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Constantino Rei

Analisar e Medir aProdutividade

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Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

Analisar e Medir a Produtividade__________________________________________________________________

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Ficha Técnica

Título Analisar e Medir a Produtividade

Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade

Volume 3

Autor Constantino Mendes Rei

Ano 2005

Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda

Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50

6300-559 Guarda

Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150

www.estg.ipg.pt

Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)

Ester Amorim

Vítor Gabriel

Dina Teixeira

Isabel Morais

Entidades Promotoras e

Apoios

Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e

Programa Operacional Emprego, Formação e

Desenvolvimento Social (POEFDS),

co-financiado pelo Estado Português e pela União

Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação

Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social


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Índice

Capítulo 1 4Porquê medir a produtividade e o desempenho? 4

1.1. Os benefícios da medição do desempenho 41.1.1. Benefícios para os gestores 51.1.2. Benefícios para os trabalhadores 13

1.2. A medição da produtividade 161.3. As diferentes medidas de produtividade 18

1.3.1. A medição da produtividade ao nível nacional 191.3.2. A relação entre a produtividade e o nível de vida 221.3.3. As medidas de produtividade nas empresas 24

1.3.3.1. Medição do output 261.3.3.2. Medição dos inputs 27

1.3.3.2.1. Input (factor) Trabalho 271.3.3.2.2. Input Capital 281.3.3.2.3. Input energia 291.3.3.2.4. Input materiais 30

1.3.3.3. Ponderação do output e índices temporais 301.3.3.4. Calculando os rácios de produtividade 331.3.3.5. Medindo a produtividade no tempo 341.3.3.6. A abordagem de cálculo da produtividade pelo VAB 36

1.4. Os principais problemas na medição da produtividade 39Capítulo 2 43Como desenvolver um sistema de medição 43

2.1 . Introdução 432.2 . Metodologia para o desenvolvimento de sistemas de medição: o métodoMSA 452.3. Critérios de desempenho 50

Capítulo 3 54Relação entre Gestão da Produtividade e Rentabilidade 54

3.1. Introdução 543.2. A medição da produtividade ligada aos resultados 563.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model) 61

Capítulo 4 64Produtividade vs Competitividade 64

4.1 Introdução 644.2 A competitividade global das empresas 674.3 A relação custos-produtividade 72

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS 76


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Índice de Figuras

Figura 1: O processo de melhoria da qualidade .....................................................10Figura 2: Níveis de análise da produtividade .........................................................17Figura 3: Relações entre produtividade e nível de vida ..........................................23Figura 4: Medidas de produtividade pelo VAB ......................................................38Figura 5: O modelo MSA.......................................................................................46Figura 6: Análise input/output para identificar o que medir ................................49Figura 7: Interrelação dos critérios de desempenho ...............................................51Figura 8: Modelo conceptual da relação produtividade/rentabilidade ...................55Figura 9: Relações entre produtividade e rentabilidade..........................................60Figura 10: O modelo do triplo-P ...........................................................................61Figura 11: Relação da produtividade com os objectivos de performance ..............62Figura 12: Eficiência e Efectividade .......................................................................62

Índice de TabelasTabela 1: Folha de cálculo de Output ....................................................................27Tabela 2: Folha de cálculo do input trabalho ........................................................27Tabela 3: Folha de cálculo para registo do input capital .......................................28Tabela 4: Folha de cálculo para registo do input energia .....................................29Tabela 5: Folha de cálculo para input materiais ....................................................30Tabela 6: Cálculo dos Índices de Produtividade ...................................................36


4

Capítulo 1Porquê medir a produtividade e o desempenho?

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

Compreender e explicar como é que a melhoria e a medição do desempenho estão inter-

relacionados;

Perceber a necessidade de medir a produtividade;

Conhecer diferentes medidas de produtividade;

Conhecer e explicar os principais objectivos de um sistema de medição.

1.1. Os benefícios da medição do desempenho

As medidas de análise e medição da produtividade são importantes no processo de

tomada de decisão conducente à melhoria da produtividade, para além de serem

ferramentas de decisão efectivas na tomada de decisão em todos os níveis

económicos.

As medidas de desempenho (ou performance) em geral proporcionam aos gestores,

trabalhadores e empresas um vasto leque de benefícios culturais e técnicos. Embora

não seja um pré-requesito para implementar medidas do desempenho, uma

compreensão destes benefícios proporciona aos gestores um melhor conhecimento

sobre o que é necessário para um bom sistema de medição e como as medidas de

desempenho podem ser usadas na prática.


5

1.1.1. Benefícios para os gestores

De entre os benefícios para os gestores, podemos destacar os seguintes:

Melhoria do controlo

O feedback (resposta) é essencial para controlar qualquer sistema. Sem resposta

proporcionada por sinais, sons ou toques, nós, humanos, não seríamos capazes de

identificar desafios ou situações favoráveis e haveria sem dúvida menos pessoas no

planeta. O mesmo acontece com as empresas. Quando os gestores não obtêm

respostas a tempo e com significado, as empresas falham em reconhecer

oportunidades e tornam-se mais vulneráveis aos acasos que podem condicionar a

sua existência.

O feedback proporcionado pelas medidas de desempenho dá aos gestores melhor

controle sobre as suas áreas de responsabilidade, seja ela um departamento, uma

fábrica ou uma sucursal. Com medições instaladas, os desvios do desempenho são

detectados mais cedo, permitindo aos gestores debruçarem-se sobre eles e

minimizarem os prejuízos. As medidas de desempenho também previnem os

gestores de ficarem “blindados” com más notícias. Se já tiver experimentado

surpresas desagradáveis no final do mês ou do trimestre, tal significa que não

implementou medidas adequadas. Com medidas adequadas, as notícias podem não

ser sempre boas, mas pelo menos não serão uma surpresa.

Clarificação de Responsabilidades e Objectivos

Boas medidas de desempenho clarificam quem é responsável por resultados

específicos ou problemas. As medidas especificam o que significa um “bom

desempenho” para cada pessoa, gestor ou unidade operacional em termos que não

oferecem dúvidas. Isto tem várias vantagens distintas para os gestores:

o Cada um sabe o que é suposto dever cumprir. Não há dúvidas

sobre o que é mais importante, de modo que quando as decisões do

dia-a-dia são tomadas, é mais provável que seja seguido o melhor

percurso;


6

o Cada um sabe o quão bom é o seu desempenho. Isto cria um

círculo de auto-correcção que reduz os desvios negativos do

desempenho;

o Cada um passa a ser responsabilizado apenas pelo seu desempenho

e não pelos problemas criados por outros. Aqueles que já viram o

seu desempenho posto em causa porque outros não fizeram o seu

trabalho correctamente, sabem o quão desencorajador isto pode ser.

Alinhamento estratégico dos objectivos

As medidas de desempenho são provavelmente a melhor forma de comunicar a

estratégia de uma empresa através da organização. Claro que isto significa que a

empresa deve desenvolver uma estratégia e determinar o que cada unidade

operacional deve cumprir para a executar. Tal exige o estabelecimento de objectivos

estratégicos da empresa e depois a sua decomposição em objectivos de menor nível

e as correspondentes medidas de desempenho. Quando as medidas de desempenho

de uma organização reflectem a sua estratégia, elas asseguram que cada um está a

trabalhar para os mesmos objectivos e não se desviam para outros rumos.

As medidas de desempenho também são essenciais para avaliar a eficácia de uma

estratégia.

Compreensão dos processos de negócios

“A medição é o primeiro passo que leva ao controle e eventualmente à melhoria.Se não podes medir algo, não o podes compreender. Se o não compreendes, nãoo podes controlar. Se o não controlas, não o podes melhorar”

H. James Harrington(Citado em Kaydos, 1999)

Quando se trata de compreender um processo de produção, o facto é que se não

estamos a medir o processo, não podemos compreender como ele funciona.

Podemos saber o que entra num processo e o que sai no outro extremo, mas

compreender como ele funciona significa conhecer o que acontece no meio, que

factores afectam a performance, como se comportará se alguma coisa no processo

for alterada e o que o processo é capaz de fazer.


7

Quando não estão instaladas medidas de desempenho, existe em geral uma grande

diferença entre a forma como os gestores pensam que o processo funciona e a

forma como ele realmente é realizado. Os seguintes exemplos reais ilustram o quão

grande pode ser o desvio:

Um gestor acredita que os defeitos numa complexa operação de

fabricação são cerca de 10%, o que é algo não desprezível. Quando

as medidas são colocadas em marcha, elas mostram que a taxa de

defeitos real era de cerca de 30%;

Todos acreditavam que a taxa de entrega a tempo de um serviço de

atendimento a clientes era de 90% ou mais. As medições mostraram

que tal era verdade para um grupo selecto de clientes, mas para a

maioria dos clientes, era da ordem dos 60%;

Numa fábrica com apenas 20 empregados, aquilo que se pensava ser

a causa nº 1 das quebras de produção, passou a ser a 6ª da lista. O

mais surpreendente, é que os dois maiores problemas nunca eram

mencionados nos inquéritos preliminares realizados para

determinar as possíveis causas das quebras.

Exemplos similares poderiam ser encontrados facilmente na maioria das empresas.

Existe uma grande diferença entre compreender alguns dos problemas de um

processo e compreender todos eles. Esta é certamente uma das razões primeiras

pelas quais fracassam muitas iniciativas de melhoria do desempenho.

Caso:

Numa empresa foram gastos $180.000 para substituir uma peça de um equipamento que os gestores

identificaram como sendo o principal estrangulamento do processo produtivo. Eles asseguravam à

Direcção que substituindo a peça do equipamento a produtividade e a produção aumentariam

substancialmente. Infelizmente, depois de os $180.000 terem sido gastos, não se registaram variações

significativas na produção ou na produtividade. Ninguém estava satisfeito com os resultados, mas

também ninguém conseguia explicar porque a performance não tinha melhorado. O mistério foi

desvendado quando foram implementadas medições do desempenho na fábrica. Elas mostraram

que o “grande estrangulamento” não era o único problema que precisava ser resolvido. Existiam


8

mais seis causas importantes de desperdícios, quebras e fraca qualidade que precisavam ser

reduzidas para que o processo alcançasse os objectivos de produtividade.

Porque é que foi cometido este erro de apreciação? A razão é que a peça do equipamento em

questão avariava com frequência por períodos curtos , devido a causas externas. O que parecia ser

90% do problema não representava mais do que 10%.

Conhecimento da capacidade de um processo

Conhecer um processo também significa conhecer a sua capacidade, ou seja, os

limites do que é capaz de fazer. Em qualquer momento do tempo, cada processo,

mecanismo, organização ou pessoa tem a sua capacidade. Por definição, esta

capacidade não pode ser excedida, ainda que um dos “chavões” do mundo dos

desportos seja o de “dar 110%”.

Conhecer a capacidade de uma máquina é essencial para determinar que acções

precisam ser empreendidas para corrigir um problema. Se a máquina não está a

produzir produtos bons, mas tem a capacidade de os fazer, algo deve estar mal

com a máquina e deve ser reparado. Por outro lado, se ela não tem a capacidade de

produzir bons produtos, “reparar” a máquina não resolve o problema por que

nada está avariado. A única forma de corrigir a capacidade insuficiente de uma

máquina é melhorar a sua capacidade. Tal pode ser conseguido através da

instalação de melhores componentes, um motor mais potente e mesmo substituir a

máquina.

Melhora a qualidade e a produtividade

Conforme ilustra a Figura 1, a melhoria da qualidade é simples, por princípio. É

apenas uma questão de determinar a diferença entre o desempenho real e o

desejado e então alterar ou melhorar o processo de produção para melhorar a sua

performance.

Contudo, para que a melhoria da qualidade funcione, são necessárias as seguintes

medições:


9

A dimensão do desvio entre o que os clientes querem e o que

estão a obter. Isto determina a dimensão do problema de

desempenho. De facto, sem conhecer este desvio, nunca saberá se

existe algum problema;

Medições do processo que produz os bens ou serviços. Isto

proporciona a compreensão do processo. Sem medidas, como saber

onde estão localizados os problemas e quais os primeiros a serem

“atacados”? Implementar um sistema de medição deve ser um dos

primeiros passos para tentar melhorar a qualidade e a

produtividade.

A dimensão do desvio do desempenho após a implementação das

alterações para melhorar o processo que produz os bens e serviços.

Isto diz-nos como resultaram as tentativas de melhorar o

desempenho. Sem esta medida, apenas lidará com um desejo ou

pensamento.


10

Figura 1: O processo de melhoria da qualidade

Tentar melhorar o desempenho sem estas medidas é como fazer tiro ao alvo no

escuro. Os ganhos iniciais apenas podem ser esperados se as medidas de

desempenho satisfizerem alguns requisitos que mais à frente serão explicitados.

Medidas incorrectamente concebidas e implementadas tanto podem aumentar

como diminuir o desempenho.

