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Assistente em Administração

Administração de Recursos Humanos e Organização

Prof. Rafael Ravazolo

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Administração de Recursos Humanos e Administração

Professor Rafael Ravazolo


Edital

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS (ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO):

3. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA 3.1. Bens públicos: aquisição, incorporação, permuta, baixa. 3.3. Inventário. Avaliação. Movimentação de bens.

4. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 4.1. Funções do Administrador de RH. 4.2. Conceito e processos de RH. 4.3. Recrutamento e Seleção. Treinamento e Desenvolvimento. Incentivos e Benefícios. Avaliação de Desempenho.

5. NOÇÕES DE ORGANIZAÇÕES 5.1. Conceito e tipos de estrutura organizacional. 5.2. Visão sistêmica das organizações. 5.3. Conceitos básicos de gestão de processos organizacionais. 5.7. Manuais, procedimentos operacionais, organogramas, fluxogramas, cronogramas. 5.8. Comunicação, conflito e trabalho em equipe.

BANCA: FAURGS

CARGO: Assistente em Administração


Sumário

1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.1. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

1.3. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

1.4. PROCESSOS DE RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

2.1. RECRUTAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

2.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

3.1. TREINAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

3.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

4. INCENTIVOS E BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

4.1. TIPOS DE BENEFÍCIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

4.2. PLANO DE BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

5.1. FEEDBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

5.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

5.3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

5.4. PUNIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

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Administração de Recursos Humanose Organização

1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1.1. Evolução do Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profissio-nais, focada na estratégia e caracterizada pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos profissionais.

Este é um contraponto às formas tradicionais (conhecidas como administração de recursos hu-manos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas e focadas no contro-le. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento pessoal) atuava de forma mecanicista e operacional: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

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Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.

Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros.

Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:

• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; conhecimentos, habilidades e competências distintas.

• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organização, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.

• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.

• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao sucesso organizacional.

• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.

A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças sociais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:

UFRGS (Assistente em Administração) – Administração de Recursos Humanos e Organização – Prof. Rafael Ravazolo


• Visão funcionalista – 3 fases:

1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;

2. Gerencial – 60 a 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;

3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.

• Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias principais:

1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;

2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;

3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;

4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.

• Antônio Carlos Gil: 5 fases

1. Administração científica: 1900 – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação científica às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.

2. Escola das relações humanas: 1927 – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de supervisão.

3. Relações industriais: pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de negociar com entidades e ampliar benefícios.

4. Administração de recursos humanos: década de 60; introdução de conceitos da Teoria de Sistemas; integração das áreas.

5. Gestão de pessoas: década de 80; pessoas não são recursos, são parceiras; têm competências distintas e inteligência.

• As 5 fases evolutivas da GP no Brasil (Chiavenato):

1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.

2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.

3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.

4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração. Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo sindicalismo".


5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.

De forma geral, a evolução da Gestão de Pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.

1.2. Gestão de Pessoas no Serviço Público

Conforme Bergue, a gestão de pessoas é o planejamento, a organização, a direção e o controle das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos. O autor define gestão de pessoas no setor público como o "esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem."

A Gestão de Pessoas nas organizações públicas depende das características ambientais, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do estilo de gestão empreendido.



Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública.

Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

A Administração Pública é complexa, devido à diversidade funcional e estrutural e à interdependência entre política e gestão. Segundo a ENAP (Escola Nacional de Administração Pública), em seu livro “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as organizações públicas criaram um arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão. Bergue corrobora essa visão, afirmando que predomina nas organizações públicas a gestão de pessoas tradicional (funcional). A forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:

a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização;

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado);

d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator.

e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.

f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia


a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo.

g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.

h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ainda se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação. Isso corresponde ao perfil de RH denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam características como:

• utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão;

• utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial;

• a descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos;

• o recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não, em competências;

• a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.

A forma de atuação da área de "Departamento Pessoal" é geralmente reativa, respondendo quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.

A substituição da Administração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma Gestão Estratégica de Pessoas.

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

a) