Andre Farias Monografia Graduacao UFPB

8/3/2019 Andre Farias Monografia Graduacao UFPB

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Universidade Federal da Paraba

Centro de Cincias Sociais Aplicadas

Servio de Estgio Supervisionado em Administrao

Andr Arruda de Farias

FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICVEIS NA MELHORIA

DOS PROCESSOS DA MICROEMPRESA SC SERVIOS DE CLIPPING LTDA .

- Trabalho de Concluso de Estgio -

ADMINISTRAO DA QUALIDADE

Joo Pessoa PB

2005


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Andr Arruda de Farias

Trabalho de Concluso de Estgio,

apresentado ao Servio de Estgio

Supervisionado em Administrao, da

Universidade Federal da Paraba, em

cumprimento s exigncias para a

obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Professor Orientador: Rosivaldo de Lima Lucena

Supervisor da Empresa: Mrio Gomes de Arajo Jnior

Coordenador do SESA: Prof Ivan Ramos Cavalcanti

Nome da Empresa: SC Servios de Clipping Ltda.

Perodo de realizao do estgio: Incio - 31/01/2005

Trmino - 04/06/2005

Joo Pessoa PB

2005


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IDENTIFICAO

Do Aluno

Nome: Andr Arruda de Farias

Matrcula: 19823051

Endereo: Avenida Campos Sales, 164, apto. 103 Bessa.

Telefone: 83 3245 2417 83 9991 3346

DO ESTGIO

rea: Administrao da Qualidade

Incio: 31/01/2005

Trmino: 04/06/2005

Horrio: Diurno

Professor Orientador: Rosivaldo de Lima Lucena

Coordenador do Estgio: Prof Ivan Ramos Cavalcanti

DA EMPRESA

Nome: SC Servios de Clipping Ltda.

Endereo: Avenida 12 de outubro, 73 Jaguaribe.

Telefone: 83 3241 8002

Supervisor: Mrio Gomes de Arajo Jnior

Cargo: Scio-Gerente


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Do Estagirio: Andr Arruda de Farias.

Matrcula n 19823051, aluno do Curso de Graduao em Administrao do Centro

de Cincias Sociais Aplicadas da UFPB.

Ao: Servio de Estgio Supervisionado em Administrao SESA

Senhor Coordenador,

Em obedincia s normas estabelecidas pelo Centro de Cincias Sociais Aplicadas Servio de Estgio Supervisionado em Administrao, apresento a V. S o

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO, realizado junto Empresa SC

Servios de Clipping Ltda.

Joo Pessoa, 20 de maio de 2005

____________________________Andr Arruda de Farias


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Ao Professor Rosivaldo de Lima Lucena.

Solicitamos examinar e emitir parecer ao TRABALHO DE CONCLUSO DE

ESTGIO do aluno Andr Arruda de Farias.

Joo Pessoa, 20 de maio de 2005

Prof Ivan Ramos CavalcantiCoordenador do SESA

PARECER DO PROFESSOR ORIENTADOR:

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Com saudades, dedico ao meu pai Joo

Bosco (in memorian) por tudo que fez emvida para que eu alcanasse este momento.

Com amor, dedico minha me Lizete, e

esposa Rosangela. Com esperana, dedico

este projeto minha filha Kayne.


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AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador Prof Rosivaldo de Lima Lucena, que soube compreender

minhas dificuldades, ensinando-me os caminhos mais inteligentes na conduo

deste trabalho. Lamento no ter sido um de seus alunos em sala de aula, mas

sempre vou consider-lo como um Mestre.

Professora Clia Cristina Zago, pelos primeiros ensinamentos na Administrao de

Qualidade.

Aos Professores Luciano Cah, Ktia Ayres, Maria Valria, Mrcio Machado, Pierre

Andrade, pelos ensinamentos.

Ao Professor Ivan, pela sua simplicidade e dedicao frente Coordenao do

Curso de Administrao de Empresas. Enfim, a todos que contribuem para que eu

seja algum melhor.

Marlene, pela organizao aplicada ao SESA (Servio de Estgio Supervisionado

em Administrao).


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Educao e Treinamento significa estudar

e aprender, mas, sobretudo fazer, tentar,

cair, levantar, tentar de novo. Para que um

Programa da Qualidade d certo no h

necessidade de eruditos, mas sim de

pessoas que queiram colocar em prtica

as coisas simples da Qualidade Vicente

Falconi.


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SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................ 13

1.1 Justificativa da Escolha do Tema .................................................................. 13

1.2 Delimitao do Problema .............................................................................. 14

1.3 A Importncia do Tema em Estudo .............................................................. 15

1.4 Contribuies Tericas do Tema Pesquisado ............................................... 16

1.5 A Empresa Escolhida para a Pesquisa ......................................................... 17

1.6 Objetivos ....................................................................................................... 19

1.6.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 191.6.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 19

2. FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................... 20

2.1 Administrao da Qualidade: Conceitos e Origem ........................................ 20

2.2 O Controle da Qualidade Total - TQC ........................................................... 24

2.3 Ferramentas de Controle da Qualidade Aplicveis ao Setor de Servios ..... 25

2.3.1 Diagrama de Causa-efeito ............................................................................. 26

2.3.2 Ciclo PDCA ................................................................................................... 272.3.3 Fluxograma ................................................................................................... 28

2.3.4 Folha de Verificao ...................................................................................... 29

2.3.5 Histograma .................................................................................................... 30

2.3.6 Diagrama de rvore ...................................................................................... 32

2.3.7 Diagrama de Inter-Relaes .......................................................................... 32

2.3.8 Programa 5S ................................................................................................. 33

2.3.9 Benchmarking............................................................................................... 352.3.10 Diagrama de Pareto ...................................................................................... 36

2.3.11 Brainstorming................................................................................................ 37

2.3.12 CCQ (Crculo de Controle da Qualidade) ...................................................... 37

2.3.13 Anlise Por que - por qu .............................................................................. 38

2.4 Abordagem de Processos em Servios......................................................... 39

2.5 Microempresas Prestadoras de Servios ...................................................... 39

2.5.1 Conceito de Servio ..................................................................................... 39

2.5.2 Caractersticas dos servios ......................................................................... 40

2.5.3 Classificao dos servios .......................................................................... 41


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2.5.4 Expectativas dos consumidores em relao qualidade de servio ............. 42

2.6 A Microempresa Brasileira ............................................................................ 44

2.6.1 Caractersticas Gerais da ME's ..................................................................... 45

2.6.2 Embasamento Legal...................................................................................... 45

2.6.3 Obrigaes Tributrias de uma Microempresa .............................................. 47

2.6.4 A Microempresa em Nmeros no Brasil ........................................................ 50

2.6.5 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba................................. 50

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.................................................................. . 51

3.1 Quanto Natureza da Pesquisa.................................................................. .. 51

3.2 Quanto ao Mtodo de Procedimento..............................................................51

3.3 Quanto Tcnica da Pesquisa.................................................................. .... 523.4 Quanto ao Tratamento de Dados.................................................................. . 52

4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS............................................... 53

5 CONCLUSES E RECOMENDAES....................................................... . 61

REFERNCIAS ....................................................................................................... 62

APNDICES I


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Participao dos segmentos nas micro e pequenas empresas de

prestao de servios ............................................................................ 17

Figura 2 Diagrama de Causa-Efeito ..................................................................... 28

Figura 3 Ciclo PDCA de Deming .......................................................................... 29

Figura 4 Modelo de um Fluxograma ..................................................................... 30

Figura 5 Exemplo de Folha de Verificao ........................................................... 31

Figura 6 Histograma de uma Varivel Qualitativa ................................................ 32

Figura 7 Exemplo de Histograma para Varivel Contnua.................................... 32Figura 8 Exemplo de Diagrama de rvore ........................................................... 33

Figura 9 Exemplo de Diagrama de Inter-Relao ................................................ 34

Figura 10 Exemplo de um Diagrama de Pareto ..................................................... 37

Figura 11 Exemplo de uma Anlise Por que por qu .......................................... 39

Figura 12 Modelo de qualidade de servio ............................................................. 44

Figura 13 A microempresa antes do Dia do SOL................................................. 58

Figura 14 A microempresa depois do Dia do SOL ............................................... 58Figura 15 Imagem reduzida do site da empresa SC Servios de ClippingLtda ..... 59


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Critrios de Enquadramento das Microempresas .................................... 45


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Sntese de Tributos e Encargos Trabalhistas das MEs ............................ 49

Tabela 2 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba ............................. 50

Tabela 3 Situao dos equipamentos da empresa no incio do estgio ................... 54

Tabela 4 Situao do quadro de pessoal da empresa no incio do estgio ............. 54


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1. INTRODUO

Katz e Kahn (1978) afirmam que as organizaes so sistemas imperfeitos eabertos, feitos pelo homem, que podem durar muito tempo ou romper-se de um

momento para outro. E mais: essas estruturas sociais existem em ambientes que se

encontram em mudana constante.

As microempresas nacionais esto cada vez mais inseridas em um mercado

dinmico, competitivo e globalizado. Ao longo das ltimas dcadas, foram

desenvolvidas novas competncias nos processos de manufatura e/ou em

operaes de servios. Porm, a origem da maioria dessas tcnicas e metodologiasutilizadas, se deu no ambiente manufatureiro, na produo de bens materiais.