Afectação de recursos mais eficiente

Os gestores podem estar conscientes dos problemas que a sua organização ou

grupo enfrenta, mas, sem medições implementadas, não há forma de eles saberem

a importância relativa desses problemas. Quando são incapazes de diferenciar entre


11

dezenas de problemas operacionais que enfrentam nos processos produtivos, os

gestores têm as seguintes opções:

Ignorar a situação no seu todo. Esta é provavelmente a reacção

mais comum quando parece haver tantos problemas a resolver e o

que é importante não pode ser separado do que não o é. Resultado:

agravação e frustração, mas nenhuma acção;

Realizar uma reunião e dizer a todos que têm que melhorar.

Infelizmente a ninguém é dito especificamente o que deve fazer

melhor, pelo que cada um assume que o responsável é outra pessoa.

Resultado: nada acontece para além de apontar o dedo e pensar “eu

não sou o responsável”;

Tentar resolver todos os problemas ao mesmo tempo. Isto faz

dispersar os recursos e os esforços são concentrados em tratar os

sintomas e fazer correcções temporárias em vez de melhorias

definitivas dos processos. Os gestores também perdem controle da

situação e muitos recursos serão desperdiçados em áreas de pouco

retorno. Resultado: São aplicados pensos rápidos e tomados alguns

comprimidos, quando algumas partes do paciente precisam

realmente de uma cirurgia. Muitas pessoas também ficarão

desencorajadas por verem recursos desperdiçados em questões

triviais e não obterem resultados significativos.

Reagir ao que era mais importante na última semana.

Infelizmente, a próxima semana pode apresentar um cenário

completamente diferente forçando a um re-alinhamento das

prioridades. Resultado: Grande confusão e esforço desperdiçado.

Poucas soluções permanentes serão implementadas.

Uma das funções primárias dos gestores é saber onde aplicar os recursos para obter

o maior retorno. Dado que a procura dos recursos de uma empresa ou

departamento é sempre superior à oferta, saber onde se podem obter maiores

benefícios com menor investimento é benéfico para o gestor e para a empresa.


12

Boas medições (indicadores) melhoram significativamente as decisões dos gestores

acerca de onde afectar os recursos através da fixação da importância relativa dos

problemas e oportunidades.

Melhor planeamento e previsão

Os gestores que compreendem como os processos funcionam e as suas capacidades,

estão obviamente aptos a elaborarem planos e previsões mais fiáveis que aqueles

que os não conhecem. Às vezes, acontecimentos externos podem fazer falhar as

previsões, mas quando as previsões assentam numa compreensão pobre da

dinâmica do processo, elas serão inerentemente distorcidas.

Por exemplo, quando as vendas reais de uma empresa se afastam muito das

previsões, a análise dos dados das vendas mostra que se tivessem sido

implementadas medidas de desempenho, os problemas das vendas teriam sido

identificados. Estas medidas também teriam proporcionado um prazo suficiente

para que tivessem sido tomadas acções correctivas que reduziriam a dimensão do

desvio entre a previsão e a realidade.

As medidas de desempenho proporcionam conhecimento de como as várias

operações são afectadas pelas variações dos inputs e pelos factores internos e

externos. È necessário algum tempo para adquirir a compreensão da dinâmica do

processo, mas uma vez adquirida, faz com que os planos operacionais e financeiros

sejam muito mais fiáveis.

Liberdade para delegar

Por vezes os gestores mostram-se relutantes em delegar porque temem que as coisas

se descontrolem sem que eles o saibam. Este é um comportamento racional.

Ninguém gosta de acordar e constatar que vai a uma velocidade de 100 km/h em

direcção ao um muro que se encontra apenas a alguns metros de distância!.

Contudo, quando os gestores se podem manter ao corrente do que se passa através

de indicadores de desempenho, o receio de delegar desaparece.


13

Mudança da cultura da empresa

As medidas de desempenho, só por si não alteram a cultura da empresa, mas são

um poderoso catalizador para tal. Definindo metas comuns, as medidas de

desempenho promovem o trabalho em equipa. Uma equipa não pode existir se

não houver metas partilhadas, de modo que quando os objectivos do grupo são

definidos, é criada uma razão clara para o trabalho em equipa. Isto só por si move

a organização na direcção certa, ainda que os líderes tenham que ir mais longe. O

trabalho em equipa também é reforçado através da definição do que cada membro

da equipa deve cumprir para que a equipa alcance os seus objectivos.

Quando são definidos objectivos e responsabilidades, os conflitos entre

departamentos também são reduzidos porque haverá poucas áreas de

responsabilidades indefinidas ou objectivos conflituantes. Quando as medidas de

desempenho mostram que há espaço de melhoria para todos, deixa de haver lugar

a “desculpas” ou “apontar para os outros”. As medidas de desempenho também

centram a atenção sobre os problemas e não sobre as personalidades, pelo que

também os conflitos entre indivíduos se reduzem. Os números (das medidas de

desempenho) também induzem uma mudança de mentalidade na medida em que

orientam os indivíduos para uma discussão racional em vez do debate centrado em

opiniões ou sentimentos. A disponibilidade de informação sólida muda a forma

como a organização aborda os problemas.

1.1.2. Benefícios para os trabalhadores

De entre os benefícios que a medição do desempenho pode trazer para os

trabalhadores, incluem-se:

Clarificação de responsabilidades e objectivos

Conhecer o significado de um “bom desempenho” é tão importante para patrões

como para os trabalhadores. Como qualquer outro, os trabalhadores estão mais

preocupados com as questões mais próximas dos seus próprios interesses.

Consequentemente, embora estejam interessados em saber como a sua divisão ou


14

empresa se está a comportar, estão mais interessados sobre aquilo que é suposto

eles cumprirem; o seu próprio desempenho e o desempenho do seu grupo.

Constatar o cumprimento dos objectivos e receber reconhecimento

Para gestores e trabalhadores, é difícil ter orgulho em feitos que não podem ser

vistos. Mesmo as pessoas que produzem produtos físicos têm pouca oportunidade

de verem o que estão conseguindo, porque eles apenas executam alguns passos do

processo de fabricação total. Saber quantas chamadas de serviços foram concluídas

a tempo, quanto aumentou a satisfação dos clientes e a taxa de defeitos da última

semana, é muito importante para as pessoas que executam o trabalho.

Infelizmente, a única vez que a maioria dos trabalhadores têm feedback é quando

alguma coisa corre mal.

A capacidade de os gestores instruírem, avaliarem, fornecerem feedback e

recompensarem o desempenho é a área onde os trabalhadores dizem que os

gestores devem melhorar mais1. As medidas de desempenho podem não alterar o

comportamento do gestor, mas ao proporcionarem os meios para identificar onde

o feedback, treino e o reconhecimento são necessários, facilitam enormemente o

processo. Cumprimento e reconhecimento dos contributos são dois motivadores

básicos para os trabalhadores. Quando os seus contributos se tornam visíveis, o seu

sentido de “dever cumprido” é reforçado e é mais provável que os gestores

reconheçam os seus contributos.

Avaliação objectiva

Reconhecimento e justa recompensa são a chave para construir uma organização

efectiva e motivada. Mesmo com boas medidas, têm que ser realizados julgamentos

acerca do desempenho individual e de grupos, mas sem elas, equacionar

adequadamente o desempenho com recompensa é praticamente impossível.

Nem sempre é prático medir o desempenho individual, ou nem tal é necessário

para que as medidas de desempenho sejam efectivas na melhoria da produtividade

1 Buzzota, V. (1997) “Workers most want what many leaders least provide”; Marriot ExecutiveMemo, Novembro, 7(1).


15

e da qualidade. Contudo, as medidas de desempenho individual tornarão qualquer

favorecimento mais aparente, de forma que as medidas de desempenho actuam

como salvaguarda contra favorecimentos e prejuízo tanto para os indivíduos como

para os gestores. Tanto uns como os outros, são melhor servidos quando as

medidas de desempenho são baseadas em informações objectivas.

Melhora o emporwement

Como mencionado anteriormente, as medidas de desempenho permitem aos

gestores delegarem responsabilidade e gerirem à distância. As medidas de

desempenho também desencorajam a micro-gestão, centrando a atenção sobre os

resultados e afastando-a dos detalhes ao minuto ou como eles foram alcançados.

Isto conduzirá a mais liberdade para os supervisores, trabalhadores e equipas de

trabalho, tornando o trabalho mais agradável. A vida também se torna mais

agradável para os gestores quando não têm que se preocupar por serem blindados

pelos problemas, não terem que ir aos detalhes das operações e verem um melhor

desempenho obtido através de delegação e empowerment.

Em síntese, as medidas de desempenho proporcionam benefícios para os gestores,

trabalhadores e as suas empresas tanto numa perspectiva social como técnica. Estes

benefícios não são bem compreendidos porque poucas empresas têm bons sistemas

de medição e é difícil compreender ou apreciar algo que nunca foi experimentado.

Talvez o maior mal-entendido acerca da medição do desempenho é que ela baixa a

moral, porque as pessoas não gostam de ver o seu desempenho ser medido. Isto

pode ser verdade se as medidas de desempenho forem usadas para encontrar falhas

e punir os indivíduos. Mas quando são usadas de modo positivo para identificar

problemas e recompensar acções, as medidas de desempenho são uma ferramenta

poderosa para motivar uma organização e alterar a sua cultura.

As medidas de desempenho, permitindo que os gestores deleguem e utilizem o seu

tempo nos problemas e prioridades que requerem a sua atenção, fazem aumentar a

produtividade pessoal tanto de gestores como de trabalhadores.


16

1.2. A medição da produtividade

O sucesso da medição e análise da produtividade depende largamente de uma clara

compreensão, por todas as partes envolvidas (gestores da empresa, trabalhadores,

sindicatos e instituições governamentais) do porquê da importância da medição da

produtividade para a eficiência da organização. A resposta é que ela indica onde

investigar as oportunidades de melhoria e mostra também o quão bem os esforços

de melhoria estão a ocorrer.

Nas empresas, a produtividade é medida para ajudar a analisar a eficácia e a

eficiência. De acordo com Prokopenko (1987), a sua medição pode estimular a

melhoria operacional: o simples anúncio, a instalação e funcionamento de um

sistema de medição pode melhorar a produtividade do trabalho, entre 5 e 10%,

sem qualquer alteração do investimento.

Os índices de produtividade também ajudam a estabelecer metas realísticas e

pontos de verificação para actividades de diagnóstico durante o processo de

desenvolvimento de uma organização, fazendo sobressair estrangulamentos e

barreiras ao desempenho. Além disso, não pode haver melhoria nas relações

industriais ou uma adequada correspondência entre produtividade, níveis salariais

e políticas de partilha de lucros sem um bom sistema de medição. Os índices de

produtividade também são úteis nas comparações inter-sectoriais concebidas para

detectar factores que contribuam para o sucesso ou fracasso.

Estas são as razões pelas quais a medição e análise da produtividade devem estar

entre as prioridades dos gestores das empresas.

Uma questão frequentemente debatida é a de saber se a medição do desempenho

conduz à sua melhoria ou vice-versa. Alguns defendem que a medição é essencial

para conhecer o quê e como melhorar, enquanto outros argumentam que não há

necessidade de medir o desempenho se não houver algures esforços de melhoria. A

medição e a melhoria do desempenho estão intimamente relacionados e são

interdependentes, sendo que a questão importante é como cada uma pode reforçar


17

e potenciar a outra. O desafio é pois como desenvolver sistemas de medição para

apoiar esforços de melhoria.

Outra questão tem a ver sobre o modo como a medição da produtividade deve

ser efectuada. A medição da produtividade tem sido tradicionalmente encarada

como a medição da produtividade do trabalho. Apesar de nada haver de errado na

medição da produtividade do trabalho, este (o trabalho) constitui apenas um dos

factores da produtividade da empresa e os gestores devem ter uma visão alargada

dos factores que afectam a produtividade global da empresa. Assim, os

profissionais da produtividade concluíram pela necessidade de medir a

produtividade total dos factores em vez de medir apenas a produtividade do

trabalho.

A Figura 2 ilustra o conjunto possível de níveis de análise da produtividade:

Produtividade naindústria

Análise da produtividadesectorial

Produtividade nosserviços

Análise da produtividadeao nível da empresa

Análise da produtividadeao nível da indústria

Produtividade naagricultura

Análise da produtividadeagregada ao nível da

economia

Figura 2: Níveis de análise da produtividade


18

1.3. As diferentes medidas de produtividade

A produtividade, classicamente, é definida como a relação entre uma produção e

os recursos utilizados para a obter (produtividade total), ou ainda entre uma

produção e apenas um destes recursos (produtividade parcial):

produçaoprodutividaderecursosutilizados

produção (ou output), designa os bens e/ou serviços produzidos ;

recursos (também chamados de factores de produção ou inputs), designa o

trabalho, o capital técnico (instalações, máquinas, ferramentas...), os capitais

investidos, os consumos intermédios (matérias-primas, energia,

transportes...), assim como os factores menos fáceis de apreender ainda que

extremamente importantes, tais como o saber-fazer (know-how)

capitalizado.

