ANÁLISE DO SEGMENTO DE FAST FOOD EM CAMPO GRANDE, MS
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO CONVÊNIO UNIDERP – UFRGS ANÁLISE DO SEGMENTO DE FAST FOOD EM CAMPO GRANDE, MS ESTRUTURA COMPETITIVA E EVOLUÇÃO MAURÍCIO PEDRA TOGNINI Orientador Prof. Dr. Fernando Bins Luce
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
CONVÊNIO UNIDERP – UFRGS
ANÁLISE DO SEGMENTO DE FAST FOOD EM CAMPO GRANDE,
MS
ESTRUTURA COMPETITIVA E EVOLUÇÃO
MAURÍCIO PEDRA TOGNINI
Orientador
Prof. Dr. Fernando Bins Luce
CAMPO GRANDE, MS 2000
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
CONVÊNIO UNIDERP – UFRGS
ANÁLISE DO SEGMENTO DE FAST FOOD EM CAMPO GRANDE,
MS
ESTRUTURA COMPETITIVA E EVOLUÇÃO
MAURÍCIO PEDRA TOGNINI
Orientador
Prof. Dr. Fernando Bins Luce
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração.
CAMPO GRANDE, MS 2000
"All the notions we thought solid, all the values of civilized life, all that made for stability in international relations, all that made for regularity in the economy...in a world, all that tended happily to limit the uncertainty of the morrow, all that gave nations and individuals some confidence in the
morrow...all this seems badly compromised. I have consulted all the augurs I could find, of every species, and I have heard only vague words, contradictory prophecies, curiosly feeble assurances. Never has humanity combined so much power with so much disorder, so much anxiety with so many playthings, so much knowledge with so much uncertainty".
Paul Valéry, "Historical Fact" (1932)
"Há época para todas as coisas e tempo para todo propósito abaixo do céu. Há também, tempo para nascer e tempo para morrer, há tempo para plantar e tempo para colher o que se plantou ...”
Rei Salomão
AGRADECIMENTOS
Quando se chega ao fim da jornada e olha-se para trás é que se vê o quanto andou.
Muitos foram os caminhos percorridos para chegar até aqui. Alguns mais fáceis, outros
mais difíceis, mas em todos eles importantes missões.
Muito do início foi mudado, o conhecimento modifica, e modifica a própria vida também.
Nada será como antes, este era o objetivo.
Os agradecimentos são muitos, pois foram muitas as etapas.
Fernando Luce, dos seus conselhos surgiram os caminhos corretos.
Aos professores, tenham certeza, transmitiram a mensagem da transformação
Aos colegas, obrigado pelas horas que não esquecerei.
Renata, sem o seu apoio teria sido impossível.
Felipe e Rodrigo, a vocês dedico o futuro.
Azir, sem a sua dedicação não teria terminado.
O amanhã começou hoje, com muito mais razão do que ontem!
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................8
LISTA DE QUADROS................................................................................................................9
LISTA DE TABELAS................................................................................................................10
RESUMO ..................................................................................................................................11
ABSTRACT..............................................................................................................................12
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................13
1.1 Problema..............................................................................................................................13
1.2 Justificativa ...........................................................................................................................14
1.3 Objetivos..............................................................................................................................15
1.3.1 Geral .....................................................................................................................15
1.3.2 Específicos.............................................................................................................15
1.4 Estrutura do trabalho.............................................................................................................15
1.5 Limitações do estudo............................................................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................................17
2.1 Introdução...........................................................................................................................17
2.2 Estratégia.............................................................................................................................17
2.3 Análise estrutural..................................................................................................................22
2.3.1 As cinco forças competitivas .................................................................................22
2.3.2 Grupos estratégicos...............................................................................................24
2.3.3 Indústrias fragmentadas.........................................................................................25
2.4 Visão baseada em recursos..................................................................................................26
2.5 Competências essenciais ......................................................................................................29
2.6 Análise da indústria x visão baseada em recursos..................................................................30
2.7 Cenários: modelos para o futuro...........................................................................................33
3 METODOLOGIA..................................................................................................................36
3.1 A estratégia de pesquisa.......................................................................................................37
3.2 Estudo de caso ....................................................................................................................37
3.2.1 Design..................................................................................................................39
3.3 Conduzindo o estudo de caso ..............................................................................................40
3.3.1 Coleta de dados....................................................................................................41
3.3.1.1 Pesquisa de gabinete.................................................................................43
3.3.1.2 Entrevistas................................................................................................43
3.3.2 Preparação da análise ...........................................................................................44
4 A PRAÇA DA ALIMENTAÇÃO..........................................................................................45
4.1 A história se repete ..............................................................................................................45
4.2 A arena competitiva .............................................................................................................47
4.2.1 Delimitando o segmento ........................................................................................48
4.2.1.1 Competidores...........................................................................................48
4.2.1.2 Substitutos................................................................................................50
4.2.1.3 Fornecedores ...........................................................................................50
4.2.2 As forças competitivas ..........................................................................................51
4.2.2.1 Intensidade da rivalidade...........................................................................52
4.2.2.2 Barreiras de entrada .................................................................................53
4.2.2.3 Barreiras de saída.....................................................................................55
4.2.2.4 O poder de barganha dos fornecedores ....................................................57
4.2.2.5 A ameaça dos substitutos..........................................................................59
4.3 As receitas para o sucesso ...................................................................................................60
4.3.1 Os recursos individuais ..........................................................................................61
4.3.2 As competências essenciais ...................................................................................64
4.3.3 Vencendo a fragmentação.....................................................................................65
5 O AMANHÃ.........................................................................................................................67
5.1 As forças se renovam...........................................................................................................68
5.1.1 A força do delivery e a Internet ...........................................................................74
6 CONCLUSÃO......................................................................................................................76
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................79
ANEXOS ..................................................................................................................................83
ANEXO 1 - Sites de interesse da Internet.............................................................................83
ANEXO 2 - Roteiro das entrevistas. ......................................................................................84
ANEXO 3 - Entrevistados. ....................................................................................................88
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estratégias genéricas. ..................................................................................................20
Figura 2 - As cinco forças competitivas. ......................................................................................23
Figura 3 - Área de criação de valor.............................................................................................28
Figura 4 - Firma e indústria. ........................................................................................................33
Figura 5 - Tipos de estudos exploratórios....................................................................................38
Figura 6 - Evolução da refeição fora de casa no Brasil. ................................................................47
Figura 7 - Faturamento restaurantes sobre serviço x fast food (%). .............................................63
Figura 8 - O fast food no mundo em % do PIB. ........................................................................68
Figura 9 - Gastos mundiais com comida rápida (US$ per capita/ano)...........................................69
Figura 10 - Fast food: comparativo de tamanho de mercados (vendas em milhões)......................69
Figura 11 - Número de estabelecimentos fast food no Primeiro Mundo (1000). ..........................70
Figura 12 - Brasil: faturamento das redes de fast food (US$ bilhões)...........................................71
Figura 13 - Evolução de vendas do Shopping Center Campo Grande, MS. .................................73
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.......................................38
Quadro 2 - Tipos básicos de design para estudo de caso............................................................40
Quadro 3 - Categoria de dados brutos para análise da indústria...................................................41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - As vinte maiores redes de fast food no Brasil em 1997...............................................71
Tabela 2 - Refeições fora do lar (%). ........................................................................................72
RESUMO
O segmento de fast food está em expansão e, ao mesmo tempo, sofrendo alterações em seus processos operacionais. Para o estudo do segmento em Campo Grande, MS, é necessária a análise da dimensão nacional do segmento. Essa dissertação investiga a estrutura competitiva atual do segmento de fast food nesta cidade, sob a ótica dos conceitos de Michael E. Porter (1980), com o complemento da identificação dos recursos e competências necessários para uma operação de sucesso no segmento. Além disso, são descritos os possíveis desdobramentos na evolução do setor, na visão de especialistas do segmento.
Palavras-chave: Análise competitiva, análise estrutural, fast food, recursos críticos, competências essenciais, produto substituto, evolução.
ABSTRACT
The fast food industry is expanding and, at the same time changing the usual operations. To research the Campo Grande, Mato Grosso do Sul., local sector, it is necessary a broader analysis of the national dimension of the industry. This paper investigates the fast food sector in Campo Grande, MS, under the concepts of Michael E. Porter, complementing with the resource-based view and core competencies statements, to a successful operation in the industry. This paper also describes possible outcomes for structural evolution of the sector.
Keywords: Competitive analysis, structural analysis, fast food, resources, core competencies, substitutes, evolution.
1 INTRODUÇÃO
O objeto de estudo deste trabalho é o segmento de fast food em Campo Grande, capital do
Estado de Mato Grosso do Sul. O fast food surgiu nos Estados Unidos no final da década de
1950, e, no novo milênio, está cada vez mais globalizado, assim como a indústria e o comércio.
Como as pessoas têm cada vez menos tempo para fazer as refeições dentro ou fora de casa, o fast
food é uma alternativa.
Campo Grande está localizada em um Estado de cultura predominantemente agropastoril e,
desde a inauguração do shopping center na cidade, em 1989, o hábito local vem se modificando, e
as refeições fora de casa, que antes se restringiam às churrascarias, cantinas e a algumas lanchonetes
locais, encontram agora a presença de redes de fast food de grande porte, como McDonald’s e
Bob’s.
O segmento de fast food na Capital vem sofrendo transformações nos últimos dez anos e se
antes não havia competidores à altura dos grandes centros, a realidade atual indica que após a
chegada de franquias nacionais, como McDonald’s e Bob’s, o segmento merece maior atenção. A
competição não é mais restrita aos competidores locais, pois abriu-se para o duelo das grandes
redes nos diversos Estados do país.
Essa dualidade na dimensão competitiva influencia a arena competitiva do segmento de fast
food, pois os competidores locais necessitam de maior profissionalismo e padronização das suas
operações, para que possam competir de acordo com o novo padrão de exigência do mercado.
Surge então o interesse em saber como funcionam as forças competitivas do fast food na
cidade, quem são os competidores com melhores recursos e competências, e as tendências de
evolução do segmento.
1.1 Problema
O trabalho realizado tem a sua atenção voltada para o desenvolvimento dos cenários do
segmento de fast food em Campo Grande, Mato Grosso do Sul, sendo o problema da pesquisa o
estudo da estrutura competitiva deste segmento, analisadas as forças competitivas que ali atuam e
14
projetado o comportamento competitivo desta indústria no futuro. A pesquisa é norteada pela
pergunta: Qual é a estrutura competitiva do segmento de fast food em Campo Grande e o seu
delineamento para o futuro?
1.2 Justificativa
Segundo Porter (1980), a competição se faz da rivalidade, não sendo possível criar
estratégias em um vácuo competitivo. Empresas de renome desapareceram quando o mercado
brasileiro se abriu para a competição dos mercados internacionais após 1990. Muitas delas tinham o
domínio do mercado pela falta de concorrentes e perderam a competitividade de uma hora para
outra, simplesmente porque não estavam inseridas em um cenário competitivo.
Sabe-se que, neste novo cenário, o profissionalismo e uma estrutura adequada são
imprescindíveis para competir. Os restaurantes de fast food locais, que se instalam atualmente,
adotam uma estratégia de benchmarking das operações de grandes redes de fast food, indo
buscar fora de Campo Grande inspiração para a implantação das suas operações, pois já se sabe
que, sem investimento em uma estrutura adequada, não há chance de sobrevivência no cenário
competitivo desta indústria.
A indústria do fast food tem passado por transformações rápidas, tendo sido acrescentadas
aos cardápios outras refeições, além de hambúrgueres, pizzas e frangos fritos. Atualmente, existem
redes de fast food especializadas em comida chinesa, japonesa, italiana, árabe, mineira, entre
outras.
Além das ampliações no cardápio, o fast food tem recebido a influência da refeição servida
por quilo, que oferece um conceito de cardápio mais abrangente.
Campo Grande é uma cidade que ainda passará por ciclos de expansão, em virtude de sua
localização estratégica no Estado de Mato Grosso do Sul, despertando o interesse em saber como
será a evolução da indústria de fast food. Aumentam as oportunidades dentro do segmento, assim
como para o franchising como estratégia de crescimento, à medida que, segundo Cherto (1988),
essa indústria tem o perfil adequado para a expansão por meio deste mecanismo de negócios,
devido à padronização de suas instalações, do seu cardápio, das suas operações e a experiência
adquirida por meio dos diversos pontos de operação, muitas vezes espalhados pelo país.
15
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
Analisar a estrutura competitiva do segmento de fast food em Campo Grande, Mato
Grosso do Sul, e identificar os possíveis contornos de sua configuração nos próximos anos.
1.3.2 Específicos
. Identificar as forças competitivas no segmento de fast food.
. Identificar os recursos e competências para uma empresa competir com sucesso no
segmento de fast food.
. Descrever os possíveis contornos do futuro do segmento de fast food em Campo
Grande.
1.4 Estrutura do trabalho
Na primeira parte do trabalho é introduzida a razão de se fazer esta pesquisa e quais os
objetivos a serem atingidos.
Na seção seguinte, é apresentada uma revisão da literatura pertinente ao objetivo proposto.
As contribuições da chamada "visão baseada em recursos" e das competências essenciais são
discutidas, expondo o referencial teórico da análise realizada. Os conceitos de Porter sobre a análise
estrutural são discutidos na análise da pesquisa. São abordados os conceitos utilizados pela Shell na
análise de cenários com o objetivo de justificar a necessidade da visão de longo prazo no mundo
competitivo atual.
Em seguida, a metodologia do trabalho é descrita e justificada. Questões como design e a
coleta de dados são explicitadas e detalhados os procedimentos adotados na condução da
pesquisa.
A análise da indústria está exposta num capítulo que procura descrever e compreender o
setor em questão, observando a sua história e dinâmica das suas forças. Neste capítulo são
16
analisadas também as novas receitas para o sucesso do setor sob a ótica dos conceitos da visão
baseada em recursos e competências essenciais.
A evolução do segmento é abordada no último capítulo, em que são expostos pontos
levantados durante as entrevistas como sendo importantes no desenvolvimento do setor.
1.5 Limitações do estudo
Diversas limitações estão associadas a este trabalho. Elas são de natureza metodológica,
pois é um estudo exploratório e não pode ser validado internamente. No entanto, foram tomados
alguns cuidados com o objetivo de se garantir a confiabilidade, por meio do registro em fitas e
anotações. Por se tratar de um segmento relativamente novo em Campo Grande, Mato Grosso do
Sul, as informações locais são restritas, tanto oficiais como acadêmicas.
Outra limitação é que não foram entrevistados todos os participantes do segmento, e sim os
mais expressivos. O fato de o pesquisador atuar profissionalmente no setor pode ter introduzido
tendenciosidade na análise, mas, por outro lado, ampliou o caráter crítico e investigativo.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução
Os objetivos deste trabalho relacionam-se com a configuração atual do segmento de fast
food em Campo Grande, Mato Grosso do Sul, a sua estrutura competitiva, assim como o
delineamento da sua evolução. Para a condução das entrevistas realizadas com os especialistas da
área, a fim de atingir tais objetivos, foi necessário o fundamento teórico que se segue.
Os conceitos foram dispostos da seguinte forma: primeiro, são apresentados alguns
conceitos sobre estratégia competitiva, com a finalidade de abrir a discussão principal que é sobre a
competição; segundo, a importância da sobrevivência por meio da criação e manutenção e das
vantagens competitivas com os conceitos da análise estrutural, dos conceitos da visão baseada em
recursos e das competências essenciais. Para finalizar esta parte do trabalho são apresentados
alguns conceitos de análise de cenários, com a finalidade de reafirmar a importância da discussão do
futuro para a elaboração das estratégias competitivas.
2.2 Estratégia
Henderson (1989) ao descrever as origens da estratégia explica que a competição existiu
muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida. Os primeiros organismos
unicelulares requeriam certos recursos para se manterem vivos. Quando os recursos eram
adequados, o número de organismos aumentava de uma geração para outra. Com a evolução dos
seres vivos, esses organismos tornaram-se uma fonte de alimentação para formas de vida mais
complexas e assim por diante, ao longo da cadeia alimentar. Quando duas espécies quaisquer
competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na
ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável, proporcionando a
cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.
18
Durante milhões de anos a competição natural não envolveu estratégias, mas sim a seleção
natural de Darwin baseada na adaptação e sobrevivência do mais apto, modelo que se aplica ao
mundo dos negócios.
Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria até uma
dimensão infinita em um planeta finito. O que acontece é que os concorrentes em número crescente
acabam sempre por eliminar uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham
expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos permitiam. Os competidores
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Cada um precisa ser diferente
o bastante para possuir uma vantagem única. A existência indefinida de uma variedade de
competidores é uma demonstração em si mesma de que as vantagens de cada um sobre os demais
são mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes. Para
sobreviverem, os competidores têm de se diferenciar em características importantes para dominar
diferentes segmentos de mercado. Vendem para clientes diferentes ou oferecem valores, serviços ou
produtos diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a
utilização do tempo, a vantagem da localização. Ou pode não ser nada disso, mas apenas a
percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes,
sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas
possibilidades de que cada competidor amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o
diferencia de seus rivais.
Estratégia é a busca deliberada de um amplo plano de ação para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa e, segundo Henderson (1989), os elementos básicos da
competição estratégica são os seguintes:
a) capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente;
b) capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento
estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
19
c) recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os
benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo;
d) capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o
investimento correspondente;
e) disposição de agir.
Se existisse uma única posição ideal, ou o posicionamento perfeito, não haveria necessidade
de estratégias. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que são diferentes
das eleitas por competidores (Porter, 1996), cujo autor alerta para o fato de que a busca pela
eficiência operacional substituiu a estratégia (onde eficiência operacional significa fazer melhor,
atividades similares). Para Porter (1996), acreditar que a constante mudança da tecnologia e dos
mercados é a causa de as vantagens competitivas terem se tornado temporárias é uma falsa
verdade. Para ele, uma vez alcançada a eficiência operacional, o real posicionamento estratégico
torna-se fundamental.
No início dos anos 60, em uma época em que o pensamento gerencial estava voltado para
funções individuais, como marketing, produção e finanças, um trabalho pioneiro, liderado por
Kenneth R. Andrews e C. Roland Christensen (Harvard, 1998), identificou uma necessidade
urgente de uma forma holística de se pensar a empresa e assim o conceito de estratégia foi
articulado para tal finalidade. A estratégia era a idéia unificadora que ligava as áreas funcionais de
uma empresa e relacionava suas atividades com o ambiente externo. Nessa abordagem, a
formulação de uma estratégia envolvia a justaposição dos pontos fortes e fracos da empresa e das
oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente.
O conceito central nesse trabalho era a noção de adequação entre as capacidades únicas de
uma empresa e as exigências competitivas de um setor que a distinguia das demais. O desafio
enfrentado pela gerência consistia em escolher ou criar um contexto ambiental no qual as
competências e recursos característicos da empresa poderiam produzir uma relativa vantagem
competitiva. Essa estratégia seria então atualizada mediante um esforço consistente de coordenação
das metas, políticas e planos funcionais da empresa. O trabalho desses pioneiros, ao lado de outros
como Igor Ansoff, Alfred D. Chandler e Peter Drucker, empurrou a noção de estratégia para a linha
de frente das práticas gerenciais (Montgomery, 1991).
20
Porter (1980) propôs uma tipologia composta de três estratégias genéricas: liderança no
custo total, diferenciação e enfoque. Segundo a sua afirmação, as empresas que conseguem maior
rentabilidade dentro de uma indústria são aquelas que criam vantagem competitiva seguindo uma das
estratégias genéricas.
As estratégias genéricas são baseadas em dois tipos básicos: liderança em custo ou
diferenciação que, combinados com dois escopos de atuação da empresa - amplo ou estreito –
,formam as três estratégias genéricas demonstradas na Figura 1.
VANTAGEM COMPETITIVA
CUSTO MAIS BAIXO DIFERENCIAÇÃO
ESCOPO ALVO AMPLO LIDERANÇA DIFERENCIAÇÃO
EM CUSTO
COMPETITIVO
ALVO ESTREITO ENFOQUE EM ENFOQUE EM
CUSTO DIFERENCIAÇÃO
Fonte: PORTER, Michael E. Competitive Strategy (1980)
Figura 1 - Estratégias genéricas.
A estratégia de liderança no custo total é aquela na qual a empresa faz com que ele seja
menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços.
Porter (1980) entende que somente pode existir um líder em custo numa indústria, pois, do
contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias empresas aspirando à liderança em custo
levaria a uma guerra de preços que seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria.
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, no âmbito de toda a
indústria, um produto que seja considerado único pelos clientes, isto é, cujas características o
21
distingam daqueles oferecidos pela concorrência. A diferenciação oferece à empresa uma defesa
contra as forças do ambiente, embora de uma forma diferente daquela permitida pela diferença em
custo. A lealdade e a diminuição da sensibilidade ao preço, isto é, clientes dispostos a pagar mais
para terem um produto que eles consideram que melhor atende às suas necessidades, isolam a
empresa da rivalidade de seus concorrentes.
A estratégia de enfoque baseia-se no fato de que a empresa será capaz de atender melhor
ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda à indústria (ou a um
grande número de segmentos da indústria).O alvo, ou escopo estratégico, deve ser suficientemente
estreito de forma a permitir que a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente. O alvo
estreito pode ser atendido por uma posição de custo mais baixo ou por uma diferenciação, mesmo
que a empresa não seja capaz de manter uma dessas posições em relação à indústria como um
todo.
Mintzberg (1988) entende que a maioria das tipologias estratégicas são falhas, seja por
focarem de forma muito estreita em alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem
agregações arbitrárias. Mintzberg (1988) propôs uma nova tipologia de estratégias genéricas,
derivadas a partir do conceito de diferenciação.
Segundo Mintzberg (1988) as seguintes estratégias são:
a) diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da oferta dos outros
concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais baixo;
b) diferenciação por imagem: uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver
uma imagem que o torne distinto dos demais;
c) diferenciação por suporte: também chamada de diferenciação periférica, é uma forma de
diferenciar o produto sem necessariamente alterar seus atributos “intrínsecos”,
oferecendo algo mais junto com o produto;
d) diferenciação por Qualidade: é caracterizada por oferecer, ao nível de paridade de
preço e custo ou a um custo mais alto compensado por um preço de mercado também
mais alto, um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que os
concorrentes;
22
e) diferenciação por design: uma forma de diferenciar um produto é oferecê-lo ao mercado
com características distintas dos produtos concorrentes;
f) não diferenciação: baseia-se no fato de que é possível copiar as ações de outras
empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a
empresa especialize-se em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes e
apoiar seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de marketing.
2.3 Análise estrutural
Para Porter (1980), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar
uma empresa com o seu meio ambiente. Embora este seja muito amplo, abrangendo tanto forças
sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as
indústrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das
regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.
Forças externas à indústria são significativas, principalmente em sentido relativo. Uma vez que as
forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas
diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
Na economia, o campo da organização industrial tem estudado os determinantes estruturais
da rentabilidade das indústrias por décadas, mas as implicações deste trabalho para os gestores não
foram desenvolvidas. A pesquisa sobre a análise de indústrias e competidores mostrou como um
sistema de forças, internas e externas à indústria, coletivamente, influencia a natureza e o grau de
competição numa indústria e, em última análise, o seu potencial de lucro (Montgomery,1991).
2.3.1 As cinco forças competitivas
Porter (1980) afirma que uma indústria (definida pelo autor como o grupo de
empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si) está em
permanente estado de competição, e propõe o entendimento da sua dinâmica como resultado da
interação das cinco forças competitivas (Figura 2): ameaça de novos concorrentes; competição
entre as empresas da indústria; ameaça de produtos substitutos; poder de barganha dos
fornecedores; e, poder de barganha dos clientes.
23
A pressão conjunta dessas forças determina a lucratividade da indústria, pois elas
influenciam preços, custos e investimentos, os elementos básicos da rentabilidade.
O vigor coletivo das cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em
uma indústria para obter, em média, taxas de retorno sobre investimentos superiores ao custo do
capital.
Entrantes potenciais
Ameaça de novos concorrentes
Poder de barganha dos fornecedores Concorrentes
na indústria Poder de barganha dos compradores
Fornecedores Compradores Rivalidade entre
empresas existentes
Ameaça de serviços ou produtos
Substitutos Substitutos
Fonte: PORTER, Michael E. Competitive Strategy (1980)
Figura 2 - As cinco forças competitivas.
Em setores onde essas forças são favoráveis, muitos concorrentes obtêm retornos
atrativos. Entretanto, em indústrias onde a pressão de uma ou mais forças é mais intensa, poucas
empresas comandam retornos atrativos, apesar dos esforços gerenciais.
De acordo com essa teoria, a rentabilidade da indústria não é função da aparência do
produto ou de se ele engloba alta ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. A indústria norte
americana de computadores pessoais (PCs), por exemplo, emprega alta tecnologia, mas tem uma
24
rentabilidade relativamente baixa. Como exemplo oposto, a indústria de software emprega alta
tecnologia e tem rentabilidade relativamente alta (Porter, 1980).
A pressão de cada uma das cinco forças é função da estrutura da indústria, isto é,
das características econômicas e técnicas intrínsecas à mesma. A importância dos elementos que
definem a estrutura de uma indústria, assim como também a intensidade relativa das forças
competitivas, varia de indústria para indústria. Essas forças competitivas agem de forma diferente em
ramos de negócios diferentes.
O poder de barganha dos clientes e a ameaça dos produtos substitutos, por exemplo,
influenciam os preços que a indústria pode cobrar de sua clientela, e os investimentos, pois clientes
poderosos demandam serviços custosos. O poder de barganha dos fornecedores determina os
custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da concorrência entre as empresas
da indústria influencia os preços, como também custos de competir em áreas como desenvolvimento
de produto, propaganda e equipe de vendas. A ameaça de entrada de novos participantes fixa limite
à estratégia de preços.
O entendimento dos pontos fortes e fracos de uma empresa, a partir do seu
posicionamento na estrutura industrial, é primordial para a análise da estratégia, e os fatores
relevantes para a determinação da intensidade de cada uma das cinco forças competitivas são
importantes para tal entendimento.
A identificação das fontes e do poder das cinco forças competitivas determina a
natureza da competição na indústria e o seu potencial de lucro básico. O porquê algumas empresas
são mais lucrativas do que outras e como isso está relacionado com as suas posturas estratégicas
depende da análise estrutural dentro das indústrias.
2.3.2 Grupos estratégicos
Para uma análise estrutural dentro das indústrias é preciso que sejam caracterizadas as
estratégias de todos os concorrentes significativos em cada uma das dimensões, classificando a
indústria em grupos estratégicos.
Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que está seguindo uma
estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Entre estas que definem um
25
grupo estratégico podem ser citadas a imagem de qualidade, integração vertical, escopo geográfico,
canal utilizado, serviços e métodos de produção (Porter, 1980).
Uma indústria pode ser formada por um único grupo estratégico se seus componentes
seguirem, essencialmente, a mesma estratégia. O outro extremo acontece se cada empresa constituir
um grupo estratégico. Usualmente, o que acontece é a existência de um número reduzido desses
grupos que sintetizam as diferenças estratégicas entre as empresas de uma indústria. Grupos
estratégicos não eqüivalem a um segmento de mercado, ou estratégias de segmentação, mas são
definidos com base em uma ampla concepção da postura estratégica. O mapa deles reflete um
momento determinado, podendo novos grupos formarem-se com base em novos posicionamentos
competitivos ainda não identificados.
2.3.3 Indústrias fragmentadas
O meio ambiente industrial no qual numerosas organizações competem, mas em que
nenhuma possui uma parcela de mercado significativa, nem pode influenciar fortemente o resultado
da indústria, é a indústria fragmentada (Porter, 1980).
As indústrias fragmentadas são constituídas de grande número de empresas de
pequeno e médio portes e estão em várias áreas da economia, como: prestação de serviços, varejo,
distribuição, fabricação de madeira e metal, produtos agrícolas e negócios criativos.
É importante identificar o motivo pelo qual a indústria é fragmentada, existindo várias
causas econômicas básicas, como as que seguem:
a) barreiras de entrada pouco significativas;
b) ausência de economias de escala ou curva de experiência;
c) custos de transportes elevados;
d) custos de estoque elevados ou flutuações irregulares nas vendas;
e) ausência de vantagem de tamanho em transações com compradores ou
fornecedores;
f) deseconomias de escala em aspectos importantes;
g) necessidades variadas do mercado;
26
h) acentuada diferenciação do produto, particularmente se baseada na imagem;
i) barreiras de saída;
j) novidade (nenhuma companhia desenvolveu habilidades).
Segundo Porter (1980), superar a fragmentação pode ser uma oportunidade
estratégica bastante significativa, dado que os custos de entrada neste tipo de indústria são, por
definição, baixos e, em geral, os concorrentes pequenos e relativamente impotentes oferecem pouco
perigo de retaliação.
2.4 Visão baseada em recursos
Um contraponto ou complemento à análise de Porter (1980) são as contribuições
denominadas como Visão Baseada em Recursos (VBR) (Resource-Based View): durante a década
de 1980, o principal foco da análise estratégica foi a ligação entre o ambiente externo (a estrutura da
indústria), a estratégia e o conseqüente desempenho das empresas, sendo praticamente desprezada
a relação entre os recursos e competências da empresa e sua escolha estratégica (Carneiro,
Cavalcanti & Silva, 1997).
No início da década de 1990, houve um reaparecimento do interesse pelo papel dos
recursos das empresas como pilares da sua estratégia, renovado nas velhas teorias de lucro e
competição, ligadas ao trabalho de David Ricardo, Joseph Schumpeter e Edith Penrose. Esse
interesse reflete a insatisfação com a abordagem econômica da estrutura da organização industrial, e
seu equilíbrio estático, que dominou boa parte do pensamento contemporâneo sobre estratégia de
negócios. Avanços ocorreram em diversas frentes; na corporação, esforços foram empreendidos
para compreender o papel dos recursos corporativos na determinação das fronteiras geográficas e
industriais das atividades das empresas. Quanto à estratégia da unidade de negócios, foram
exploradas as relações entre recursos, competição e rentabilidade, incluindo a análise da imitação
competitiva, a capacidade de apropriação de retornos de inovação, o papel da informação
imperfeita na criação de diferenças de rentabilidade entre concorrentes e os meios pelos quais o
acúmulo de recursos pode sustentar a vantagem competitiva. Juntas, essas contribuições respondem
pelo que ficou conhecido como a visão da empresa baseada em recursos (Grant, 1991).
27
Diversas contribuições, que incluem Wernerfelt (1984,1995), Schmalensee (1985), Barney
(1986,1991), Dierickx & Cool (1989), Rumelt (1991), Conner (1991), mostram que a influência
das características das empresas sobre suas rentabilidades relativas é muito mais significativa do que
a da indústria à qual as empresas pertencem.
Os mesmos autores estudaram as características necessárias dos recursos para que estes se
tornassem uma fonte de vantagem competitiva sustentável, a influência das barreiras de imitação
sobre as diferenças de rentabilidade entre as empresas, o papel da história da empresa na obtenção
e desenvolvimento de competências organizacionais críticas (a estratégia futura da empresa como
condicionada pelas suas escolhas no passado), a importância das diferenças das rotinas
organizacionais para explicar as diferenças de rentabilidade entre as empresas.
Segundo Barney (1991), apud Peteraf (1993), a afirmação do trabalho baseado em
recursos é a heterogeneidade destes e capacidades entre as empresas. Os fatores produtivos podem
ser descritos em diferentes níveis de eficiência, alguns superiores aos demais. Empresas capacitadas
com tais recursos estão aptas a produzirem com mais economias ou atender melhor os clientes. A
heterogeneidade implica no fato de que empresas com capacidades diferentes são capazes de
competir no mercado e pelo menos chegar ao ponto de equilíbrio (breakeven). Aquelas com
recursos marginais podem somente almejar o ponto de equilíbrio, e outras, com recursos superiores,
terão retornos financeiros (Peteraf, 1993).
Para Dierickx & Cool (1989), a origem básica da rentabilidade da empresa são alguns
recursos valiosos, escassos, sem substitutos e de difícil imitação. Nesta visão, a estratégia
competitiva é a arte da criação, acumulação e utilização desses recursos, ao invés da construção de
barreiras de entrada perante os demais concorrentes nos segmentos-alvo de produto/mercado.
Grant (1991) diz que recursos são todos os elementos de entrada no processo produtivo;
são a unidade básica de análise. Os recursos individuais da empresa incluem itens de capital,
equipamentos, habilidades individuais dos empregados, patentes, marcas, e assim por diante. Os
recursos raramente são produtivos. Atividades produtivas requerem a cooperação e coordenação
de times de recursos. A capacidade que um time de recursos tem para fazer alguma tarefa ou
atividade é chamada de capacitação. Enquanto os recursos são a fonte das capacitações de uma
empresa, capacitações são a sua maior fonte de vantagem competitiva.