Entretanto, com a evoluo da humanidade, os servios passaram a constituir um

importante diferencial, j que o desempenho dos produtos concorrentes se torna

cada vez mais similar.

Neste contexto, a Qualidade torna-se um pr-requisito nos mais diversos

setores da microempresa (indstria, construo, comrcio e servios). Uma vez que,

a busca pela qualidade envolve todos os processos organizacionais e exige ocomprometimento total de seus integrantes.

Moreira (1998), citando Walton (1989), evidencia a importncia do conceito de

reao em cadeia, quando diz que a melhoria da qualidade traz benefcios

significativos para empresa como um todo, pois proporciona a reduo do trabalho,

dos erros, dos atrasos, dos empecilhos, como tambm, o melhor uso dos materiais e

do tempo de utilizao das mquinas, obtendo, desta forma, o aumento da

produtividade e possibilita o incremento das chances de crescimento ou mesmo depermanncia da empresa no mercado.

1.1 Justificativa da Escolha do Tema

Uma vez detectada a importncia dos servios, algumas ferramentas

aplicadas com xito na indstria de bens materiais se mostraram difceis ou

inadequadas quando transpostas aos servios, e, grande parte desta dificuldade


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reside no entendimento incompleto das caractersticas especficas da prestao de

servios.

Segundo as estatsticas mais recentes do IBGE, o total de microempresas

formais no Brasil alcanava 4.605.607 unidades, representando 93,6% do total de

firmas. Deste total, os setores de servios possuam 1.712.418 unidades. Na mesma

pesquisa, as microempresas, em seu total, so responsveis pelo emprego de

9.967.201 pessoas, sendo o setor de servios o segundo que mais emprega, com

3.374.388 pessoas ocupadas. Por outro lado, um relatrio divulgado pelo Sebrae

evidencia a alta taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Em relao ao nmero

de pessoas ocupadas, as empresas extintas pesquisadas apresentam a seguinte

distribuio por porte: 21% ocupavam uma pessoa; 75%, de 02 a 09 pessoas; 3% de

10 a 19 pessoas e 1% acima de 20 pessoas. So, portanto, predominantemente

microempresas (96% do total), sendo os ramos principais de atividades o comrcio

(51%), servios (46%), e indstria, com 3%. A gerao mdia de postos de trabalho

de 3,2 pessoas.

Os principais motivos da mortalidade dessas empresas, de acordo com o

relatrio, concentra-se na falta de capital de giro, na escassez de clientes, na

recesso econmica, nos problemas financeiros e na falta de conhecimentos

gerenciais.

Os dados apresentados no relatrio do Sebrae so alarmantes e reforam a

tese de que a microempresa prestadora de servio necessita de um suporte tcnico

para administrar seus empreendimentos de maneira mais eficaz. Justifica-se, desta

forma, a utilizao de mtodos e/ou ferramentas da qualidade necessria

sobrevivncia e o aperfeioamento contnuo da empresa.

1.2 Delimitao do Problema

Segundo Martins (1994), um problema de pesquisa cientfica surge em funo

das inquietaes do pesquisador , uma questo que geralmente versa a respeito

das relaes entre fenmenos ou variveis, de tal forma, que a busca da resposta

desta questo, o motivo da pesquisa.


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O ponto de partida, cuja discusso e elucidao d corpo a este projeto de

pesquisa ocorre atravs da seguinte pergunta: QUAIS FERRAMENTAS DA

QUALIDADE SO APLICVEIS NO APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS DA

MICROEMPRESA SC SERVIOS DE CLIPPINGLTDA?

1.3 A Importncia do Tema em Estudo

As abordagens para a Gesto de Qualidade tm firmado com mais freqncia

nas reas de produo de bens, do que as destinadas para o setor de servios.

Observa-se, desta forma, a grande quantidade de publicaes e artigos dando

nfase qualidade de produtos manufaturados.

Juran (1990) especifica alguns aspectos, que segundo ele, dificultam

gerenciar a qualidade nos servios. So eles: a subjetividade presente na prestao

de um servio, a dificuldade de mensurao da qualidade do servio, o tamanho das

empresas no setor de servios e a nfase em se desenvolver metodologias e

ferramentas voltadas para o controle de qualidade de manufatura.

J Ros & Benavent (2002, p.7) credita que a investigao sobre qualidadedirigida s empresas prestadoras de servios justifica-se por duas razes

fundamentais: o auge e a importncia que o setor de servios vem adquirindo cada

vez mais nas sociedades atuais, e o menor nmero de estudos realizados nesse

setor se comparado ao setor industrialem matria de gesto de qualidade.

A presente pesquisa procura abordar como tema central, a aplicabilidade das

diversas ferramentas de controle de qualidade, com o intuito de servirem como

instrumentos para a coleta, disposio e o processamento das informaes quesero usadas na manuteno e na melhoria dos resultados nos processos em

operaes de servios de uma microempresa especializada em recortes jurdicos.

Segundo dados de uma pesquisa do IBGE em relao estrutura do setor de

servios, destacaram-se as micro e pequenas empresas de servios prestados s

empresas, com a maior representao no faturamento deste segmento, ou seja,

27,8% do total. Esses servios so constitudos basicamente por servios tcnico-

profissionais, que englobam os servios jurdicos, de contabilidade, auditoria,consultoria empresarial, publicidade e propaganda, servios tcnicos de engenharia


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e arquitetura, etc., e tm como caracterstica principal utilizao de mo-de-obra

qualificada, conjugando elevada receita por empresa e gerao de valor agregado

por unidade de faturamento, para os padres das micro e pequenas empresas. As

micro e pequenas empresas nessa atividade tinham um faturamento mdio de R$

111,0 mil e agregavam R$ 0,73 para cada unidade de faturamento.

O grfico a seguir demonstra a participao dos segmentos nas micro e

pequenas empresas de prestao de servios, no ano de 2001.

Figura 1 Participao dos segmentos nas micro e pequenas empresas de prestao de serviosFontes: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcio, Pesquisa Anual deServios 2001.

1.4 Contribuies Tericas do Tema Pesquisado

O desenvolvimento desta monografia visa proporcionar comunidade

acadmica, algumas hipteses acerca do que pode ser feito para amenizar os

efeitos socioeconmicos na sobrevivncia e permanncia das microempresas

prestadoras de servios.

Preti (2001, p.33) diz que hiptese a tentativa de dar antecipadamente uma

resposta, uma soluo ao problema levantado. J Marconi e Lakatos (1996, p.26)conceituam hiptese desta forma,

Empresa Pessoal ocupado Receita

9,1%

2,4%4,8%

4,3%

9,8%

9,0%

10,0%17,8%

32,8%

10,8%

5,4%

2,7%4,1%

7,6%

22,8%

4,0%

12,1%

30,5%

11,0%

3,4%

5,0%

3,9%

5,3%

5,7%

17,1%

20,8%

27,8%

Servios de alimentao

Representantes Comerciais

Atividades de informtica Servios de alojamento

Servios de manuteno ereparao

Servios prestados s empresas Transportes e servios

auxiliaresAtividades imobilirias e dealuguel de bens

Outros servios


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[...] uma proposio que se faz na tentativa de verificar a validade deresposta existente para um problema. uma suposio que antecede aconstatao dos fatos e tem como caracterstica uma formulaoprovisria; deve ser testada para determinar sua validade. Correta ouerrada, de acordo ou contrria ao senso-comum, a hiptese sempre

conduz a uma verificao emprica.

Dentre as contribuies tericas apresentadas neste trabalho. Destacam-se

as seguintes:

Proporcionar um conhecimento mais atualizado sobre as disposies

gerais de uma microempresa prestadora de servios.

Identificao das ferramentas de qualidade mais aplicveis no

processo de modernizao em uma empresa especfica. Aplicao de mtodos e/ou ferramentas na SC Servios de Clipping

Ltda. e a avaliao dos resultados obtidos.

1.5 A Empresa Escolhida para a Pesquisa

A escolha do perfil certo da empresa a ser trabalhada , sem dvidas, o

melhor caminho para o sucesso da pesquisa. Asquini (1943, p.27), no texto

publicado originalmente na Rivista del Diritto Commerciale, j sugeria em que a

empresa teria no aspecto jurdico, quatro perfis, a saber:

Perfil subjetivo a empresa como empresrio, pois este quem exercita a

atividade econmica organizada de forma continuada. Pessoa fsica ou

jurdica, titular de direitos e obrigaes.

Perfil funcional ou dinmico A empresa seria a prpria atividade

empresarial, ou seja, a fora de movimento rotacional que implica atividade

empresarial (capital, trabalho, matria-prima etc), dirigida para determinada

finalidade produtiva (produo de bens ou servios);

Perfil patrimonial e objetivo a empresa como um estabelecimento

composto de bens, distintos, pela sua finalidade, do resto do patrimnio do

empresrio;

Perfil corporativo - a empresa como instituio, considerada umaorganizao de pessoas, formada pelo empresrio e seus colaboradores


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(dirigentes, empregados, operrios), todos movidos por interesses

individuais, mas formando um ncleo social organizado em funo do fim

econmico comum, qual seja, a consecuo do melhor resultado econmico

na produo.