Mas a produtividade é por definição uma relação. O numerador e o denominador

não são eles mesmos uma coisa, mas as medidas de que são feitos. Seria pois mais

pertinente, escrever:

medida da produçaomedida da produtividade

medida dos recursos utilizados

Apesar da aparente simplicidade desta definição, a produtividade mostra-se

contudo uma noção cujos efeitos e determinantes são difíceis de delimitar.

Coloca-se pois aqui um inequívoco problema de medição. Ensinaram-nos desde

pequenos que não podemos confundir “alhos” com “bugalhos”, pelo que adicionar

elementos de natureza diferente não faz qualquer sentido. Ora a produção é um

conjunto de bens e/ou serviços cuja diversidade pode ser muito grande. E os

recursos utilizados constituem também eles um conjunto que compreende

elementos muito diversos: pessoas de qualificações diferentes, máquinas,

instalações, ferramentas e consumos de várias espécies, múltiplos tipos de saber-


19

fazer, etc. Contudo, a medidas são efectuadas, e os métodos utilizados são os

seguintes:

em quantidade: qualifica um número de elementos idênticos ou

considerados como homogéneos;

em volume: qualifica uma soma de quantidades relativas de elementos

heterogéneos, estas quantidades são tornadas adicionáveis através da

utilização de coeficientes de ponderação;

em valor: qualifica uma soma de quantidades ponderadas pelos preços;

em valor deflaccionado: qualifica uma avaliação em valor, corrigida pela

taxa de inflação; os economistas assimilam-na a uma medida em volume.

1.3.1. A medição da produtividade ao nível nacional

No plano nacional, a produção é o conjunto dos bens e serviços produzidos pelo

conjunto das organizações, as quais constituem a riqueza criada pela nação. A

relação de produtividade deveria pois formular-se assim:

riqueza criadaprodutividaderecursosutilizados

Teoricamente, existem tantas medidas unifactoriais quantos factores de produção

existem na economia. Na prática, contudo, a produtividade do trabalho é aquela

que mais frequentemente é utilizada. Ela mostra-se mais facilmente mensurável e

apresenta um interesse maior para aqueles que se interessam especificamente pelo

potencial da economia para aumentar o nível de vida da população. O método

utilizado mais correntemente é pois o seguinte:

a riqueza criada é medida em valor pelo PIB (Produto Interno Bruto);


20

apenas é retido o factor de produção trabalho, medido em quantidade (em

efectivos ou em horas).

Daqui decorre:

PIBprodutividade

trabalho

Assim, quando sem outra precisão, é feita referência à produtividade, trata-se da

produtividade do trabalho, mais precisamente da produtividade aparente do

trabalho (“aparente” recordando que a produtividade depende do conjunto dos

factores de produção e do modo como eles são combinados). A produtividade do

trabalho reflecte o volume de produção gerado por hora de trabalho. Não

podemos todavia concluir que ela depende unicamente da performance da mão-de-

obra. Ela é igualmente influenciada por todos os outros factores de produção e

pelo ambiente no qual funcionam as empresas. Com efeito, a intensidade do

esforço fornecido pelos trabalhadores tem efectivamente repercussões sobre a

produtividade do trabalho, mas este elemento é geralmente muito menos

importante que o volume de capital (como as ferramentas ou a maquinaria) de que

dispõe um indivíduo para executar as suas tarefas.

Medir a produtividade multi-factorial (ou produtividade total dos factores) permite

identificar a contribuição de cada um dos factores de produção para o crescimento

económico.

A interpretação destas medidas revela-se relativamente fácil quando elas se aplicam

a uma só fábrica produzindo um bem único e de qualidade uniforme. Mas ela

complica-se consideravelmente quando é necessário agregar estas informações com

o fim de obter resultados para uma indústria ou um país.

Torna-se então necessário adoptar uma unidade de medida uniforme que permita

adicionar produções de natureza diferente. Esta dificuldade pode ser resolvida

através da utilização de valores monetários. Além disso, é igualmente necessário

considerar a utilização de uma medida de produção que evite contabilizar várias

vezes os mesmos bens e serviços. Por exemplo, um fabricante de placas


21

informáticas pode fornecer o seu produto a uma empresa de cartas electrónicas

que venderá em seguida a sua produção a um fabricante de computadores. O valor

das cartas electrónicas será assim contabilizado três vezes. A utilização do valor

acrescentado como medida de produção permite contornar esta dificuldade.

O valor acrescentado define-se como o valor da transformação que é aportada às

matérias-primas ou aos bens e serviços intermédios utilizados num processo de

fabricação. Ela calcula-se subtraindo da produção bruta as compras de bens e

serviços que são transformados ou consumidos pelo processo de produção. A sua

principal vantagem provém do facto que um mesmo produto apenas é

contabilizado uma só vez.

A soma dos valores acrescentados no conjunto da economia constitui o Produto

Interno Bruto (PIB).

Os cálculos de produtividade em termos de produção bruta e de valor acrescentado

apresentam vantagens e inconvenientes que fazem com que estes dois métodos se

completem mutuamente2. Na prática contudo, as medidas em valor acrescentado

são frequentemente mais fáceis de obter e podem ser relacionadas directamente

com a evolução do nível de vida. Elas são assim mais frequentemente utilizadas.

A análise das variações de produtividade sobre longos períodos implica a utilização

de dados em valores reais (ou constantes). Com efeito, as variações de preços

provenientes da inflação geram distorções que amplificam ou reduzem as

mudanças efectivamente ocorridas. É pois necessário corrigir estes desvios

escolhendo os índices de preços apropriados.

A comparabilidade dos dados da produtividade entre diferentes países necessita a

adopção de uma unidade monetária comum. A taxa de câmbio oficial não

constitui um factor de conversão adequado, uma vez que ela não tem em

consideração a totalidade dos desvios de poder de compra entre as diferentes

moedas. É preferível utilizar uma taxa baseada sobre a paridade dos poderes de

2 Para uma discussão mais detalhada sobre as vantagens e os inconvenientes das diferentesmedidas de produtividade, ver “Mesurer la productivité”, Manual da OCDE; Paris; 2001;p. 30 e 31.


22

compra (PPC), que elimina o efeito das diferenças de nível de preços entre países.

A OCDE publica periodicamente, para os países membros, as taxas de conversão

que têm em conta a paridade dos poderes de compra3.

Várias dificuldades técnicas e metodológicas ocorrem quando do cálculo da

produtividade. As soluções que são retidas para as resolver diferem de um país

para outro, o que coloca problemas de comparabilidade dos dados. Além do mais,

por vezes devem ser colocadas hipóteses para colmatar a falta de informação

relativa a certos aspectos do cálculo. É por exemplo o caso da estimação do stock

de capital, que constitui um elemento essencial do cálculo da produtividade multi-

factorial.

1.3.2. A relação entre a produtividade e o nível de vida

O aumento da produtividade é um elemento determinante da progressão do nível

de vida de um país ou de uma região. A longo prazo, ela constitui a principal

fonte de crescimento económica. O indicador mais frequentemente empregue para

dar conta da evolução da produtividade de um país é o PIB real por hora

trabalhada.

A medida habitualmente retida para avaliar a evolução do nível de vida comporta

uma diferença importante relativamente à utilizada para avaliar a produtividade.

Com efeito, o número de horas trabalhadas é substituído pelo número de

habitantes do país ou da região em causa.

Este indicador informa sobre as alterações ocorridas no nível global de riqueza de

uma população, incluindo os indivíduos que não trabalham.

A ligação entre a produtividade e o nível de vida é função de três elementos, e que

são:

o número de horas trabalhadas anualmente pelo indivíduo,

3 Ver o site http://www.oecd.org/about/0,2337,en_2649_34347_1_1_1_1_1,00.html.; Julho 2005


23

a proporção que estas pessoas representam no seio da população em idade

de trabalhar (a taxa de emprego) e,

a importância desta última relativamente à população total (o perfil

demográfico).

Estas três variáveis contribuem para a quantidade de trabalho realizado, enquanto

que a produtividade diz antes respeito à eficácia com que aquele trabalho é

efectuado. Com efeito, a única forma de melhorar o nível de vida de um país

consiste em incitar a sua população a trabalhar mais e de modo mais eficaz A

Figura 3 apresenta as interacções entre estas diferentes variáveis.

Por “trabalhadores” entende-se aqui o conjunto de todas as pessoas efectuando um

trabalho, qualquer que seja o seu estatuto: assalariados, artesãos, comerciantes,

agricultores, profissões liberais, dirigentes não assalariados, etc.

Nível de Vida = Quantidade de trabalho realizado X Produtividade dotrabalho

PIB real

=

Nº de horas detrabalho X

Nº deTrabalhadores X

PIB Real

População Total Nº deTrabalhadores

População Total Nº de horas detrabalho

Taxa emprego(depende das taxas de

actividade e dedesemprego)

Perfil demográficoX

Nº detrabalhadores X

População 15-65anos

População 15-65anos

População total

Figura 3: Relações entre produtividade e nível de vidaFonte: Gamache, R. (2005) “La productivité: Définition et enjeux”;Travail Quebec, Canada


24

Partindo da relação acima, podemos escrever:

No longo prazo, a quantidade de trabalho fornecido por “trabalhador” diminui

tal como a parte activa da população. Como resultado, uma diminuição contínua

da quantidade de trabalho por habitante. A aspiração geral, não é certamente a de

ver a inversão desta tendência.

Como satisfazer os dois objectivos maiores de progresso social que são “o aumento

do poder de compra” e “a redução do tempo de vida passada no trabalho”?

Através de duas evoluções indissociáveis:

o crescimento da riqueza criada pelo país;

a melhoria da produtividade do trabalho.

Onde é que a riqueza é criada? Nas empresas. Examinaremos de seguida como é

que aí é tratado o problema da produtividade.

1.3.3. As medidas de produtividade nas empresas

Nesta secção apresentar-se-á uma metodologia de medição da produtividade ao

nível da fábrica que conduz tanto a índices de produtividade parciais como totais.

Os factores parcialmente considerados, são o trabalho, os materiais e a energia,

que, em conjunto, produzem uma medida de produtividade total dos factores.

Para efeitos de medição da produtividade, as medidas físicas, adequadamente

ponderadas são significativamente mais exactas do que as medidas monetárias

(apresentadas mais à frente), mesmo que ajustadas ou reais. Como já sabemos, a

produtividade é um rácio onde no numerador aparece uma medida do “output” e

=Melhoria donível de vida

Melhoria da produtividadedo trabalho

Evolução do trabalhofornecido por

habitanteX


25

no denominador uma medida de “input”. Abordaremos sucessivamente a medição

de cada um destes indicadores para depois calcularmos os rácios de produtividade.

Contudo, e antes de mais, uma observação acerca da medição: nenhuma empresa

deve implementar um elaborado sistema de análise da produtividade para as suas

operações actuais e antecipar melhorias substanciais a não ser que a empresa tenha

“revolucionado” as suas operações para se tornar verdadeiramente moderna e de

classe mundial. Assim, os primeiros passos para qualquer medição da

produtividade ao nível da fábrica consistem em verificar as seguintes condições:

a) Integração funcional: o design do produto, a sua engenharia e os

supervisores de produção devem estar em cooperação total

relativamente a cada item a ser produzido;

b) Orientação para o cliente: a produção actual da empresa e os seus

planos futuros devem basear-se nos resultados da avaliação antecipada e

feedback das necessidades dos clientes e/ou desejos dos mercados, tanto

nacional como internacional;

c) Participação: as relações patrão-empregado na empresa estão bem

definidas no sentido da participação dos trabalhadores em todos os

aspectos do trabalho. Isto significa que os trabalhadores têm

conhecimento dos objectivos da gestão em todas as áreas da empresa e

não apenas na área onde cada um trabalha;

d) Motivação: rever com os representantes da administração o sistema e

procedimentos que assegurem que os empregados, gestores,

supervisores, engenheiros, trabalhadores indirectos estão efectivamente

motivados e beneficiarão de qualquer sistema de pagamentos e

recompensa que seja estabelecido;

e) Flexibilidade: assegure que os gestores de topo da empresa estão

efectivamente orientados para a excelência em termos da qualidade dos

produtos, vendas/distribuição e serviços;


26

1.3.3.1. Medição do output

Ao nível da fábrica, o output pode ser um único produto, vários modelos de um

só produto ou vários modelos de vários produtos individuais. Para cada produto,

os registos da fábrica devem mostrar regularmente o seguinte (diário e resumo

mensal):

O número de produtos concluídos e prontos para entrega, ou

O número de cada tipo ou modelo de cada produto fabricado e pronto

para entrega;

O preço relativo específico para cada modelo de cada produto, baseado nos

registos dos custos de produção actuais da fábrica;

Dos registos anteriores, o pessoal da fábrica deve estar apto a mostrar:

O output físico total de todos os items. No caso de um output multi-

produto, os custos de produção proporcionais de cada item devem ser

usados como multiplicador de cada item para obter o custo de produção

total para cada um dos vários produtos;

O total dos custos resultantes (ou preços antecipados) para o volume

concluído de cada item para mostrar o valor total do output. Isto pode ser

feito numa base mensal, trimestral ou anual. Nalguns casos a situação

permite totais diários, mas isto pode ser complicado devido a items não

acabados na fábrica. O resultado deve mostrar um output físico ponderado

da fábrica com os totais em custos de produção (ou preços previstos),

conforme exemplificado na Tabela 1:

Se os dados não estiverem disponíveis, um sistema alternativo para algumas

fábricas pode ser utilizar as horas-homem e horas-máquina por unidade necessárias

para cada modelo/produto como factor de ponderação para a combinação de

produtos.