28
O valor dos recursos de uma empresa está na complexa superposição entre ela e o seu
ambiente competitivo por meio da demanda, raridade e apropriação. O valor é criado na
interseção destas três dimensões: quando um recurso é demandado pelos clientes, quando não pode
ser imitado pelos competidores e quando os lucros gerados são retidos pela empresa, como mostra
a Figura 3 (Collis & Montgomery, 1995).
Wernerfelt (1995) afirma que em um ambiente altamente competitivo é muito difícil que uma
empresa tenha sucesso se não tiver uma estratégia baseada em recursos, porque uma empresa
estará sempre competindo contra o melhor, qualquer que seja o seu mercado de atuação.
Hunt & Morgan (1995) estudaram a Teoria da Vantagem Comparativa de Competição,
concluindo que a competição é baseada em um ambiente diversificado e dinâmico, enfatizando o
desequilíbrio e a diversidade do mercado como fatores saudáveis, pois induzem à criatividade e à
inovação, como exemplo, os E.U.A. onde a opulência da economia é oriunda desses fatores, em
oposição à Teoria Neoclássica que diz que a competição está restrita ao interior da organização.
O que torna um recurso valioso?
Raridade Apropriação
Demanda
Área de criação de valor
A dinâmica superposição das três forças fundamentais do mercado
Fonte: COLLIS, David J. & MONTGOMERY, Cynthia A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business Review, July/Aug 1995.
Figura 3 - Área de criação de valor.
29
Segundo essa teoria, uma empresa obtém vantagem comparativa, quando utiliza os seus
recursos melhor que os concorrentes. Não é necessário que se tenha uma vantagem absoluta na
produção de todos os produtos. É necessária a eficiência na produção de alguns produtos melhor
do que outras empresas, que garantam uma posição de vantagem competitiva no mercado e,
conseqüentemente, uma resultado financeiro superior aos concorrentes.
2.5 Competências essenciais
Hamel & Prahalad (1989) argumentam que a estratégia competitiva das empresas não deve
estar preocupada somente em alocar os recursos existentes, baseando-se numa análise das
indústrias nas quais competem. Segundo eles, as empresas que buscaram a liderança global durante
os últimos 20 anos, foram além de seus recursos e capacidades. Elas criaram uma obsessão de
vencer em todos os níveis da organização. É o caso das orientais, que superaram os seus
concorrentes ocidentais, que eram providos de maiores recursos.
Hamel & Prahalad (1989) consideram inútil a análise estrutural de indústrias. Eles afirmam
que as empresas devem se voltar para seus princípios básicos. Entram em cena as competências
essenciais (core competencies), que são os elementos de nível superior, específicos da empresa,
resultantes do aprendizado organizacional e da combinação única de vários recursos. Hamel &
Prahalad (1995) utilizam o termo competências essenciais (core competencies) por considerar que
estas são o aprendizado coletivo da organização, especialmente de como coordenar diversos
recursos e tecnologias.
Da mesma maneira, não consideram as estratégias genéricas como um guia para as
empresas. Para eles, a liderança só será atingida perseguindo-se ambas as estratégias: “O que alguns
chamam de suicídio competitivo - perseguir ambos, custo e diferenciação – é exatamente o que
muitos competidores lutam para conseguir” (Hamel & Prahalad, 1989).
Segundo esses mesmos autores, apenas no curto prazo a vantagem competitiva de uma
empresa deriva dos atributos de preço e desempenho de seus produtos, pois no longo prazo esta
seria decorrente da capacidade de desenvolver internamente, ao menor custo e mais rapidamente
que os concorrentes, as competências que permitem a criação de muitos produtos novos (não
previstos pelas condições atuais de demanda). Ou em outras palavras, no mundo atual mais incerto
e dinâmico (as preferências dos clientes são voláteis e as tecnologias estão em contínua evolução), a
30
vantagem competitiva da empresa reside naquelas competências que permitem o acesso da empresa
a uma grande variedade de mercados (existentes ou que possam ser criados), sendo a questão
fundamental a pergunta: “O que a nossa empresa tem de exclusivo e singular aos olhos do
consumidor?” A tarefa da alta gerência é a reinvenção do setor e a regeneração da estratégia. A
busca da competitividade é a competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes,
pela posse do novo espaço competitivo. Estratégias baseadas na imitação podem ser a melhor
forma de agradar rapidamente, mas são transparentes para os concorrentes, e não levam a uma
revitalização competitiva.
2.6 Análise da indústria x visão baseada em recursos
Para McGahan (1997), a estrutura da indústria é um determinante da performance da
empresa, e diferenças entre empresas são consideradas no ambiente da indústria. A linha de
pensamento chamada de VBR argumenta que a performance da empresa é influenciada
principalmente pelos processos organizacionais específicos (próprios). Nessa ótica, a estrutura da
indústria é menos importante do que os fatores históricos que alimentam as diferenças entre as
empresas.
Em 1991, Rumelt apresenta um estudo mais abrangente a partir de um outro de
Schmalensee (1985), que estudou o Federal Trade of Comission (FTC) Line of Business de
1975. Os dois trabalhos são pesquisas que se utilizam de técnicas estatísticas aplicadas aos dados
encontrados nessa base, tentando tirar conclusões sobre relações tipo causa-efeito entre fatores
genéricos e a rentabilidade das empresas.
Segundo Rumelt (1991), os achados de Schmalansee (1985) apontam para as seguintes
conclusões:
a) efeitos corporativos não existem;
b) efeitos decorridos de fatias de mercado são negligenciáveis;
c) efeitos da indústria explicam 20% da variância do retorno das unidades de negócio;
d) efeitos da indústria contam por, pelo menos, 75% da variância dos retornos da indústria.
No entanto, as implicações do estudo de Rumelt (1991) são distintas:
31
a) modelo neoclássico não descreve indústrias reais, indústrias reais são extremamente
heterogêneas;
b) tamanho relativo não é determinado pela eficiência;
c) explicações teóricas ou estatísticas que usam a indústria como unidade de análise
podem, no máximo explicar 8% da dispersão observada entre as taxas de lucro das
unidades de negócio
Segundo McGaham (1997), nem Rumelt (1991) nem Schmalensee (1985) fizeram
considerações sobre as questões econômicas ou sobre os processos organizacionais subjacentes
aos resultados das respectivas pesquisas. Os dois artigos, continua, tinham um caráter mais
descritivo do que normativo. Apesar disso, alguns autores interpretaram que os achados de Rumelt
sustentavam a VBR.
São esses resultados, a relativa baixa proporção atribuída ao componente indústria
comparada ao componente, ou efeitos, das unidades de negócio, que foram interpretados como
dando suporte a perspectiva da visão baseada em recursos (McGaham, 1997).
MacGahan & Porter (1997) identificam uma grande variação na importância dos fatores da
indústria entre setores. Nos setores de varejo, turismo, entretenimento e serviços, a "indústria" é
responsável por mais de 40% da variância na rentabilidade. Esse resultado sugere que a
diversificação no setor de serviços pode ser mais afetada pela seleção da indústria do que pelas
relações entre segmentos de negócios. Como o segmento de fast food pode ser situado na fronteira
das indústrias de entretenimento e serviços, o argumento reforça a análise aqui proposta.
Os resultados de McGahan & Porter (1997) corroboram à principal conclusão de
Schmalensee (1985) de que os efeitos da indústria em que se está inserido contribuem de forma
importante na variação da rentabilidade entre negócios específicos e questionam os achados de
Rumelt (1991) que dizem ter uma baixa influência. Segundo McGahan & Porter (1997), a indústria
realmente interfere de três maneiras diferentes:
a) a indústria diretamente explica 19% da variação agregada em lucros de negócios
específicos e 36% da variação explicada;
b) a indústria influencia o componente da corporação na rentabilidade da unidade de
negócio;
32
c) a influência relativa e absoluta da indústria, corporação e da unidade de negócio diferem,
substancialmente, entre grandes setores econômicos de forma que sugerem diferenças
características no contexto estrutural industrial.
Efeitos industriais são mais persistentes (no tempo) que aqueles das unidades de negócios ou
corporativos, o que é consistente com a visão de que a estrutura da indústria muda de forma
relativamente lenta. Esses resultados não suportam (corroboram) a afirmação de que mudanças
rápidas na economia têm diminuído a influência da indústria. Enquanto as diferenças enfatizadas pela
escola da VBR são certamente significativas (e estariam incluídas nas estimativas feitas por
McGahan & Poerter (1997) de diferenças de segmentos específicos), seria um erro desconectar a
influência da organização da indústria e do contexto competitivo em que a empresa atua.
Para Amit & Schoemaker (1993), a VBR complementa a análise da estrutura da indústria.
Quando a indústria é a unidade de análise, pode-se observar que, num dado momento, alguns
recursos e capacitações que estão sujeitos a uma falha de mercado tornaram-se os fatores
determinantes de ganhos econômicos. Esses fatores são chamados de Fatores Estratégicos
Industriais (FEI) (SIF Strategic Industry Factors). Ghemawat (1991), (apud Amit 1993), sugere
que é possível classificar indústrias em termos de "fatores estratégicos que conduzem a competição
através da dominação da estrutura de custos irrecuperáveis no curso da competição". Por definição,
FEIs são determinados no mercado por interações complexas entre competidores, clientes,
inovadores externos à indústria e outros interessados. Dessa forma, o desafio posto ao
administrador é identificar previamente os FEIs como uma base para preparar a empresa por meio
de recursos e capacitações que produzam vantagem competitiva.
A Figura 4 ilustra as relações entre o FEI da indústria e o da firma, com os recursos,
capacitações e ativos estratégicos propostos por Amit (1993).
33
Rivais
Clientes
Substitutos
Entrantes
Fornecedores
Fatores Ambientais(e.g. tecnologia, regulação)
Fatores Estratégicos Industriais
•Especificidades Industriais
•Recursos e Capacitações sujeitas a falha no mercado
•Afetam a lucratividade da indústria
•Mudanças estruturais sujeitas a incertezasIndústria
Ativos Estratégicos•subconjunto de Recursos e Capacitações sujeitas afalha no mercado•sobreposição com os FEI•antecipação incerta•formam a base da estratégia competitiva da empresa•determinam ganhos da organização•não comercializáveis•complementários•escassos•apropriáveis•específicos da firma
Capacitações
•processos organizacionais baseados eminformação
•específicos da empresa
•tangíveis ou intangíveis
Recursos
•disponíveis externamente e transferíveis
•de propriedade ou controlado pela empresa
•conversíveis
Firma
Fonte: AMIT, Raphael & SCHOEMAKER, Paul J. H. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, v.14, p.33-46, 1993.
Figura 4 - Firma e indústria.
2.7 Cenários: modelos para o futuro
Um cenário é uma estória sobre as possibilidades futuras. Como uma ferramenta de
planejamento, os cenários proporcionam uma maneira sistemática de pensar com imaginação sobre
o futuro e lidar com a incerteza. Por meio da construção de narrativas relatando forças que possam
dirigir o futuro, os cenários proporcionam um veículo para a construção do pensamento de longo
prazo.
O objetivo do desenvolvimento de cenários não é a previsão do futuro, que só pode ser
avaliado para o curto prazo, mas sim a produção de narrativas, baseadas nas tendências e lógicas
do mundo real, o que serve como base para o planejamento e introduz uma nova maneira de
pensamento, que substitui a visão estática do futuro por um variado e dinâmico ponto de vista
(Wilkinson, 1995).
34
Para Porter (1980), quando uma empresa formula uma estratégia competitiva, a tendência é
basear-se na suposição de que o passado irá repetir-se ou nas previsões implícitas dos próprios
gerentes quanto a um futuro mais provável de uma indústria, subestimando a probabilidade de
mudanças radicais ou descontínuas, que poderiam ser improváveis, mas que alterariam
significativamente a estrutura industrial ou a vantagem competitiva de uma empresa.
Sendo que um cenário industrial é uma visão internamente consistente da estrutura futura de
uma indústria, sendo baseado em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas
importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a
criação e sustentação da vantagem competitiva, as incertezas importantes que podem vir a
influenciar a estrutura industrial, estão relacionadas com as rupturas tecnológicas, a entrada de novos
concorrentes e a flutuação das taxas de juros. Fatores externos, como condições macroeconômicas
e política governamental, afetam a concorrência por meio da estrutura industrial.
A preocupação com o futuro é amplamente defendida por Hamel & Prahalad (1995): “não
acreditamos que uma empresa possa ter sucesso sem uma visão articulada das oportunidades e
desafios de amanhã”. Para eles, a previsão, exclusivamente, não é uma garantia de uma jornada
lucrativa em direção ao futuro, contudo, sem ela, a jornada não pode nem começar.
Diante da necessidade de uma abordagem explícita da incerteza no planejamento, algumas
empresas começaram a utilizar cenários como instrumento para a compreensão das implicações
estratégicas da incerteza de um modo mais completo, a exemplo da Royal Dutch/Shell que foi a
pioneira no planejamento de cenários no início da década de 1970, estando preparada para a crise
de petróleo que ocorreu naquela época.
Segundo Heijen (1996), no início, a análise de cenários era essencialmente uma extensão do
processo de previsão controlada, com a introdução do conceito de probabilidade de futuros
diferentes, induzindo a projeção mais provável de acontecer. Quando Wack (1985) introduziu os
cenários na Shell, utilizou os conceitos de Kahn (1967), que se baseia na afirmação de que algo
pode ser previsto. Se o futuro é totalmente incerto, então o planejamento estratégico perde o
sentido. O problema passa a ser então separar o que é previsível do que é, fundamentalmente,
incerto e impossível de se prever. A idéia de Kahn (apud Wack, 1985), para a abordagem de
cenários, era de que os fatores predeterminados ocorreriam em todos os cenários com a mesma
35
forma previsível, e as incertezas, de outro modo, ocorreriam de maneiras diferentes no vários
cenários.
Segundo Wack (1985), os primeiros cenários desenvolvidos na Shell valorizavam a
importância da seleção dos "elementos predeterminados" e "incertezas", sendo chamados de
cenários de primeira geração, e eram úteis na obtenção de uma melhor compreensão da situação,
para que se pudesse fazer melhores perguntas e desenvolver melhores cenários de segunda geração,
ou seja, cenários de decisão.
Embora a utilização de cenários tem sido feita por grandes empresas, como Shell e AT&T,
as pequenas são ainda mais vulneráveis às incertezas e surpresas que atingem as gigantes. As
pequenas empresas devem prestar especial atenção às questões amplas, porque os cenários gerais
são os mesmos para as pequenas e grandes, o diferencial são as questões específicas. Para
pequenos negócios e até mesmo individuais, os cenários ajudam o desenvolvimento da percepção e
compreensão, tanto da realidade como da imaginação (Schwartz, 1996).
Durante os tempos estáveis, o modelo mental de uma decisão bem sucedida no passado
pode funcionar; os cenários têm pouca influência. No mundo de hoje, de rápidas mudanças e
crescente complexidade, o modelo mental dos gerentes pode ser perigoso, porque os cenários
influenciam e podem fazer diferença. O gerenciamento baseado no passado e sustentado pelas
formas usuais de previsão é totalmente inadequado e estar comprometido com alguma estrutura de
pensamento torna difícil uma solução inédita.
Pelo fato de apresentar o mundo de outras formas, os cenários de decisão permitem aos
gerentes uma transposição da maneira unilateral de visão. Os cenários dão aos gerentes algo muito
precioso: a habilidade de percepção da realidade. Essa nova percepção e a descoberta de aberturas
estratégicas, que se segue à quebra de paradigmas, são a essência do empreendedor. O
planejamento de cenários almeja a redescoberta da essência da força empreendedora de prever,
dentro de um contexto de mudanças, complexidades e incertezas. É precisamente nesses contextos,
e não em tempos estáveis, que as oportunidades reais ganham vantagem competitiva por meio da
estratégia (Wack, 1985).
36
3 METODOLOGIA
Neste capítulo é exposta a fundamentação da escolha pela estratégia de estudo de caso, além de
descrever o processo de coleta de dados e os aspectos operacionais da pesquisa. O segmento de
fast food em Campo Grande, Mato Grosso do Sul, é recente, e isso contribui para explicar a
ausência de artigos disponíveis e estudos acadêmicos sobre o setor.
