos

estratégicos de TI, incluindo as ações de Governo Eletrônico.

Compete à SEAD realizar a gestão estratégica da TIC, coordenar as ações de

Governo Eletrônico e gerenciar a infra-estrutura corporativa da tecnologia da

informação no estado. Compete ao Secretário da Administração presidir o Conselho

Superior de Tecnologia de Informação – CSTI.

A Coordenadoria de Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação –

CGETI é integrante da estrutura organizacional da SEAD e tem como atribuições:

• Coordenar o planejamento estratégico participativo de TIC, direcionando

recursos orçamentários para ações prioritárias;

• Definir e coordenar o processo de formulação de políticas, normas e

padrões de TIC, em parceria com os gestores de TI das setoriais;

• Otimizar os mecanismos para redução dos custos das aquisições e gastos

de TI, deslocando investimentos para aplicação em projetos focados na

estratégia;

• Coordenar o processo de diagnóstico, prospecção e difusão de novas

soluções relacionadas a TIC, aplicáveis à Administração Pública Estadual;

• Propor e incentivar a implantação de soluções de Governo Eletrônico,

alinhadas às ações de governo, apoiando a otimização dos processos,

buscando a melhoria contínua da qualidade dos serviços públicos e do

atendimento ao cliente;

• Avaliar o impacto das ações;

• Articular intercâmbio de soluções entre diferentes instâncias de governo;

• Prestar apoio técnico;

• Gerenciar o Programa de Gestão Estratégica de TIC, acompanhando o

orçamento o planejamento e a execução;



• Coordenar o comitê de gestores de TIC, os comitês gestores temáticos e

grupos de trabalho temáticos.

O Comitê de Gestores de Tecnologia da Informação – CGTI é vinculado à

SEAD e coordenado pela CGETI. É composto pelos gestores de TIC dos diversos

órgãos e entidades da Administração Pública Estadual, aos quais compete identificar

e implementar as ações e projetos de TIC, que viabilizem as estratégias e políticas

gerais, definidas ou deliberadas pelo CSTI, assegurando a compatibilidade e

qualidade das informações geradas, para subsidiar a tomada de decisões,

promovendo sinergia e integração entre as ações.

Os Comitês Gestores Temáticos são criados sempre que necessários,

vinculados a SEAD, sob coordenação da CGETI, com o objetivo de realizar a gestão

compartilhada de projetos e processos estratégicos e estruturadores de TIC no

âmbito da Administração Pública Estadual.

Esses comitês são compostos por representantes dos órgãos e entidades

estaduais, a serem designados por ato do Presidente do Conselho Superior de

Tecnologia da Informação. Tais comitês terão caráter permanente e poderão contar

com membros temporários.

Os Grupos de Trabalho serão instituídos quando necessário, vinculados à

SEAD, sob coordenação da CGETI, visando a definição de soluções estruturadoras

e estratégicas de TIC, a elaboração e a implementação de políticas, normas e

padrões de TIC, com o fim de assegurar a integração das ações intersetoriais na

área de Tecnologia da Informação.

A cada órgão e entidade estadual compete, através da sua área de TIC, a

operacionalização descentralizada da tecnologia de informação, de acordo com o

Modelo de Gestão da TIC da Administração Pública Estadual, com as políticas e

diretrizes gerais de TIC, emanadas dos órgãos competentes, e com o próprio plano

de TIC da setorial, alinhado ao planejamento geral de TIC e ao Plano de Governo do

Estado.



A Comissão de Programação Financeira e Crédito Público – CPFCP é

vinculada à Secretaria da Controladoria – SECON. A ela compete autorizar a

liberação dos recursos necessários à aquisição de produtos e serviços de

informática e de contratação de mão-de-obra de TIC terceirizada, pelos diversos

órgãos e entidades estaduais. A autorização da CPFCP para a liberação dos

recursos necessários a estes tipos de aquisição e contratação fica condicionada ao

parecer técnico favorável da SEAD, emitido pela CGETI no caso de aquisição e

contratação de produtos e serviços de informática e pela Célula de Gestão de

Serviços Terceirizados – CESET para contratação de mão-de-obra de TIC, conforme

atos normativos estabelecidos.