27

Produtos Ano base, 200_ Período actual___________ ÍndiceAno base = 100

Unids Total € Preçounitário

Unids Total € Preçounitário

Total €apreços ano

base

Preço Volume

A 9045 3363 371,81 7028 3357 477,63 26131 128 78B 17847 3737 209,39 17865 5410 302,81 37411 145 100C 68 38 561,79 -2 - - - - -D - - 2814 619 220,14 4493 1383 -EtcTOTAIS 56112 76328 55334 138 991 Unidades do período actual a preços do ano base2 Produtos descontinuados não considerados nos cálculos do período actual3 Valorização do período base dos novos produtos calculada usando o índice de preços da empresa.

Tabela 1: Folha de cálculo de Output

1.3.3.2. Medição dos inputs

1.3.3.2.1. Input (factor) Trabalho

Como mostra a Tabela 2, os inputs a serem registados devem, em primeiro lugar,

ser compostos pelos factores abaixo:

1. Trabalho Directo fabril

2. Trabalho Indirecto fabril

Força detrabalho

Ano base, 200_ Período actual___________ ÍndiceAno base = 100

Número CustoTotal

CustoMédioanual

Número CustoTotal

CustoMédioanual

Totalcustos doano base

Customédio

Número

Temporários 221 5506 24,9 216 6270 29,0 5378 117 98Efectivos 56 1540 27,5 55 1687 30,7 1512 112 98TOTAIS 277 7046 25,4 271 7957 29,4 6885 116 98

Tabela 2: Folha de cálculo do input trabalho

Como alternativa, podem ser usados dados sobre as horas-homem, calculando o

total de horas-homem como input trabalho.


28

1.3.3.2.2. Input Capital

Os items a serem considerados no input capital podem ser subdivididos em (

Tabela 3):

Capital físico, constituído pelo valor dos terrenos, edifícios, maquinaria e

equipamento existente no final do ano;

Capital financeiro, constituído pelas contas a receber, tesouraria e outros

activos financeiros, excluindo participações em holdings;

Stocks, que dizem respeito a matérias-primas, produtos acabados e

produtos em curso.

ValorActual

ValorDeflaccionado1

ValorAnualizado

A. ACTIVOS FINANCEIROS1. Contas a receber2. Contas a pagar (-)3. Contas receber liquidas4. Outros Activos Correntes

B. STOCKS2

1. Produtos Acabados2. Trabalhos em curso3. Matérias-primas, peças, ..

C. PAGAMENTOS RENDAS1. Edifícios e out. estruturas2. Maquinaria e equipamentos

SubtotalD. ACTIVOS FÍSICOS

1. Terrenos3

2. Edifícios e out. estruturas4

3. Maquinaria e Equipamentos5

SubtotalTotal

Índice do Total6

1 Usar os registos internos da fábrica ou o deflactor implícito do PNB2 Valor do final do ano – Valor início do ano3 A valorização dos terrenos deve ser feita em função do valor do mercado e não da avaliação localpara efeitos de impostos4 A valorização dos edifícios deve ser feita com base no valor de mercado, como por exº através deregistos das seguradoras, estudos de engenharia, etc;5 A valorização da maquinaria e equipamento deve aproximar-se da melhor estimativa do custo desubstituição para uma capacidade de output comparável, reflectindo razoavelmente o “estado daarte” tecnológico.6 (Total ÷ Total do ano base) x 100

Tabela 3: Folha de cálculo para registo do input capital


29

Ao contrário de outros factores produtivos (inputs) o cálculo do valor do input

capital, em geral, comporta três fases:

i. Agregação dos valores totais;

ii. Deflaccionar o total para um valor actual constante;

iii. Anualizar a estimativa do capital total para reflectir o melhor possível o

input capital total que representa o ano corrente. Em alguns casos, os

custos actuais podem ser utilizados, mas na maioria das situações, um

factor que represente apropriadamente um “custo renda” fiável para os

elementos do capital agregado é uma base adequada para tal anualização.

1.3.3.2.3. Input energia

Outro factor que exige estimação (ou agregação dos registos da fábrica) é o input

energia (Tabela 4). Raramente a energia é constituída apenas pela electricidade,

sendo geralmente constituída por uma combinação de inputs como a electricidade,

gasóleo, gás, gasolina, etc. Para obter um total de energia consumida pela fábrica

ou departamento, o melhor procedimento consiste em converter os inputs em

causa para uma unidade de medida equivalente, o que é feito através de factores de

conversão padrões.

Período:____________Forma de energia un Quantidade BTU

equivalente1Custo total actual

deflaccionadoCusto/BTU

(deflaccionado)

Energia Eléctrica kwGasóleoGasolinaGás natural

m3

OutrasEnergia Total Consum.Índice do output total

1 BTU - British Thermal Unit: unidade de medida equivalente muito usada nos EUA, permite converterdiferentes unidades de medida energética numa unidade de medida equivalente.

Tabela 4: Folha de cálculo para registo do input energia


30

1.3.3.2.4. Input materiais

A medida desenvolvida para o input materiais inclui todos os materiais utilizados

no ciclo de produção. Alguns materiais de menor importância, como material de

embalagem, colas e resinas, tintas ou outros materiais de acabamento ou ainda

lubrificantes para equipamentos, podem ser desprezados se eles não representarem

um consumo significativo em termos de custos (ver Tabela 5).

Materiais

Ano base: 200_ Período actual ÍndiceAno base=100

Un Total CustoUnit.

Un Total CustoUnit.

Totala custosano base

Custo Volume

A 15365 784 51,03 14945 1185 79,29 763 155 97

B 133868 4226 31,57 151202 6588 43,57 4773 138 113

C 31417 1986 63,21 - - - - - -

D - - - 53655 2718 50,66 1928 141 -

EtcTotais 22717 31298 22182 141 98

Tabela 5: Folha de cálculo para input materiais

1.3.3.3. Ponderação do output e índices temporais

Nos casos mais simples onde se produz apenas um produto (ou conjunto

homogéneo de produtos), a medida do output está rapidamente disponível quer

em termos físicos (un, ton, m3, etc) ou monetários. A medida física é a base mais

eficiente para efeitos de medição da produtividade. O valor monetário

(deflaccionado pelo Índice de Preços) pode ser usado para gerar medidas de

produtividade puramente económicas, tais como o valor da produção por hora de

trabalho, que são principalmente do agrado dos contabilistas e economistas.

Contudo, a situação mais comum envolve a produção de um mix de produtos que

pode variar de ano para ano ou mesmo mês a mês. Neste caso, os valores

monetários do output total para cada produto devem primeiro ser deflaccionados

para um valor monetário constante.


31

Para comparações ao longo do tempo, mesmo o valor monetário deflaccionado

não é uma medida adequada devido às diferenças potenciais no mix de produtos.

Dado que a soma física de números de unidade produzidas de diferentes tipos não

é mais válida do que um total monetário, é necessário introduzir alguma forma de

ponderação para gerar equivalências adequadas das diferentes classes de produtos,

que provavelmente variam substancialmente nos custos de produção, tempos

máquina, utilização de mão-de-obra e materiais, assim como no grau de eficiência

ou produtividade envolvida na sua fabricação. Gerar valores equivalentes

apropriados permite que estes produtos similares e opostos sejam adicionados para

formar um output agregado ou total.

Existem várias formas de efectuar esta ponderação. Dependendo da situação, os

gestores podem decidir usar como ponderações qualquer uma das várias bases

válidas que podem ser obtidas dos custos padrão:

Máquina-hora equivalente de cada tipo de produto;

Homem-hora equivalente de cada tipo de produto;

Custos operacionais dos “centros de custo”;

Preços de um período base para cada tipo de produto, etc.

Outras formas de ponderação podem ser usadas para proporcionar uma medida

diferente do output para efeitos de construção de índices de produtividade. Por

exemplo, as horas-máquinas equivalentes podem servir para gerar um índice de

produtividade do capital; enquanto as horas-homem equivalentes seriam desejáveis

para calcular a produtividade do trabalho e ainda os custos de produção ou os

preços do período base serem usados para gerar índices de produtividade da

energia ou dos materiais.

Os procedimentos anteriores fornecem-nos um output agregado ou total para um

dado ano, por exemplo o ano base num programa de medição da produtividade.

Todos os anos seguintes os outputs agregados serão matematicamente comparados

com este ano base para gerar um índice temporal (ou de tendência) do output,


32

com todos os valores relacionados com um valor do índice do ano base. Contudo,

as questões da ponderação do output exigem alguma reflexão antes de tentar

calcular os outputs agregados dos anos subsequentes.

Existem duas abordagens principais para calcular um índice temporal do output

da fábrica:

Na primeira, que podemos designar de “índice de ponderação variável”, é

aplicada uma fórmula que mostra o output agregado da fábrica em cada

ano baseada no perfil actual dos valores equivalentes usados como factores

de ponderação para cada classe no mix de produtos. A fórmula é a

seguinte:

11

100nn xQ PQ P

em que Q é o nª de unidades de cada classe de produto; P é o valor equivalente

(factor de ponderação); 1 representa o ano base e n designa o ano subsequente.

Na segunda abordagem, a produção actual de cada ano e de cada produto

será multiplicada pelo factor de ponderação de cada classe de produto

correspondente ao ano base. Esta metodologia é útil se os valores unitários

actuais para cada ano não estiverem rapidamente disponíveis. Esta

abordagem fornece o output total da fábrica que teria sido alcançada

mantendo os valores equivalentes de cada tipo de produto do ano base. A

fórmula usada é a seguinte:

1

11

100n xQ PQ P


33

1.3.3.4. Calculando os rácios de produtividade

Do exposto nas páginas anteriores, temos agora todos os requisitos para calcular

qualquer dos rácios de produtividade: medidas parciais ou produtividade total.

Comecemos com os rácios num dado momento no tempo. Quais e como os

podemos calcular?

Em primeiro lugar, existem vários rácios de produtividade parcial:

Trabalho:

o Output (em termos físicos) por hora, quer para a fábrica no seu

todo quer para produtos ou departamentos individuais;

o Output, em termos monetários reais, por hora trabalhada, por

trabalhador ou por unidade de input trabalho (ponderado);

o Output por unidade de trabalho directo ou trabalho indirecto (se

os dados estiverem disponíveis em separado);

Energia:

o Output por unidade de input de energia em custos reais;

o Output por BTU equivalente de input energético.

Materiais:

o Output por unidade de input de materiais (valor monetário real);

o Desperdícios, como % do input total de materiais, em valor

monetário real ou como % do valor total do output.

Capital:

o Output por unidade de capital.


34

Adicionalmente, podemos desenvolver rácios de inputs como por exemplo o rácio

capital/trabalho (relação entre o input de capital e o input de trabalho); o rácio

energia/trabalho, materiais/trabalho ou materiais/energia.

Os valores para a produtividade total dos factores (todos os factores combinados

ou só capital + trabalho) também podem ser gerados. Para um ano simples, este

cálculo envolve a agregação simples dos custos dos inputs em termos reais,

comparados com o valor real do output.

1.3.3.5. Medindo a produtividade no tempo

Para medir a produtividade ao longo do tempo, que é a medida com maior

significado, tanto os valores do output como dos inputs, precisam ser convertidos

para índices de tendência e combinados através da ponderação adequada. Para

desenvolver as tendências, pode usar-se qualquer um dos dois sistemas de

ponderação discutidos atrás (sistema de ponderação fixo ou variável).

Para os inputs individuais, a abordagem mais simples e adequada consiste em

construir um índice do valor real agregado para cada um dos inputs em separado.

Neste sistema, o valor agregado de cada input no ano base é sempre igual a 100.

Dividindo o valor monetário real agregado do ano subsequente pelo valor

monetário real agregado do ano base e multiplicando o quociente por 100,

obtemos o valor do índice para o novo ano. A mesma abordagem é seguida para

construir o índice do output.