37
3.1 A estratégia de pesquisa
Definido o objetivo do trabalho, surgiu a questão da escolha da estratégia de pesquisa que
apresentasse as maiores vantagens. A estratégia de pesquisa define o modo de coletar e sistematizar
as evidências empíricas segundo uma determinada lógica.
A natureza da pesquisa realizada foi a qualitativa, do tipo exploratório, e, de acordo com
Churchill (1993), a pesquisa exploratória é apropriada para questões que se tem pouco
conhecimento, tendo como objetivo geral o descobrimento de idéias e insights. A pesquisa
exploratória busca o esclarecimento de conceitos e uma melhor definição do problema a ser
estudado. Em função de se ter pouco conhecimento quando se inicia a pesquisa, os estudos
exploratórios são caracterizados pela flexibilidade em relação aos métodos usados para a obtenção
de intuições e desenvolvimento de hipóteses.
A flexibilidade da pesquisa exploratória permite a utilização de pesquisa da literatura, estudo
de experiências, grupos específicos e estudos de casos, conforme a Figura 5.
3.2 Estudo de caso
O estudo de caso foi escolhido como estratégia para a realização desta pesquisa. De acordo
com Yin (1994), no estudo de caso, como pesquisa exploratória, a investigação tem questões do
tipo “como” e “por que” de modo predominante, os eventos estudados são atuais e o investigador
possui pequeno ou nenhum controle sobre o evento. No Quadro 1, Yin (1994) desenvolve uma
metodologia para o pesquisador escolher a estratégia de pesquisa mais eficiente.
Pesquisa da literatura
ESTUDOS Estudo de experiências
EXPLORATÓRIOS
Grupos específicos
38
Estudo de casos
Fonte: CHURCHILL, Gilbert A. Marketing research: metodological foundation. Hindasle: Dryden
Press, 1993. Figura 5 - Tipos de estudos exploratórios.
Quadro 1 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.
Estratégia Tipo de questão Necessita controle Eventos
sobre o comportamento atuais
do evento ?
Experimento como, por que sim sim
Surveys quem, o que, não sim
onde, quanto
Análise de arquivo quem, o que, não sim/não
onde, quanto
História como, por que não não
Estudo de casos como, por que não sim
Fonte: YIN, Robert K. Case study research: design and methods. 2nd ed. Newbury Park : Sage Publications, 1994.
Segundo Bonoma (1985), assim como outros estudos qualitativos, o estudo de caso baseia-
se, fortemente, em entrevistas pessoais (“reports”). Entretanto, esse método diferencia-se dos
demais em função do seu envolvimento com inúmeras fontes de dados, algumas delas quantitativas.
Essas diversas fontes funcionam como um triângulo de percepção e fornecem um quadro mais
amplo do objeto em estudo.
39
Ainda conforme as afirmações de Bonoma (1985), o método de estudo de caso exige a
observação direta do fenômeno por um observador preparado, com capacidade de julgamento
apurada para saber o que observar e o seu significado. Esse método é baseado então em critérios
subjetivos, e não em uma realidade objetiva.
3.2.1 Design
O design é o plano que guia o pesquisador no processo de coleta, análise e
interpretação das observações. O principal objetivo do design é evitar que as evidências coletadas
não se enderecem às questões propostas pela pesquisa. Para que o design atinja o seu objetivo, é
preciso que o pesquisador compreenda não só os seus componentes como também tenha uma boa
perspectiva do referencial teórico relacionado aos propósitos da pesquisa. Segundo Yin (1994),
existem cinco componentes determinantes de um projeto de pesquisa quando se fala em estudo de
caso:
a) questões de pesquisa;
b) proposições;
c) unidades de análise;
d) a lógica que une os dados às proposições;
e) os critérios para a interpretação dos dados.
De acordo com a proposição de Yin (1994), os principais pontos componentes do
trabalho de pesquisa realizado são:
a) questão de pesquisa – Qual é a estrutura competitiva do segmento de fast food
em Campo Grande, Mato Grosso do Sul, e o seu delineamento para o futuro?
b) proposições – As cinco forças competitivas estão presentes na indústria de fast
food de Campo Grande, Mato Grosso do Sul e sofrerão mudanças no futuro.
c) unidade de análise – A indústria de fast food de Campo Grande, Mato Grosso
do Sul.
Yin (1994) atenta para o fato de que, no estudo de caso, a conexão lógica entre
dados e proposições e o critério de interpretação dos resultados são assuntos que não estão
40
plenamente desenvolvidos. Estabelecer esta conexão por meio de proposições teóricas e tentar
determinar também os critérios para a interpretação deve fazer parte do trabalho do pesquisador.
Baseado na matriz 2x2 de Yin (1994), apresentada no Quadro 2, o presente estudo é
do tipo 1. O estudo de caso aqui desenvolvido possui um design de caso simples e natureza
holística (possui uma única unidade de análise). Para Yin (1994), existem alguns raciocínios para o
design de um caso simples:
a) crítico num teste de uma teoria para confirmar, desafiar ou estender uma teoria, é
possível utilizar um caso que claramente satisfaz as condições de teste da teoria;
b) extremo ou único;
c) revelador, inédito, sendo este o caso desta pesquisa em particular.
Quadro 2 – Tipos básicos de design para estudo de caso.
Design de caso simples
Design de caso múltiplo
Holístico Tipo 1 Tipo 3
inserido Tipo 2 Tipo 4 Fonte: YIN, Robert K. Case study research: design and methods. 2nd ed. Newbury Park : Sage Publications, 1994.
Em algumas situações, o estudo de caso pode ser usado como um prelúdio para
estudos posteriores, como os dos estudos exploratórios, ou quando se trata de um primeiro caso de
um estudo de múltiplos casos. Neste trabalho não foi feito um estudo de caso múltiplo, ou utilizadas
múltiplas unidades de análise. Quanto à alternativa holística x inserida, foi levado em conta o
argumento de Yin (1994): “Se o estudo de caso examina apenas a natureza global de um programa
ou de uma organização, um design holístico deve ser utilizado” e ainda, o design holístico é
vantajoso quando (...) a teoria subjacente ao caso é de natureza holística”. Sendo assim, foi possível
conduzir a coleta de dados e sua análise de modo coerente com as premissas estabelecidas, para
que o estudo de caso pudesse ser considerado um estudo completo.
3.3 Conduzindo o estudo de caso
Para Yin (1994), o estudo de caso necessita de uma preparação prévia , além das
habilidades do investigador. Um treinamento e uma preparação para um estudo de caso específico,
41
o desenvolvimento de um protocolo do estudo de caso e a condução de um estudo de caso-piloto,
são necessários.
O protocolo do estudo de caso contém os procedimentos e as regras gerais que deverão ser
seguidas, aumentando a confiança no trabalho a ser executado e antecipando diversas questões
relacionadas com o estudo.
Uma parte importante do protocolo é a elaboração de um protocolo de perguntas ou roteiro
de entrevistas, que merece uma atenção maior em função da característica exploratória da pesquisa
a ser realizada, onde os dados foram coletados principalmente por meio de três fontes: entrevistas;
exame de documentos; e, análise de dados quantitativos.
A elaboração deste roteiro tem por objetivo avaliar as informações verdadeiramente
importantes para a análise da indústria, conforme proposto por Porter (1980). Segundo ele, não
sendo, geralmente, as características da estrutura e da concorrência dados brutos, e sim o resultado
da análise destes, pode ser útil uma metodologia para coleta dos dados brutos, conforme a Quadro
3.
3.3.1 Coleta de dados
O procedimento escolhido para a coleta de dados foi composto de dois elementos:
primeiro, a pesquisa de gabinete (desk research), ou seja, a revisão da literatura existente sobre a
indústria e referências sobre as tendências do cenário brasileiro. O segundo elemento, um conjunto
de entrevistas com especialistas representantes das instituições identificadas como pertinentes na
conjuntura do setor, quais sejam, franqueadores e franqueados de redes de fast food, proprietários
de restaurantes tipo fast food e gerentes do ramo da indústria de fast food em Campo Grande,
Mato Grosso do Sul.
Quadro 3 - Categoria de dados brutos para análise da indústria.
Categoria de dados Compilação • Linha de produtos por companhia • Compradores e seu comportamento por ano • Produtos substitutos por área funcional • Crescimento Índice Padrão ( sazonal, cíclico)
42
Determinantes • Tecnologia de produção e distribuição Estrutura de custo Economias de escala Valor agregado Logística Mão-de-obra • Marketing e Vendas Segmentação do mercado Práticas de marketing • Fornecedores • Inovação Tipos Fontes Índice Economias de escala • Concorrentes Estratégias Metas Pontos fortes Pontos fracos Hipóteses • Meio macroeconômico
Para a validação do constructo, invoca-se o princípio proposto por Yin (1994) de
utilizar múltiplas fontes de evidência e confrontá-las por meio da triangulação, garantindo, dessa
maneira, diferentes medidas do mesmo problema. Fontes de evidência podem ser de diversos tipos
e algumas das que foram utilizadas neste trabalho são:
a) documentos de instituições do setor - segundo Yin (1994), a utilização mais
importante de documentos é a de corroborar e expandir evidências de outras
fontes;
b) entrevistas (abertas e focalizadas);
c) observação participativa - tendo o autor um vínculo profissional com o setor,
pode-se considerar sua experiência como análoga à observação participativa.
O fato de uma das fontes ser a observação participativa facilitou as oportunidades de
contato e o início da coleta de dados foi agilizado. As restrições advindas dessa condição são a
capacidade de manipulação do pesquisador e a tendenciosidade. A primeira restrição foi
minimizada pela complexidade do fenômeno estudado e a raridade das informações, e a
preocupação com uma análise tendenciosa norteou todas as atividades da pesquisa e precauções
foram tomadas. Os resultados das entrevistas e pesquisa de gabinete foram, muitas vezes, expostos
a críticas de colegas de mestrado, colegas de profissão com formação distinta e profissionais sem
vínculo com o setor em questão.
43
3.3.1.1 Pesquisa de gabinete
A pesquisa de gabinete foi dividida em duas partes. Na primeira, buscaram-
se subsídios teóricos para as entrevistas com base em textos e livros acadêmicos, procurando
aprofundar a compreensão dos conceitos utilizados na construção sobre a análise estratégica. Um
ponto importante foi o domínio da terminologia de Porter (1980) (entrantes, poder de barganha
etc.), cuja falta de domínio pelos entrevistados gerou interpretações equivocadas, exigindo maior
aprofundamento por parte do entrevistador. Na segunda parte, as pesquisas envolvendo periódicos,
documentos sobre o setor e páginas na Internet (Anexo 1) orientaram o autor na identificação de
tendências de evolução da indústria, na fundamentação de posições e na compreensão dos
argumentos utilizados nas análises dos integrantes do setor.
3.3.1.2 Entrevistas
A “entrevista em profundidade”, na denominação de Boyd (1989), foi o tipo
escolhido para este trabalho. Segundo o autor, nela não são utilizados questionários, mas o
entrevistador possui linhas gerais da entrevista em mente. Para Yin (1994), as perguntas são
lembretes daquilo que deve ser arrecadado e a razão desta coleta. O roteiro utilizado como guia
nessa etapa encontra-se no Anexo 2. Foram realizadas onze entrevistas dessa natureza. A relação
dos profissionais entrevistados está disponível no Anexo 3.
Com o objetivo de esclarecer pontos pendentes da entrevista em
profundidade, ou de verificação de informações, ou ainda na busca de contrapontos e diversidade
de opinião, foram utilizadas entrevistas focadas, isto é, breves contatos. Aquelas tiveram duração
entre uma e duas horas e, estas, mais curtas, conduzidas por telefone, complementaram as
informações das mais longas.
Como precaução, foram mantidas em disquetes e material impresso, todas
as informações coletadas, assim como os nomes e telefones das pessoas entrevistadas.
A pesquisa foi realizada durante os meses de junho, julho e agosto de 2000.
A maior parte realizou-se em Campo Grande, Mato Grosso do Sul., e as restantes, em São Paulo,
capital. Estas foram realizadas em datas diferentes, sendo duas delas realizadas durante a ABF
Franchising Expo & Conference 2000, no mês de junho de 2000 e, uma, no escritório do
entrevistado no mês de agosto de 2000.
44
Entre as dificuldades encontradas durante a realização dessas entrevistas, as
mais significativas foram o entendimento do modelo de Porter (1980) (concorrentes, produto
substituto etc.) e a falta de visão de futuro por parte dos operadores menores do segmento de fast
food.
3.3.2 Preparação da análise
Yin (1994) sugere duas estratégias gerais para a análise dos dados coletados. A
primeira é por meio de proposições teóricas, enquanto a segunda é o desenvolvimento de uma
descrição. O objetivo de se possuir uma estratégia é saber, antecipadamente, o que fazer com as
evidências coletadas. A estratégia escolhida foi a descritiva, em função da falta de proposições
teóricas que cobrissem a totalidade do estudo. O modelo de Porter (1980) para a análise estrutural
foi utilizado para descrever a estrutura competitiva em questão.
Foi adotado um estilo de apresentação da análise utilizando a metáfora com a praça
de alimentação de um shopping center, o ambiente natural da competição do fast food. As
informações adquiridas durante as entrevistas foram intercaladas com as informações provenientes
da pesquisa de gabinete e com aquelas de domínio do autor. A linha divisória, entre a opinião do
autor e as informações coletadas no processo de pesquisa, foi um tanto difícil de ser demarcada, e
muitas vezes não foi, com intenção de evitar um excesso de rigor que prejudicasse a leitura. Muito
do que é exposto no texto são pontos de vista de entrevistados, ou do próprio autor, que não são
referenciados, cada vez, pelos mesmos motivos.
A análise foi separada em dois momentos: no primeiro, é analisada a estrutura do
segmento no estágio atual, utilizando o modelo de Porter (1980) como referencial, e, no segundo,
contemplam-se as tendências de evolução do segmento de fast food no contexto nacional, o que
refletirá com certeza em Campo Grande, Mato Grosso do Sul.
45
4 A PRAÇA DA ALIMENTAÇÃO
O segmento de fast food de Campo Grande será analisado nas próximas seções por meio do
entendimento da sua estrutura competitiva. O termo praça é utilizado como forma coloquial para
mercado e a abordagem por meio da praça da alimentação é feita para definir a concentração dos
competidores do segmento de fast food na cidade.
Campo Grande é a maior cidade do Estado, com uma população aproximada de setecentos mil
habitantes, sendo também o centro comercial e financeiro mais forte. Ela funciona como um pólo
atrativo para diversas atividades, entre elas a prestação de serviços.
4.1 A história se repete
Antes de ser iniciada a análise da estrutura competitiva do segmento de fast food em
Campo Grande, convém que seja feito um posicionamento histórico do fast food, conceito que
surgiu nos Estados Unidos em meados de 1950, e por muito tempo caracterizou um estilo de vida
tipicamente americano.
O surgimento do fast food, tal qual o conceito conhecido hoje em dia, confunde-se com o
nascimento do McDonald's, nos Estados Unidos. Em 1937, os irmãos Maurice e Richard
McDonald fundaram um pequeno restaurante drive-in com atendimento nos carros. Em 1948, após
a Segunda Guerra Mundial, em função de diversos problemas operacionais ocasionados pelo
aumento do tráfego de pessoas, eles resolveram modificar o restaurante, criando um restaurante
drive-in com auto-atendimento em San Bernardino, Califórnia, e cardápio baseado em
hambúrgueres, milk-shakes e batatas fritas, servidos em pratos descartáveis. Tudo preparado
antecipadamente e de maneira padronizada, para garantir o atendimento de grande volume de
pessoas em curto espaço de tempo. É registrado o primeiro evento da indústria de restaurante de
serviço rápido.
Em 1954, Ray Kroc, 52 anos, um vendedor de máquina de milk-shake, comprou dos
irmãos McDonald o direito de explorar franquias com o nome McDonald nos Estados Unidos. Em
1955, ele abriu em Des Plaines, Illinois o seu primeiro restaurante que servia hambúrgueres de
qualidade, com serviço rápido e cortês, num ambiente limpo. Tem início então a história da maior
rede de fast food do mundo.
46
No ano de 1954, ao mesmo tempo em que Ray Kroc abria o seu primeiro restaurante
McDonald's, surgia também em Miami, Flórida, a Buger King Corporation, hoje uma rede mundial
presente em 58 países, menos no Brasil. Essa empresa foi fundada por James McLamore e David
Edgerton, ambos com muita experiência no ramo de restaurantes.
