Análise do ambiente interno Daciane de Oliveira Silva Daciane de Oliveira Silva Bimestre II...

Análise do ambiente Análise do ambiente internointerno

Daciane de Oliveira SilvaDaciane de Oliveira SilvaBimestre IIBimestre II

Referências:Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que está na xerox) está na xerox) Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo na xerox)na xerox)

NegócioNegócio

MissãoVisão

MissãoVisão

Análise da Organização

-Cadeia de valor-Estratégias genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos



Análise do ambiente

Macro SetorialEconômico PorterSocial MercadoPolítico ConcorrênciaTecnológico Tendências



ObjetivosGerais

ObjetivosGerais

Ameaças e oportunidades

Pontos fortesPontos Fracos

Estra-tégiasGerais

Estra-tégiasGerais

MKTMKT

PRODPROD

RHRH

FINFIN

Objetivos/EstratégiasFuncionais

Men

sura

ção

Men

sura

ção

Mud

ança

Mud

ança

Apr

endi

zage

mA

pren

diza

gem

PROCESSO ESTRATÉGICOPROCESSO ESTRATÉGICO

Análise

Formulação ou ou diretrizes das diretrizes das estratégiasestratégias

Ambiente x organizaçãoAmbiente x orga

nização

Implantação

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno de uma organização

compreende o diagnóstico : forças e fraquezas, suas

capacidades e competências.

Fazer o diagnóstico é responder as seguintes

perguntas:•De que recursos dispõe a organização para cumprir

sua misssão e alçancar os objetivos?•Quais as capacidades e competências a organização

precisa desenvolver?•Que características internas podem ser definidas como

forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da

missão?

ANÁLISE AMBIENTE INTERNOANÁLISE AMBIENTE INTERNO

Recursos, capacidades e competências

RECURSOS: são as entradas no processo de

produção da organização. Tais recursos podem ser

tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou

intangíveis(marca, confiança por parte dos

funcionários e a tradição no mercado)

CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a

organização adquire ao longo do tempo pelo

capital humano que a tornam capaz em gerir os

recursos melhor que os concorrentes.

Os atributos internos de uma organização podem ser chamados

de recursos e capacidades.

São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e

organizacionais.

1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc.

2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento

e a propensão para tomada de decisão.

3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e

edificações.

4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura

da empresa, sistema de controle, política de remuneração.

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO


A capacidade é gerada por meio do conhecimento.

O conhecimento é matéria-prima para o

desenvolvimento de vantagens competitivas

sustentáveis.

Os recursos e as capacidades são a base para a

identificação das competências essenciais.

Competências essenciais são o conjunto de

habilidades ou tecnologias de que a organização

dispõe e que lhe serve de base para gerar

benefícios aos clientes.


Uma competência essencial não é apenas uma capacidade

bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas

sustentáveis da organização.As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais.

Para a competência da organização existir é necessário ter:

A QUESTÃO DE VALOR

A QUESTÃO DE RARIDADE

A QUESTÃO DA IMITABILIDADEA QUESTÃO DA IMITABILIDADE

A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃOA QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

A QUESTÃO DE VALOR

Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor,

permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize

as ameaças?

Embora recursos tenham agregado valor no passado, Embora recursos tenham agregado valor no passado,

mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e

na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A QUESTÃO DE RARIDADE

Recursos raros = fonte de vantagem competitiva

Recursos não raros= fonte de paridade competitiva

A QUESTÃO DA IMITABILIDADEA QUESTÃO DA IMITABILIDADE

A imitação pode ocorrer de duas formas:A imitação pode ocorrer de duas formas:

Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente. Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente.

EX: Criação do setor de P&D.EX: Criação do setor de P&D.

Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX: Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX:

A aquisição de um software de compras igual ao do A aquisição de um software de compras igual ao do

concorrente.concorrente.


A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende

do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este

potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial

competitivo.

Componentes da organização: estrutura hierárquica Componentes da organização: estrutura hierárquica

formal, sistema de controle gerencial e políticas de formal, sistema de controle gerencial e políticas de

remuneração. remuneração.