Exemplificando o cálculo dos números índices:

Ano base:

Valor real do input Trabalho: 10.000€ (preços constantes)

Índice = 100,00

Ano 1:

Valor real do input trabalho: 10.200€(preços constantes)

Índice ano 1=10200

100 102,0010000

x


35

Uma vez que tenham sido calculados os números índices para todos os inputs e

para o output, entra em acção o processo de ponderação. O factor de ponderação

para cada input é a % deste input nos custos reais totais de todos os inputs

daquele período (num sistema de ponderação fixa, as % dos ano base são utilizadas

sempre em cada novo ano). Multiplicando cada índice de input pelo factor de

ponderação e depois adicionando os resultados, obtemos um só índice dos inputs

para o período objecto de medição. Dividindo o índice do output total pelo índice

total dos inputs e multiplicando o quociente por 100, obtemos um índice da

produtividade total para aquele ano base, que, por definição, é igual a 100. A

Tabela 6 mostra este trabalho.

Derivar o índice da produtividade total dos factores (PTF)4, considerada esta

apenas como o conjunto dos factores trabalho e capital, envolve um processo

similar, sendo que a comparação com o valor do índice do output baseia-se no

valor real agregado do qual são subtraídos os inputs materiais e energia (ver parte 3

da Tabela 6).

(1) Cálculo das ponderações dos inputsInput Valor do Input

deflaccionado ÷ Valor total doInput = Factor de

PonderaçãoTrabalho ( ) (T) 0,30

Materiais ( ) (T) 0,35

Energia ( ) (T) 0,20

Capital ( ) (T) 0,15

Total T 1,00

(2) Cálculo do Índice de produtividade totalInput Índice do Input ÷ Factor de

Ponderação = Input Ponderado

Trabalho 101,4 0,30 30,42

Materiais 103,7 0,35 36,30

Energia 105,2 0,20 21,04

Capital 106,0 0,15 15,90

Índice Input Total 103,66

Índice Output Total 109,40

4 Por vezes, na literatura, considera-se a PTF como a produtividade conjunta dos factores capital +trabalho.


36

Índice Produtividade Total = 100Indice output xIndice input

105,42

(3) Cálculo da produtividade total dos factores (PTF)Input Índice x Factor

Ponderação= Valor Ponderado

Trabalho 101,4 0,60 60,84

Capital 106,0 0,40 42,40

Soma = Índice Total – Factor Input 103,24

Output Total deflaccionado – Inputs Materiais & Energia deflaccionados = Output total dosfactores

Índice do Outputtotal dos factores ÷ Índice Total Inputs x 100 = Índice da

Produtividade Totaldos Factores

105,40 103,24 102,09

(4) Cálculos da produtividade parcialÍndice doOutput ÷ Índice do

Input x 100 = Índice de produtividadeparcial

109,4 ÷ 101,4 X 100 = 107,9 Produt. Trabalho

109,4 ÷ 103,7 X 100 = 105,5 Produt. Materiais

109,4 ÷ 105,2 X 100 = 104,0 Produt. Energia

109,4 ÷ 106,0 X 100 = 103,2 Produt. CapitalTabela 6: Cálculo dos Índices de Produtividade

1.3.3.6. A abordagem de cálculo da produtividade

pelo VAB

Como já referimos, o Valor Acrescentado Bruto (VAB) é o resultado da subtracção

do valor dos consumos intermédios do valor da produção de uma empresa, sector

industrial ou país. A soma dos VAB corresponde ao PIB.

Ao nível macroeconómico, o conceito de medida do VAB é de facto um conceito

útil, principalmente nas comparações internacionais de produtividade. Porque é

simples, evita a necessidade de estimação das transacções intra-indústrias e

aproxima-se bastante das estatísticas primárias como os censos de produção e

dados representativos das empresas.

Contudo, o uso do VAB distorce os efeitos da tecnologia na estimação do

crescimento da PTF porque todas as matérias-primas, produtos acabados, em vias


37

de fabrico, sub-montagens, energia e serviços comprados são omitidos dos inputs

medidos. Frequentemente, o crescimento da PTF baseado na medida do VAB é

maior do que o que se obtém com base no PNB devido a desvios criados pela

omissão destes bens e serviços intermédios.

No entanto, quando se pretende medir a produtividade em termos monetários, a

medida do VAB é a mais adequada como indicador do output. Por outro lado, a

medição da produtividade da empresa individual pelo VAB permite decompor os

rácios de produtividade num conjunto de rácios ou indicadores que podem ser

usados na análise. A Figura 4 da página seguinte mostra exemplos de índices

possíveis de serem trabalhados nesta análise.


38

OutputTrabalho

O utpu tC a p ita l

OutputSalarios

º

VAB

N trabalhadores

º

Vendas

N trabalhadores

º

Activos fixos

N trabalhadores

º

Activos fixos

N trabalhadores

V A BV e n d a s

Vendas

Activos Fixos

VAB

Activos Fixos

V A BV e n d a s

V A BC a p i t a l

V A BA c tivo s fixo s

º

Activos fixos

N trabalhadores

V A BV e n d a s

V e n d a sC a p i t a l

.&Vendas

Maqu Equip

V A BV e n d a s

V A BV e n d a s

Vendas

Activos Fixos

º

VAB

N trabalhadores º

Salarios

N trabalhadores

º

VAB

N trabalhadores

S a l a r i o sV A B

Figura 4: Medidas de produtividade pelo VAB


39

1.4. Os principais problemas na medição da produtividade

No processo de avaliação da produtividade, podem ser encontrados diferentes

problemas de medição. Eles provêem principalmente da estimação do VAB, das

horas trabalhadas, do stock de capital, do preço dos factores de produção, assim

como dos diferentes índices utilizados aquando deste cálculo. Tal como indicado

anteriormente, as soluções retidas para resolver estas dificuldades variam segundo o

país, o que complica as comparações internacionais.

Os impactos que daqui decorrem são contudo menos importantes quando os

indicadores de produtividade são utilizados para comparar as variações mais do

que os níveis.

O Valor Acrescentado Bruto (VAB)

Os problemas associados à medida do VAB estão frequentemente relacionados com

as regras que regem o funcionamento do sistema de contabilidade nacional. Com

efeito, a fiabilidade dos dados utilizados nas contas económicas pode provocar

distorções que enviesam as comparações internacionais.

Vários índices de preços são igualmente necessários para converter o VAB e o valor

dos factores de produção em unidades monetárias constantes.

Segundo a OCDE, a qualidade dos índices de preços é essencial para medir a

produtividade. Eles mostram-se todavia particularmente difíceis de avaliar em

indústrias como as da saúde, da educação e dos serviços financeiros.

Para além disso, a evolução rápida dos preços e da qualidade da produção em

alguns sectores de actividade e a chegada de novos produtos aos mercados

necessitam o desenvolvimento de índices de preços que tenham em consideração

estas mudanças. É o caso, entre outros, do sector das tecnologias de informação e

da comunicação (TIC). Uma sub-estimação das variações da qualidade dos

produtos conduz a uma sub-avaliação do crescimento da produção e da

produtividade, uma vez que os novos produtos são superiores aos anteriores,

mesmo que sejam mais baratos.


40

O factor trabalho

A produtividade do trabalho avalia-se habitualmente através da relação com as

horas trabalhadas. Com efeito, uma simples enumeração das pessoas ocupadas não

é suficiente, uma vez que não tem em conta de uma forma correcta os fenómenos

como o trabalho a tempo parcial, as variações das horas extras e o absentismo. Tal

medida levanta contudo um certo número de questões estatísticas. Com efeito,

nem todos os países dispõem dos inquéritos necessários para obter este tipo de

informação. Por vezes são utilizados substitutos mais facilmente acessíveis, como

as horas remuneradas (em vez das horas trabalhadas) e o número de trabalhadores

expresso em unidades equivalentes a “tempo inteiro”.

A natureza dos inquéritos efectuados para estimar o número de horas trabalhadas

pode também colocar problemas de comparabilidade entre países.

A medida da remuneração do trabalho ocasiona igualmente várias dificuldades.

Em primeiro lugar, ela deve incluir os complementos salariais pagos pelo

produtor, tais como as quotizações patronais para a Segurança Social. Deve

igualmente compreender as partes não salariais da remuneração, como as acções

bolsistas ou as participações nos lucros da empresa.

O factor capital

A medida do capital enquanto factor de produção comporta dificuldades maiores

do que as associadas com o factor trabalho. Numerosas hipóteses devem ser

colocadas ao longo do processo. Dada a complexidade da questão, apenas

enumeramos as principais dificuldades, a saber5:

A estimação dos “serviços de capital”;

Para qualquer categoria de activos particular, são necessários quatro

elementos essenciais para estabelecer uma medida empírica do stock

produtivo: uma série cronológica dos investimentos neste activo; a

conversão deste em unidades monetárias constantes através de “índices de

5 Uma análise mais aprofundada da questão pode ser encontrada em várias obras, nomeadamenteno livro “Mesurer la productivité, manuel de l’OCDE”; Paris; 2001;


41

preços da produção dos bens de capital”; definição do “perfil de

substituição” dos activos obsoletos, que implica a determinação da sua

duração de vida e hipóteses sobre a distribuição dos equipamentos

existentes ao longo desta duração de vida; e finalmente, o quarto elemento

consiste em produzir perfis de “idade-eficiência”, de forma a ter em conta a

perda de capacidade produtiva dos bens de capital à medida que

envelhecem.

A agregação necessita a utilização de uma ponderação baseada nos preços

de mercado ou nos custos de utilização. Neste último caso, trata-se com

frequência de preços imputados (ou estimados), pois que nenhuma

transacção real foi efectuada.

Para obter uma avaliação do serviço de capital, resta ainda definir a relação

que a liga ao stock de activos.

Em conclusão, as numerosas hipóteses e estimações necessárias para obter uma

avaliação do serviço de capital incitam à prudência quando se efectuam

comparações entre países da produtividade do capital ou da produtividade total

dos factores.


42

Questões para discussão

1. Porque é que a medição da produtividade é importante?

2. Identifique os principais benefícios da medição da produtividade.

3. Como é que a produtividade se relaciona com o nível de vida?

4. Quais os principais métodos de cálculo dos índices temporais da produtividade?

5. Dê exemplos de medidas da produtividade parcial dos diferentes factores.

6. Quais os principais problemas que se deparam na medição da produtividade?


43

Capítulo 2Como desenvolver um sistema de medição


Compreender e explicar o que é a análise dos sistemas de gestão e qual o seu principal

elemento;

Relacionar os elementos de um sistema de gestão com os critérios de desempenho;

Realizar uma avaliação simples do seu próprio sistema de gestão.

2.1 . Introdução

Como vimos, existem várias abordagens relativamente à análise e medição da

produtividade. Isto acontece porque as pessoas de diferentes grupos (gestores,

trabalhadores, investidores, clientes, sindicatos, etc) têm diferentes objectivos. Algumas

das mais simples e práticas abordagens de análise da produtividade incluem:

Sistemas de medição para o planeamento e análise das necessidades de mão-de-

obra;

Sistemas de medição da produtividade do trabalho;

Medição da produtividade do capital,

Produtividade do VAB ao nível da empresa, etc.

Normalmente, o método de medição é determinado pelos objectivos e fins da análise

da produtividade. Entre os fins mais comuns, incluem-se:


44

Comparação da empresa com os seus concorrentes;

Determinação do desempenho relativo dos departamentos e trabalhadores;

Comparação relativa dos benefícios de vários de inputs para o benefício

colectivo e a partilha de ganhos.

Entre os requisitos mais importantes de um sistema de medição da produtividade,

incluem-se:

Os resultados medidos devem indicar a origem dos ganhos, ou seja, se os

lucros provêm do crescimento real da produtividade ou de preços

inflaccionados;

O sistema de medição deve ser compreendido e aceite pelos gestores e

trabalhadores;

Todos os recursos e actividades de negócio devem ser incluídos na medição;

Os resultados da medição devem apontar, sempre que possível, para a

contabilidade;

Os resultados devem proporcionar sinais claros para as decisões e acções dos

gestores com vista à melhoria da rentabilidade.

O conhecimento dos resultados do esforço de cada um é inerente à necessidade

humana. Os gestores, em particular, devem saber como é que o sistema organizacional

que eles comandam se está a comportar. Eles precisam medir a performance daquilo

que eles gerem para que possam ganhar visibilidade.

Muitos gestores e sistemas de gestão são bons na recolha de dados; às vezes fazem-no

em excesso. A questão essencial é que os gestores devem em primeiro lugar obter os

dados suficientes para terem uma boa ideia sobre o modo como os seus sistemas

organizacionais se estão a comportar antes de avançarem para o controle/melhoria do

desempenho. Isto significa contudo que eles precisam decidir qual a informação chave

que precisam conhecer para saberem se estão a ter um desempenho conforme previsto


45

e analisar como podem melhorar. Estes são pois os objectivos principais subjacentes

ao desenvolvimento de um sistema de medição: visibilidade, controle e melhoria.