Historicamente, o setor de alimentação no Brasil, no final da década de 1950, era formado,
principalmente, por estabelecimentos familiares, como pensões, confeitarias, cantinas e tratorias,
com serviços personalizados. A maioria da população fazia as refeições em casa e o proletariado
dos centros urbanos usavam marmitas. No final dos anos 50 e início dos anos 60, surge no Brasil a
geração Coca Cola, formada por jovens ávidos por cachorros-quentes, a novidade da época. Nos
grandes centros, proliferam com rapidez as pizzarias e lanchonetes, ainda com uma estrutura
administrativa bastante rudimentar (Food, 2000).
O Bob’s surge nesta época, em 1952, com a idéia do americano Robert Falkenburg de
trazer para o Brasil os conceitos mais modernos do fast food. Não existiam nesta época redes
nacionais desse tipo, e apenas nos grandes centros urbanos, como Rio de Janeiro e São Paulo, era
possível experimentar uma refeição que lembrasse o padrão americano de fast food.
A grande transformação acontece nas décadas de 1970 e 1980, quando, segundo o Censo
Demográfico de 1970, pela primeira vez, a população urbana brasileira ultrapassa a rural. Dos
quase 94 milhões de brasileiros, 56% vivem nas cidades.
O McDonald’s chega ao Brasil em 1979. A globalização faz com que as redes americanas
de fast food, como McDonald’s, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, entre outras, estabeleçam
suas bases em diversos países, espalhando o conceito americano de fast food para o mundo.
A década de 1980 marca o início da proliferação de shoppings centers, e com eles a
difusão de praças de alimentação, o ambiente adequado para a expansão das redes de fast food,
que até então eram regionais e tipicamente lojas de rua. O conceito de padronização do cardápio e
atendimento rápido, associado à garantia de higiene e qualidade dos produtos, tem expansão rápida,
por causa do tipo de vida agitado dos centros urbanos. A Figura 6 ilustra a evolução da refeição
fora de casa no Brasil.
47
Maioria da população Geração População Praça de Alimentação Plano Real Migração das se alimenta em casa Coca -Cola urbana ultrapassa nos Shopping Centers estimula o indústrias para a rural consumo outras regiões do país
ANOS ANOS ANOS ANOS ANOS SÉC. 50 60 70 80 90 XX1
Fonte: FOOD EXPRESS. (Revista Mensal). São Bernardo do Campo. Aden Editora e Comunicações Ltda., jun. 2000.
Figura 6 - Evolução da refeição fora de casa no Brasil.
A inauguração do Shopping Center Campo Grande, do grupo Ecisa, em outubro de 1989,
traz para Campo Grande o cenário adequado para a instalação de estabelecimentos tipo fast food e
marca a entrada das franquias de alimentação na cidade. Comparativamente, é um marco para a
história do segmento de fast food na cidade, assim como foi a entrada do McDonald’s dez anos
antes no Brasil. A competição das franquias, como Mister Pizza e Cupim Pão de Batata com os
estabelecimentos locais, traz para a cidade a competição do fast food.
4.2 A arena competitiva
A arena competitiva é por definição onde a competição acontece, e nos tópicos seguintes
serão abordados os temas que compõem a análise da estrutura competitiva do segmento de fast
food em Campo Grande, pela síntese dos dados obtidos nas entrevistas.
O segmento de fast food é relativamente novo em Campo Grande, e, apesar da presença
de grandes redes nacionais, a competição com estabelecimentos locais desprovidos de muito
profissionalismo ainda é uma realidade. O agrupamento competitivo acontece de acordo com as
características e estratégias competitivas.
A arena competitiva pode ser analisada de acordo com a localização dos competidores: os
estabelecimentos presentes no shopping center e os estabelecimentos de rua. Os do shopping
center estão localizados na praça de alimentação, onde estão presentes as franquias nacionais,
como o McDonald’s, Bob’s, Mister Pizza, Roasted Potato e 10 Pastéis. Os competidores de rua
48
estão localizados em diferentes regiões da cidade, havendo uma maior concentração no centro da
cidade.
4.2.1 Delimitando o segmento
Esta seção pretende delimitar o segmento de fast food de Campo Grande, Mato
Grosso do Sul, caracterizando os competidores de acordo com os tipos de agrupamento, os
substitutos do segmento e os tipos de fornecedores, seguindo os conceitos de Porter (1980). A
competição será analisada na seqüência
4.2.1.1 Competidores
Os concorrentes foram agrupados de acordo com as sua semelhanças ao
longo de algumas dimensões estratégicas. Segundo Porter (1980), um grupo estratégico é o grupo
de empresas em um indústria que está seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das
dimensões estratégicas.
As dimensões escolhidas para a divisão em grupos seguem o conceito de
Day & Reibstein (1997):
a) a gama de categorias de produtos;
b) escopo geográfico;
c) as classes e segmentos de clientes;
d) número de atividades na cadeia de valor.
De acordo com essas definições, foram identificados quatro grupos
estratégicos no segmento de fast food em Campo Grande, Mato Grosso do Sul: Redes
Nacionais, Pratos Prontos, Lanches Variados e Lanchonetes.
As Redes Nacionais são formadas pelas cadeias de fast food que atuam
em todo o país ou parte dele. Não estão discriminadas por produto, mas pelo escopo geográfico
onde atuam e pela característica comum de serem franquias. Fazem parte deste grupo todas as
franquias estabelecidas em Campo Grande como a do McDonald's, a do Bob's, a da Roasted
Potato, a da Mister Pizza e a 10 Pastéis.
49
Os Pratos Prontos são formados pelos estabelecimentos locais que
formataram uma linha de produtos vendidos de acordo com um cardápio pré-determinado e com
preços fixos para cada um deles. São pratos à base de carnes bovina, suína e de frango, massas e
acompanhamentos variados. Fazem parte deste grupo a Comitiva da Carne , o Meat Bar, a Bella
Parmegiana e a Cozinha da China.
Os Lanches Variados são formados pelos estabelecimentos locais que não
têm uma linha de produtos exclusivos, e o cardápio é composto de sanduíches, pizzas e pastéis.
Fazem parte deste grupo o Áquila Fast food, o Gugu Lanches e o Canil, sendo os mais
expressivos.
As Lanchonetes formam um grupo definido pelos estabelecimentos que
têm, no pastel, salgados e suco natural, a sua estratégia competitiva. Os estabelecimentos mais
expressivos que fazem parte deste grupo são o Pastel D'ouro, a Casa de Sucos, o Fast Suco e o
Copo Cheio. Também foram incluídos, de uma maneira geral, a grande quantidade de
estabelecimentos pequenos que competem com pastéis e salgados e são os estabelecimentos que
compõem a maioria no segmento de fast food na cidade.
Os estabelecimentos que formam as Redes Nacionais e os Pratos
Prontos estão localizados, em sua maioria, na praça de alimentação do shopping center, com
exceção do Meat Bar, localizado na praça de alimentação do hipermercado Comper e do China in
Box, localizado na rua e só opera por meio da entrega em domicílio.
Os estabelecimentos que compõem os grupos estratégicos denominados de
Lanches Variados e Lanchonetes estão localizados na rua, em diferentes pontos da cidade.
As franquias das Redes Nacionais de fast food estabelecidas em Campo
Grande seguem os padrões dos seu franqueadores, seja na arquitetura das lojas, seja na
padronização dos produtos vendidos. Eles representam a dimensão nacional do fast food, trazendo
para a cidade o conceito testado e aprovado dentro e fora do país.
Os estabelecimentos locais se dividem nos demais grupos (Pratos Prontos,
Lanches Variados e Lanchonetes). As operações do grupo Pratos Prontos têm no
benchmarking, inspirado nas redes nacionais e nos estabelecimentos dos grandes centros urbanos,
50
a estratégia competitiva devidamente adaptadas para o gosto local. Em alguns desses
estabelecimentos, as operações são descontínuas na padronização e a gestão é amadora.
4.2.1.2 Substitutos
Os produtos substitutos são aqueles que desempenham as mesmas funções
ou oferecem os mesmos benefícios. Todas as empresas em uma indústria estão competindo, de uma
maneira geral, com empresas que fabricam produtos substitutos e estes limitam o retorno potencial
de uma indústria, estabelecendo um teto nos preços que as empresas podem fixar (Porter, 1980).
De acordo com as entrevistas realizadas foram identificados, principalmente,
dois tipos de substitutos para o segmento de fast food: a Refeição feita em Casa e a Comida por
Quilo.
A Refeição feita em Casa é a definição da alimentação preparada na
residência ao invés de ser comprada de um estabelecimento comercial. Foi apontada nas entrevistas
como substituto de presença marcante em Campo Grande, principalmente na hora do almoço,
opinião reforçada pelos franqueadores das redes de fast food segundo os quais, em cidades do
interior, afastadas dos grandes centros urbanos, esta realidade é mais acentuada. Exatas afirmações
são respaldadas por Day & Reibstein (1997), que a substituição pode ser produto da decisão do
comprador de realizar a função, em vez de comprá-la, sendo que a alternativa a um jantar
comprado em uma delicatessen é um jantar feito em casa.
A Comida por Quilo é a refeição definida por um cardápio com ampla
variedade de alimentos quentes e frios servidos à vontade pelo cliente, que paga pelo peso da
refeição no seu prato.
Os estabelecimentos especializados em Comida por Quilo estão localizados
em sua maioria no centro da cidade, atendendo, principalmente, o almoço das pessoas que
trabalham na região, compostas de comerciários, bancários, entre outros.
4.2.1.3 Fornecedores
Os fornecedores podem ser classificados em três grupos:
51
a) exclusivos - no Brasil estão concentrados no fornecimento do
McDonald’s, e produzem os principais insumos utilizados na produção
dos produtos, tais como o pão, a alface, o hambúrguer, entre outros;
b) com exclusividade parcial - são empresas que abastecem o mercado de
maneira generalizada, e produzem algum produto exclusivo para uma
determinada rede de fast food. Por exemplo, a Parmalat fornece um
determinado tipo de leite exclusivamente para o McDonald's;
c) não exclusivos - este é a maioria dos fornecedores; não fabricam
produtos exclusivos para redes de fast food, mas para o mercado em
geral. Os estabelecimentos de fast food procuram dentro da linha de
produtos fabricados aqueles que se adaptam ao seu cardápio.
4.2.2 As forças competitivas
O perfil dos competidores do segmento de fast food em Campo Grande, Mato
Grosso do Sul, já foi identificado e agrupado. Neste item será considerado como os concorrentes
competem entre si, explorando as suas características e capacidades competitivas.
Segundo Porter (1980), a competição se faz da rivalidade, não sendo possível criar
estratégias em um vácuo competitivo, e no ambiente competitivo cada empresa tem a sua estratégia.
A estrutura do ambiente competitivo do segmento de fast food em Campo Grande
segue as características das indústrias fragmentadas, no qual nenhuma empresa possui uma parcela
de mercado significativa nem pode influenciar fortemente o resultado da indústria (Porter, 1980).
Comumente, as indústrias fragmentadas são constituídas de grande número de empresas de pequeno
e médio portes, muitas das quais de iniciativa privada.
Os principais competidores estabelecidos no shopping center e na rua, anteriormente
classificados, atuam no mercado acompanhados de inúmeros pequenos estabelecimentos amadores
que procuram imitar as suas operações, não sendo destacado um único competidor que domine o
mercado. As forças competitivas surgem no cenário competitivo do segmento, expondo as
estratégias das empresas competidoras.
52
Como as forças competitivas gerais não têm o mesmo impacto sobre os grupos
estratégicos diferentes (Porter, 1980), a análise que se segue leva em conta os diferentes grupos
estratégicos e a sua localização.
4.2.2.1 Intensidade da rivalidade
A rivalidade entre os competidores do segmento de fast food deve ser
analisada na cidade como um todo, entendendo o comportamento das diferentes forças competitivas
em função da localização dos estabelecimentos. Os competidores situados na praça de alimentação
do shopping center sofrem pressões distintas dos competidores localizados na rua. A intensidade
da rivalidade é alta, tanto para os estabelecimentos localizados no shopping center quanto para os
situados na rua, mas as razões da intensidade são diferentes.
Segundo Porter (1980) a influência mais importante sobre a rivalidade entre
os grupos estratégicos é a sua interdependência no mercado, ou o grau em que os grupos
estratégicos diferentes estão competindo pelos mesmos clientes ou em segmentos distintos do
mercado. A rivalidade é intensificada de acordo com o grau de distanciamento estratégico, que se
refere ao grau em que as estratégias em grupos diferentes divergem em termos das variáveis básicas,
como a identificação de marca, posição de custo e liderança tecnológica, assim como quanto a
circunstâncias externas, como relações com as matrizes ou com o governo. O grau de diferenciação
do produto criado pelas estratégias dos grupos também influencia a rivalidade. Se as estratégias
divergentes conduzem a preferências dos clientes por marcas distintas e diferentes, a rivalidade entre
os grupos tenderá a ser muito menor do que se os produtos oferecidos fossem vistos como
intercambiáveis.
Para Collis & Montgomery (1998), de uma maneira geral, custos fixos altos,
crescimento lento, excesso de capacidade e a falta de diferenciação de produto aumentam o grau de
rivalidade.
A praça de alimentação do shopping center concentra a competição com
maior nível profissional e rivalidade mais intensa, em função da presença das Redes Nacionais de
fast food, que contam com a experiência do franqueador em outras localidades, trazendo para o
cenário competitivo as técnicas utilizadas em todo o país. Os estabelecimentos que não são
53
franquias, os Pratos Prontos, também contam com uma regularidade nas suas operações em
função do alto nível de exigência do consumidor que freqüenta o shopping center.
Outro fator que aumenta a rivalidade no shopping center é o preço. As
Redes Nacionais competem na faixa de preço, que varia de R$ 5,00 a R$ 5,50, e os Pratos
Prontos, de R$ 5,50 a R$ 6,50. Com os preços semelhantes, os grupos competem intensamente
pelos clientes que freqüentam o local. As franquias têm o diferencial da marca, de um produto
reconhecido em outros mercados e um posicionamento competitivo agressivo por meio de
investimentos pesados em publicidade.
Os estabelecimentos localizados na rua, que compõem os grupos dos
Lanches Variados e das Lanchonetes, não têm o padrão de profissionalismo verificado naqueles
do shopping center. Eles competem com um grande número de pequenos estabelecimentos que
vendem salgados e sucos a preços muito baixos na região central da cidade e não enfrentam a
concorrência direta das franquias de alimentação, que ainda não se estabeleceram fora do shopping
center.
Esses grupos competem com um maior número de produtos, não tendo um
foco específico ou diferenciação. A rivalidade é intensificada por essa falta de diferenciação, e,
como já dito, pela concorrência de preços baixos entre os componentes dos grupos.
4.2.2.2 Barreiras de entrada
As barreiras de entrada são as características da indústria que dissuadem a
vinda de novas empresas. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada
existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar daqueles já existentes.
Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na
defensiva; a ameaça de entrada é pequena. As principais fontes de barreiras identificadas são
economias de escala, diferenciação de produto, custos de mudança, vantagens no custo, acesso aos
canais de distribuição, necessidade de capital e política governamental (Porter, 1980).
Seguindo o conceito de Porter (1980) de que as forças competitivas tem
impacto diferente sobre grupos estratégicos diferentes, o conceito de barreiras de entrada deve ser
ampliado e envolver os grupos estratégicos, porque apesar de protegerem todas as empresas da
54
indústria, as barreiras de entrada globais dependem do grupo estratégico em particular ao qual o
iniciante pretende se ligar.
A visão de que essas barreiras dependem do grupo estratégico alvo traz
consigo outra implicação importante. Elas não só protegem as empresas em um grupo estratégico da
penetração por outras de fora da indústria como também fornecem barreiras para a mudança de
posição estratégica de um grupo para outro. Isso é denominado de barreiras de mobilidade, ou
fatores que dissuadem os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra. As
barreiras de mobilidade justificam o fato de algumas empresas em uma indústria serem,
persistentemente, mais lucrativas do que outras. Sem essas barreiras, as empresas com estratégias
bem sucedidas seriam rapidamente imitadas pelas outras, e a sua rentabilidade tenderias à igualdade,
salvo pelas diferenças em suas habilidades em executar a melhor estratégia no sentido operacional.
As barreiras de entrada no segmento de fast food em Campo Grande não
são fortes de uma maneira geral, o que favorece a entrada de novos concorrentes, como acontece
em quase todas as indústrias fragmentadas, de acordo com Porter (1980). Se não fosse assim não
se poderiam formar tantas organizações de pequeno porte.