Com o propsito de estreitar o mximo possvel, a distncia entre a teoria

disposta nesta monografia e, conseqentemente, sua prtica em um laboratrio

especfico. Aplicaram-se as ferramentas da qualidade na SC SERVIOS DE

CLIPPINGLDTA, sito na Av. 12 de Outubro, 73 Bairro de Jaguaribe, na cidade de

Joo Pessoa, Estado da Paraba.

A SC Servios de ClippingLtda. foi regularizada em meados de 2000, e noseu quadro societrio, possui 03 scios, sendo um deles detentor de 98% das cotas.

J no aspecto funcional, conta atualmente com 06 colaboradores e presta servios

de leitura e envio de recortes jurdicos, conhecidos popularmente como Clipping, dos

dirios da justia, dirio da Unio e outras publicaes do ramo. O servio

destinado para advogados associados ou autnomos e outras instituies jurdicas,

inclusive para profissionais de outros estados. Outro servio desta microempresa o

acompanhamento processual junto ao poder judicirio paraibano.Clipping o processo de seleo e extrao de notcias, notas e informaes

que so publicadas na mdia, relacionadas a um determinado assunto.

Atravs do Clipping, um autnomo ou uma determinada empresa e seus clientes

podem se manter atualizados com as informaes que realmente so importantes

para o seu negcio, sem desperdcio de tempo e de recursos. A atividade de

Clipping baseia-se no conceito de Reproduo definido pela lei 9.610, de 19 de

fevereiro de 1998.

Apesar do servio diferenciado, a SC no foge a regra da maioria das

microempresas jovens de todo o territrio nacional. Constatam-se problemas

comuns, como falta de capital de giro, concorrncia, falta de motivao de seus

integrantes, dificuldades de financiamentos etc.


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1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo Geral

Indicar para os proprietrios da SC Servios de ClippingLtda., as ferramentas

de qualidade aplicveis na melhoria dos processos da referida microempresa.

1.6.2 Objetivos Especficos

Identificar os principais mtodos e/ou ferramentas de controle daqualidade existentes nos processos em operao de servios, e que so

compatveis com a rea em estudo;

Selecionar e aplicar as ferramentas de controle da qualidade na

microempresa SC Servios de ClippingLtda;

Verificar os resultados alcanados, e;

Sugerir uma metodologia a ser aplicada junto aos proprietrios da

microempresa pesquisada.


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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Administrao da Qualidade: Conceitos e Origem

Constata-se, atualmente, um intenso movimento em busca da qualidade, seja

ela, na vida pessoal de cada um ou no desenvolvimento e organizao de uma

empresa. O assunto bastante difundido na sociedade, pois se tornou uma espcie

de sinnimo de produtividade, competitividade, integrao, bem estar social, dentre

outros.

Com abrangncia to ampla, difcil encontrar uma definio nica, quesatisfaa a todas as situaes. Vrios autores conceituam Qualidade de forma

simplificada, mas sempre objetivando esclarecer a amplitude do seu significado.

Porm, percebe-se s vezes, focos distintos em relao s definies de cada autor.

Garvin (1984) caracterizou as mais diversas definies de qualidade em

cinco abordagens de qualidade. So elas:

Abordagem transcendental a qualidade definida como a melhor

possvel em termos da especificao do produto ou servio. Ex.: aproduo de um automvel Rolls Royceou um relgio Rolex;

Abordagem baseada em manufatura aquela em que os produtos

tenham sido feitos ou entregues conforme suas especificaes de

projeto. Ex.: um carro popular ou um relgio da marca Swatch.

Abordagem baseada no usurio o produto no deve estar apenas de

acordo com as especificaes do projeto, mas, tambm, atender ao

seu propsito. Ex.: um relgio fabricado dentro das especificaes e

feito para durar algum tempo;

Abordagem baseada em produto a qualidade um conjunto

mensurvel e preciso de caractersticas, que so requeridas para

satisfazer ao consumidor. Ex.: no caso do relgio, ele produzido para

durar pelo menos cinco anos sem precisar de assistncia tcnica;


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Abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo

e preo, por exemplo, um consumidor poder aceitar um produto ou

servio de menor especificao de qualidade, se o preo for menor.

Para Oliveira, O.J. (2001) a abordagem baseada em produto poder ser

vlida para a prestao de servios. Uma vez que, esta abordagem pressupe que,

um produto ou servio, caso no atenda positivamente suas especificaes

proporcionar menos satisfao ao consumidor.

Segundo Kotler (1998, p. 65) Qualidade a totalidade de aspectos e

caractersticas de um produto ou servio que proporcionam a satisfao de

necessidades declaradas e implcitas.Slack (2002, p. 551) tenta conciliar as diferentes vises sobre o termo

qualidade nas operaes, e de forma sucinta define: qualidade a consistente

conformidade com as expectativas dos consumidores.

Para Feigenbaum (1994), a qualidade um modo de vida corporativo, uma

maneira de gerenciar que requer a participao de todos, pois o controle de

qualidade total produz impacto por toda empresa. Neste caso, a qualidade total

deve ser guiada para excelncia e no pelos defeitos.

J para Juran (1991, p.16), a funo da qualidade o conjunto das

atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que

parte da Organizao essas atividades so executadas.

Qualidade pode ser compreendida, tambm, como sendo um conjunto de

atributos que tornam um produto ou servio plenamente adequado ao uso para o

qual foi concebido, atendendo a inmeros critrios: Custo, Moral, Atendimento,

Segurana etc

Uma coisa certa, engana-se quem pensa que conceitos como estes algo

recente. J por volta de 2150 a.C., o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma

preocupao com a resistncia e funcionalidade das habitaes produzidas na

poca, a ponto de prejudicar ou at sacrificar o construtor, se a obra viesse a

desabar. Outra curiosidade semelhante a esta encontrada junto aos povosfencios, que amputavam a mo do fabricante de determinados produtos que no


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fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais. Enfim, a evoluo

da qualidade acompanha intrinsecamente o prprio desenvolvimento do ser humano

em sociedade, e ainda ter um longo caminho a ser percorrido, inclusive em pases

como o Brasil, que possui muitos contrastes histricos e econmicos.

Esta evoluo da qualidade, citada anteriormente, passou por trs grandes

fases: a era da inspeo, era do controle estatstico e era da qualidade total.

A era da inspeo teve seu auge durante a Revoluo Industrial, quando os

prprios artesos eram responsveis pela deteco de eventuais defeitos de

fabricao. J na era seguinte, a do controle estatstico por processo (CEP), houve a

necessidade de utilizar tcnicas estatsticas por amostragem para detectar falhas

nos produtos manufaturados, pois a inspeo produto a produto tornava-se invivel

em virtude do crescimento da demanda. Aps a Segunda Guerra Mundial, esta

segunda fase deslocou-se para o controle do processo de produo, que englobava

toda a produo, do projeto ao acabamento, focando a segurana e o alcance do

erro zero.

O controle do processo de produo possibilitou o surgimento das condies

necessrias para o incio da era da qualidade total, que se embasava em algunsconceitos e teorias, dentre os quais destacam-se: custos da qualidade, engenharia

da confiabilidade e zero defeito (MAXIMIANO, 2000).

Autores modernos definem administrao da qualidade total como sendo

uma abordagem organizacional ampla para melhoria contnua da qualidade de

todos os seus processos, produtos e servios (KOTLER, 1998, p. 64).

A Gesto da Qualidade Total desenvolveu-se nos anos 50 a partir dos

trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming,dentre outros.

Nesta poca, o Japo estava destrudo pela Segunda Guerra e comeou a

enfrentar uma grande crise econmica e social. Com o intuito de reorganizar sua

economia, o governo japons comeou a enviar grupos para o exterior em busca de

tcnicas e mtodos com o objetivo de alcanar a qualidade e a produtividade para o

setor industrial. Descobriram ento a literatura estrangeira sobre a qualidade, e

convidou o fsico e estatstico, Edwards Deming, discpulo de Shewhart e de Fisher,

para transmitir seus conhecimentos na rea. Com os resultados positivos


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alcanados na introduo destes conceitos na indstria japonesa, Deming tornou-se

um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade total, quando evidenciou o

consumidor como a pea mais importante da linha de produo, e resumiu seus

ensinamentos em 14 pontos, sejam eles:

01. Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e

servio;

02. Adotar a nova filosofia;

03. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a

qualidade;

04. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos

preos;

05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e

servios;

06. Instituir o treinamento e o retreinamento;

07. Adotar e instituir a liderana;

08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar

eficazmente na empresa;

09. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal;

10. Eliminar slogan, exortaes e metas para os empregados;

11. Suprimir as cotas numricas;

12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo;

13. Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento;

14. Agir no sentido de concretizar a transformao;

J na dcada de 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da

qualidade evoluram e se consolidaram. No Japo, o foco maior era a formao do

homem, organizao do trabalho e criao de um ambiente de fidelidade mtua

entre a empresa e o profissional; Nos Estados Unidos, a viso de qualidade ficou

centrada em assegurar que o produto final atendesse s especificaesestabelecidas, esta abordagem ficou conhecida como Garantia da Qualidade, e na


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Europa, enfatizou-se a relao fornecedor-cliente pelo lado da certificao do

fornecedor, uma vez que, os pases europeus precisavam criar regras para manter

um mercado comum, surgiu a partir da, a certificao ISO-9000.