Analisaremos pois de seguida estas questões através da discussão de como desenvolver

um sistema de medição em geral e em particular os métodos de medição da

Produtividade Total dos Factores.

2.2 . Metodologia para o desenvolvimento de sistemas de medição:

o método MSA

O método MSA – Management Systems Analysys, foi adaptado do modelo de

Kurstedt MSM- Management System Model6. Este consiste em três componentes (ver

Figura 5):

Quem gere (o gestor);

O que é gerido (o sistema organizacional) e,

O que é usado para gerir (instrumentos de gestão).

E as suas interfaces:

Decisão/acção;

Medição/dados;

Descrição da informação/percepção.

6 Ver Kurstedt (1985) e Sink e Tuttle (1989)


46

OUTRAS AUDIÊNCIAS:Gestão de topo, patrões,

etc

VISBILIDADE DOSISTEMA

Medição e Avaliação

CONVERSÃO DEDADOS EM

INFORMAÇÃO

TÉCNICAS DEMEDIÇÃO

Processo de recolha dedados

SISTEMAORGANIZACIONAL

GESTOREQUIPA DE GESTÃO

EMPREGADOS

TÉCNICAS EINTERVENÇÕES P/

MELHORIA

SISTEMASASCENDENTES

SISTEMASDESCENDENTES

Medição

Dados

InformaçãoPercepção dainformação

Decisão

Acções

Figura 5: O modelo MSA(Fonte: Adaptado de Sink e Tuttle, 1989)

Os gestores tomam decisões que transformam em acções sobre o seu sistema

organizacional. O que eles gerem são instrumentos operacionais, pessoas, máquinas e

sistemas, ou seja, o sistema organizacional. Este é medido e os dados recolhidos e

armazenados. As ferramentas de gestão são então usadas para localizar, processar,

analisar e tomar decisões para a melhoria.

O modelo MSA é concebido para o ajudar no estabelecimento e melhoria de um

sistema de gestão. Em particular, ajuda-o a:

identificar o que gere (o seu sistema organizacional),

identificar intervenções para melhorar o sistema organizacional e,

desenvolver um sistema de medição para avaliar como o sistema

organizacional se está a comportar.

Note-se que o MSA é orientado no sentido da melhoria contínua do desempenho do


47

sistema organizacional. As decisões e acções são centradas nas intervenções de

melhoria e os instrumentos de gestão centram-se nos instrumentos de medição do

desempenho.

A nossa maior preocupação consiste em determinar os passos necessários para

desenvolver os sistemas de medição:

Passo 1: Defina o seu sistema organizacional

Antes mesmo que seja definido o sistema organizacional, é necessário identificar o

gestor – a audiência ou utilizador do sistema de medição. Na prática, é quase

impossível desenvolver um sistema de medição que satisfaça totalmente pessoas

diferentes – o que eles querem medir e como eles apercebem os dados e as informações

que lhes são apresentadas.

Uma vez identificado o gestor, podemos começar a definir o sistema organizacional

que ele (ela) vai gerir. Podemos usar a análise Input/Output (I/O) para ajudar a uma

melhor compreensão do sistema organizacional. A análise I/O é completada através

do preenchimento de um formulário que identifique os resultados desejados, os

sistemas descendentes (clientes), outputs (produtos e serviços), o processo de

transformação, os inputs (trabalho, capital, materiais, energia, etc) e os sistemas

ascendentes (fornecedores). Esta análise também nos ajudará a identificar o que medir

mais tarde (ver Figura 6).

Passo 2: Identifique as intervenções a realizar no sistema organizacional

À primeira vista, este passo pode não parecer uma parte integral do desenvolvimento

de um sistema de medição. Porque é que precisamos saber que intervenções de

melhoria estão a ser feitas no sistema para medir o seu desempenho global, se há

diferentes medidas para determinar o impacto de cada intervenção de melhoria?

Não obstante esta observação poder ser válida, conhecer as intervenções de melhoria

pode dar-nos uma ideia dos aspectos do desempenho global que são mais

considerados pelos gestores. Assim, pode ser uma boa ideia enfatizar a medição destes

aspectos da performance global na determinação daquilo que se vai medir.


48

Passo 3: Identifique o que medir

Reveja a análise I/O. A lista de resultados desejados dar-nos-á uma ideia daquilo que é

importante para o desempenho da sua organização. Contudo, esta lista também lhe

pode fornecer indicadores que não mensuráveis ou de difícil medição. Como é que

mede a satisfação do consumidor, por exemplo? Deve pois decompor os resultados

desejados em medidas mensuráveis. As outras colunas da análise I/O ajudá-lo-ão nesta

tarefa. Por exemplo, medir o output em termos de repetição de vendas/receitas e

quantidades, pode ser um bom indicador da satisfação dos clientes.

O passo 3 também envolve o desenvolvimento do processo de recolha dos dados, o

que por seu lado implica a identificação das fontes dos dados (relatórios actuais, bases

de dados, gráficos, documentos, etc). O desafio é ter os dados num formato que seja

alcançável pelo sistema de medição. Outro desafio importante consiste em persuadir as

pessoas que possuem os dados a torná-los disponíveis.

Outro aspecto na organização e apresentação dos dados tem a ver com o estilo

cognitivo do gestor. Serão os quadros mais atraentes do que os gráficos? Isto pode ter

efeito sobre o quão útil o sistema de medição virá a ser. A maior parte das medidas

são apresentadas de acordo com a disciplina do designer e apresentador e não com

base naquilo que o utilizador ou a audiência irão compreender e na capacidade de

utilização para a tomada de decisão.


49

FORNECEDORES INPUTS PROCESSO DETRANSFORMAÇÃO

OUTPUTS CLIENTES RESULTADOS

Fábrica A Matérias-primas: Produtos Acabados Fábrica BEmpresa associada esubsidiárias

QuímicosSolventesComponentes

Planeamento produção

Planeamento materiaisFabricação

CápsulasAntibióticosComprimidos

DistribuiçãoPrevisão de Vendas,satisfeitas a tempo e emqualidade

Fornecedores deembalagens

Materiais embalagemEmbalagem

Resíduos solventes Empresas reciclagem Satisfação clientes

Mercado de trabalho Trabalho: Armazenamento Palettes madeira Crescimento, Ganhos ePerdas

Empresa de trabalhotemporário

DirectoControle QualidadeOutros técnicos

temporários

Controle Qualidade

Desenvolvimento Produtose embalagem

Novos produtos eespecificações embal.

AdministraçãoBancosAutarquiasI&D

Competitividade

Qualidade de Vida

Prestadores serviços Serviços contratadosServiços adquiridos Manutenção

Pessoal treinado Inovação

Autarquias Utilidades Engenharia Relatórios enviados Mercado de trabalho Satisfação de requisitosambientais

BancosCapital Formação Relatórios Gestão

Administração Dados e informação Engª InstalaçõesI&D EspecificaçõesVendas/marketing Previsão de vendas

Figura 6: Análise input/output para identificar o que medir


50

2.3. Critérios de desempenho

A performance (ou desempenho) é função de 7 critérios interrelacionados:

efectividade; qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação,

rentabilidade e orçamentação7.

A Figura 7 mostra o significado de cada um destes critérios relativamente à análise

I/O da organização:

A efectividade: trata dos outputs e dos resultados. É o output real comparado com

o output esperado. Trata-se de fazer as coisas correctas, enquanto a eficiência é

fazer as coisas correctamente. A eficiência lida com os inputs, ou seja o consumo

real dos recursos comparado com o consumo esperado. A qualidade pode ser

medida em 5 checkpoints (pontos de controle):

Q1, é a selecção pró-activa e a gestão dos fornecedores dos inputs;

Q2, consiste em assegurar-se que os inputs satisfazem ou excedem as

necessidades (prazo de entrega, custo, qualidade, quantidade);

Q3, consiste em assegurar que o processo de valor acrescentado promove a

melhoria da produtividade, a inovação e a qualidade de vida no trabalho;

Q4 consiste em assegurar que os outputs (produtos e serviços) satisfazem ou

excedem as necessidades dos clientes (internos ou externos);

Q5 consiste em saber, satisfazer e/ou exceder as necessidades dos clientes as

suas expectativas, desejos, procura e características.

7 Ver Sink (1985)


51

Figura 7: Interrelação dos critérios de desempenho

A produtividade é a relação entre outputs e inputs. A qualidade de vida no trabalho é

a resposta afectiva dos trabalhadores ao seu ambiente de trabalho. Inovação é o esforço

criativo para melhorar continuamente as operações. Rentabilidade é a relação entre

receitas e custos de centros de lucros enquanto a orçamentação é a relação entre custos

reais e esperados para os centros de custos. Estes 7 critérios representam as categorias

gerais de medidas que a equipa de desenvolvimento do sistema de medição precisa

considerar.

A decomposição das medidas em indicadores contabilísticos mensuráveis pode gerar

um número elevado de medidas e de difícil manuseamento. Assim, será necessário

priorizar e auditar estas medidas.

Já salientámos a necessidade de envolver os gestores/utilizadores em todo o programa

de desenvolvimento do sistema de medição. Também se torna necessário formar e

desenvolver uma equipa de desenvolvimento do sistema de medição. Esta equipa

incluirá o designer do sistema, o controller, outras pessoas que podem fornecer dados


52

ou que podem ajudar na obtenção dos dados e no seu processamento (por exemplo, as

pessoas dos sistemas de informação e da informática). A compreensão e aceitação

destas pessoas chave é essencial para a implementação com sucesso do sistema de

medição.


53


1. Quais são os elementos de um bom sistema de medição da produtividade?

2. Como é que o sistema de medição da produtividade está relacionado com a

estrutura de gestão e organizacional?

3. Quais são os sete principais critérios de desempenho e como é que eles se

relacionam com a medição da produtividade total dos factores?

4. Qual a relação entre qualidade e produtividade?


54

Capítulo 3Relação entre Gestão da Produtividade e

Rentabilidade


Compreender e explicar o que é a gestão da produtividade total, rentabilidade,

performance, eficiência e recuperação de preços e as relações entre eles;

Usar o modelo conceptual da gestão da PTF para a medir a analisar;

Compreender e usar, para efeitos de tomada de decisão, quatro níveis de informação

derivados da gestão da PTF.

3.1. Introdução

Uma das prováveis razões pelas quais muitas empresas tendem a ignorar a

importância da produtividade, é que, com frequência, relacionam a produtividade

e a rentabilidade com sendo a mesma coisa. A rentabilidade é o objectivo final e

que determina o sucesso e o crescimento de um negócio, sendo geralmente

definido como o rácio entre resultados e custos (i.e. lucros/activos). Contudo,

enquanto medida de performance, a rentabilidade interessa sobretudo aos

accionistas (sócios) e muitos investigadores argumentam que usar rácios

monetários como medidas de produtividade tem vários inconvenientes,

nomeadamente porque induz a uma visão de curto-prazo e desencoraja a

perspectiva do cliente. A rentabilidade pode variar por razões que pouco têm a ver

com a produtividade, como por exemplo a inflação e outras condições externas

que podem nada ter a ver com a utilização eficiente dos recursos.


55

O termo rentabilidade tem claramente uma componente de produtividade, mas é

fortemente influenciada pelos preços que a empresa paga pelos seus inputs e pelos

que recebe pelo seu output. Se a empresa pode recuperar mais do que o custo dos

seus inputs através do aumento dos preços do seu output, a sua rentabilidade pode

ser aumentada mesmo quando a produtividade está a decrescer (ver Figura 8). Este

é também um forte argumento para que a produtividade seja expressa em unidades

físicas (quantidades) em vez de unidades monetárias. Ou seja, a produtividade

pode ser separada da rentabilidade através da recuperação de preços.

Esta relação foi estabelecida, na década de 1970 através de um modelo do

American Productivity Center, designado de PPPR (Profitability = Productivity +

Price Recovery). Desde então, várias versões deste modelo foram desenvolvidas para

responder a necessidades específicas. Muitas destas versões são complexas e difíceis

de compreender para o gestor, pelo que nos limitaremos na próxima secção, a

apresentar uma versão simples deste modelo., ilustrado com um caso prático.