São chamados de São chamados de recursos complementaresrecursos complementares que que

contribuem na geração da vantagem competitiva. contribuem na geração da vantagem competitiva.



EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.

* * HondaHonda- competência essencial na fabricação de motores, fato - competência essencial na fabricação de motores, fato

que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como

de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.

* * Coca-cola:Coca-cola: controle na função de marketing e capacidade de controle na função de marketing e capacidade de

valorizar a marca.valorizar a marca.

* * 3 M3 M: inovação e processo de desenvolvimento de produtos.: inovação e processo de desenvolvimento de produtos.

Sony- miniaturização de seus produtos.Sony- miniaturização de seus produtos.


COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

DESEMPENHOS SUPERIORES

VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

Empresa do setor têxtil Empresa do setor hospitalar

• Conhecimento e habilidades facilitadoras da logística de transporte internacional• Conhecimento tecnológico que diferencia a empresa em aperfeiçoamento do produto, qualidade e custo• Capacidade de desenvolver jovens talentos• Conhecimento e habilidades para incentivar e avaliar a responsabilidade na prestação de contasem nível individual• Conhecimento e habilidades para relacionar metas e objetivos operacionais aos planos de remuneração• Conhecimento de reengenharia de processos para manter e aperfeiçoar a relação custo/benefício• Conhecimento para competir no mercado global• Gestão de custos

Capacidade de competir de maneira flexível –habilidade de agir rapidamente, iniciarprogramas, fechar programas, aproveitaroportunidades• Conhecimento em administração do processo deatendimento ao paciente – antes, durante e após ahospitalização• Conhecimento na área de gerenciamento deinformática, tais como associação das práticasmédicas a cadastros médicos on-line e serviços dediagnóstico por imagem• Capacidade de atrair executivos para cargoschave• Treinamento de médicos e funcionários quanto àutilização das informações• Conhecimento em gerenciamento de riscos

EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

FORÇAS E FRAQUEZAS

Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências

essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente

interno da organização (pontos fortes e fracos).

PONTOS FORTES ou FORÇA: PONTOS FORTES ou FORÇA:

São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.

PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS: PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS:

São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .

COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA

DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA

EMPRESA?

• Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e

questionário;questionário;

• Levantamento de benchmarking com os concorrentes;Levantamento de benchmarking com os concorrentes;

• Caixa de sugestões e reclamações;Caixa de sugestões e reclamações;

• Avaliação de desempenho individual das equipes e dos Avaliação de desempenho individual das equipes e dos

setores.setores.

FORÇAS E FRAQUEZAS

A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS

LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.

O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?

É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do

negócio que se bem executadas transformam-se em pontos negócio que se bem executadas transformam-se em pontos

fortes.fortes.

EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCSEX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS

É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de

gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de

avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para

o sucesso da organização.o sucesso da organização.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)

FORÇASOPORTUNID

ADE

ALAVANCAGEM

FRAQUEZAS AMEAÇASPROBLEMAS

LIMITAÇÕES

VULNERABILIDADES

ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ SWOTSWOT

ANÁLISE SWOT

TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM

FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE

INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.

S - STRENGTH - Força W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaça

FORÇAS FRAQUEZAS

Recursos financeiros adequadosLiderança/imagem do mercadoAcesso a economias de escalaTecnologia patenteadaVantagens em custosCampanhas publicitárias vencedorasCompetência em inovação de produtosGerência experienteCapacidade de inovação superior

Falta de foco no negócioInstalações obsoletasAusência de competências básicasAtrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimentoRede de distribuição limitadaFalta de acesso a recursos financeirosAltos custos unitários

OPORTUNIDADESMudança de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosQueda de barreiras comerciaisDesenvolvimento de novas tecnologiasSurgimento de novos canais de distribuição

AMEAÇASMudança de hábitos do consumidorEntrada de novos concorrentesAumento de vendas de produtos substitutosDesenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência

EE

XX

EE

MM

PP

LL

OO

SS

CATEGORIA GERAL ATRIBUTOS INCLUÍDOS

ORGANIZAÇÃO

Estrutura organizacional

Interesse e habilitação da direção

Procedimentos-padrão de operação

Sistema de planejamento e controle

RECURSOS HUMANOS

Atitudes dos empregados

Capacidade técnica

Experiência

MARKETING

Equipe de vendas

Conhecimento das necessidades do cliente

Amplitude da linha de produtos

Qualidade do produto

Reputação

Serviços oferecidos ao consumidor

TECNOLOGIA

Equipamentos e instalações físicas

Técnicas de produção

Pesquisa e desenvolvimento de produtos

Diagnóstico SWOTDiagnóstico SWOTOPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS 1. Capacidade de ação ofensiva

2. Capacidade de ação defensiva

FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades

1.1. Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei-Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei-

tar as oportunidades;tar as oportunidades;

2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien-2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien-

te Externo;te Externo;

3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita-3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita-

mento das oportunidades.mento das oportunidades.

4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase 4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase

de crise.de crise.

Cadeia de valorCadeia de valor

Atividades primárias: logística, Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de operações, marketing, serviço de pós-venda.pós-venda.

Atividades secundárias: compras, Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infra-estrutura.RH, pesquisa e infra-estrutura.

CADEIA DE VALORNão se pode entender a vantagem competitiva sem

analisar a empresa como um todo- isto é chamado de cadeia de valor.

É o resultado da transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os

compradores.Valor

criado e oferecido

por forneced

ores

Cadeia de Valor Interna (PROD/MKT/FIN/RH/LOG

)

Valor criado

e oferec

ido para os

clientes

Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem

considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem

competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos

ou atividades?

Sustentabilidade baseada em recursos:

1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja

imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos,

como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente

inviáveis como as patentes.

CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

Sustentabilidade baseada em recursos:

2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que

faz uma empresa bem-sucedida funcionar;

3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das

empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como

por exemplo, a cultura organizacional.

Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a

alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.


ASSUMINDO COMPROMISSOS:

Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa, Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa,

lançamento de um novo produto, realização de uma grande lançamento de um novo produto, realização de uma grande

expansão de capacidade, etc.expansão de capacidade, etc.


DESENVOLVENDO CAPACIDADES:

Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O

aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de

tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque

para tornar as para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadascapacidades mais difíceis de serem imitadas..

Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças

de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade

multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em

todas as circunstâncias...”todas as circunstâncias...”


Pode ser expressa através de:

COMPETIDORES AMIGÁVEISCOMPETIDORES AMIGÁVEIS

TÁTICAS DE “GUERRA FRIA”TÁTICAS DE “GUERRA FRIA”

A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICAA ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA

MANOBRAS COMPETITIVAS

Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais, Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais,

é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-seé necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-se

ao viés emocional.ao viés emocional.

COMPETIDORES AMIGÁVEIS: COMPETIDORES AMIGÁVEIS:

Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria

a pena competir até a destruição total de um competidor.a pena competir até a destruição total de um competidor.

É mais vantajoso reduzir a competição com a condição É mais vantajoso reduzir a competição com a condição

de que o competidor faça o mesmo.de que o competidor faça o mesmo.

Ex: a diplomacia internacionalEx: a diplomacia internacional


TÁTICAS DE GUERRA FRIA: TÁTICAS DE GUERRA FRIA:

Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo

concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é

essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor

conhecido como friamente lógico está em grande conhecido como friamente lógico está em grande

desvantagem.desvantagem.


A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:

O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na

área empresarial é produzir uma relação estável que lhe área empresarial é produzir uma relação estável que lhe

seja favorável com o consentimento de seus seja favorável com o consentimento de seus

concorrentes.concorrentes.

Qualquer competição que não elimine um concorrente Qualquer competição que não elimine um concorrente

exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto

não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio

emocional das forças.emocional das forças.