No entanto, ao se analisar as barreiras de entrada de acordo com os grupos
estratégicos verificam-se barreiras de entrada, ou de mobilidade, características de cada grupo,
principalmente dos grupos estratégicos localizados no shopping center.
As Redes Nacionais, grupo formado pelas franquias de alimentação,
identificam as seguintes barreiras de entrada, ou de mobilidade, para novos entrantes:
a) alto investimento necessário para ingressar no negócio, que sendo uma
franquia segue os critérios determinados pelo franqueador tanto na
arquitetura como nos equipamentos diferenciados;
b) as economias de escala, oriunda das compras de insumos com preços
reduzidos por causa das compras feitas em grande escalas;
c) as redes já instaladas dificultam a entrada de novos entrantes que operam
com produtos semelhantes, apesar de não existir exclusividade da parte
do empreendedor do shopping na composição do mix da praça da
55
alimentação, podendo ocorrer disputas de duas concorrentes diretas
(pizza x pizza, hambúrguer x hambúrguer).
O grupo denominado Pratos Prontos, que compete na praça de
alimentação do shopping center e, recentemente, na praça de alimentação do hipermercado
Comper, identifica as seguintes barreiras de entrada:
a) no shopping center, o alto investimento inicial na arquitetura da loja e
equipamentos especializados, por causa do ambiente altamente
competitivo; o que não acontece na praça de alimentação do
hipermercado, onde os investimentos em arquitetura e equipamentos
podem ser menores;
b) não existem fortes barreiras de entrada para esse tipo de negócio, que é
formatado a partir de uma refeição que se assemelha a refeição feita em
casa, sendo a qualidade uma condição fundamental.
Não existem fortes barreiras de entrada que protejam o grupo denominado
Lanches Variados que compete fora do shopping center. Não tem investimento inicial elevado e
os produtos não são diferenciados. Aposta no horário de abertura, turno da noite e madrugada, e,
exceto o Canil, investe na entrega em domicílio.
O mesmo acontece com o grupo denominado Lanchonetes, composto de
um grande número de pequenos estabelecimentos localizados na região mais central da cidade, com
pequeno investimento inicial e não compete com produtos diferenciados. Faz da localização, com
grande fluxo de pessoas durante o dia, e do preço, as principais estratégias competitivas.
4.2.2.3 Barreiras de saída
Barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e emocionais que
mantêm as empresas competindo em atividades mesmo que estejam obtendo retorno baixo, ou até
negativo, sobre seus investimentos (Porter, 1980). As principais fontes de barreira de saída são:
a) ativos especializados: ativos altamente especializados para uma
determinada atividade ou localização têm valores baixos de liquidação
ou altos custos de transferência ou conversão;
56
b) custos fixos de saída: estes incluem acordos trabalhistas, custos de
restabelecimento, capacidade de manutenção para componentes
sobressalentes etc.;
c) inter-relações estratégicas: entre as unidades da companhia em termos
de imagem, capacidade de marketing, acesso aos mercados
financeiros, instalações compartilhadas;
d) barreiras emocionais: a relutância da administração em justificar
economicamente as decisões de saída é causada pela identificação com
a atividade em particular, pela lealdade com os empregados, receio
quanto às suas próprias carreiras, orgulho e outras razões.
Quando as barreiras de saída são altas, o excesso de capacidade não
desaparece da indústria e as empresas que perdem a batalha competitiva não entregam os pontos.
Agarram-se com perseverança e, por causa da sua fraqueza competitiva, precisam recorrer a táticas
extremas, tornando-se um dos componentes que intensificam a rivalidade na arena competitiva. A
rentabilidade de toda a indústria pode ser permanentemente reduzida em função disso. Nas
indústrias em declínio é crucial o diagnóstico das barreiras de saída para o desenvolvimento de
estratégias competitivas, porque, verificadas as barreiras de saída, pode-se avaliar até que ponto
uma determinada posição irá desgastar-se antes da saída tornar-se provável.
O segmento de fast food em Campo Grande está em desenvolvimento, não
se caracterizando como uma indústria em declínio, mas podem ocorrer entre os competidores
aqueles que perderam as suas vantagens competitivas, e por causa disso praticam estratégias
competitivas nocivas ao meio ambiente da competição, prejudicando os demais. Esse tipo de atitude
estratégica pode acontecer tanto na praça de alimentação do shopping center como no centro da
cidade.
Seguindo a análise das forças competitivas, no segmento de fast food de
Campo Grande, as barreiras de saída são mais significativas na praça de alimentação do shopping
center. Em função do ambiente altamente competitivo, quando uma operação de fast food ali
localizada perde suas vantagens competitivas, aparecem as barreiras de saída como a venda dos
ativos duráveis e especializados, os custos fixos de saída e as barreiras emocionais. Os ativos
especializados precisam ser vendidos para alguém que pretenda empregá-los no mesmo ramo de
57
atividade, ou seu valor sofre uma grande redução, sendo descartados por causa disso (Porter,
1980). A média de 20 funcionários em cada um desses estabelecimentos (com exceção do
McDonald’s - 70 funcionários) eleva os custos com rescisões trabalhistas. As barreiras emocionais
foram salientadas, algumas vezes, com estabelecimentos que, após terem perdido suas vantagens
competitivas e seus recursos operacionais, somente fecharam suas portas por decisão judicial, a
exemplo do Pastel Mel, do Pizza Today e do Jeito Frio.
4.2.2.4 O poder de barganha dos fornecedores
Conforme o item 4.2.1.3, os fornecedores foram classificados em três
grupos: fornecedores exclusivos, fornecedores com exclusividade parcial e fornecedores não
exclusivos.
De acordo com Porter (1980), os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade
dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem, conseqüentemente, sugar a
rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos de seus próprios preços.
Um grupo fornecedor é poderoso se algumas das seguintes condições são aplicadas:
a) é dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a
indústria para a qual vende. Fornecedores vendendo para compradores
mais fragmentados terão, em geral, capacidade de exercer considerável
influência em preços, qualidade e condições;
b) não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para
a indústria. Até o poder de fornecedores muito fortes pode ser posto em
cheque se concorrerem com substitutos;
c) a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Se for, o
destino dos fornecedores estará firmemente ligado à indústria e eles
desejarão protegê-lo por meio de preços razoáveis e de assistência em
atividades como P&D e o exercício da influência;
d) o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador. Isso aumenta o poder do fornecedor, ainda mais se o insumo
não é armazenável, não permitindo que o comprador faça seus estoques;
58
e) os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudança.
Os fornecedores do segmento de fast food de Campo Grande encaixam-se
em algumas referências dos tópicos anteriormente relacionados, como o poder de barganha em
função da pulverização das empresas, pois, em sua maioria, são poucos os fornecedores não
exclusivos que fornecem para várias empresas diferentes. É importante salientar que entre esses
fornecedores estão as indústrias de alimentos que fornecem seus produtos em todo o país, não
atendendo somente ao segmento de fast food, utilizando-se de diferentes canais de distribuição,
como os supermercados, entre outros. Como são várias empresas pequenas que compram dos
grandes fornecedores de insumos, os preços pagos pelos estabelecimentos ficam próximos dos
preços de atacado.
Os estabelecimentos que fazem parte do grupo das franquias de alimentação
e que atuam em diversas partes do país têm fornecedores exclusivos ou parcialmente exclusivos ,
como é o caso do McDonald’s, Bob’s e Habib’s.
O poder de barganha do fornecedor é diminuído quando ele é exclusivo,
sendo total a sua dependência em relação ao negócio de determinada empresa. O McDonald’s é o
exemplo mais forte de fornecimento com exclusividade, com 90% dos seus fornecedores sendo
exclusivos, consegue ganhos a seu favor na composição dos seus preços, obtendo maior qualidade
com menor custo. Em contrapartida, a empresa investe na construção de fábricas e desenvolvimento
de redes de distribuição, garantindo com isso uma maior capacitação técnica e padrão de qualidade,
o suprimento das quantidades necessárias e a regularidade das entregas.
O mesmo acontece quando o fornecedor desenvolve um produto de uso
exclusivo para determinada empresa de fast food, caso de alguns produtos do McDonald’s e do
Bob’s. Nesse caso, o fornecedor não é exclusivo, mas o produto é exclusivo para determinada
empresa; por exemplo, a Parmalat fornece leite produzido exclusivamente para o McDonald’s.
Assim, a empresa garante a compra em grande escala para o fornecedor, que, em contrapartida,
garante preços competitivos para a rede de fast food.
59
O poder de barganha do comprador, no caso os clientes do segmento de
fast food de Campo Grande, não tem a mesma importância de análise dos fornecedores, em função
de serem pulverizados, não caracterizando um grupo homogêneo com forte poder de barganha.
4.2.2.5 A ameaça dos substitutos
A disponibilidade de um produto aceitável e disponível que desempenha as
mesmas funções ou oferece os mesmos benefícios limita os preços médios que podem ser cobrados
e, portanto, limita a quantidade de valor que pode ser criada (Day & Reibstein, 1997). A menos que
isso possa atualizar a qualidade do produto ou diferenciá-lo de alguma forma (pelo marketing, por
exemplo), o setor sofrerá em termos de receitas e, possivelmente, de crescimento (Porter, 1980).
Quanto mais atrativo for o trade-off preço/desempenho oferecido pelo
produto substituto, mais firmemente colocada estará a tampa sobre o potencial de lucros do setor.
Os substitutos não somente limitam os lucros em tempos normais, mas também reduzem a
prosperidade que um setor pode alcançar nos bons tempos. Os produtos substitutos sujeitos a
tendências de melhoria em seu trade-off preço/desempenho, visando ao produto do setor, ou que
são produzidos por setores com altos lucros, são os que merecem a maior atenção.
Esses produtos podem ser usados para delimitar as fronteiras da arena
competitiva e, dependendo do traçado dessas linhas, podem ser vistos como concorrentes diretos.
O segredo é levar em conta as semelhanças nas funções realizadas e os benefícios oferecidos, isto é,
olhar além da semelhança física (Day & Reibstein, 1997).
A Refeição feita em Casa substitui, principalmente na hora do almoço, a
refeição tipo fast food da praça de alimentação do shopping center pelo hábito de a população
local almoçar em casa, reforçado pela proximidade do local de trabalho e da residência. Os
estabelecimentos das praças de alimentação mais concorridos na hora do almoço são, em
contrapartida, os que compõem o grupo Pratos Prontos, com destaque para o Meat Bar que,
apesar de estar localizado na praça de alimentação de um hipermercado, tem atraído muitas pessoas
interessadas nesse tipo de alimentação (carnes grelhadas com três acompanhamentos). As Redes
Nacionais enfrentam também o aspecto cultural que dá preferência para alimentação que se
assemelha à feita em casa, fator característico de cidades do porte de Campo Grande, sendo que o
horário de maior movimento inicia-se após as dezesseis horas.
60
A praça de alimentação do shopping center é o ponto de maior
concentração de refeição tipo fast food em Campo Grande, e neste ambiente encontra-se
localizado somente um estabelecimento que serve comida por quilo e somente no horário do
almoço, o Lalai, o que justifica o domínio do grupo Pratos Prontos neste horário.
Os substitutos localizam-se, principalmente, no centro da cidade, tendo
como público consumidor as classes C e D, compostas de pessoas que trabalham no comércio,
bancos e escritórios da região. O preço da refeição está na faixa de R$ 3,00 a R$ 4,00, abaixo do
patamar da praça de alimentação do shopping center. Portanto, tais substitutos não significam uma
ameaça para os estabelecimentos do shopping center, por causa da diferença de público-alvo e
distância de localização do shopping em relação ao centro da cidade. Considerando que a faixa de
preço da competição na praça situa-se entre R$ 5,50 e R$ 6,50, superior à faixa verificada nos
restaurantes tipo self-service do centro da cidade, verifica-se a possibilidade de repasse dos altos
custos fixos operacionais ao preço do produto final, permitindo, então, o ingresso desse tipo de
refeição naquele ambiente. São essas considerações que devem ser levadas em conta quando da
análise do poder de ameaça do produto substituto, não sendo marcante a presença na praça de
alimentação do shopping center, de estabelecimentos com características dos substitutos que
signifiquem uma ameaça.
4.3 As receitas para o sucesso
Nos itens anteriores, a análise da indústria dominou a abordagem, todavia deve-se levar em
conta, também, que a competição age sobre os recursos da empresa que possam oferecer os
maiores resultados, e a presença de impedimentos naturais ou planejados diferenciam o resultado.
Os impedimentos podem não ser as propriedades comuns aos agrupamentos de empresas, mas as
suas particularidades e ações individuais (Rumelt, 1991). Perguntas, tais como o que faz uma
empresa singular ou o porque da lucratividade podem ser explicadas por meio dos recursos e
capacidades específicos de uma empresa (Amit & Schoemaker, 1993).
A análise das forças competitivas fornecem uma visão do meio ambiente competitivo, “para
fora” da empresa. A Visão Baseada em Recursos dá uma visão “para dentro” da empresa. A
análise da competição não fica completa sem o conhecimento dos recursos mais importantes das
61
empresas competidoras, e a junção das duas perspectivas pode fornecer subsídios mais amplos
para a concepção estratégica.
As receitas para o sucesso estão contidas nesta análise bidirecional, na qual contam, além
das forças competitivas analisadas anteriormente, o entendimento dos recursos individuais das
empresas do segmento de fast food de Campo Grande, o que as torna mais competitivas.
As respostas das entrevistas forneceram os dados para a análise dos competidores do
segmento de fast food em Campo Grande e tem a orientação da teoria denominada VBR sobre as
respostas das entrevistas, assim como a análise das competências essenciais, de Hamel & Prahalad
(1995), e a identificação dos meios para vencer a fragmentação do segmento que impedem a
liderança plena. Esses conceitos são os ingredientes que compõem a receita de sucesso para a
competição no segmento de fast food, que, apesar de estar sendo analisado na cidade de Campo
Grande, conta com a participação dos principais franqueadores do setor de fast food no Brasil
4.3.1 Os recursos individuais
Os recursos de cada empresa foram avaliados por meio de questionário, e as
diferenças manifestaram as características competitivas individuais. As categorias de recursos
avaliados foram: financeira, física, humana, tecnológica, reputação, recursos organizacionais e os
relacionais (Grant, 1991). Os recursos de difícil imitação foram destacados desta relação e são
peças importantes na obtenção e manutenção das vantagens competitivas.
As empresas estabelecidas no segmento de fast food de Campo Grande que estão
melhor estruturadas para competir são as franquias do McDonald’s e do Bob’s, com recursos bem
definidos que preenchem os tópicos considerados necessários para a capacitação competitiva
diferenciada. Os seus diferenciais competitivos fazem parte dos recursos estratégicos das suas
empresas franqueadoras, que os transferem para os seus franqueados.
As empresas franqueadoras entrevistadas, McDonald’s, Bob’s e Habib’s, investem
recursos financeiros elevados, sendo que a abertura de um novo restaurante McDonald’s pode
significar investimentos da ordem de R$ 1,5 milhão, sempre em localizações privilegiadas, como
shopping centers ou pontos estratégicos na rua. Essas franquias utilizam equipamentos de ponta no
mercado de fast food, garantindo um diferencial em relação à concorrência. O quadro de
funcionários conta com a presença de universitários, com, no mínimo, o segundo grau, sendo que
62
essas empresas investem muito em treinamento. O McDonald’s por meio da sede da sua
Universidade do Hambúrguer, em Alphaville, SP, treina os gerentes e franqueados de todos os
países da América Latina.
O relacionamento com o franqueado é muito importante, não se limitando apenas ao
treinamento inicial, mas o acompanhamento das atividades é intenso.
A reputação dessas redes de franquia é consolidada pela presença em outras cidades,
pela padronização e pelo rigoroso controle de qualidade, respaldados pela atuação do
gerenciamento profissional.
Os entrevistados que formam o grupo Rede Nacionais têm entre seus recursos mais
importantes a localização diferenciada, todos estão na praça de alimentação do shopping center, a
qualidade dos seus produtos e o treinamento recebido pelo franqueador, com exceção da 10
Pastéis e da Mister Pizza, que não têm recebido assistência do franqueador.
Desse grupo, duas franquias nacionais presentes em Campo Grande, McDonald’s e
Bob’s, têm recursos de difícil imitação, como a forte presença da marca, produtos com registro de
patente das receitas e dos personagens infantis, dos recursos tecnológicos e das particularidades do
gerenciamento de cada uma dessas organizações. Esses recursos são intransferíveis e o que
distinguem estas empresas dos demais concorrentes. A presença na praça de alimentação do
Shopping Center Campo Grande pode ser analisada conforme a Figura 7.