Figura 8: Modelo conceptual da relação produtividade/rentabilidadeFonte: Adaptado de Tangen, S. (20028)

8 Tangen, S. (2002) “Understanding the concept of productivity”, Proceedings of the 7th AsiaPacific Industrial Engineering and Management Systems Conference (APIEMS2002), Taipei


56

3.2. A medição da produtividade ligada aos resultados

Antes de apresentarmos e exemplificarmos o modelo PPPR, suponhamos o

seguinte caso prático:

Exemplo 1:

A empresa X implementou um processo novo de produção e montagem no ano

2001, sendo dadas as seguintes informações (consideramos apenas dois recursos ou

inputs: mão-de-obra e materiais):

2000 2001Nº motores produzidos 120.000 150.000Horas de trabalho utilizadas 40.000 37.500Materiais Consumidos (Ton) 1.200.000 1.428.571Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/hProdutividade dos Materiais 0,100 0,105Variação da Produtividade do trabalho 33 %Variação Produtividade dos Materiais 19 %

Os valores da produtividade do trabalho e/ou dos materiais, vistos isoladamente e

em cada momento no tempo (medidas estáticas) pouca informação nos dão.

Contudo, a comparação de perfis (análise dinâmica) fornece informações

suficientes para um gestor concluir que um novo processo de montagem

definitivamente melhorou a produtividade geral (a produtividade do trabalho

cresceu de um ano para o outro 33%). Ainda assim, o valor dessa melhoria não é

revelado por esses rácios.

Suponha agora que todos os dados sejam os mesmos excepto para os materiais

consumidos em 2001, que seriam 1.700.000 toneladas:

2000 2001Nº motores produzidos 120.000 150.000Horas de trabalho utilizadas 40.000 37.500Materiais Consumidos (Ton) 1.200.000 1.700.000Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/hProdutividade dos Materiais 0,100 0,088Variação Produtividade do trabalho 33 %Variação Produtividade dos Materiais -12%


57

A análise dinâmica (comparação dos perfis da produtividade) agora fornece um

sinal confuso. A produtividade para a mão-de-obra aumentou de 3 para 4 (+ 33%),

mas a produtividade dos materiais diminuiu de 0,100 para 0,088 (-12%). O

processo novo causou uma substituição na produtividade em duas medidas.

Os resultados de uma empresa variam de período para período. Parte dessa

mudança nos lucros é atribuível às mudanças na produtividade. Avaliar o efeito

das mudanças da produtividade nos resultados do período actual ajuda os gestores

a entenderem a importância económica das variações da produtividade.

Relacionar as variações da produtividade com os resultados pode então ser descrito

pela seguinte regra:

Exemplo 2:

Admitamos o conjunto de dados da empresa do exemplo anterior:

2000 2001Número de motores produzidos 120.000 150.000Horas de mão-de-obra consumidas 40.000 37.500Materiais consumidos (quilos) 1.200.000 1.700.000Preço de venda por unidade (motores) $50 $48Ordenados por hora de mão-de-obra $11 $12Custo por quilo de material $2 $3Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/hProdutividade dos Materiais 0,100 0,105

A quantidade de produtividade neutra para cada input é calculada da seguinte forma:

Para o período actual, calcule o custo dos inputs que teriam sido

consumidos na ausência de qualquer variação da produtividade e

compare esse custo com o custo dos inputs realmente

consumidos. A diferença, nos custos, é o montante pelo qual os

resultados variaram por causa das mudanças na produtividade.


58

QP = Output actual / Rácio de produtividade do período base

QP (mão-de-obra) = 150.000/3 = 50.000 horas

QP (materiais) = 150.000/0,10 = 1.500.000 quilos

QP fornece os inputs de mão-de-obra e materiais que deveriam ter sido consumidos

em 2001, supondo que não se verificou nenhuma mudança na produtividade.

O custo que haveria para essas quantidades de produtividade neutra em 2001 é

calculado ao multiplicar cada quantidade individual de entrada (QP) pelo seu preço

actual (P) e somando-as.

Da mesma forma, o custo real dos inputs é obtido pela multiplicação da quantidade

real (QR) pelo preço actual do respectivo input (P) e somando-as:

Finalmente, o efeito da produtividade nos resultados é calculado ao subtrair o custo

actual total do custo QP total:

Resumindo:

Input (1)QP

(2)QPxP

(3)QR

(4)QRxP

(2) - (4)(QPxP)- (QRxP)

Mão-de-obraMateriais

50.0001.500.000

$600.000$4.500.000

37.5001.700.000

$450.000$5.100.000

$ 150.000$ (600.000)

Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000)

O aumento da produtividade da mão-de-obra criou um aumento de $150.000

nos lucros: no entanto, a queda na produtividade de materiais causou uma

redução de $600.000 nos lucros.

Efeito ligado aos resultados

=

Total do custo QP - Total do custo actual


59

A maior parte da queda nos lucros teve origem no aumento do consumo de

materiais (aparentemente o desperdício, sucata e unidades danificadas são muito

maiores com o novo processo).

Assim, a medida ligada aos resultados fornece os efeitos das medidas parciais

assim como um efeito de medida total. A medida total da produtividade ligada

aos resultados é a soma das medidas parciais individuais. Essa propriedade torna a

medida ligada aos resultados ideal para avaliar substituições de factores

produtivos.

A medida ligada aos resultados calcula o montante de mudança nos lucros do

período base para o actual, atribuíveis às variações na produtividade.

Essa componente é a variação nas receitas menos a variação nos custos dos

factores, supondo que não haja mudanças na produtividade. Portanto, mede a

capacidade de as variações nas receitas cobrirem as variações no custo dos

factores, supondo que não haja mudanças na produtividade.

Para calcular o componente de recuperação de preço, primeiro precisamos

calcular a mudança nos lucros para cada período.

Exemplo 3:

2000 2001 Diferença

Receitas $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000

Custos dos factores (inputs) $5.550.000 $2.840.000 $2.710.000

Resultado $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)

A diferença entre a variação do resultado total e a variação

da produtividade ligada aos resultados é chamada de

componente de recuperação de preço.


60

= $(1.510.000) - $(450.000) = ($1.060.000)

O aumento nas receitas não teria sido suficiente para recuperar o aumento no

custo dos factores. A queda na produtividade simplesmente agravou o problema

de recuperação de preço. No entanto, observe-se que os aumentos na

produtividade podem ser usados para compensar as perdas na recuperação de

preço.

Finalmente, e do ponto de vista dos valores monetários, as relações entre

produtividade e rentabilidade podem ser expressas pelos rácios expressos na

Figura 9.

Figura 9: Relações entre produtividade e rentabilidade

Recuperação de preço

=

Variação dos lucros - Variação da produtividade


61

3.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model)

O modelo do Triplo-P (Figura 10) foi desenvolvido para dar uma ideia

esquemática de como os termos de Produtividade, Rentabilidade (Profitability) e

Perfomance (ou desempenho) devem ser usados. Para além daqueles três conceitos,

o modelo inclui ainda os conceitos de efectividade e eficiência, explicando como é

que eles se relacionam e quais as principais diferenças entre eles.

A produtividade é a componente central do modelo e deve ser entendida na sua

definição operacional, como o rácio do output (quantidade) dividido pelo input

(todo o tipo de recursos que são consumidos no processo de transformação).

Figura 10: O modelo do triplo-PFonte: Adaptado de Tangen, S. (2002)

A rentabilidade é também vista como a relação entre output e input, mas inclui as

influências dos preços dos factores (i.e. recuperação de preços). A “performance” é


62

“chapéu” da excelência da fabricação e inclui a rentabilidade assim como os

factores de não-custo como a qualidade, rapidez, entrega e flexibilidade (Figura 11).

Figura 11: Relação da produtividade com os objectivos de performanceFonte: Adaptado de Tangen, S. (2002)

A efectividade é um termo que pode ser usado quando é focado o output do

processo de transformação, enquanto a eficiência representa o quão bem os inputs

do processo de transformação (i.e. recursos) são utilizados (Figura 12):

Figura 12: Eficiência e EfectividadeFonte: Adaptado de Tangen, S. (2002)


63


1. Quais as diferenças e relações entre medidas totais e medidas parciais da

produtividade?

2. Quais os principais benefícios da gestão da produtividade total para a empresa?

3. Explique a relação entre produtividade e recuperação de preços.

4. Distinga os conceitos de efectividade e eficiência.


64

Capítulo 4Produtividade vs Competitividade


Compreender a relação entre produtividade e competitividade;

Discutir os principais factores que afectam a a competitividade das empresas;

Perceber como pode ser desenvolvida uma relação analítica entre a produtividade e os

custos.

4.1 Introdução

Produtividade e competitividade são também dois conceitos que, embora o senso

comum normalmente confunda, significam coisas distintas. Para concluir isso,

basta ter presente que a competitividade pode aumentar sem que a produtividade

cresça; e inversamente, a produtividade pode crescer sem que aumente a

competitividade.

Esta aparente confusão pode por vezes levar a concluir que o maior problema da

economia e da sociedade portuguesa é a baixa produtividade das suas empresas, e

que aumentando a produtividade, o problema da competitividade das empresas

portuguesas estaria imediatamente resolvido. Isto não é totalmente verdadeiro,

senão vejamos:

Pode-se aumentar a produtividade das empresas e não aumentar a sua

competitividade. Basta que se produzam mais produtos mas de qualidade


65

deficiente, ou produtos ultrapassados que os consumidores não queiram ou

não estejam interessados em adquirir. Recorde-se a este propósito que

muitos produtos agrícolas portugueses que são colocados no mercado sem

qualquer tratamento e selecção o que tem também contribuído para a

diminuição da sua quota mesmo no mercado interno português. Para ser

mais claro e mais facilmente entendível, basta reflectir sobre a seguinte

pergunta: Que interesse tem uma empresa em aumentar a produtividade e a

quantidade de bens que produz, se não consegue vender esses bens porque

os consumidores não estão interessados neles?

Pode-se aumentar a competitividade das empresas sem que

necessariamente a sua produtividade aumente. Se as empresas produzem

já produtos de boa qualidade ou inovadores, pode-se aumentar

significativamente a sua competitividade com uma boa campanha de

marketing, com uma melhor distribuição, através da criação de uma marca

com notoriedade, sinalizando o seu valor para os consumidores, de que

fala Porter, etc. Recorde-se a este propósito que produtos produzidos em

Portugal que com a simples colagem de uma marca estrangeira são

vendidos mais facilmente no mercado internacional a um preço superior.

O aumento da produtividade pode resultar de se produzir uma maior

quantidade de produtos, seja qual for a sua qualidade e inovação, com a

mesma quantidade de recursos (matérias primas, energia, etc), ou então de

se produzir a mesma quantidade de produtos com menos recursos.

Outra coisa bem diferente é a competitividade, pois esta está relacionada

com a posição vantajosa ou não da empresa no mercado, ou seja, com a

sua posição relativamente às empresas concorrentes.

Portanto, produtividade e competitividade são duas coisas diferentes e uma não

resulta necessariamente da outra.

De acordo com um estudo elaborado com base nas respostas dadas por gestores de

empresas americanas, Richard Chase e Niccholas J. Aquilano, dois especialistas de


66

produtividade e professores na universidade de Boston, concluíram que os factores

determinantes da competitividade, por ordem de importância, eram os seguintes:

1º Qualidade consistente;

2º Produtos de desempenho elevado;

3º Entregas fiáveis;

4º Baixo preço ;

5º Entregas rápidas ;

6º Flexibilidade de concepção;

7º Serviço pós venda;

8º Alteração rápida do volume9.

Portanto, “baixo preço” só aparece em 4º lugar por ordem de importância.

Podemos pois perceber que há muita divergência na caracterização da

competitividade, os que abordam a questão de maneira mais superficial não

encontram dificuldades em caracterizá-la, entretanto, os que se aprofundam nas

entranhas da questão, percebem que apenas superficialmente a questão é simples

ou de fácil mensuração.

Podemos notar que o termo competitividade tem uma relação muito próxima com

a busca pela valorização do capital, assim, a inovação tecnológica, produtividade

(afectada pela primeira), actua no sentido de colaborar como o objectivo de

aumentar a valorização do capital através de redução de custos ou vantagens de

diferenciação que permitam obter uma maior valorização do capital e resistir aos

ciclos do capitalismo.

Podemos considerar a competitividade como um processo, tendo como causa a

concorrência entre firmas ou entre países, tendo como fim, a expansão da

9 In Gestão da Produção e das Operações, pág. 40


67

valorização do capital, no caso das empresas e, expansão do poder aquisitivo real

(em termos internacionais) no caso de países, em que a inovação tecnológica (seja

em produtos, processos ou gestão), afecta os custos e principalmente, diferencia o

produto e os meios para esse fim.

4.2 A competitividade global das empresas10

As empresas podem aumentar a sua competitividade utilizando várias estratégias e

não apenas uma. Michael Porter, um especialista desta matéria que já realizou um

estudo sobre a competitividade da economia portuguesa a pedido do governo e de

empresários portugueses, na sua obra “Vantagem Competitiva“ indica três

estratégias possíveis para as empresas aumentarem a sua a competitividade, a saber:

(1) Uma estratégia de baixos custos;

(2) Uma estratégia de diferenciação dos produtos e serviços;

(3) Uma estratégia a que ele chama “enfoque” que é uma estratégia de

selecção de apenas um nicho (pequena parcela) do mercado para assim

poder melhor servir os consumidores desse segmento de mercado.