O novo Sculo XXI est sendo marcado pela tendncia da qualidade total se

transformar em regra geral, integrando cada vez mais o homem, a empresa e o meio

ambiente. Deve-se a isto, a exigncia dos novos padres de comportamento da

sociedade de consumo, como tambm, pelas leis de proteo ao consumidor, que

estimulam a adoo da gesto da qualidade.

2.2 O Controle da Qualidade Total - TQC

De acordo com Campos (1992, p.15):

[...] numa era de economia global no mais possvel garantir asobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam omelhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessriosmtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos desobrevivncia da empresa; estes mtodos devem ser aprendidos epraticados por todos. Este o princpio da abordagem gerencial do TQC.

Para Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), praticar um bom controle da

qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade

que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Neste

sentido, necessrio o comprometimento de todos.

Para Campos (1992, p. 41), o controle da qualidade total :

[...] um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendocomo meta satisfao das necessidades das pessoas. O objetivo maisimportante deste controle garantir a qualidade do seu produto (seja ele

qual for) para o seu cliente externo ou interno.

Desta forma, este mesmo autor afirma que o controle de qualidade pode ser

abordado mediante objetivos:

Planejar a qualidade desejada pelos clientes preciso conhecer suas

necessidades, e transforma-las em caractersticas mensurveis.

Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e

atuando na causa dos desvios;


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25

Aperfeioar a qualidade desejada pelo cliente; localizando e corrigindo

possveis falhas operacionais.

Percebe-se, ento, diante das definies destes autores, que necessrio

fazer o controle da qualidade, tanto para a produo de bens como em operaes

de servios. Ainda em Campos (1992), algumas caractersticas bsicas para a

empresa atingir o Controle da Qualidade Total (TQC):

Orientao pelo cliente;

Qualidade em primeiro lugar;

Ao orientada por prioridades;

Controle de processos;

Respeito pelo empregado como ser humano;

Comprometimento da alta direo.

2.3 Ferramentas de Controle da Qualidade Aplicveis ao Setor de Servios

Para alcanar o propsito da qualidade total, indispensvel utilizao de

mtodos e tcnicas. O primeiro conjunto dessas tcnicas envolve as ferramentas de

controle da qualidade, que segundo Paladini (1997, p.66):

[...] so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos,formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos deoperao, enfim mtodos estruturados para viabilizar a implantao daQualidade Total.[...]. As ferramentas dispem de nfase especfica, quepode referir-se a uma anlise prtica do processo produtivo para, porexemplo, determinar previses acerca de seu desenvolvimento; ou a anliseda ao de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, acomo melhor atender um grupo de consumidores.

A evoluo da Qualidade Total nas empresas proporcionou o avano dessas

ferramentas da qualidade, e atualmente pode-se agrupa-las em trs classes, a

seguir:

Ferramentas tradicionais (histograma, fluxograma, diagramas de causa-

efeito etc.).

As derivadas de novas estruturas dos sistemas produtivos (Crculos da

qualidade, Kanban, Qualidade na origem etc.); e


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26

As novas ferramentas da qualidade (Diagrama rvore, Diagrama-matriz,

Diagrama de similaridade etc.).

Este trabalho delimita-se a pesquisar as ferramentas da qualidade voltadas

para o setor de servios, uma vez que, a SC Servios de Clipping Ltda uma

microempresa prestadora de servios. Dentre as ferramentas da qualidade

aplicveis na melhoria dos processos dessa empresa, destacam-se as seguintes:

Diagrama de Causa-Efeito;

Ciclo PDCA;

Fluxograma;

Folha de Verificao;

Histograma;

Diagrama de rvore;

Diagrama de Inter-Relaes;

Programa 5S

Benchmarking;

Diagrama de Pareto;

Brainstorming;

CCQ ( Crculo de Controle da Qualidade) , e;

Anlise Por que - por qu

2.3.1 Diagrama de Causa-efeito

O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama de espinhade peixe, foi criado por Ishikawa, em 1943, e permite pesquisar as razes de

problemas e so muito usados em programas de melhoramento.

Segundo Werkema (1995, p. 01),

[...] o diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada paraapresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito)e os fatores (causas) do processo que por razes tcnicas, possam afetaro resultado considerado.


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Para Paladini (1997, p.68), a construo do diagrama Causa-efeito comea

com a identificao do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito

do diagrama.

Slack (2002, p. 615) descreve os seguintes procedimentos para se desenhar

um diagrama causa-efeito:

Passo 1 Coloca-se o problema na caixa de efeito

Passo 2 Identifica as principais categorias para causas possveis do

problema.

Passo 3 Usa a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para

gerar possveis causas sob essas categorias

Passo 4 Registra-se todas as causas potenciais no diagrama sob cada

categoria, em seguida discutido cada item para combinar e esclarecer as causas.

Figura 2 Diagrama de causa-efeito

2.3.2 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA estabelece que todos os processos devem ser continuamente

estudados e planejados, inclusive fazendo algumas modificaes e melhorias, em

seguida, essas mudanas devero ser implementadas e controladas (medio e

observao dos efeitos), encerrando o ciclo com a avaliao dos resultados. Este

ciclo dever desenvolver-se de forma contnua e indefinidamente. A sigla PDCA

Mquinas Mo-de-obra

Materiais Mtodos Dinheiro

Efeito


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origina-se das seguintes palavras em ingls: PLAN(planejar), DO(fazer), CONTROL

(controlar) e ACTION(ao).

Conhecido tambm como a roda de Deming, em homenagem ao famoso

estudioso da qualidade W. E. Deming. O PDCA a seqncia de atividades que

so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades (SLACK, 2002, p. 605).

A Figura 3 representa o ciclo de controle de processos contnuo de Deming.

Figura 3 Ciclo PDCA de Deming

2.3.3 Fluxograma

O fluxograma uma representao grfica dos passos de um processo, com

um encadeamento lgico das atividades e decises subseqentes, apresentando

uma viso integrada do fluxo do processo, o que permite visualizar falhas e

oportunidades de melhoria.

Paladini (1997, p.72) define fluxogramas como sendo:

PD

A

PLAN (planejar)Estudar um processo e

planejar seu

aprimoramento

DO (fazer)Implementar a

mudanaCONTROL(controlar)

Observar os efeitos

ACTION(ao)

Estudar os resultados


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[...] ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programaocomputacional. Sua utilizao na rea da qualidade refere-se determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permiteviso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo,ressalta operaes crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios

fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto decongestionamento).

Os fluxogramas tendem a empregar smbolos padres que iro identificar

cada operao bsica ou secundria de um processo. Os fluxogramas registram

estgios na passagem de informao, produtos, trabalho ou consumidores; de

qualquer coisa que flua por meio da operao (SLACK, 2002, p. 612). A seguir, a

Figura 6 representa um modelo de fluxograma.

Figura 4 Modelo de um FluxogramaFonte: Paladini (1997, p. 73)

2.3.4 Folha de Verificao


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30

um formulrio onde os itens a serem verificados esto listados. utilizado

para quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem num perodo de

tempo.

A Figura 5, a seguir, demonstra um exemplo prtico de uma Folha de

Verificao implantada em uma escola qualquer. (Programa de Modernizao e

Melhoria da Educao Bsica do Cear, disponvel em

http://www.indg.com.br/escolasdoceara/guia/spg/exemplo.asp . Acesso em:

19/02/2005).

Figura 5 Exemplo de Folha de Verificao

2.3.5 Histograma

O histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por

intervalos, de modo que seja possvel visualizar a distribuio de freqncia e a

percepo do valor central e a disperso dos dados em torno deste. Os histogramas

podem ser utilizados para anlise de variveis e atributos.

Werkema (1995, p.119), define histograma como sendo:

[...]um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vriospequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel deinteresse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical,
http://www.indg.com.br/escolasdoceara/guia/spg/exemplo.asphttp://www.indg.com.br/escolasdoceara/guia/spg/exemplo.asphttp://www.indg.com.br/escolasdoceara/guia/spg/exemplo.asp


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cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostracujos valores pertencem ao intervalo correspondente.

A Figura 6 demonstra um exemplo de histograma de uma varivel qualitativa,

neste caso a prpria folha de coleta de dados j mostra o histograma, outra forma elaborar um grfico de barras das freqncias observadas, que conhecido por

histograma de uma varivel contnua, como mostra a Figura 7 (Virthu Ferramentas

da Qualidade. Disponvel em: http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf.

Acesso em: 19/05/2005).

Figura 6 Histograma de uma Varivel Qualitativa

Figura 7 Exemplo de Histograma para Varivel Contnua
http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdfhttp://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdfhttp://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf


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2.3.6 Diagrama de rvore

Esta ferramenta permite desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a

aes executveis ou suficientemente detalhadas, o que fornece uma viso global

do problema.

Paladini (1997, p. 81) define Diagrama de rvore como sendo uma

ferramenta que detalha a programao de atividades requeridas para que uma meta

seja atingida, procurando-se determinar como estes objetivo pode ser alcanado.