A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:

Competição e cooperação caminham lado a lado em Competição e cooperação caminham lado a lado em

todas as situações da vida real. Se assim não fosse, todas as situações da vida real. Se assim não fosse,

todos os conflitos terminariam em extermínio do todos os conflitos terminariam em extermínio do

concorrente.concorrente.


Para ser beneficiado com as manobras competitivas o Para ser beneficiado com as manobras competitivas o

estrategista deve levar em consideração algumas regras:estrategista deve levar em consideração algumas regras:

1.1. Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao

ser procurado por ela;ser procurado por ela;

2.2. Quanto menos o concorrente souber sobre seus Quanto menos o concorrente souber sobre seus

interesses, mais vantagens você tem sobre ele;interesses, mais vantagens você tem sobre ele;

3.3. Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário

você pode ser de fato.você pode ser de fato.


1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff

ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADOESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADO

ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADOESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

2. 2. Criada por Michael Porter em 1980:Criada por Michael Porter em 1980:

ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTALESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃOESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO

ESTRATÉGIAS DE ENFOQUEESTRATÉGIAS DE ENFOQUE

APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

3. Matriz BCG- Criada pela Boston Consulting Group3. Matriz BCG- Criada pela Boston Consulting Group

VACAS LEITEIRASVACAS LEITEIRAS

CÃESCÃES

ESTRELASESTRELAS

PONTOS DE INTERROGAÇÃO PONTOS DE INTERROGAÇÃO

4. 4. Curva do ciclo de vida do produtoCurva do ciclo de vida do produto

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTODESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

CRESCIMENTOCRESCIMENTO

MATURIDADEMATURIDADE

DECLÍNIODECLÍNIO

APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

A MATRIZ ANSOFFA MATRIZ ANSOFF

PRODUTOS

MERCADOS

PRODUTOS ATUAIS NOVOS PRODUTOS

CLIENTES

ATUAIS

Penetração

no mercado•Roupa: formatura

Roupa: casamento

Desenvolvimento do produto•Roupas: infantis•Sapatos: infantis

NOVOS

CLIENTES

Desenvolvimento do mercado

Roupas adultos FSA

Roupas adultos FSA/ SSA

Diversificação

Roupa

Cimento

Transportadora

Busca a sinergia entre as funções da Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção, logística, empresa: marketing, produção, logística, RH, compras, etc;RH, compras, etc;

Estratégia de penetração:Estratégia de penetração: visa obtenção visa obtenção de marketing share, lidando com de marketing share, lidando com produtos existentes em mercados produtos existentes em mercados existentes.existentes.

Ex: Ganhos de escala para a diluição de Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição e custos fixos; ênfase na distribuição e propagandas agressivas.propagandas agressivas.


Estratégia de desenvolvimento de Estratégia de desenvolvimento de produtoproduto

Focam em pesquisa e Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.desenvolvimento de novos produtos.

Produtos diferenciados para Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e atendimento de necessidades e desejos específicos do mercado desejos específicos do mercado existente.existente.


Estratégia de desenvolvimento de mercadoEstratégia de desenvolvimento de mercado Expansão para novos mercados utilizando os Expansão para novos mercados utilizando os

mesmos produtos.mesmos produtos. Expansão através de recursos próprios ou Expansão através de recursos próprios ou

por meio de fusões e aquisições.por meio de fusões e aquisições.

Estratégia de diversificação:Estratégia de diversificação: São as mais arriscadas, pois estão voltadas São as mais arriscadas, pois estão voltadas

para produtos e mercados ainda para produtos e mercados ainda desconhecidos. desconhecidos.