Cabe à Empresa de Tecnologia da Informação do Ceará – ETICE prestar

serviços de suporte técnico e de gestão na área de tecnologia da informação do

Governo do Estado, devendo buscar recursos e definir meios para manter o seu

pessoal continuamente atualizado. Os serviços são prestados por seus empregados

cedidos a outros órgãos através de convênios, prioritariamente para exercer funções

gerenciais. O quadro da ETICE é composto por analistas de sistemas, de

organização e métodos, de produção e programadores de computador, com

conhecimento nos negócios do governo e nas tecnologias da informação. O Diretor-

Presidente da ETICE deverá exercer também a função de Coordenador da CGETI.

Os objetivos da Política de TIC para administração pública do Estado de

Ceará buscam propiciar o aperfeiçoamento da gestão da TIC governamental e a

melhoria dos serviços públicos prestados para atendimento às necessidades e

expectativas do cidadão, alinhados às orientações estratégicas do Governo,

destacando-se:

• Promover a informatização do Governo do Estado;

• Dar ênfase ao desenvolvimento de sistemas estruturadores e integradores;

• Promover a convergência, interoperabilidade e integração de redes,

serviços e sistemas de informação.



O documento de formalização da política destaca como importante diretriz a

busca da integração dos diversos sistemas de informação existentes no estado,

como meio de aperfeiçoamento da gestão e produção de informações gerenciais e

estratégicas.

Aponta para a necessidade de interação entre os gestores das áreas de TIC e

os responsáveis pela elaboração do PPA, das propostas orçamentárias e do plano

operativo, a fim de informar as projeções de despesas com TIC, instruído com os

seus planos de trabalho, justificando a sua importância e compatibilidade com as

prioridades, objetivos e estratégias do órgão a que pertencem.

O Governo do Ceará entende Governo Eletrônico como sendo a relação entre

o Governo e os cidadãos, baseada no uso intensivo de TIC, em especial a internet.

Portanto, declara a intenção de incentivar a utilização destas tecnologias como

forma de agilizar os processos administrativos internos, obter maior transparência

nas ações do governo e na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao

cidadão.

8.10. Estado de Minas Gerais

O Governador Aécio Neves, ao assumir o Governo do Estado de Minas

Gerais em janeiro de 2003, determinou duas frentes de ação: ajuste à realidade e

Inovação, conforme descrito no PPAG – Plano Plurianual de Governo, parte do

Programa de Governo intitulado “Choque de Gestão”. O Governo passa a colocar

em prática um estilo de administração pública construído durante a campanha que

antecedeu a eleição - um governo moderno focado na eficiência e eficácia dos

serviços prestados aos cidadãos mineiros.

Com a implementação deste programa, denominado “Choque de Gestão”, o

Governo de Minas Gerais, por meio da Secretaria de Planejamento e Gestão –



SEPLAG-MG, dá inicio à consolidação de uma nova maneira de administrar os

recursos públicos para a prestação de serviços e disponibilização de informações.

A frente de ação relativa ao ajuste à realidade consistiu na ampliação das

receitas, na redução das despesas, no contingenciamento orçamentário e financeiro,

no levantamento de informações e de potencialidades de racionalização do gasto

público, na implementação, integração e aperfeiçoamento de sistemas corporativos,

no aumento de controle da folha de pagamento e seu crescimento vegetativo, e em

uma reforma administrativa vigorosa.

A frente de ação relativa à inovação compreendeu a elaboração de novo

marco legal para a construção de uma administração pública estadual focada em

resultados para a Sociedade, com controle e participação social e transparência.

O Estado de Minas Gerais acumulou no passado recente pesados déficits

orçamentários criando uma das piores equações fiscais do país. Associado a esta

realidade, o Estado encontrava-se em uma situação precária no atendimento às

demandas sociais do estado. A reação do Governador Aécio Neves a este cenário

deu origem ao Projeto “Choque de Gestão”, com “o objetivo de melhorar a qualidade

e reduzir os custos dos serviços públicos, mediante a reorganização e a

modernização do arranjo institucional e do modelo de gestão do estado".

A base do modelo de gestão proposto no projeto “Choque de Gestão” é o

alinhamento, entre os órgãos da administração pública e seus servidores, da visão

de futuro, objetivos e prioridades do governo, expressos no Plano Mineiro de

Desenvolvimento Integrado (PMDI) e no Plano Plurianual de Ação Governamental

(PPAG). Em paralelo, foi implementado um processo permanente de racionalização

de processos e foi introduzido um novo patamar tecnológico de gestão desses

processos e informações e, um novo patamar de relacionamento com a sociedade

por meio da implementação de um programa de Governo Eletrônico.

Em janeiro de 2003, foi realizada uma significativa reforma administrativa,

com redução e fusão de Secretarias de Estado, superintendências da administração



direta e diretorias de autarquias e fundações e unidades administrativas de

hierarquias inferiores, com a extinção de 1.326 (um mil, trezentos e vinte e seis)

cargos comissionados, cerca de um quinto do total. O resultado desta reforma foi

uma estrutura de governo mais enxuta e horizontalizada.

Nessa reforma criou-se a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

(SEPLAG), resultante da fusão das Secretarias de Estado de Planejamento e

Coordenação (SEPLAN) e de Recursos Humanos e Administração (SERHA), com o

intuito de racionalizar e aperfeiçoar permanentemente o governo estadual e o gasto

público.

Na SEPLAG-MG foram alocadas as atribuições referentes a planejamento,

orçamento, coordenação, gestão de pessoal, logística, patrimônio, tecnologia da

informação, modernização administrativa, ou seja, em uma mesma organização

foram alocadas a definição da estratégia e a gestão dos meios e instrumentos para

implementá-la.

Em agosto de 2003, a SEPLAG-MG conduz a primeira reunião do projeto de

criação do grupo de trabalho para revisão do papel de TIC no Estado, com a

presença de todas as Secretarias, apresentando os novos conceitos e práticas do

uso da tecnologia e sua ênfase no apoio das ações de Governo.

Como resultado final deste primeiro esforço, o Governo de Minas Gerais deu

início à criação de uma estrutura formal responsável pelo modelo de Governo

Eletrônico, que passa a direcionar os esforços do Governo na área de TIC.

Esta nova estrutura foi criada pelo decreto n°. 43.666 de 2003, o qual institui a

Política de Governança Eletrônica por meio da criação do Comitê Executivo de

Governança Eletrônica, composto por representantes de 21 (vinte e um) órgãos e

entidades do Poder Executivo Estadual.



Comitê Executivo deGovernança Eletrônica

Subcomitê de Gestão Estratégica de Informação e Tecnologia

Subcomitê Executivo de Governança Eletrônica

Grupos de Trabalho(Portal Minas)

Secretaria ExecutivaSEPLAG

Comitê Executivo deGovernança Eletrônica

Subcomitê de Gestão Estratégica de Informação e Tecnologia

Subcomitê Executivo de Governança Eletrônica

Grupos de Trabalho(Portal Minas)

Secretaria ExecutivaSEPLAG

Figura 11 – Comitê Executivo de Governança Eletrônica de Minas Gerais

Na mesma oportunidade, foi criado o Colegiado de Gestão Governamental

composto por 3 (três) câmaras temáticas setoriais, para promover a coordenação e

integração das políticas públicas e dos órgãos e entidades do poder executivo. O

Colegiado e suas Câmaras são integrados pelo Governador e seus Secretários,

sendo o Colegiado presidido pelo Governador, e as Câmaras pelo Secretário de

Estado de Planejamento e Gestão, todos eles apoiados e secretariados pela

SEPLAG-MG.

As câmaras do Colegiado de Gestão Governamental são de Coordenação

Geral, Planejamento, Gestão e Finanças, de Desenvolvimento Econômico e Infra-

estrutura e de Desenvolvimento Social e Cidadania. Esta estrutura colegiada é parte

fundamental da implementação da estratégia e do novo modelo de Gestão, assim

como do ajuste à realidade e da inovação.

A implementação do projeto “Choque de Gestão” teve implicações positivas

em diversas dimensões: Pessoas, Qualidade e Inovação na Administração Pública.

Em decorrência deste projeto foram instituídos diversos programas, entre eles o de

Governança Eletrônica.



O programa de Governança Eletrônica foi criado para apoiar o processo de

transformação do governo mineiro, propiciando as bases para a melhoria de

qualidade na prestação de serviços ao cidadão.

O projeto iniciou-se por um amplo diagnóstico da área de Tecnologia de

Informação e Comunicação e, na seqüência, foi desenvolvida a marca do programa:

“Minas on-line – todos os canais que levam o governo até você”.

Foi estruturado um novo portal do Governo Estadual, cuja base de dados está

integrada ao Lig-Minas (call center governamental), e em agosto de 2004, foi criada

uma unidade administrativa para implementar o programa, a Superintendência

Central de Governança Eletrônica, no âmbito da SEPLAG-MG.

Postados em conceitos largamente explorados pelos Governos dos Estados

Unidos, Reino Unido, Canadá e Brasil – Governo Federal, o modelo delineia as

ações em cada uma das camadas que compõem a arquitetura do modelo de

Governo Eletrônico com definições de parâmetros de desempenho, especificações

de negócios, componentes de serviços, modelos tecnológicos e arquitetura de

dados; o que permitiu o desenvolvimento de um plano de ação para incorporação ao

Plano Plurianual de Governo do Estado.

O modelo referencial de Governo Eletrônico adotado no Estado de Minas

Gerais buscou organizar os diferentes componentes da TIC para que o Governo,

alinhado às suas estratégias, estabeleça as relações de fluxo de informação e

transações entre os Órgãos da Administração Pública e a Sociedade (Cidadãos,

Empresas, Funcionalismo e Governos), com a garantia do estabelecimento de

indicadores de desempenho dos serviços públicos oferecidos. Considerando os

objetivos estratégicos estabelecidos no programa de Governo denominado “Choque

de Gestão”, os quais contemplam o provimento de serviços de qualidade ao

cidadão, a eficiência operacional e o controle orçamentário, o modelo leva em conta

as relações contidas em diferentes contextos. No contexto externo – foco no cidadão

– as premissas baseiam-se na eficácia e qualidade dos serviços públicos, no



estímulo ao desenvolvimento da Sociedade da informação, à inclusão digital e ao

controle social. No contexto interno – foco na modernização da gestão pública – as

premissas baseiam-se na desburocratização, transparência, desintermediação,

eficiência operacional e controle orçamentário.

• O modelo referencial proposto, embora ainda não implementado em toda a

sua extensão, tem auxiliado o governo do estado no cumprimento de suas

obrigações como gestor dos recursos públicos, provedor dos serviços

públicos essenciais, agente de desenvolvimento econômico e agente

regulador dos serviços de utilidade pública.

As questões ligadas à infra-estrutura de TIC, tais como rede de voz e dados,

infra-estrutura pública de Internet, infra-estrutura tecnológica, serviços de uso geral e

sistemas de informação governamentais e departamentais, permitem que o Governo

garanta a disseminação de padrões de excelência junto aos agentes

governamentais. Isso permitirá que o governo ofereça, nas diferentes categorias de

relacionamento, serviços de classe-mundial, apoiados em fluxo de informações e

transações de serviços de forma homogênea, consistente e integrada, suportando o

modelo de Governo Eletrônico.