Ainda em Paladini (1997), o autor cita exemplos tpicos onde este tipo de

diagrama pode ser empregado, a saber:

a) Diagnstico do processo produtivo;

b) O atendimento pleno de um grupo de clientes depende da satisfao de

algumas necessidades detectadas;

c) Alteraes no desempenho do produto acabado podem ser devidas no

apenas a uma, mas a vrios grupos de causas;

d) Detectar informaes diversas, quando estabelecidos nveis de

desempenho para um conjunto de fornecedores.

A Figura 8 mostra um exemplo de Diagrama de rvore.

Figura 8 Exemplo de Diagrama de rvore

2.3.7 Diagrama de Inter-Relaes

Diagrama que mostra as relaes lgicas entre fatores de um processo. aplicado

em situaes complexas e de muitos fatores interdependentes, como uma possvel

causa de um problema nos processos de tomada de deciso (Virthu Ferramentas


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da Qualidade. Disponvel em: http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf.

Acesso em: 19/05/2005).

A Figura 9, a seguir, exibe um exemplo de diagrama do tipo Inter-relaes.

Figura 9 Exemplo de Diagrama de Inter-relaes

2.3.8 Programa 5S

Atravs do Programa 5S, torna-se possvel atingir mudanas de

comportamento e de atitude das pessoas, possibilitando o desenvolvimento de uma

ambincia (pessoa tarefa ambiente) propcia obteno da qualidade total.

A filosofia do 5S estabelece uma ponte que liga a educao para a vida com o

necessrio treinamento para o trabalho. Haroldo Ribeiro destaca em sua obra a

importncia do 5S da seguinte forma:

A iniciativa de implantao do 5S em uma organizao apenas umaquesto de tempo. Todas as organizaes que esto procurando tornarseus processos mais produtivos, e se deparam com deficincias

comportamentais das pessoas que para elas trabalham, devem implantar o5S. Se ainda no o fazem porque desconhecem o problema (carnciaeducacional) e /ou a soluo (o 5S). (RIBEIRO, 1994, p. 11)

O 5S vem sendo implantado em todos os ambientes em que h carncias

educacionais de seus usurios. a base para a Qualidade Total dentro da empresa.

(RIBEIRO,1994, p. 12). Outros autores consideram esta tcnica como um startda

qualidade dentro da organizao.

Osada (1996, p. 10)refora este princpio da seguinte forma:[...] O primeiro passo deve ser o movimento dos 5Ss e sua nfase em umambiente de trabalho limpo e bem organizado. Sem isso, impossvel


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diagnosticar os problemas. Sem procedimentos operacionais bem definidose adotados de forma consistente, impossvel dizer o que est certo e oque est errado. Sem o movimento dos 5Ss, de nada valero as outrascampanhas e inovaes inventadas para melhorar as condies detrabalho e criar produtos superiores.

Ribeiro, H. (1994, p. 24)ainda destaca que dependendo do meio e do nvel demotivao, o conhecimento pode modificar uma atitude e um comportamento

individual e conseqentemente poder promover uma mudana no comportamento

grupal.

Implantar o 5S uma maneira eficiente de promover o gerenciamento da

rotina de trabalho dentro de uma organizao, pois o 5S pertence simplesmente a

todas as pessoas (CAMPOS, Vicente Falconi, 2004, p.40).

A denominao 5S vem das iniciais de 5 palavras japonesas iniciadas com aletra S. So elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Na interpretao dos

ideogramas que representam destas palavras, do japons para o ingls, conseguiu-

se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado

aproximado do original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo

para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e

profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de"

antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original.Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa (5S por

Reginaldo Lapa, Disponvel em : http://www.ptnet.com.br/5sensos/. Acesso em

19/05/2005).

De acordo com o site, os cinco sensos podem ser resumidos da seguinte

forma:

Senso de Seleo - Ter senso de seleo identificar materiais,

equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados

necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida

destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das

atividades;

Senso de Ordenao - Possuir Senso de Ordenao definir local

apropriado e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais,

equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a
http://www.ptnet.com.br/5sensos/http://www.ptnet.com.br/5sensos/http://www.ptnet.com.br/5sensos/


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facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda

de qualquer item;

Senso de Limpeza - Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ouobjetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o

teto, gaveta, estante, piso etc.) bem como manter dados e informaes

atualizados para garantir a correta tomada de decises;

Senso de Bem-estar - Ter Senso de Bem-estar ou Senso de Asseio

significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir

ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas

condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha,

restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as

informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e

compreenso;

Senso de Autocontrole - Este senso visa desenvolver o hbito de

observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender

especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito oresultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser

traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se

predispor a", sem a necessidade de coao por parte da autoridade ou

presso de grupo de pessoas.

2.3.9 Benchmarking

Para Slack (2002, p. 594), benchmarking uma abordagem que algumas

empresas usam para comparar suas operaes com aquelas de outras empresas.

Segundo este mesmo autor, o benchmarkingpossui vrios tipos diferentes, a

saber:

Benchmarking interno a comparao entre operaes dentro da

mesma organizao;


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Benchmarking externo a comparao feita entre diferentes

organizaes;

Benchmarking no competitivo feito contra organizaes externa

que no so concorrentes pelos mesmos mercados;

Benchmarking competitivo uma comparao direta entre

concorrentes do mesmo mercado ou em mercados similares;

Benchmarkingde desempenho uma comparao entre nveis de

desempenho atingidos em diferentes operaes;

Benchmarking de prticas a comparao entre as prticas de

operao de uma empresa com outros procedimentos adotados pela

mesma em outras operaes.

2.3.10 Diagrama de Pareto

Slack (2002, p. 617) define o Diagrama de Pareto como uma tcnica

relativamente direta, que envolve classificar os itens de informao nos tipos de

problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. Resulta da aplicao

do Princpio de Pareto, que declara que 20% dos fatores respondem por 80% dos

resultados.

Este diagrama pode ser aplicado para identificar dos principais fatores de um

resultado, identificar as principais causas de um problema e priorizar aes de

melhoria.

A Figura 10 mostra um exemplo de um Diagrama de Pareto (Virthu

Ferramentas da Qualidade. Disponvel em:

http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf. Acesso em: 19/05/2005).


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Figura 10 Exemplo de um Diagrama de Pareto

2.3.11 Brainstorming

Esta ferramenta bastante simples de ser usada, pois o processo

estruturado a partir da gerao de idias, caracterizado pelo efeito multiplicador que

resulta das associaes de idias dos participantes.

Para poder realizar um Brainstorming, preciso reunir um grupo de pessoas

que possam contribuir com idias a respeito de um determinado tema ou umproblema qualquer. Qualquer idia ser registrada a princpio, independente que se

faa algum julgamento precipitado dela, somente aps registrar todas as

informaes, que sero filtradas, junto com a equipe, as mais adequadas (Virthu

Ferramentas da Qualidade. Disponvel em:

http://www.virthu.com.br/download/ferramentas.pdf. Acesso em: 19/05/2005).

2.3.12 CCQ (Crculo de Controle da Qualidade)

Paladini (1997,p. 76) define os Crculos de Controle da Qualidade como

sendo a organizao de mo-de-obra em pequenos grupos, equipes ou times,

tornando-os participantes da produo da qualidade.

Os propsitos fundamentais do CCQ so:

Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa;


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Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e

brilhante no qual valha a pena viver;

Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana

e permitir a sua aplicao.

O ideal que cada CCQ tenha no mnimo trs e no mximo sete funcionrios

e todas as decises dos Crculos so tomadas em conjunto, atravs de consenso.

2.3.13 Anlise Por que - por qu

uma tcnica simples que se inicia com o estabelecimento do problema e a

pergunta por qu o problema ocorreu. Esse procedimento continua at que uma

causa parea suficientemente autocontida para ser atribuda a ela mesma, ou mais

respostas questo por qu? possam ser geradas (SLACK, 2002, p. 619).

Causa da falhaprevista

erradamente

PROBLEMA

Por qu?

Falta de treino

Falta deconhecimento do

produto

Falta deconhecimento do

consumidor

Por qu?

Por qu?

Por qu?

Sem tempo disponvel

Alta rotatividade

No no oramento

Nenhuma anlise de falhas

Documentao deespecificao complicada

Nenhum registro deconsumidor disponvel paraengenheiros

Nenhum conhecimento demodificao no sistema


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Figura 11 Exemplo de uma Anlise Por que por qu

Fonte: (SLACK, 2004, p. 620)

2.4 Abordagem de Processos em Servios

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam entradas em sadas (ISO 9000:2000).

Slack (2002) classifica os processos em operaes de servios em trs tipos,

e que cada tipo implica uma forma diferente de organizao da operao para

atender as caractersticas diferentes de volume-variedade.Quais sejam:

- Servios profissionais: so aqueles em que os clientes

despendem muito tempo no processo do servio. Exemplo:

escritrios de advocacias, arquitetura, engenharia etc;

- Servios de massa: so servios em que o tempo no processo

limitado e h pouca personalizao. Exemplo: transportes

pblicos, comunicaes;

- Lojas de servios: exige nveis de contato com os clientes,

envolvendo personalizao e liberdade de escolha do pessoal.

Exemplo: bancos, restaurantes, shopping centers

2.5 Microempresas Prestadoras de Servios

2.5.1 Conceito de Servio

Kotler (1998, p. 412) define servio como sendo: qualquer ato ou

desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente

intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar

vinculada a um produto fsico.