Estratégia de liderança no custo totalEstratégia de liderança no custo total

Para atingir o baixo custo em relação aos Para atingir o baixo custo em relação aos concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da empresa:empresa:

Construção de instalações em escala eficienteConstrução de instalações em escala eficiente Redução de custos e das despesas geraisRedução de custos e das despesas gerais Minimização do custo de áreas como P&D, Minimização do custo de áreas como P&D,

assistência, propaganda e vendas;assistência, propaganda e vendas; Projeto de produto com foco em baixo custo;Projeto de produto com foco em baixo custo; Intensa aplicação de tecnologia;Intensa aplicação de tecnologia; Excelente sistema de distribuição.Excelente sistema de distribuição.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciação

Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado pelo cliente:pelo cliente:

Projeto ou imagem da marcaProjeto ou imagem da marca Tecnologia embutida no produto e busca pela inovaçãoTecnologia embutida no produto e busca pela inovação Excelência engenharia de produtoExcelência engenharia de produto Peculiaridades e serviços sob encomendaPeculiaridades e serviços sob encomenda Rede de fornecedoresRede de fornecedores Capacidade de marketing e vendasCapacidade de marketing e vendas Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de

produto e marketing.produto e marketing.


Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciação

Uma organização pode diferenciar suas Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras:ofertas de seis maneiras:

Diferenciação de preçoDiferenciação de preço Diferenciação de imagemDiferenciação de imagem Diferenciação de suporteDiferenciação de suporte Diferenciação de qualidadeDiferenciação de qualidade Diferenciação de designDiferenciação de design Estratégia de não-diferenciaçãoEstratégia de não-diferenciação


Estratégia de enfoqueEstratégia de enfoque

Significa enfocar em um determinado grupo Significa enfocar em um determinado grupo de comprador, um segmento de linha de de comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico –produtos ou um mercado geográfico –também chamado de segmentaçãotambém chamado de segmentação;;

Para esta estratégia, a organização é capaz de Para esta estratégia, a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.no custo total quanto na diferenciação.


Estratégia de enfoqueEstratégia de enfoque

Pode ser analisada sob o foco de:Pode ser analisada sob o foco de:

1. Estratégia de segmentação: atender a todos os 1. Estratégia de segmentação: atender a todos os segmentos ou a alguns.segmentos ou a alguns.

2. Estratégia de não-segmentação: a organização 2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta capturar uma grande parcela de mercado com tenta capturar uma grande parcela de mercado com uma configuração básica de produto;uma configuração básica de produto;

3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único 3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único segmento, o fornecimento de produtos/serviço para segmento, o fornecimento de produtos/serviço para uma comunidade em particular.uma comunidade em particular.

4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e 4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e serviços sob medida.serviços sob medida.


MATRIZ BCGMATRIZ BCG

Portfólio Organizacional- são os diversos Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e produtos/serviços que a empresa negócios e produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode ser chamado de possui. Cada negócio pode ser chamado de UENUEN

Participação Relativa no Mercado ALTA

BAIXA

Taxa de Crescimento do Mercado

ALTA

BAIXA

Estrela

Pontos de Interrogaçã

o

Vacas Leiteiras

Cães ou Abacaxis

Fonte: CHURCHILL e PETER (2003, p. 94)

Matriz de CrescimentoBCG (Boston Consulting Group)- avalia a

distribuição de recursos entre as diversas UEN.

Baseia-se na (1) Baseia-se na (1) taxa de crescimento da taxa de crescimento da atividade atividade e na (2) e na (2) participação relativa de participação relativa de mercado do empreendimento.mercado do empreendimento.

1 + 2 = Posição competitiva do negócio1 + 2 = Posição competitiva do negócioClassificações:Classificações:

VACA LEITEIRA: negócios com VACA LEITEIRA: negócios com altaalta parcela parcela de de participação de mercadosparticipação de mercados de de baixo baixo crescimento crescimento produzem produzem bons fluxos de bons fluxos de caixa caixa que podem financiar outros que podem financiar outros empreendimentos.empreendimentos.


CÃES ou ABACAXIS: negócios com CÃES ou ABACAXIS: negócios com altaalta parcela de parcela de participação de mercados participação de mercados de de baixobaixo crescimentocrescimento produzem produzem baixos fluxos de caixa baixos fluxos de caixa que podem que podem tornar-se armadilhas para a organização.tornar-se armadilhas para a organização.