50% do faturamento 50% do faturamento
McDonald's Mister Pizza Bob's Roasted Potato
% Faturamento por tipo de restaurante fast food
63
Lalai 10 Pastéis Cozinha da China Bella Parmegiana Comitiva da Carne Pão de Queijo Express
Fonte: Ecisa Engenharia Comércio e Indústria Ltda. Campo Grande, jun. 2000
Figura 7 - Faturamento restaurantes sobre serviço x fast food (%).
Na visão do franqueado da Roasted Potato, o sucesso da batata recheada não é
resultado de um produto de difícil imitação, sendo que ele contou com a vantagem de ser o primeiro
estabelecimento do gênero em Campo Grande, garantindo a melhor posição geográfica (shopping)
e a percepção do cliente (Lieberman & Montgomery, 1998). O shopping é o ambiente adequado
para o seu negócio, motivo pelo qual o franqueador tem buscado a expansão por meio das praças
de alimentação de shopping centers .
A Mister Pizza já foi melhor posicionada em termos competitivos e o franqueador
atravessa problemas para reencontrar a sua vocação. Após um duelo de quase dois anos com o seu
principal concorrente, o seu maior trunfo é estar sozinha na arena competitiva. A 10 Pastéis,
inaugurada em maio de 2000, após problemas iniciais com o seu franqueador, tenta encontrar o seu
público-alvo.
O grupo dos Pratos Prontos considera, como os seus recursos estratégicos mais
importantes, a localização, a qualidade dos seus produtos e a presença constante dos proprietários
na gestão direta. Apesar do esforço em atuar de maneira profissional e diferenciada, nenhum desses
estabelecimentos tem recursos de difícil imitação, sendo que na Cozinha da China, o treinamento do
cozinheiro é muito importante, pela maior dificuldade na elaboração dos pratos.
Os estabelecimentos que compõem o grupo Lanches Variados e Lanchonetes ao
serem entrevistados não demonstraram familiaridade com as perguntas realizadas, o que explicita
uma administração amadora e baseada na cópia, sem um estudo estratégico mais elaborado, não
investindo em treinamento ou contratação de pessoas qualificadas. O grupo Lanches Variados
funciona, essencialmente, no horário noturno e madrugada, com um apelo adicional que é o
delivery, e os do grupo Lanchonetes, funcionam com horários variados, sendo ou no período
diurno, horário comercial, ou no período tarde/noite.
64
O recurso da localização é o de maior destaque, sendo uma estratégia competitiva
concentrar esforços em uma região de grande fluxo de pedestres durante o horário comercial,
enfatizada pelo Pastel D’Ouro que possui uma rede de seis lojas distribuídas nessa região.
Em sua maioria, os estabelecimentos desses dois últimos grupos estão aprendendo
com as dificuldades do mercado e adaptando as suas operações de acordo com as exigências do
público consumidor e procurando se diferenciar da grande concorrência de inúmeros pequenos
estabelecimentos que se concentram na região.
4.3.2 As competências essenciais
Hamel & Prahalad (1989), enfatizam que muitas empresas estão gastando suas
energias para reproduzir as vantagens de custo e qualidade dos seus concorrentes e, na opinião
deles, a imitação é uma forma de favorecimento, mas que não leva à revitalização competitiva.
Estratégias baseadas na imitação são transparentes aos concorrentes que as idealizaram e, portanto,
vulneráveis. Sun-tzu, um estrategista militar chinês, observou há 3.000 anos: “ Todos os homens
podem ver as táticas das minhas conquistas, mas ninguém vê a estratégia que conduziu à vitória”.
A essência da estratégia é baseada na criação das vantagens competitivas de um
amanhã mais rápido do que os concorrentes possam imitar as vantagens que a empresa possui no
presente. A capacidade de uma organização em melhorar suas habilidades e de aprender novas é a
vantagem competitiva mais defensiva de todas (Hamel & Prahalad, 1989).
Hamel & Prahalad (1990) sustentam que as competências essenciais são a raiz da
competitividade e derivam da habilidade gerencial em consolidar as tecnologias e capacidades
produtivas da organização em competências que capacitam uma rápida adaptação às mudanças de
oportunidades.
A diferença de visão empresarial entre o grupo formado pelos franqueados e os
grupos formados pelos outros estabelecimentos é bem visível. Os franqueados fazem parte de um
grupo que recebe orientação localizada, porém estão inseridos em uma estratégia de maior
abrangência, que é concebida pelo franqueador. Os proprietários dos outros estabelecimentos estão
concentrados nos seus negócios localmente, faltando a visão estratégica mais abrangente que os
franqueados possuem.
65
Partindo desse ponto de vista, os entrevistados quando questionados sobre as
competências essenciais, dividem-se de acordo com a visão estratégica que orienta os seus
negócios. Os franqueados das Redes Nacionais têm uma concepção mais sofisticada de como
gerir o negócio e apontam, como competências essenciais para o negócio de fast food, a qualidade
dos seus produtos, associada ao bom atendimento (“cada cliente é único”), o estímulo dado pelo
franqueador por meio do relacionamento, treinamento e prêmios de acordo com o desempenho da
unidade e as pesquisas de novos produtos e tecnologias desenvolvidas pelo franqueador. Os
franqueadores entrevistados complementam afirmando que, antes de mais nada, o conhecimento do
mercado, associado ao trabalho sério e competente, é condição primordial para a competição, que,
desta maneira, respalda a capacidade de expansão, no caso das redes de franquia um fator muito
importante porque traz ganhos de escala.
Segundo Grant (1991), o fator crítico para o sucesso do McDonald’s é a integração
das capacidades funcionais, tais como, o desenvolvimento de produtos, a pesquisa de mercado, o
gerenciamento de recursos humanos, o controle financeiro e o gerenciamento operacional, que criam
a fantástica consistência dos produtos e serviços dessa empresa espalhada pelo mundo. Para Hamel
& Prahalad (1995), tais capacidades estratégicas são as competências essenciais.
Os outros estabelecimentos apontam como recursos indispensáveis para estarem no
negócio de fast food, o profissionalismo e o bom atendimento, a experiência no ramo e a
capacidade da produção acompanhar a demanda. Acompanham a visão estratégica limitada ao dia-
a-dia das suas atividades e focada na figura do empresário-proprietário.
Os grupos que competem no segmento de fast food de Campo Grande assumem
duas posições quando se trata de recursos e competências. O grupo formado pelas franquias
compete estruturado em estratégias formatadas com uma visão abrangente, respaldadas por estudos
e pesquisas dirigidas a um público nacional e internacional, com capacitação diferenciada dos
estabelecimentos locais, que têm a sua estratégia de negócio originada da formatação de negócios
bem sucedidos, normalmente franquias do gênero, estabelecidas nos grandes centros urbanos.
4.3.3 Vencendo a fragmentação
Em muitas situações, a fragmentação da indústria decorre, na verdade, dos aspectos
econômicos subjacentes que não podem ser superados. As indústrias fragmentadas caracterizam-se
66
não somente por seus numerosos concorrentes, mas também por uma posição geralmente fraca em
termos de poder de negociação com fornecedores e compradores. O resultado pode ser uma
rentabilidade marginal, e em tal ambiente o posicionamento estratégico é de crucial importância. O
desafio estratégico é enfrentar a fragmentação, tornando-se uma das organizações mais bem
sucedidas, embora capaz de obter somente uma modesta parcela de mercado.
A fragmentação pode ser superada ao se buscar a neutralização ou a eliminação dos
principais fatores econômicos que contribuem para a estrutura fragmentada. Porter (1980) afirma
que uma maneira de superar a fragmentação na indústria de fast food é isolar as deseconomias de
escala das demais atividades. A indústria de fast food, segundo o autor, depende de um rigoroso
controle local e um bom serviço, e caracterizam-se por pequenos locais individualizados, dirigidos
pelos proprietários, e as economias de escala são compensadas pela necessidade de uma
localização próxima aos clientes. A fragmentação pode ser superada com a concessão de franquias
de locais individualizados aos gerentes -proprietários, que operam sob a proteção de uma
organização nacional que comercializa a marca e serve de centro de compras e outros serviços. As
economias de escala no marketing e nas compras podem ser atingidas em âmbito nacional. Assim, o
controle rigoroso e a manutenção do serviço estão assegurados, bem como os benefícios das
economias de escala. Este foi o conceito que gerou os gigantes como McDonald’s, Pizza Hut e
muitos outros no fast food.
A padronização das necessidades do mercado, por meio de inovações no produto ou
no marketing, pode conduzir a uma produção em grandes quantidades, obtendo, assim, economias
de escala ou reduções no custo de experiência.
É bem claro o porquê da superioridade das redes de franquias como McDonald’s e
Bob’s em relação aos demais estabelecimentos do segmento de fast food de Campo Grande.
Apesar de nenhum dos dois ter a supremacia absoluta do mercado, a fragmentação é superada por
meio dos recursos e competências da franquia, entre eles as economias de escala.
Os novos entrantes no mercado de Campo Grande devem considerar que uma
franquia pode ser uma alternativa estratégica para superar os obstáculos competitivos do segmento,
não sendo considerado aqui o aspecto comercial, qual produto apropriado, o que necessita de uma
pesquisa de mercado.
67
5 O AMANHÃ
O posicionamento estratégico é vital para a empresa ter sucesso no meio ambiente competitivo,
assim como, a visão dos fatores necessários para o sucesso na indústria em diversos segmentos e
cenários e, também, os ativos estratégicos que devem ser desenvolvidos ou fortalecidos para uma
determinada empresa no futuro (Day & Reibstein, 1997).
O estudo das forças competitivas deixa claro como se encontra o meio ambiente competitivo e
são complementadas pelo estudo dos recursos inerentes a cada empresa e das competências
essenciais. O sucesso no futuro depende da integração dessas duas perspectivas e a previsão do
futuro por meio do planejamento de cenários, que tem por desafio antecipar como esses fatores
estratégicos da indústria podem mudar no futuro.
A visão de futuro é importante à medida que força os responsáveis pela gestão do negócio a uma
constante atualização das suas percepções do negócio, é como sair da caixa, “get out of the box”.
Sendo o planejamento de cenários composto de técnicas mais sofisticadas, a intenção deste
trabalho foi a de agrupar as opiniões dos experts na área de fast food sobre o que pode acontecer
com o segmento em um futuro próximo, e dentro do conceito de “elementos predeterminados” e
“incertezas” de Wack (1985), utilizados para cenários de primeira geração, compreender os
caminhos que levam a um delineamento da evolução do segmento de fast food em Campo Grande.
É o que será desenvolvido nos próximos itens.
68
5.1 As forças se renovam
Os entrevistados, por unanimidade, acreditam no crescimento do segmento de fast food,
nos próximos anos, de uma maneira generalizada, no Brasil. As principais razões que respaldam
essas afirmações são:
a) crescimento das cidades;
b) a mudança da cultura das cidades médias, aumentando o interesse por fast food;
c) a expansão das redes em função das economias de escala;
d) a maioria tem planos de expansão de uma maneira ou de outra;
e) crescimento do delivery amplia o mercado.
A seguir são apresentados alguns dados sobre o posicionamento do fast food do Brasil em
relação a outros países do mundo. A Figura 8 ilustra dados relacionados com o faturamento com o
PIB; a Figura 9, com o gasto com comida rápida; a Figura 10, o comparativo de tamanhos de
mercados mundiais e, a Figura 11, o número de estabelecimentos em diversos países do primeiro
mundo.
Fonte: ABIA / Revista Circuito Agrícola, jul. 98
Figura 8 - O fast food no mundo em % do PIB.
00,20,40,60,8
11,21,41,61,8
2
Canad
á USA
Reino U
nido
Brasil
Japã
o
Franç
a
Aleman
ha
Espa
nha
Itália
250
300
350
400
69
Fonte: ABIA / Euromonitor, 1997
Figura 9 - Gastos mundiais com comida rápida (US$ per capita/ano).
Fonte: ABIA / Euromonitor, 1997
Figura 10 - Fast food: comparativo de tamanho de mercados (vendas em milhões).
101,206
13,02510,4043,74 3,668 2,691 2,55 0,98 0,493
0
20
40
60
80
100
120
EUA
Japã
o
Canad
á
Reino U
nido
Aleman
haFra
nça
Brasil
Espa
nha
Itália
157,1
100
120
140
160
180
70
Fonte: ABIA / Euromonitor Market Direction, 1997
Figura 11 - Número de estabelecimentos fast food no Primeiro Mundo (1000).
Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o franchising cresceu 6,6%
em 1999 e 170% no período do Plano Real. O setor de alimentação é o que conta com o maior
número de redes de franquia, com 199 redes e 23,05% de representatividade. Em relação à
concentração das empresas franqueadoras ao longo do território nacional, São Paulo é o Estado
que concentra o maior número do total de redes de franquias (todos os segmentos) com 52,02% do
mercado, seguido do Rio de Janeiro, com 15,99%; Paraná, com 8,11%; Minas Gerais, com 6,25%,
e Rio Grande do Sul, com 5,44%. Esses números mostram a força do setor de alimentação dentro
do ramo de franquias e a capacidade de expansão para outras regiões com baixa concentração de
redes desse ramo, associadas ao interesse de 97% dos franqueadores em aumentar o número de
estabelecimentos franqueados (ABF, 2000).
Os entrevistados apontam também para a regionalização das redes de franquia como
uma tendência do crescimento futuro do setor que, ao desenvolverem uma rede de estabelecimentos
em uma determinada região, além de contar com o fortalecimento da marca, ganha em poder de
barganha com os fornecedores. A Figura 12 apresenta a evolução do faturamento das redes de fast
food no Brasil e a Tabela 1 mostra o ranking das 20 maiores redes de fast food do Brasil.
2,00
2,55
3,00
2,00
2,50
3,00
71
Fonte: ABIA , jul. 98
Figura 12 - Brasil: faturamento das redes de fast food (US$ bilhões).
Tabela 1 - As vinte maiores redes de fast food no Brasil em 1997.
Marca Total de lojas Próprias Franquias Faturamento em
US$ milhões McDonald's 228 114 114 827,00
Casa do Pão de Queijo 162 0 162 36,90
Bob's 126 89 37 130,00
Fry Chicken 125 1 124 69,10
Mister Pizza 118 23 95 52,90
Habib's 73 33 40 105,10
Pastelândia 63 2 61 18,80
Mister Sheik 61 18 43 -
Subway 51 1 50 -
Pizzamille 49 4 45 10,50
Giraffas 31 5 26 20,70
Chicken-in 29 0 29 20,80
Good Good 29 3 26 26,10
KFC/Pizza Hut 22 14 8 130,00
Arby´s 20 18 2 24,00
All Parmegiana 18 18 0 12,90
Pastello 17 11 6 5,70
Pastel & Amor 16 13 3 4,60
72
Kotobuki 15 13 2 17,00
Vivenda do Camarão 15 15 0 13,50
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF)
A mudança do hábito de almoçar em casa é reforçada pelo Departamento de
Economia da Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA), segundo o qual, 20% da
população brasileira (25% nos grandes centros) alimenta-se regularmente fora do lar, contra 71% na
Europa e 50% nos Estados Unidos, conforme mostra a Tabela 2, o que animam as projeções de
crescimento das refeições feitas fora do lar.
O Shopping Center Campo Grande, do grupo Ecisa, tem peso fundamental na
solidificação do crescimento do fast food na cidade, por ser o único shopping da capital e o maior
centro comercial do Estado. O enfoque no lazer tem predominado, principalmente após a instalação,
em novembro de 1999, de dez salas tipo multiplex da rede mundial Cinemark, a maior instalada no
país (Gazeta Mercantil, 2000), acima da média nacional que é de 5,1 salas de cinema por shopping
(ABRASCE–Associação Brasileira de Shoppings Centers) ocasionando o crescimento das vendas
do shopping center de 20% a 30% (Figura 13). A presença de salas de cinema desse porte é um
atrativo de lazer muito forte e tem sinergia com o fast food, daí que a praça de alimentação do
shopping center deverá passar, a médio prazo, por uma revitalização, não apenas de público, mas
também de conceito, pois a necessidade de atendimento ao público do Cinemark tem as suas
particularidades.
Tabela 2 - Refeições fora do lar (%).
Discriminação Quantidade (nº)
Total (nº) Total (%)
USA 1 2 50
EUROPA 5 7 71
BRASIL 1 5 20
BRASIL(grandes centros urbanos)
1 4 25
Fonte: Abia, 1998
4040
45
73
Fonte: Ecisa Engenharia Comércio e Indústria Ltda - 06/2000.