A entrega de informações e de serviços nas diferentes categorias de

relacionamento pode ser dar através de diferentes canais, virtuais ou não, mas

apoiados pelo uso de TIC. No contexto da entrega de serviços e informações através

de um canal virtual, o modelo abrange os portais governamentais e serviços web

disponibilizados através da rede mundial – Internet:

• Portal Minas: canal digital na Internet onde o cidadão pode obter

informações e solicitar serviços aos mais diferentes Órgãos da

Administração Pública Direta e Indireta de uma maneira simples e

interativa. O portal foi orientado com base em um padrão de identidade

visual a ser utilizado por todos os agentes governamentais, criando assim



uma marca de Governo Eletrônico que transmita valores e missão do

governo.

O Portal Minas está orientado por categorização dos serviços e

informações alinhados às necessidades de seus usuários, facilitando o

acesso, permitindo fluidez na navegação, com o intuito de reduzir o tempo

necessário para se alcançar o serviço ou informação desejada. Para tanto,

os critérios de categorização de informações e serviços devem ser

definidos a partir da visão do cidadão, das empresas, dos governos e dos

servidores públicos.

O Portal Minas cumpre também o papel de agente de divulgação

institucional e de comunicação social, sendo um dos instrumentos de

transparência da gestão da administração pública;

• Serviços Web: existe o planejamento de adoção de planejamento de web

services de formas a permitir a integração das mais variadas plataformas

sistêmicas através de componentes de softwares disponíveis na Internet,

baseados em padrões abertos, implementados em arquitetura com

mecanismos de controle e segurança que possibilitam aplicações de

negócios. Esta tecnologia é hoje em uma das mais promissoras

alternativas para integração de arquiteturas, proprietárias ou não,

apontando como uma tendência na área de serviços de tecnologia da

informação.

A nova arquitetura permite o aproveitamento do potencial da rede mundial

pública na geração de economias significativas na implementação de infra-

estrutura tecnológica para os agentes governamentais, o que pode ser

traduzido em novas oportunidades de cooperação entre o governo e o

setor privado.

Embora exista uma forte tendência em abordar a entrega de serviços via

portais governamentais na Internet, o modelo referencial adotado pelo Governo do



Estado de Minas Gerais prevê o amplo e irrestrito uso de canais onde haja a

interação do cidadão com o funcionário público, transformando este em um

facilitador do uso de TIC pela sociedade:

• Lojas de Atendimento (PSIU – Posto de Serviço Integrado Único):

permitem oferecer serviços públicos focados nas necessidades do cidadão,

funcionando em um único espaço físico e com o objetivo explícito de

garantir a prestação integrada e eficiente de serviços públicos dos

diferentes Órgãos da Administração Pública;

• Central de Contato (Lig-Minas): permite ao cidadão ter acesso a serviços e

informações através de uma central de relacionamento em um único

número telefônico, que apoiado pelo uso de TIC, permite ao cidadão

contatar um servidor público, que desempenhará o papel de agente

facilitador na prestação do serviço.

Para encaminhar todas estas questões, foi necessário fazer uso de

instrumentos, muitos deles novos para a administração pública, fundamentais na

revisão dos processos administrativos e operacionais, gestão orçamentária,

motivação e capacitação dos recursos humanos envolvidos. Neste contexto, surgiu a

necessidade de formular uma política de gestão dos recursos de TIC dentro do

governo. A Governança de TIC se propõe a cumprir este papel, dando sustentação

necessária para o compartilhamento da gestão de recursos entre os agentes

governamentais.

A adoção de um modelo de governança permitiu a obtenção de ganhos no

desenvolvimento, implantação e operação de soluções, bem como nos processos de

aquisição e gestão de recursos humanos e de infra-estrutura, de modo a garantir

que a estrutura de gestão da infra-estrutura tecnológica esteja adequadamente

preparada para responder às necessidades e objetivos do programa de Governo

Eletrônico com produtividade crescente.