ESTRELAS: negócios com ESTRELAS: negócios com altaalta parcela de parcela de participação de mercados de alto crescimento participação de mercados de alto crescimento exigem muitos recursos- em geral provenientes do exigem muitos recursos- em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a geração de caixa.geração de caixa.


PONTOS DE INTERROGAÇÃO: PONTOS DE INTERROGAÇÃO: negócios com negócios com baixa parcela de baixa parcela de participação de mercados participação de mercados de de alto alto crescimento crescimento exigem grandes recursos exigem grandes recursos de caixa para financiar seu de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida.geral não é muito sólida.


O Ciclo de Vida do O Ciclo de Vida do Produto(CPV)Produto(CPV)

Unidades Monetárias

Vendas Totais no MercadoLucros Totais no Mercado

Tempo

IntroduçãoIntrodução CrescimentoCrescimento MaturidadeMaturidade DeclínioDeclínio

Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos passam por várias fases:passam por várias fases:

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

Vendas baixas e os custos por consumidor são Vendas baixas e os custos por consumidor são ainda bem mais altos;ainda bem mais altos;

Lucros- negativos;Lucros- negativos;

São poucos concorrentes e os objetivos da São poucos concorrentes e os objetivos da organização se resumem à conscientização e organização se resumem à conscientização e experimentação do produto.experimentação do produto.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

CRESCIMENTO:CRESCIMENTO:

Vendas disparam e atinge-se um patamar Vendas disparam e atinge-se um patamar de custo médio por consumidor;de custo médio por consumidor;

Lucros aumentam e consumidores passam Lucros aumentam e consumidores passam a ser definidos como adotantes iniciais;a ser definidos como adotantes iniciais;

O número de concorrentes aumenta e o O número de concorrentes aumenta e o objetivo da organização passa a ser objetivo da organização passa a ser maximizar a parcela de mercado.maximizar a parcela de mercado.


MATURIDADE:MATURIDADE: O número de consumidores torna-se maior e O número de consumidores torna-se maior e

as as vendas alcançam o patamar máximo;vendas alcançam o patamar máximo;

A organização consegue obter um baixo A organização consegue obter um baixo custo custo por consumidor, maximizando seus por consumidor, maximizando seus lucros;lucros;

O número de concorrentes começa a declinar O número de concorrentes começa a declinar e e os objetivos passam a ser maximizar o lucro os objetivos passam a ser maximizar o lucro e e defender a parcela de mercado.defender a parcela de mercado.


DECLÍNIO:DECLÍNIO: As vendas caem e o baixo custo por As vendas caem e o baixo custo por

consumidor não impede que os lucros consumidor não impede que os lucros também comecem a entrar em declínio;também comecem a entrar em declínio;

Os consumidores são caracterizados como Os consumidores são caracterizados como retardatários, o número de concorrente retardatários, o número de concorrente diminui mais rapidamente e o objetivo passa diminui mais rapidamente e o objetivo passa a ser reduzir os custos.a ser reduzir os custos.


INTRODUÇÃO:INTRODUÇÃO: Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu

padrão, e o preço estabelecido como uma padrão, e o preço estabelecido como uma margem sobre os custos;margem sobre os custos;

Distribuição seletiva e a propaganda visa criar Distribuição seletiva e a propaganda visa criar conscientização do produto entre os adotante conscientização do produto entre os adotante inicias e os distribuidores;inicias e os distribuidores;

Fortes promoções de vendas visam tanto a Fortes promoções de vendas visam tanto a conscientização como também a experimentação conscientização como também a experimentação do produto.do produto.

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVPESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

CRESCIMENTOCRESCIMENTO Procura-se ampliar a linha de produto, Procura-se ampliar a linha de produto,

aumentando as garantias e serviços;aumentando as garantias e serviços; O preço é fixado com o intuito de penetrar no O preço é fixado com o intuito de penetrar no

mercado;mercado; A distribuição torna-se mais intensiva e a A distribuição torna-se mais intensiva e a

propaganda visa conscientizar o mercado de propaganda visa conscientizar o mercado de massa;massa;

As promoções de vendas diminuem, em virtude do As promoções de vendas diminuem, em virtude do aumento da demanda.aumento da demanda.


MATURIDADEMATURIDADE Diversificam-se a marca e os modelos, Diversificam-se a marca e os modelos,

intensifica-se ao máximo a distribuição;intensifica-se ao máximo a distribuição; O preço é estabelecido para combater os O preço é estabelecido para combater os

concorrentes;concorrentes; A propaganda busca mostrar as diferenças e A propaganda busca mostrar as diferenças e

as vantagens da marca;as vantagens da marca; As promoções de venda visam aumentar a As promoções de venda visam aumentar a

propensão pela troca de produto.propensão pela troca de produto.


DECLÍNIODECLÍNIO Suspendem-se os produtos mais fracos;Suspendem-se os produtos mais fracos; Baixa-se o preço;Baixa-se o preço; A distribuição passa a priorizar os pontos mais A distribuição passa a priorizar os pontos mais

lucrativos;lucrativos; A propaganda limita-se apenas o suficiente A propaganda limita-se apenas o suficiente

para manter os clientes fieis;para manter os clientes fieis; As promoções de vendas reduzem ao nível As promoções de vendas reduzem ao nível

máximo.máximo.


NegócioNegócio

MissãoVisão

MissãoVisão









ObjetivosGerais

ObjetivosGerais

Ameaças e oportunidades

Pontos fortesPontos Fracos

Estra-tégiasGerais

Estra-tégiasGerais

MKTMKT

PRODPROD

RHRH

FINFIN

Objetivos/EstratégiasFuncionais

Men

sura

ção

Men

sura

ção

Mud

ança

Mud

ança

Apr

endi

zage

mA

pren

diza

gem

PROCESSO ESTRATÉGICOPROCESSO ESTRATÉGICO

Análise

Formulação ou ou diretrizes das diretrizes das estratégiasestratégias

Ambiente x organizaçãoAmbiente x orga

nização

Implantação

Crenças & ValoresDireção Corporativa

Negócio - Missão

Onde estamos? Análise do AmbienteInterno

Externo

Para onde vamos?Visão do Futuro Direção das unidades de

negócioObjetivos Estratégicos

Como chegaremos lá?

Formatação da estratégia

Nível corporativo

Nível de processos

Nível Funcional

Diretrizes EstratégicasDiretrizes Estratégicas

Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão

sustentação para a formulação de suas estratégias.sustentação para a formulação de suas estratégias.

MISSÃOMISSÃO

Ao formular sua missão, a empresa deve refletir Ao formular sua missão, a empresa deve refletir

sobre:sobre:

•Qual o negócio da organização?Qual o negócio da organização?

•Quem é o seu cliente?Quem é o seu cliente?

•Qual sua vantagem competitiva?Qual sua vantagem competitiva?

•Qual a sua contribuição social?Qual a sua contribuição social?

É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.

o quefaz?

por que faz?

a quem sedestinamseus produtos eserviços?

MISSÃOMISSÃO

Despertar no cidadão a consciência para a responsabilidade na condução, aplicação e

fiscalização dos recursos públicos, através do incentivo permanente à educação.

a quem se destinam seus produtos e serviços?

o que faz? por que faz?

MISSÃOMISSÃO

DEFINIÇÃO DOS VALORESDEFINIÇÃO DOS VALORES

1. São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.

2. Representam as convicções, as crenças, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita.

3. São motivações que direcionam as ações das pessoas na organização, em prol da unidade e coerência do trabalho.

4. Sinalizam o que se busca em termos de padrão de comportamento de toda a equipe .

Qualidade de Vida; Inclusão Social; Equidade; Cidadania; Transparência; Ética; Parceria

É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM

DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE

DEVE SER COMPARTILHADA E

APOIADA POR TODOS OS

COLABORADORES DA EMPRESA.

VISÃO

Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;

É uma projeção das oportunidades futuras do negócio e uma concentração de esforços na sua busca;

Onde desejamos colocar a organização;

Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;

É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade;

Construir uma organização visionária, do que se basear num líder com visão.

VISÃO

EXEMPLO DE VISÃO

Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil até 2006, mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas.

a melhor empresa do setor elétrico

Onde? espaçono Brasil

Quando? tempoaté 2006

“mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas”

Demonstração clara da essência da empresa e dos propósitos de seus gestores.

O que a empresa quer ser?

OBJETIVOS

SÃO OS PROPÓSITOS ESPECÍFICOS, ALVOS A SEREM ATINGIDOS AO LONGO DE

DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, QUE, EM CONJUNTO RESULTARÃO NO

CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO.

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METASDEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS

Resultado quantitativo ou Resultado quantitativo ou

qualitativo que a qualitativo que a

organização precisaorganização precisa

alcançar em um prazo alcançar em um prazo

determinado, dada a determinado, dada a

estratégia escolhida, no estratégia escolhida, no

contexto do seu ambientecontexto do seu ambiente

para concretizar a suapara concretizar a sua

visão de futuro e cumprir sua visão de futuro e cumprir sua missão.missão.

OBJETIVOS OBJETIVOS INSTITUCIONAISINSTITUCIONAIS

OBJETIVOS OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOSINTERMEDIÁRIOS

OBJETIVOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAISDEPARTAMENTAIS

VALORES

SÃO AS CRENÇAS BÁSICAS QUE NORTEIAM A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE

TOMADA DE DECISÃO.

EX: Preocupação com o meio ambiente; busca de excelência e cidadania responsável;

honestidade.

ESTRATÉGIA

COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS?

FormulaçãoFormulação

Objetivos gerais

Estratégias gerais

Objetivos marketing

Objetivos produção

Objetivos RH

Objetivos finanças

Estratégias marketing

Estratégias produção

Estratégias RH

Estratégias finanças

gerais específicas

Planos de ação

Plano de açãoPlano de ação

Envolve aspectos técnicos, Envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre visando um equilíbrio entre responsabilidade individual e responsabilidade individual e compromisso coletivo.compromisso coletivo.Objetivo Estratégi

aPrazo Responsáv

elRecursos

Início término

Objetivo 1 E1.1E1.2

Objetivo 2

Plano de ação-diagrama Plano de ação-diagrama de árvorede árvore

O quê? O quê? Quem? Quem? Quando? Quando? Onde? Onde? Por que?Por que?

Planos de ação - exemploPlanos de ação - exemploGeralGeral ObjetivosObjetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo

até final de 2005até final de 2005

EstratégiaEstratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábricaImplantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica

Planos Planos de de açãoação

Áreas funcionaisÁreas funcionais

MKTMKT PRODUÇÃOPRODUÇÃO RHRH FINFIN

ObjetivosObjetivos Comunicar Comunicar 100% clientes 100% clientes novo sistema novo sistema produçãoprodução

Atingir qualidade 6 Atingir qualidade 6 SigmaSigmaReduzir 30% tempo Reduzir 30% tempo ciclo operacionalciclo operacional

Capacitar 100% Capacitar 100% pessoas no novo pessoas no novo sistemasistema

Reduzir 15% Reduzir 15% despesasdespesasAumentar 25% Aumentar 25% ROIROI

EstratégiaEstratégia Produzir folderProduzir folderVisitar 100% Visitar 100% clientes (GC)clientes (GC)

Renovar Renovar equipamentosequipamentosMudar layoutMudar layoutMudar método CQMudar método CQ

Treinar equipeTreinar equipeMudar PLRMudar PLRAvaliar Avaliar desempenhodesempenho

Diminuir prazo Diminuir prazo recebimentorecebimentoControlar melhor Controlar melhor despesasdespesas

Análise do ambiente interno Daciane de Oliveira Silva Daciane de Oliveira Silva Bimestre II...

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