Actualmente, devido a uma concorrência crescente, as empresas são obrigadas a

definir estratégias de resposta às exigências do mercado, orientando-se numa linha

de competitividade global que pode traduzir-se nos seguintes termos:

A qualidade significa adequação ao uso, ou seja, consiste em proporcionar bens e

serviços que vão ao encontro das necessidades dos utilizadores. A qualidade

competitiva compreende não só a criação de novos produtos que satisfaçam as

10 Baseado em Carvalho (1992)


68

necessidades dos utilizadores mas engloba também a melhoria continua dos

produtos e a redução dos seus defeitos.

Neste domínio, insere-se a inovação que, segundo a OCDE, é caracterizada pela

"transformação de uma ideia num novo produto vendável ou melhorado, ou num

processo operacional na indústria ou no comércio ou num novo método de

serviço social".

De acordo com essa acepção, o processo de inovação ultrapassa largamente a fase

da investigação e desenvolvimento, distinguindo a OCDE seis actividades

suplementares que podem ser integradas neste processo de desenvolvimento:

a comercialização de novos produtos;

os trabalhos respeitantes à obtenção de patentes;

os trabalhos de obtenção de financiamento de inovação;

a especificação final de um produto a fim de verificar se responde às

exigências do mercado e da produção;

a preparação da produção efectiva do produto ou do novo serviço;

os custos para desencadear a nova produção (designadamente custos de

formação).

A procura incessante do controlo e da melhoria da qualidade, leva a um retorno a

princípios simples, sintetizada nos cinco objectivos a atingir, designados pelos

"cinco zeros", a saber:

zero avarias;

zero atrasos;

zero defeitos;

zero existências;


69

zero papéis.

Além disso, a melhoria da qualidade competitiva tem reflexos na organização,

derivada da aplicação dos seguintes princípios, geralmente apresentados:

a qualidade competitiva está centrada nas necessidades e na satisfação dos

utentes;

a qualidade competitiva significa fazer bem a primeira;

a qualidade competitiva requer um balanço sistemático da concorrência;

a qualidade competitiva vai para além da venda;

a qualidade competitiva envolve um novo relacionamento com os clientes e

com os fornecedores;

a qualidade competitiva baseia-se em padrões mensuráveis;

a qualidade competitiva obriga a ir ao âmago dos problemas da qualidade.

Daí decorre também uma nova relação dos quadros e do pessoal na empresa, uma

vez que a qualidade competitiva começa com o envolvimento dos quadros

superiores, requer a responsabilidade de todas as funções e abarca todas as pessoas

da empresa.

Com a expressão serviço pretende-se abreviadamente significar estar ao serviço do

utente, ou seja, dar-lhe a resposta adequada ao que pretende, respondendo às

seguintes questões:

O que quer?

Como quer?

Onde quer?


70

A produtividade resulta do efeito combinado de um grande número de factores

distintos, mas interdependentes, que pode sinteticamente traduzir-se na seguinte

expressão:

No que se refere à tecnologia é reconhecido que o progresso técnico é um dos

principais factores explicativos do crescimento e do aumento da produtividade.

Para além das tecnologias que têm aplicação num único sector, desenvolveram-se

nas últimas décadas tecnologias genéricas universais, de que são exemplo as

tecnologias de informação, as quais constituem um conjunto de inovações

revolucionárias (os computadores, a microelectrónica e as telecomunicações).

A organização é orientada para a simplificação das estruturas e para a

flexibilização da empresa, procurando-se através destes meios encurtar os prazos de

resposta da empresa ao mercado e tomando menos rígidos os processos de fabrico,

por meio de:

criação de grupos semi-autónomos;

aumento da responsabilização;

descentralização; e

gestão local de dimensão humana.

Os locais de trabalho são reestruturados em novos moldes - passando do

"fordismo" (adoptado em 1935 para os trabalhadores não qualificados e baseado

no "taylorismo") para o "toyotismo" em que cada trabalhador da cadeia de

montagem de automóveis deve tomar iniciativas - e utilizando novas técnicas de

gestão da produção, como o "just in time" e o "kanban", com efeitos positivos na

participação e criatividade dos trabalhadores envolvidos nas várias actividades

produtivas da empresa.


71

Actualmente, o acréscimo de produtividade obtêm-se através da concretização das

múltiplas melhorias, tomadas possíveis devido designadamente ao progresso

tecnológico, valorização dos trabalhos pelo recurso a uma adequada formação

profissional, à melhoria da comunicação interna e através da contribuição activa,

participada e criativa dos membros da empresa, o que pressupõe uma estrutura de

organização personalizada.

A produtividade é basicamente um problema de organização e de motivação. Para

melhorar a produtividade é preciso vencer resistências, tornando-se necessário

proceder a uma adequada informação e motivação do pessoal que permita acolher

os novos processos, definindo objectivos e programas de progresso que venham a

ser devidamente implementados.

Procura-se acumular experiência ao tomar-se em conta os resultados da curva de

experiência, que se traduzem na redução dos custos a medida que cresce a

produção, a fim de aumentar a vantagem concorrencial da empresa.

Para que esta redução do custo total se verifique é necessário que exista um

estímulo para a melhoria da produção, um interesse pelos acréscimos de

produtividade e um ambiente de abertura às iniciativas e às sugestões que são

apresentadas.

A organização que aprende de forma continuada (learning organization) está a

impor-se nas empresas industriais. Nestas organizações a formação e a

aprendizagem ocupam uma posição central, bem como a perseverança, para que a

aprendizagem se tome um objectivo permanente da empresa. Segundo Peter

Drucker, "a produtividade é o primeiro critério para aferir a competência da

direcção da empresa, a qual é responsável pela maior parte dos avanços da

produtividade que se realizam ou se podem realizar".


72

4.3 A relação custos-produtividade

Para ser rentável, um produtor deve poder produzir e vender um bem ou um

serviço obtendo um lucro aceitável. Numa economia concorrencial, ser

competitivo consiste em manter-se rentável quando o preço de venda é

determinado pelo mercado, sem que nenhum produtor ou grupo de produtores

possa influenciá-lo de modo significativo. Estes só podem agir sobre os seus

próprios custos para se manterem competitivos.

A relação entre a produtividade do trabalho e a competitividade de uma empresa

ou de uma região faz-se também (parcialmente) por intermédio do custo unitário

da mão-de-obra. Este exprime-se em termos da “massa salarial por unidade

produzida”. Dado que a massa salarial provém da multiplicação da taxa horária

média pelo número de horas trabalhadas, daqui decorre a relação seguinte:

º

º

n horas trabalhadasCusto unitario mao obra taxa salarial horaria xn unidades produzidas

E sabemos já que a produtividade (do trabalho) pode ser expressa pela relação

“unidades produzidas/horas trabalhadas”, pelo que temos, de forma equivalente:

Prtaxa salarial horaria

Custo unitario mao obraodutividade

Esta expressão faz ressaltar a relação inversa que prevalece entre o custo unitário da

mão-de-obra e a produtividade. Quanto mais esta aumenta, mais diminuem os

custos unitários do trabalho. Daqui resulta que a competitividade das empresas

melhora (ou pode melhorar) quando a sua produtividade progride mais

rapidamente do que a produtividade dos seus concorrentes.

A expressão acima, pode ser substituída por outra, equivalente, e expressa em

termos de índices (ou taxas) de variação. Assim, podemos afirmar que:

Taxa de Variação dos Índice de variação dos custos por trabalhadorCustos por = ---------------------------------------------------------

Unidade Produzida Índice de variação da produtividade


73

Algebricamente, escrevemos:1

11

mg

r

, em que:

1n

n

zmz

ou 1 1n n

n n

C TmC T ;

1n

n

PrP

ou 1 1n n

n n

VAB Tr

VAB T , com:

g = taxa de variação dos custos por unidade produzida;m = taxa de variação dos custos por trabalhador;r = taxa de variação da produtividade;z = custos por trabalhador (sem resultados financeiros)P = produtividade (monetária) do trabalho;C = custos da empresa (sem resultados financeiros);VAB = Valor Acrescentado Bruto;T = trabalho utilizado na produção (nº de trabalhadores).

Para melhor compreensão e interpretação do seu significado, consideremos o

seguinte exemplo:

Exemplo11:

Sejam dadas as seguintes informações retiradas dos documentos contabilísticos de

uma empresa (expressos em milhares de €):

Rúbricas 2001 2002 2003

PROVEITOS DE EXPLORAÇÃO 3160 3900 4800

CUSTOS DE EXPLORAÇÃO

Custo das Exist. Vendidas e Consumidas 1760 2000 2300

Fornecimentos de Terceiros 300 350 530

Impostos Indirectos 12 15 20

Despesas com Pessoal 350 430 530

Amortizações e Reintegrações 150 350 480

Resultado financeiro (desp-rec) 420 450 560

TOTAL CUSTOS 2992 3595 4420

RESULTADO CORR. EXERCICIO 168 305 380

11 Extraído e adaptado de Carvalho, J.E. (1992)


74

Obtiveram-se ainda as seguintes informações:

Rúbricas 2001 2002 2003

Taxa de crescimento dos preços -- 10% 8%

Taxa de crescimento dos custos 10% 8%

Nº médio de trabalhadores anual 450 510 560

A partir dos elementos anteriores, podemos obter os seguintes indicadores da

empresa:

Rúbricas 2001 2002 2003

VAB (a preços de 2001)

Taxa de variação (ano n+1/ano n)*100

1088

--

1395

+28,2%

1641

+17,6%

Custos (s/ Desp. Financeiras)

Taxa de variação

2572

--

2859

+11,2%

3249

+13,6%

Nº médio trabalhadores anual

Taxa de variação

450

--

510

+13,3%

560

+9,8%

Produtividade = VAB/Nº trabalhadores

Taxa de variação

2,418

--

2,735

+13,1%

2,930

+7,1%

Custos (s/ desp. fin)/ Nº Trabalhadores

Taxa de variação

5,716

--

5,606

-1,9%

5802

+3,5%

Taxa de variação dos custos por unidade

produzida

-- -13,3% -3,4%

Dos elementos anteriores resulta que a empresa atingiu uma produtividade de

2,418 milhares de €em 2001, registando um crescimento de 13,1% e 7,1% em 2002

e 2003, respectivamente, tendo assim melhorado a sua competitividade12, uma vez

que a taxa de variação dos custos por unidade produzida foi reduzida de 13,3% em

2002 e 3,4% em 2003. Esta análise pode igualmente ser efectuada comparando com

os dados do sector, de uma empresa líder, etc.

12 Note-se que estamos aqui a ignorar os outros factores que condicionam a competitividade daempresa, pelo que estas conclusões devem ser “relativizadas” e contextualizadas.


75


1. Explique porque é que a produtividade não significa o mesmo que competitividade.

2. Identifique e discuta os principais factores que afectam a competitividade das

empresas.

3. Caracterize a relação entre custos e produtividade.


76

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS

Carvalho, J.E. (1992) “Gestão da Produtividade – Técnicas de Avaliação e métodos

profissionais”, Universidade Lusíada, Lisboa

Gamache, R. (2005) “La productivité: Définition et enjeux”;Travail Quebec, Canada

International Labour Organization (1996); Productivity and Quality Management: a

Modular Programme; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North

Koss, J.E. e D.A. Lewis (1993) “Productivity or efficiency - measuring what we really want”

National Productivity Review, vol. 12, pp 273-95

Miller, D.M. (1984) “Profitability = Productivity + Price Recovery” Harward Business

Review, May-June, pp.145-153

Porter, M. (1990) The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press,Ltd,

London

Productivity Commission (1999), Microeconomic Reform and Australian Productivity:

Exploring the Links, Research Paper, AusInfo, Canberra

Prokopenko, J. (1987) “Productivity Management: a practical handbook”, Geneva, ILO

Sink, D.S. e T.C. Tuttle (1989) Planning and measurement of in your organisation of the

future. Norcross, U.S.A: Industrial Engineering and Management Press, ch 5, pp

170-184.

Tangen, S. (2002) “Understanding the concept of productivity”, Proceedings of the 7th

Asia Pacific Industrial Engineering and Management Systems Conference

(APIEMS2002), Taipei


77

SITES A VISITAR

American Productivity & Quality Center (APQC): http://www.apqc.org

Asian Productivity Organization (APO): http://www.apo-tokyo.org

International Green Productivity Association (IGPA):

http://ema.org.tw/igpa2002/igpa2002.htm

Japan Productivity Center for Socio-Economic Development (JPC-SED): http://www.jpc-

sed.or.jp/eng/index.html

OCDE http://www.oecd.org/

Organização Internacional do Trabalho: http://www.ilo.org/;

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