O modelo referencial incluiu também um modelo estruturador dos recursos

tecnológicos no estado. Normalmente as iniciativas de Governo Eletrônico, quando

presentes, são centradas em ações puramente tecnológicas, sem se ater as

diferentes camadas – Desempenho, Negócios, Componentes de Serviços e

Tecnologia – que devem compor o arcabouço dos serviços que os meios de

interação eletrônica exigem na disponibilização, formatação e entrega dos serviços.

8.11. Visão geral da função de TIC nos Estados da Federação

Buscando criar uma estrutura organizacional dentro dos governos estaduais

com a função de desenvolver, implantar e manter soluções de tecnologia de

informação, em especial infra-estrutura tecnológica e sistemas de informação, para

atender as necessidades dos diferentes Órgãos da Administração Pública, os

estados da federação criaram, ao longo das últimas décadas, empresas ou agências

vinculadas à estrutura do governo. Essas estruturas organizacionais funcionam, na

sua grande maioria, como braço tecnológico executor e, em alguns casos,

normativos para os assuntos relativos à aquisição, desenvolvimento e contratação

de serviços e bens de TIC.

Ao observar o cenário atual das empresas ou agências estaduais de

processamento de dados existentes em 26 (vinte e seis) unidades federativas,

verifica-se que a natureza jurídica dessas empresas se enquadra basicamente em 3

(três) tipos:

• Autarquia: entidade de direito público, com autonomia econômica, técnica e

administrativa, embora fiscalizada e tutelada pelo estado, o qual

eventualmente lhe fornece recursos, e constitui órgão auxiliar de seus

serviços;

• Pessoa jurídica de direito público: podemos citar como pessoas jurídicas

de direito público a união, os estados, os territórios e os municípios;



• Pessoa jurídica de direito privado: podemos citar como pessoas jurídicas

de direito privado: as empresas estatais, as associações sem fins

lucrativos, as fundações, os institutos, as Sociedades comerciais, agrícolas

e de prestação de serviços.

Das 26 (vinte e seis) empresas e agências responsáveis por tecnologia na

esfera estadual, 62% (sessenta e dois por cento) são pessoas jurídicas de direito

privado; 27% (vinte e sete por cento) são autarquias ou de direito público interno e

apenas 11% (onze por cento) são de natureza pessoa jurídica de direito público.

Com relação à vinculação dessas empresas ou agências de TIC nos diversos

estados da federação observa-se que 50% (cinqüenta por cento) estão

subordinadas ou vinculadas às Secretarias de Planejamento; 23% (vinte e três por

cento) estão subordinadas ou vinculadas às Secretarias de Administração; 15%

(quinze por cento) à Secretaria de Fazenda e 12% (doze por cento) a outros Órgãos

da Administração Pública Direta, como Casa Civil, Ciência e Tecnologia e Gabinete

do Governador.

O detalhamento da vinculação em cada estado da federação é mostrado na

tabela 7 a seguir.

Secretaria de Planejamento Gestão e Orçamento

Secretaria de Administração Recursos Humanos

Secretaria de Fazenda Receita

ES – ITI

GO – AGANP

MS – SGI

Gabinete Governador Casa Civil

AC – SEMTI

SP – PRODESP

TO – SIT

Assuntos Estratégicos Ciência e Tecnologia

AL – ITEC

AP – PRODAP

AM – PRODAM

DF – CODEPLAN

MA – UGT

MT – CEPROMAT

MG – PRODEMGE

PA – PRODEPA

RR – SEPLAN

SC – CIASC

BA – PRODEB

CE – ETICE

PB – CODATA

PE – ATI

PI – PRODEPI

RN – CODIN

RS – PROCERGS

SE – PRODASE PR – CELEPAR

RJ – PRODERJ

Tabela 7 – Vinculação das empresas de TI por Estado



No caso de Pernambuco, a vinculação é à Secretaria de Administração e

Reforma do Estado e a antiga FISEPE foi transformada em Agência de Tecnologia

da Informação – ATI, ficando as funções de governança de TIC sob a

responsabilidade da Secretaria e as de execução e coordenação técnica com a

Agência.

Em São Paulo, a vinculação da PRODESP é à Casa Civil. As

responsabilidades pela governança de TIC estão sob coordenação da Casa Civil

enquanto que a empresa manteve sua natureza jurídica, mas está dedicada às

atividades de braço tecnológico do Governo do Estado para implantação dos

projetos de Governo Eletrônico.

Já em Minas Gerais, a vinculação da PRODEMGE é à Secretaria de

Planejamento e Gestão – SEPLAG-MG. Embora a PRODEMGE seja o braço

executor de tecnologia no Estado, a SEPLAG-MG é responsável pelas ações de

Governança de TIC, tendo sido criada uma estrutura organizacional dedicada para

cuidar do programa de Governança Eletrônica – Diretoria Central de Governança

Eletrônica.

Há um movimento nacional de revisão dos papéis que essas empresas e

Órgãos de TIC dos estados devem desempenhar, e, por isso mesmo, não se

percebe ainda um modelo “vencedor”, mas sim tentativas de separar as atividades

de execução das de formulação de políticas de TIC. O mercado de serviços de TIC

torna-se cada vez mais dinâmico e diversificado em ofertas de bens e serviços,

enquanto as estruturas públicas perdem competitividade por motivos diversos.

Desde a gestão de pessoas até a capacidade de inovação e de investimento em

novas tecnologias, passando por gestões com viés partidário ou de cunho eleitoral.



Comparação das Referências

Estado do Paraná Estado de São Paulo

Estado de Minas Gerais

Estado do Ceará

Estrutura organizacional (como é na lei/ como funciona de fato)

Comitê executivo com representantes de todas as secretarias. Grupos de trabalho com representantes das secretarias. Companhia de Informática – Celepar com as funções de secretaria executiva.

Comitê (CQGP) formado por representantes das secretarias da Casa Civil, Economia e Planejamento, Fazenda e Procuradoria Geral do Estado. È apoiado por um núcleo técnico e um grupo executivo. O grupo é composto por representantes de todas as secretarias.

Comitê Executivo de Governança Eletrônica, composto por representantes de 21 órgãos e entidades do Poder Executivo estadual e Colegiado de Gestão Governamental composto por 3 (três) câmaras temáticas setoriais.

Coordenadoria de Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação – CGETI, que exerce a função de Secretaria Executiva do Conselho Superior de Tecnologia da Informação, subordinada à Secretaria da Administração – SEAD.

Definição de prioridade de desenvolvimento de serviços/ processos eletrônicos - onde e por quem.

Secretarias de Estado e/ou pela Celepar. Os grupos de trabalho, especialmente o GT de Serviços, fazem recomendações ao Comitê Executivo.

Secretarias e/ ou pelo CQGP, em conjunto ao núcleo técnico e grupo executivo. A Prodesp têm membros no núcleo técnico e no grupo executivo.

Superintendência Central de Governança Eletrônica, vinculada à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.

Conselho Superior de Tecnologia de Informação – CSTI, coordenado pela Secretaria da Administração – SEAD e composto pelos Secretários da Administração, do Planejamento e Coordenação, da Fazenda, da Ciência e Tecnologia e pelo Diretor-Presidente da ETICE, todos com direito a voz e voto.






Estado do Ceará

Planejamento de Recursos para e-Gov - quem faz e qual a formalização? (recursos organizacionais, tecnológicos e financeiros)

Celepar e cada secretaria. Os projetos de informatização são submetidos ao COSIT – Comissão de Sistemas e Telecomunicações do Estado, subordinada ao Secretário Especial de.Assuntos Estratégicos. Um dos diretores da Celepar acumula o cargo de secretário executivo da COSIT.