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Grnroos (1995, p.36) constata em seus estudos que no existe uma clara

fronteira entre a manufatura e o servio, quando traz a seguinte definio:

O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais oumenos intangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontecedurante as interaes entre clientes e funcionrios de servios e/ourecursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios que fornecido como uma soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

Berry & Parasuraman (1992) apudNormann (1993) escreve que:

No existe uma simples dicotomia entre as empresas de fabricao e as deservios (...). Na realidade o servio produzido seno o maior fator desucesso para as companhias de fabricao. Clientes compram no apenasmercadorias ou servios, mas ambos. Se a fonte de benefcio essencial mais tangvel do que intangvel, ele considerado mercadoria. Se o

benefcio mais intangvel, ele servio.

neste sentido que Kotler (1998, p. 412) afirma que o componente servio

pode ser ou no parte da oferta de uma empresa. Neste caso, o autor distingue

cinco categorias de oferta. So elas:

Bem tangvel. Nenhum servio acompanha o produto. Ex. sabo,

creme dental etc;

Bem tangvel acompanhado de servios. O bem tangvel

acompanhado por um ou mais servios. Por exemplo, um fabricante de

automveis precisa investir na qualidade de servios ao consumidor

para garantir suas vendas;

Hbrido. A oferta consiste em partes iguais de bens e servios.

Exemplo: um restaurante deve oferecer ao mesmo tempo, um servio

qualificado e uma alimentao saborosa;

Servio principal acompanhado de bens e servios secundrios. A

oferta consiste em um servio principal junto com alguns servios

adicionais e/ou bens de apoio. Um exemplo dessa categoria, so as

companhias areas.

Servio. A oferta consiste, principalmente, em um servio.

2.5.2 Caractersticas dos servios


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Para Kotler (1998), os servios possuem quatro caractersticas importantes,

quais sejam:

Intangibilidade no existe a possibilidade de experimentar o servio

antes da execuo, as empresas de servios so desafiadas a

acrescentar evidncias fsicas e imaginrias a suas ofertas abstratas;

Inseparabilidade bastante comum os servios serem produzidos e

consumidos simultaneamente;

Variabilidade os servios so altamente variveis, uma vez que

dependem de quem os executa e de onde so prestados;

Perecibilidade os servios no podem ser estocados. Quando a

demanda flutuante, os servios enfrentam srios problemas. Por

exemplo, as empresas de transporte pblico tm que possuir veculos

e equipamentos sobressalentes nos horrios de rush.

Normann (1993) ratifica o entendimento de Kotler, quando identifica as

seguintes propriedades dos servios:

A. O servio no pode ser estocado;

B. A produo e consumo geralmente coincidem;

C. O servio no pode ser revendido;

D. Freqentemente o servio no pode ser demonstrado com eficcia,

pois ele no existe antes da compra;

E. Geralmente a posse do servio no pode ser transferida;

F. Produo, consumo e, normalmente, as vendas so feitos no mesmo

local;

G. O servio no pode ser transportado;

H. O consumidor/cliente participa diretamente da produo;

I. O servio no pode ser exportado, mas o sistema de prestao de

servios pode;

J. O valor principal produzido em interaes entre o comprador e

fornecedor.

2.5.3 Classificao dos servios


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42

Kotler (1998) destaca a dificuldade em classificar os servios. Entretanto,

pode-se classificar algumas generalizaes seguras da seguinte forma:

Quanto base para sua produo

Quanto ao contato com o cliente

Quanto ao tipo do cliente

Quanto ao objetivo

Quanto ao proprietrio

2.5.4 Expectativas dos consumidores em relao qualidade de servio

Baseado emmaquinas e

equipamentos

Baseado empessoas

Inexperientes

Profissionais especializados

Exigem a presena do cliente

No exigem a presena do cliente

Exigem a presena do cliente

No exigem a presena do cliente

Visam lucro

No visam lucro

Particular

Pblico


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43

Kotler (1998) citando Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) relaciona cinco

lacunas que causam problemas na prestao de um servio. So elas:

Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepo daempresa. Ocorre quando a administrao no percebe corretamente o

que os consumidores desejam;

Lacuna entre a percepo da empresa e as especificaes da

qualidade do servio. A administrao percebe as aspiraes dos

consumidores, mas no adota um padro de desempenho especfico.

Lacuna entre as especificaes da qualidade do servio e suaexecuo. Os funcionrios podero no estar dispostos a aderirem um

programa de qualidade;

Lacuna entre a execuo do servio e as comunicaes externas.

Falhas na comunicao externa da empresa pode distorcer as

expectativas do consumidor;

Lacuna entre o servio percebido e o esperado. Acontece quando oconsumidor subestima a qualidade do servio e avalia o desempenho

da empresa de forma diferente.

A Figura 12, a seguir, representa graficamente o modelo de qualidade de

servio que relaciona as expectativas dos consumidores para a prestao de um

servio de qualidade.

Divulgaoboca a boca

Necessidadespessoais

Experinciaanterior

Servioesperado

Serviopercebido

Prestaode servio

Transformaodas percepes

emespecificaes

Percepes daempresa sobreas expectativasdo consumidor

Comunicaesexternas comconsumidores

Lacuna 1

Lacuna 2Lacuna 3

Lacuna 4

Lacuna 5


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Figura 12 Modelo de qualidade de servioFonte: PARASURAMAN, A., ZEITHAML, Valerie A., BERRY, Leonard L. A conceptual model ofservice quality and its is for future research. Journal of Marketing, p. 44, Fall 1985.

2.6 A Microempresa Brasileira

No existe uma definio propriamente dita do que seja uma Microempresa.

Observa-se, na prtica, uma variedade de critrios necessrios para delimita-la no

cenrio das empresas nacionais. Esses critrios podem ser em relao prprialegislao especfica, como por parte das instituies financeiras oficiais e rgos

representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no nmero

de pessoas ocupadas, ora em ambos.

A Microempresa traz uma contribuio importante no crescimento e

desenvolvimento do Pas. Uma vez que, constituem uma alternativa de ocupao

para uma pequena parcela da populao que podem desenvolver seu prprio

negcio, e em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grandeparcela da fora de trabalho excedente, em geral com pouca qualificao, que no

encontra emprego nas empresas de maior porte.

O critrio de classificao das Microempresas por nmero de pessoas

ocupadas no leva em conta as diferenas entre atividades com processos

produtivos distintos, uso intensivo de tecnologia da informao (Internet, e-

commerce, etc.) e/ou forte presena de mo-de-obra qualificada, podendo ocorrer

em algumas atividades realizao de alto volume de negcios com utilizao de

mo-de-obra pouco numerosa, como o caso do comrcio atacadista, das

atividades de informtica e dos servios tcnico-profissionais prestados s empresas

(atividades jurdicas, de contabilidade, consultoria empresarial, etc.).

O Quadro 1 sintetiza os critrios adotados para enquadramento de

microempresas no Brasil.

Critrios de enquadramento Valor de receitaNmeros de pessoas

ocupadas

ConsumidorEmpresa


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DECRETO N 5.028, de 31 demaro de 2004, que altera os valoresdos limites fixados nos incisos I e IIdo art. 2 da Lei n 9.841 de 5 deoutubro de 1999, que instituiu oEstatuto da Microempresa e daEmpresa de Pequeno Porte.

Receita bruta anual igual ou

inferior a R$ 433.755,14

(quatrocentos e trinta e trs

mil setecentos e cinqenta ecinco reais e quatorze

centavos).

Sebrae Servio Brasileiro de Apoios Micro e Pequenas Empresas

At 9 (nove) pessoasocupadas

BNDES (critrio dos pases doMercosul para fins creditcios)

At 400 mil dlares (cerca de988 mil reais)

Quadro 1 Critrios de enquadramento das Microempresas

2.6.1 Caractersticas Gerais das MEs

De acordo com o relatrio publicado pelo IBGE, em 2001, pode-se identificar

algumas caractersticas em relao s microempresas. So elas:

Baixa intensidade de capital;

Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;

Forte presena de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-de-obra ocupada nos negcios;

Poder decisrio centralizado;

Estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo,

principalmente em termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica;

Registros contbeis pouco adequados;

Contratao direta de mo-de-obra;

Utilizao de mo-de-obra no qualificada ou semiqualificada; Baixo investimento em inovao tecnolgica;

Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e.

Relao de complementaridade e subordinao com as empresas de grande

porte.

2.6.2 Embasamento Legal


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Ao final da dcada de 80, surgem as primeiras iniciativas mais concretas para

incentivar a abertura de micros e pequenas empresas na economia nacional, dentre

as quais caberia mencionar:

A implantao do primeiro Estatuto da Microempresa (Lei n 7.256 de 27 de

novembro de 1984) e a incluso das micro e pequenas empresas na

Constituio Federal de 1988, que passou a garantir-lhes tratamento

diferenciado (Artigo 179 do Captulo da Ordem Econmica);

A transformao, em 1990, do Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial

Pequena Empresa - CEBRAE, criado em 1972, em Servio Brasileiro de

Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, com funes mais amplas;

A criao de linhas especiais de crdito no BNDES, Caixa Econmica Federal

e Banco do Brasil;

A Lei n 9.317 de 5 de dezembro de 1996, que instituiu o Sistema Integrado

de Pagamentos de Impostos e Contribuies das Microempresas e das

Empresas de Pequeno Porte - SIMPLES;

A Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da

Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte;

O estabelecimento de um Frum Permanente das Microempresas eEmpresas de Pequeno Porte, demonstrando a dimenso e a importncia das

micro e pequenas empresas para o crescimento e desenvolvimento da

economia nacional.