Figura 13 - Evolução de vendas do Shopping Center Campo Grande, MS.
Esses dados permitem determinar, como elemento “predeterminado”, o crescimento
do segmento de fast food na análise dos possíveis contornos da evolução do setor. As “incertezas”
ficam por conta da análise das tendências de ruptura na atual concepção de operação dos
estabelecimentos e como se dará o crescimento do segmento. Os tópicos para uma análise de
prováveis desdobramentos do segmento de fast food ficam por conta: do comportamento dos
novos entrantes; da capacidade financeira do setor; e da revolução da Internet.
A evolução que vem ocorrendo nas praças de alimentação apresentam vários
produtos fast food que se assemelham a uma refeição feita em casa. O substituto de maior peso, a
comida por quilo, ganha força em shopping centers da região Sudeste e Sul, o que ainda não
acontece em Campo Grande, onde está restrita aos restaurantes localizados no centro comercial da
cidade. Nas cidades onde já se encontra na arena competitiva natural do fast food, nas praças de
alimentação dos shopping centers, a comida por quilo já pode ser denominada como concorrente,
visto que o substituto quando tem semelhança nas funções realizadas e os benefícios oferecidos
podem ser vistos como concorrentes diretos (Day & Reibstein, 1997).
74
Nessas praças de alimentação, a comida por quilo ou self service, como é chamada,
procura oferecer uma grande variedade de produtos por um preço discretamente mais alto em
relação ao fast food, dito tradicional, com o diferencial da percepção do cliente em relação ao
produto. Percebe-se, nas praças de alimentação dos shopping centers das grandes cidades, que a
competição tem se dado com as redes nacionais ou regionais, que vendem sanduíches, pizzas,
batatas recheadas ou comida árabe, em confronto com as operações de refeições fast food que se
assemelham com a feita em casa, servida em pratos prontos ou self service (por quilo).
A evolução desse conceito para o segmento de fast food de Campo Grande ainda
não é visível. A competição está concentrada entre as redes de fast food e os estabelecimentos com
operações tipo refeição (Pratos Prontos) o que pode modificar à medida que forem inaugurados
no shopping center a área de restaurantes prevista para 2001. Neste caso pode acontecer o
movimento do self service entrar como competidor na praça de alimentação do Shopping Center
Campo Grande, com preços mais baratos do que os cobrados pelos restaurantes.
A expansão do setor de fast food, como um todo no Brasil, ainda esbarra no fator
financeiro haja vista que o start up necessita de alto investimento, fator que se aplica às redes de
franquia ou estabelecimentos que queiram competir neste patamar. A expansão do fast food por
meio do franchising deverá receber a criação de uma linha de financiamento do BNDES,
exclusivamente voltada para o desenvolvimento do sistema (ABF, jan. 2000), o que pode vir a
fomentar o crescimento do setor.
Esta análise preliminar, embora não tenha a pretensão de compor um cenário da
evolução do segmento de fast food em Campo Grande, pode ajudar na compreensão da evolução
dos principais vetores destacados neste estudo. O delivery por ser uma atividade em franca
evolução está analisado no próximo item, associado à Internet, cuja evolução tem impacto decisivo
nas operações de entrega em domicílio, o que complementa os possíveis desdobramentos para o
futuro do segmento de fast food na cidade.
5.1.1 A força do delivery e a Internet
O hábito de comer fora de casa cria vínculos com os estabelecimentos e a vontade de
repetir em casa a experiência. Isso faz do delivery uma alternativa de crescimento para os
estabelecimentos de fast food em Campo Grande.
75
As redes de fast food têm incorporado o delivery como estratégia de vendas das
suas unidades, em função do crescente interesse do consumidor em receber em casa ou no
escritório esse tipo de refeição. De acordo com os entrevistados, a classe C, principalmente a que
mora em áreas urbanas mais afastadas, tem exercido uma grande influência nos pedidos para
entrega em Campo Grande, em função do aumento do seu poder aquisitivo associado à falta de
opções nas proximidades de seus bairros.
Essa tendência tem estimulado o investimento no delivery em Campo Grande que
deve contar com a entrada da rede McDonald’s no setor, e faz parte da estratégia para o Brasil.
A Internet ainda é uma incógnita para a maioria dos entrevistados, mas para aqueles
que estão no delivery, já faz parte de uma realidade de vendas, pequena é verdade. Em Campo
Grande, as empresas que mais estão apostando no e-commerce são as de alimentação, o que
surpreende, pois em outros Estados brasileiros as empresas que vendem CDs, livros, flores e
equipamentos de informática são a maioria (Correio do Estado, 2000). Atualmente é possível
comprar em Campo Grande quase todos os tipos de refeições pela Internet: sanduíches, pizzas,
sorvetes, tortas, docinhos, salgados, batata recheada ou comida chinesa.
Os sites em Campo Grande vendem produtos generalizados, não sendo ainda
especializados em entrega de refeições como já acontece em centros urbanos maiores, como São
Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo.
A força da Internet é mais presente quando se trata da substituição do fax e do
telefone nas comunicações internas das redes de fast food, com escritórios franqueadores
localizados em outras cidades, e no contato com os fornecedores. A Intranet através da Internet
agiliza as informações e transmissão de dados, assim como abre o leque de contatos com outros
franqueados.
76
6 CONCLUSÃO
A investigação do segmento de fast food de Campo Grande, Mato Grosso do Sul, foi uma
tarefa importante em função da ligação com o ambiente competitivo do fast food no Brasil, pela
presença das grandes redes de franquia na cidade. Por isso, o estudo do fast food não pode ser
considerado de forma isolada nessa cidade, o que ficou demonstrado nas entrevistas com os
franqueadores e franqueados das redes de fast food mais importantes do país. Alguns tópicos
destacam-se nesta análise:
a) é essencial ter ganho de escala;
b) a rivalidade é acirrada;
c) os custos fixos são elevados;
d) substituto comida por quilo influencia fortemente a competição;
77
e) crescimento do setor é garantido, mas podem ocorrer mudanças na competição.
O potencial de mercado para os novos entrantes é grande por causa das perspectivas de
crescimento do setor, porém deve ser observado o formato apropriado para se competir. A
competição, no segmento de fast food em Campo Grande, é acirrada e deve-se destacar a
diferença entre os competidores da praça de alimentação do shopping center e os localizados no
centro da cidade.
O shopping center concentra a competição com maior profissionalismo em função da presença
das grandes redes de fast food, o que já não acontece no centro da cidade onde a ausência dessas
grandes redes deixa a competição focada em outros fatores, como o preço, a imitação e a
descaracterização dos estabelecimentos.
Um novo entrante deve observar que as barreiras de entrada na praça de alimentação do
shopping center são mais elevadas que no centro da cidade. O alto investimento para se instalar no
shopping center não viabiliza qualquer tipo de operação de fast food e deve-se levar em conta
também a operação dos competidores já estabelecidos.
As barreiras de entrada para um novo competidor no centro da cidade são menores,
característica de um segmento altamente fragmentado e sem concorrentes de peso, embora
predomine os restaurantes de comida por quilo. Essa característica do centro da cidade pode
representar oportunidades para competidores que tenham recursos adequados para vencer tal
fragmentação.
Um recurso decididamente imprescindível para se competir no fast food é o ganho de escala,
visão articulada principalmente pelas redes de franquia. O ganho de escala viabiliza preços menores
com maior qualidade, e isso alavanca o crescimento. Os competidores que possuem somente um ou
dois estabelecimentos não têm neste recurso como diferencial competitivo o que restringe a
viabilidade operacional.
O ganho de escala pode decidir também a estratégia competitiva, pois em operações nas quais
não é possível se ter ganhos de escala devem ser analisados outros recursos competitivos. Na
operação de fast food, caracterizada por especialidades que se assemelham a uma refeição feita em
casa, o diferencial competitivo recai sobre o produto e a especialização no seu preparo. Tais
operações devem levar em conta a regionalização dos hábitos alimentares e estão mais restritas a
78
determinadas localidades. A expansão, como redes de franquia, tem sido em menor escala,
enquanto as operações de fast food, como as de sanduíches, pizzas, pastéis, frangos fritos e esfihas,
por exemplo, adequadas à padronização, tem levado a expansão de suas redes indistintamente pelo
Brasil, o que reforça o ganho de escala.
A intensa rivalidade é resultado dos custos fixos elevados, característica da atividade em geral, e
eles são mais elevados nas operações localizadas em shopping centers. Por isso, a competição no
preço ganha força e a diferenciação deve ser buscada, levando em consideração a alta rivalidade
que limita o valor a ser cobrado pela inovação.
O produto substituto tem feito pressão na atividade do fast food, no Brasil, e, nas cidades onde
já compete como concorrente, tem se adaptado à padronização característica desse segmento,
tendo na sua operação um produto que é carro-chefe, como carnes à parmegiana, ou itens da
cozinha mineira, ficando à escolha do cliente os diversos tipos de acompanhamento.
Isso tem levado a uma modificação no tenant-mix das praças de alimentação dos shopping
centers. A refeição tal qual feita em casa ganha espaço com mais sofisticação e variedades. Resta
saber de que maneira este movimento vai acontecer em Campo Grande.
Pode-se deduzir que, por causa do potencial de crescimento do setor, a lucratividade está
garantida, ou seja, que o segmento de fast food é atraente sob qualquer aspecto. O conceito
popular de que o ramo de alimentação vende bem mesmo em tempos de crise deve ser melhor
avaliado. É preciso avaliar qual dimensão estratégica, pois se para o ramo de franquias as barreiras
de entrada são maiores, a capacidade de se obter lucros compensadores aumenta em função de
vários fatores, entre eles, as economias de escala e o poder da marca. As operações localizadas,
geralmente compostas de um ou dois estabelecimentos, exigem esforço maior de seus operadores
em função da falta da retaguarda operacional que uma franquia proporciona, são operações de fast
food que visam a uma lucratividade que satisfaça as necessidades dos sócios-proprietários e estes,
muitas vezes, desprovidos de planos de expansão do negócio. Isso pode influenciar a lucratividade
para patamares menores do que o normal, pois em tempos de competição mais acirrada o que está
em jogo é a sobrevivência do dia-a-dia e não os fatores que compõem uma estratégia de marketing
mais elaborada e preocupada com a qualidade dos produtos ou a marca do negócio.
De qualquer maneira, a atividade de fast food com seu dinamismo tem grande potencial de
crescimento, seja por meio do franchising, que deve expandir com a concentração de poucas
79
marcas nacionais e com maior número de redes regionais, seja dos inúmeros tipos de operações
individuais que florescem com a busca da refeição fora de casa. A decisão estratégica deve ser bem
analisada. Hoje, não pode mais ser feita de qualquer jeito, como era há dez anos, quando não havia
shopping center em Campo Grande. A competição é mais acirrada e o profissionalismo é a
tendência que não tem retrocesso.
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83
ANEXOS
ANEXO 1 - Sites de interesse da Internet.
a) http://www.abf.com.br - Associação Brasileira de Franchising
b) http://www.abia.org.br - Associação Brasileira da Indústria de Alimentos
c) http://www.revistafranquia,com.br - Franquia & Cia
d) http://www.institutifranchising.com.br - Jornal do Franchising
e) http://www.hbsp.harvard.edu - Harvard Business School Publishing
f) http://www.intermanagers.com.br - Intermanagers
g) http://www.wired.com - revista Wired
h) http://www.vitrineweb.com.br - site em Campo Grande, para compras pela internet
i) http://www.burgerking.com - Burger King Corporation
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ANEXO 2 - Roteiro das entrevistas.
Estrutura da indústria de acordo com o modelo de Porter
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Rivalidade entre competidores
• Classificar a categoria: franquia (internacional, nacional, regional), loja
própria ou outro tipo. • O número de lojas (franquias, próprias) • Quais os concorrentes diretos, marginais, etc...? • A principal refeição tipo fast food. • Qual o valor do ticket médio? • Os custos fixos são altos de maneira geral? Quais são os mais
importantes? • Média de funcionários por unidade. • Como competem: ênfase no preço ou diferenciação? (queimador de
preço?) • Que papel tem a diferenciação na competição? • Barreiras e saída - Qual a sua avaliação das barreiras de saída do
segmento de fast food ? • Quais as fontes de barreiras de saída mais importantes? (ativos
especializados; custos de saída; barreiras emocionais)?
Barreiras de Entrada
/ Ameaça de Novos
Entrantes
• Fontes de barreiras de entrada (visão franqueador e franqueado). • Existem economias de escala? • Quais as barreiras para um novo entrante (Brasil/local)? • Retaliação esperada. Quais são as condições de retaliação dos
competidores?
Produtos Substitutos
• O que considera como substitutos (avaliação do entrevistado)?
Comida por quilo, feito em casa, comida pronta (supermercados)? • Quais as vantagens que tem sobre o produto do entrevistado? • Existe algum que poderá ser preocupante?
Poder de barganha dos Fornecedores
• Quais as características dos fornecedores do setor? • Qual o poder de negociação dos fornecedores? • Que fatores determinam o seu poder? • Quais os custos de mudança de fornecedores para os competidores
da indústria?
(continua) ANEXO 2 - Roteiro das entrevistas. (continuação)
Estrutura da indústria de acordo com o modelo de Porter
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Poder de barganha
dos Clientes
O poder de barganha dos clientes é inexistente devido à pulverização dos mesmos. Não existem um cliente forte, e sim consumidores em grande quantidade e diferentes características.
Visão Baseada em Recursos (VBR)
Categorias de Recursos
• Recursos Financeiros • Recursos Físicos • Recursos Humanos • Recursos Tecnológicos • Reputação • Recursos Organizacionais • Recursos Relacionais
Características dos
Consumidores
• Quem são os consumidores? • Qual a demanda pelo produto
Recursos de difícil
imitação
Ø Verificar a existência dos seguintes recursos: • Localização • Patentes • Valor da marca • Capacidades organizacionais • Altos investimentos em ativos
Capacidade de apropriação dos lucros gerados
• Utilização dos resultados financeiros a favor da empresa? A empresa
retém os lucros gerados? • Qual a dependência de capacidades individuais?
(continua)
ANEXO 2 - Roteiro das entrevistas. (continuação)
87
Core Competence
• Quais são (na visão do entrevistado), os recursos, competências e capacitações para uma empresa atuar com sucesso no segmento de fast food?
• O que faz a organização para identificar, cultivar e explorar seus recursos críticos?
• Investe no desenvolvimento de novos produtos ou processos organizacionais?
Futuro
• Qual a opinião do entrevistado sobre o futuro do segmento de fast food
• De que maneira utiliza a internet atualmente?
• Qual a opinião sobre o futuro da internet no setor?
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ANEXO 3 - Entrevistados.
Entrevistados Empresa Cargo Obs.
Ricardo Toledo de Camargo
McDonald's Comércio de Alimentos Ltda
Diretor de Franquia Franqueador / SP
Carlos Schirmer Baisch Venbo Comércio de Alimentos Ltda (Bob's)
Diretor de Franquia Franqueador / RJ
Romoaldo Destro Fraconsult Franquias Empresarias (Habib's)
Gerente de Expansão A empresa presta consultoria exclusiva para o Habib's, com a
finalidade de franquear a marca (Franqueador/SP)
Modesto Carone Jr Roasted Potato Sócio - proprietário Franqueador/interior SP
Silas Paes Barbosa Ecisa Eng. Com. Ind. Ltda
Superintendente Administra o Shopping Center Campo Grande
Renato Custódio Veríssimo de Carvalho
Franquia McDonald's em Campo Grande (M.S.)
Franqueado Franqueado de todas as unidades do McDonald's em Campo Grande (01 restaurante e 07 quiosques)
Luiz Fernando da Costa Vaz
Franquia Bob's em Campo Grande (M.S.)
Franqueado Franqueado da unidade Bob's em Campo Grande
Edvaldo César Germiniani
Franquia Roasted Potato em Campo Grande (M.S.)
Franqueado Franqueado da unidade Roasted Potato em
Campo Grande
Huang Chi Yung e
Robson Levy Espíndola Dias
Cozinha da China Sócios - proprietários Loja própria no Shopping Campo Grande
Valmir Guarinão Meat Bar Sócio - proprietário 02 lojas próprias
Renato Grecchi Jr,
Flávio José Grecchi Filho e
Edmir Assunção Arnes
Pastel D'ouro Sócios - proprietários Sócios fundadores e sócio de uma das unidades da rede