Cada secretaria, apoiada pelo Grupo Setorial de Tecnologia de Informação. Tais grupos são compostos por membros da secretaria e da Prodesp. O coordenador de cada grupo setorial tem assento no grupo executivo.

Diretoria Central de Infra-estrutura de Tecnologia de Informação e Comunicação – DCITIC, junto à Prodemge.

Cada secretaria, apoiada pela Coordenadoria de Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação – CGETI. A autorização da Comissão de Programação Financeira e Crédito Público - CPFCP para a liberação dos recursos fica condicionada ao parecer técnico favorável da SEAD, emitido pela CGETI ou pela Célula de Gestão de Serviços Terceirizados – CESET.

Suporte gerencial e tecnológico ao projeto de e-Gov

Empresa estadual de processamento (Celepar).

Empresa estadual de processamento (Prodesp).

Empresa estadual de processamento (Prodemge).

Empresa de Tecnologia da Informação do Ceará – ETICE

Formação de RH para e-Gov

Ações dispersas, não-coordenadas. Criada em 2005 a Escola de Governo, que deve assumir a formação de RH para e-Gov.

Fundap. Não identificado. Não identificado.






Estado do Ceará

Papel da estrutura de informática e dos outros agentes na política de e-Gov, como comitês, secretaria executiva (onde estão, o que fazem, etc.).

Secretaria Executiva do Comitê Executivo. Participa de todos os Grupos de Trabalho. É também a Secretaria Executiva da COSIT.

Núcleo técnico, grupo executivo e grupos setoriais.

Não identificado. CSTI e CGETI

Gestão do portal e demais canais de entrega de serviços eletrônicos (por exemplo poupa-tempo, celular).

Celepar – portal e celular. Não existem centrais de atendimento integrado estaduais.

Prodesp apóia secretarias. Alguns portais são geridos por representantes do núcleo técnico e/ ou da secretaria da Casa Civil.

Diretoria Central de Gestão do Minas On Line – DCGMOL, junto à Prodemge.

Não identificado.

Gestão da infra-estrutura de e-Gov (redes, serviços de rede, desenvolvimento, etc.).

Celepar. Prodesp. Prodemge mais Subcomitê de Gestão Estratégica de Informação e Tecnologia (subordinado ao Comitê Executivo de Governança Eletrônica).

ETICE.

Integração com outros (governo federal, outros Estados, Municípios).

Por vezes conduzida pela Celepar, por vezes pelos projetos das áreas de governo

Por vezes conduzida pela Prodesp, por vezes pelos projetos das áreas de governo.

Não identificado. Não identificado.






Estado do Ceará

Política formal de inclusão digital ou de universalização de acesso

Telecentros Paranavegar, nos Município s de menor IDH do Estado.

Acessa São Paulo (infocentros).

Não identificado. Não identificado.

Marco legal, legislação de e-Gov

Decreto n°. 376933 - 26/03/2001 - Cria o Sistema Governamental de Serviços Eletrônicos denominado E-Paraná. Decreto n°. 2546 - 04/02/2004 – muda a redação do decreto mas mantém-se a estrutura básica. Regimento Interno do Comitê Executivo.

Decreto nº. 47.836, de 27 de Maio de 2003 - Altera a denominação do Comitê Estadual de Gestão Pública, cria os Grupos Setoriais de Tecnologia de Informação e Comunicação - GSTIC, extingue Conselhos e Grupos que especifica e dá providências correlatas.

Decreto n°. 43.666 de 2003, institui a Política de Governança Eletrônica.

DO 27/08/04-Decreto n°. 27.543, págs. 4 e 5-Política de Gestão - TI: Institui Políticas de Gestão da TI - Tecnologia da Informação.

33 Documentos disponíveis em www.pr.gov.br no item Governo Eletrônico.

Anexos das Políticas de Governo Eletrônico e de Tecnologia ... · 3. Anexo III – Proposição...

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