O uso da expresso "ME" no nome empresarial no pode ser efetuada no

contrato social e na Declarao de Empresrio. Somente aps ter sido aprovada

pelo rgo competente a comunicao referente ao pedido de enquadramento,independentemente de alterao do ato constitutivo, a microempresa adotar, em

seguida ao final do seu nome, a expresso "microempresa" ou, abreviadamente,

"ME".

O arquivamento, nos rgos de registro, dos atos constitutivos de

empresrio e de sociedades que se enquadrarem como microempresa, bem como o

arquivamento de suas alteraes, dispensado das seguintes exigncias:


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(a) certido de inexistncia de condenao criminal (exigida pelo inciso II do

art. 37 da Lei no 8.934, de 18/11/1994), que ser substituda por declarao do

titular ou administrador, firmada sob as penas da lei, de no estar impedido de

exercer atividade mercantil ou a administrao de sociedade mercantil, em virtude

de condenao criminal;

(b) prova de quitao, regularidade ou inexistncia de dbito referente a

tributo ou contribuio de qualquer natureza, salvo no caso de extino de firma

mercantil individual ou de sociedade.

No se aplica, tambm, s microempresas, a exigncia do visto do advogado

no Contrato Social (conforme disposto no 2o do artigo 1o da Lei 8.906, de04/07/1994).

2.6.3 Obrigaes Tributrias de uma Microempresa

Tributo toda prestao pecuniria (compulsria, recebendo ou no o

contribuinte o servio do Estado, a obrigatoriedade de pag-lo absoluta, sob pena

de execuo), em moeda corrente ou cujo valor nela se possa exprimir, que no

constitua sano de ato ilcito (diferenciao entre tributo e multa, que o castigo ao

transgressor da lei tributria), instituda em lei (nenhum tributo pode ser estabelecido

ou majorado seno em virtude da lei) e cobrada mediante atividade administrativa

plenamente vinculada (a autoridade competente no pode se afastar dos ditames dalegislao).

O administrador de uma ME dever observar todos os tributos federais e

estaduais, encargos trabalhistas e controle contbil.

Outros impostos incidem sobre as Microempresas, sendo estes de

competncia estadual ou municipal, por exemplo, o ICMS e o ISS.

O ICMS (imposto sobre operaes relativas circulao de mercadorias e

sobre prestaes de servios de transporte interestadual, intermunicipal e de

comunicao) de competncia dos Estados e do Distrito Federal. Sua


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regulamentao constitucional est prevista na Lei Complementar 87/1996 (a

chamada Lei Kandir), alterada posteriormente pelas Leis Complementares 92/97,

99/99 e 102/2000.

J o ISS (Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza), de competncia

dos Municpios e do Distrito Federal, tem como fato gerador prestao de servios

constantes da lista anexa Lei Complementar 116/2003, ainda que esses no se

constituam como atividade preponderante do prestador.

O ISS at 31.07.2003 foi regido pelo DL 406/1968 e alteraes posteriores. A

partir de 01.08.2003, o ISS regido pela Lei Complementar 116/2003.

A Tabela 1 traz uma sntese das contribuies tributrias federais e encargos

trabalhistas das ME, optantes pelo SIMPLES ou no.

Tipo de

Tributao

Optantes pelo

SIMPLES

No optantes

pelo SIMPLESVencimento Formulrio

Receita brutaacumulada em

R$

At 60.000,00 3%

XPagamento atdia 10 do ms

seguinte.

DARF-SIMPLES

60.000,01 a90.000,00 4%

90.000,01 a120.000,00 5%

INSS para oSIMPLES e no

optantes(% retido dosalrio do

empregado)

7,65% -at R$ 752,628,65% - de R$ 758,63 at R$ 780,009,00% - de R$ 780,01 at R$ 1254,3611,0% - de R$ 1254,37 at R$ 2508,72

At o dia 02 doms seguinte GPS

FGTS

8% da remunerao paga ou devida a cada

trabalhador no ms anterior (inclusive 13salrio)

8% daremuneraopaga ou devida a

cada trabalhadorno ms anterior(inclusive o 13salrio deverser antecipado)

Guia derecolhimento

do FGTS einformaes aprevidncia

social.

Encargos trabalhistas e previdencirios

Tipo de

Tributao

Optantes pelo

SIMPLES

No optantes

pelo SIMPLESFrias Vencidas

Frias

Proporcionais

INSSNo h encargosprevidencirios

20%INSS sobreFolha a dePagamentos

Salrio do msem que oempregado

gozar as frias,a ser pago

1/12 sobre osalrio doempregado,

para cada msou frao5,8%

Contribuiopara oSistema "S"


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50

2.6.4 A Microempresa em Nmeros no Brasil:

Quanto ao nmero de empresas formais:SETOR ME N

Indstria 439.013

Construo 116.287

Comrcio 2.337.889

Servios 1.712.418

TOTAL 4.605.607

Fonte: IBGE Quanto ao nmero de pessoas ocupadas:

SETORME

N

Indstria 1 . 5 7 1 . 6 0 8

Construo 3 5 6 . 6 6 0

Comrcio 4 . 6 6 4 . 5 4 5

Servios 3 . 3 7 4 . 3 8 8

TOTAL 9 . 9 6 7 . 2 0 1

Fonte: IBGE

Quanto massa salarial: x (R$ 1.000,00)

SETORME

N

Indstria 5 . 4 9 0 . 3 0 8

Construo 1 . 1 7 8 . 6 0 6

Comrcio 7 . 7 0 0 . 7 8 3

Servios 7 . 7 8 7 . 5 1 2

TOTAL 2 2 . 1 5 7 . 2 0 9

Fonte: IBGE

2.6.5 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na Paraba:


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Prestao de Servios

Unidade daFederao

Nmerode

micro epequenasempresas

Pessoalocupado

em

31.12.2001

Salrios,retiradas e

outrasremuneraes

Valoradicionado

(1)

Receitaoperacional

lquida

1 000 R$

Paraba 4 756 23 657 103 342 255 098 254 919Comrcio

Unidade daFederao

Nmerode

micro epequenasempresas

Pessoalocupado

em31.12.2001

Salrios,retiradas e

outrasremuneraes

Valoradicionado

(1)

Receitaoperacional

lquida

1 000 R$

Paraba 16 594 42 056 103 560 237 406 1 220 659Tabela 2 Micro e Pequenas Empresas em Nmeros na ParabaFonte - IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcio, Pesquisa Anual de

Comrcio 2001 e Pesquisa Anual de Servios 2001.(1) Clculo direto com os dados da Pesquisa Anual de Comrcio e da Pesquisa Anual de Serviossem os ajustes metodolgicos das Contas Nacionais.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Quanto Natureza da Pesquisa

Quanto natureza da investigao o presente estudo pode ser classificado

como de pesquisa descritiva. Segundo Cervo e Bervian (1996, p.49) a pesquisa

descritiva procura descobrir, com a preciso possvel a freqncia com que um

fenmeno ocorre, sua relao e conexo, com os outros, sua natureza e

caractersticas, correlacionando fatos ou fenmenos sem manipul-los. Desta

forma, a pesquisa procurou descrever algumas caractersticas apresentadas pela

ausncia de ferramentas da qualidade aplicveis na melhoria dos processos naMicroempresa SC Servios de Clipping Ltda e estabelecer as relaes entre as

variveis possveis para reverter o quadro atual e os fatos observados.

3.2 Quanto ao Mtodo de Procedimento

A pesquisa tambm classificada como um estudo de caso. Yin (2001)

refere-se a este mtodo de procedimento como uma das muitas maneiras de seefetuar estudos empricos ao se investigar fenmenos contemporneos inseridos


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dirios, em seguida, vinha a produo dos Clippingsjurdicos, e por fim, a entrega

atravs de portador ou outros meios eletrnicos (fax, e-mail) aos respectivos clientes

da microempresa. As discusses dos resultados foram aliceradas em autores

especializados em Gesto da Qualidade, no tocante as tcnicas e/ou mtodos

aplicveis ao aperfeioamento dos processos em uma empresa. Os dados

evidenciaram pessoas predominantemente jovens, entre 20 e 28 anos, sendo trs

mulheres e trs homens. O nvel de instruo, em sua maioria, o ensino mdio,

com exceo de uma pessoa do sexo masculino, que est cursando Educao

Artstica na Universidade Federal da Paraba. Porm, nenhum integrante tinha

experincia com as ferramentas da qualidade, mas estavam dispostos a colaborar.

Qualitativamente, foi identificado os possveis fatores determinantes da faltade investimentos na rea da qualidade, sejam eles: falta de capital de giro (indicando

descontrole de fluxo de caixa), problema financeiro (situao de endividamento

regular), falta de conhecimentos gerenciais e falta de crdito bancrio.

4. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

O autor desta monografia recebeu uma oportunidade mpar, ao assumir oestgio na SC Servios de ClippingLtda. Uma vez que, obteve autorizao de seus

scios para aplicar possveis ferramentas da qualidade no aprimoramento dos

processos da referida microempresa sem qualquer tipo de interveno na

continuidade do trabalho. Para este tipo de procedimento ter sucesso, foi necessrio

conhecer toda a ambincia (pessoa-tarefa-ambiente) da empresa pesquisada, e

aplicar as novas ferramentas sem comprometer os processos j existentes,

prejudicando assim, a imagem da empresa perante seus clientes. O primeiro passoseria conhecer os aspectos estruturais e de pessoal da empresa. Este procedimento

foi realizado atravs de observao direta e anlise tcnica dos equipamentos.

O Quadro 2 descreve as caractersticas dos equipamentos, condies de

funcionamento no inicio do estgio e suas respectivas funes dentro da

microempresa pesquisada antes de iniciar o aperfeioamento nos processos.

Tipo do equipamento Condies defuncionamento Funo no processooperacional


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05 computadores do tipoPC,

Sendo 03 em bom estadode funcionamento e 01apresentando instabilidadeno manuseio e um outro

impossibilitado de funcionardevido a um problema naplaca-me.

Os computadores tmgrande importncia naceleridade dos processosde produo dos Clippings,

quando a fonte depublicao eletrnica(Internet).

02 impressoras Sendo 01 do tipo Laser eoutra do tipo Matricial(desabilitada)

Impresso dos Clippingsdos clientes que solicitamentrega via portador

01 modem ADSL paraconexo a Internet

Funciona regularmente A conexo em banda largafacilita o processo dedownload das editoraeseletrnicas (Dirio daJustia PB 1 Caderno eDirio da Unio)

01 mquina xerogrfica Apresentava problemasocasionalmente, atrasandoa entrega dos Clippingsaosrespectivos clientes daempresa.

Serve para copiar aspublicaes que nopossua editoraoeletrnica. Ex.: Dirio daJustia 2 Caderno eDirio do Estado.

01 aparelho Fax Funciona Regularmente Enviar as publicaes paraclientes de outros estados.

02 motos Funciona Regularmente Transporte utilizado parafazer as entregas dosClippings.

Quadro 2 Situao dos equipamentos da empresa no incio do estgio

Fonte: Pesquisa do autor

Quadro 3 descreve as caractersticas das funes de cada integrante, da

microempresa pesquisada antes de iniciar o aperfeioamento nos processos.

Colaboradores Funo Domnio da funo

04 pessoas ocupadas dosexo feminino

Fazer a leitura daspublicaes eletrnicas,seleo dos recortes,confeco dos Clippings ea reviso final com oobjetivo de no deixar deregistrar uma possvelpublicao (a empresaclassifica este tipo de falhacomo passar batido).

Todas tm domnio dafuno, sendo que duasdelas apresentava grau deinsatisfao no trabalhodevido a fatores pessoas, ede certa formacomprometia o rendimentodas outras pessoas maisenvolvidas com o processo

04 pessoas ocupadas dosexo masculino

Fazer leitura do Caderno02 do dirio da justia e o

Apenas trs tmconhecimento dos


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Dirio Oficial do Estado daParaba, seleo dosrecortes nestas publicaese xerografar os respectivosrecortes. Outra funo

fazer as entregas e efetuarpossveis cobranas.

procedimentos utilizadosna empresa, observava-secerto sub aproveitamentode um funcionrio.

Quadro 3 Situao do quadro de pessoal da empresa no incio do estgio

Fonte: Dados coletados a partir de entrevistas com cada integrante da microempresa.

Aps a realizao desta anlise primria, utilizando entrevistas com cada um

dos integrantes da microempresa, j poderia constatar indcios de falhas

operacionais dentro dos processos da mesma, mas foi preciso aplicar algumas

ferramentas da qualidade sugerida na Reviso Literria desta monografia para se ter

um embasamento terico consistente e resultados satisfatrios.

A primeira tcnica utilizada na busca pela melhoria dos processos dentro da

microempresa SC Servios de Consultoria Ltda, foi uma ferramenta simples, que

estava ao alcance de todos os integrantes, e que de certa forma, identificou vrios

aspectos negativos. Esta ferramenta da Qualidade foi o Brainstorming, e na medida

em que as idias fluam dos membros da equipe, pode-se filtrar situaes

emergenciais dentro do funcionamento da empresa, dentre essas idias

destacaram-se:

Desinteresse porparte de alguns

membros daempresa

Consumoexcessivode papel

Ausncia de regrasespecficas para os

novosprocedimentos

Falta demanuteno

preventiva nose ui amentos

Local de trabalhosem o asseio

devido

Ausncia deestratgia de

marketing

Atraso nasentregas daspublicaes

Atraso desalrios

Medo daconcorrncia


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Figura 13Brainstormingdos Problemas da Empresa

A partir desta projeo inicial, foi possvel corrigir algumas falhas operacionais

da microempresa, focalizando a reduo dos custos e otimizao dos processos, a

saber:

a) Em relao ao consumo excessivo de papel foi verificado que o

problema maior de consumo deste material de expediente era o processo feito a

partir da copiadora, que alm do consumo excessivo do tonnerda prpria mquina,

desperdiava muito papel e cola, pois era realizado da seguinte forma: o colaborador

selecionava a publicao no dirio, tirava a cpia da mesma, recortava com uma

tesoura e finalmente colava em uma outra folha de papel com os dados do cliente.

Observava-se, neste caso, o consumo de duas folhas para uma mesma publicao.

Outra forma de desperdcio constatado com este material de expediente era o

processo de captura das publicaes atravs do Software Livre Adobe Reader,

usado para capturar os recortes jurdicos nas editoraes eletrnicas. Neste caso a

captura era selecionada por imagem e no por texto, ocasionando gasto excessivono consumo de tonner da impressora do tipo Laser, e conseqentemente um

consumo excessivo de papel, j que as imagens do texto ocupavam um espao

considerado dentro da folha.

Em relao s solues implantadas na correo deste tipo de falha,foi feito

um investimento na compra de dois equipamentos de leitura tica (Scanner), num

total de R$ 380,00 (trezentos e oitenta reais), os quais j vinham acoplados com o

sofware de reconhecimento ptico de caracteres (Optical Character Recognition OCR). Em seguida foi instalado em dois computadores e realizado um treinamento

intensivo com as pessoas que manuseavam a mquina copiadora, com o objetivo de

ficarem aptas ao equipamento o mais breve possvel, logo aps sentir segurana no

domnio da nova funo, que foi desabilitada a mquina copiadora. Em relao ao

consumo excessivo em relao produo dos Clippingscom a utilizao do Adobe

Reader, foi redimensionado o modelo do layout (Apndice I), e a seleo das

publicaes seria feita a partir de ento em modo texto, e no mais em imagem.


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Como resultados alcanados, observou-se o aproveitamento de pessoal

subtilizado com a implantao de novos processos, reduo de gastos com material

de expediente, a economia mensal passou de onze resmas, em mdia, para apenas

quatro resmas. Uma economia de mais de 50% s com papel, sem contar com a

reduo nos gastos com cola, tonnerda mquina copiadora, energia etc.

b) Em relao falta de manuteno preventiva dos equipamentos

atravs de uma anlise realizada pelo autor desta pesquisa nos computadores da

empresa, constatou-se a presena de diversos lixos eletrnicos, por exemplo,

arquivos danificados, vrus de computador, cookers, Trojansetc.

Em relao s solues implantadas na correo deste tipo de falha, foi feitauma formatao geral nos HDs dos computadores, e em seguida, a reinstalao de

todos os softwares envolvidos com o processo da empresa.

Esta soluo aplicada proporcionou uma melhor performance no

processamento dos dados dos microscomputadores, e desta forma, foi possvel

fazer um controle do que realmente deveria ficar instalado nos computadores da

empresa.

c) Desinteresse por parte de alguns membros da empresa este aspecto

foi o mais delicado de todos, j que envolvia o relacionamento interpessoal dentro da

empresa, neste caso, algumas reunies foram realizadas para divulgar e estimular

as novas metas da empresa e suas perspectivas de crescimento, a maioria absorveu

as informaes novas com mais motivao. No entanto, j com a aplicao dos

primeiros ajustes, houve a necessidade de dispensar do quadro funcional, trs

pessoas, sendo duas dela por subtilizao da funo antiga e uma por criarobstculos s modificaes propostas. Tambm foi feita uma recontratao de uma

pessoa do sexo feminino que conhecia bem os procedimentos da empresa.

Em relao s solues implantadas na correo deste tipo de falha, j a

partir do segundo ms aps a demisso, houve uma reduo nos gastos da folha de

pessoal em quase R$ 800,00 (oitocentos reais).

d) Ausncia de regras especficas para os novos procedimentos com a

otimizao dos processos j implementados na microempresa SC Servios de


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ClippingLtda, h a necessidade de suprir esta deficincia de informao baseando-

se numa ferramenta de qualidade bastante comum nas empresas, o fluxograma.

A utilizao desta ferramenta na rea da qualidade total est relacionada

diretamente com a determinao de um fluxo de operaes, de forma precisa. A

elaborao e implantao do fluxograma

Andre Farias Monografia Graduacao UFPB

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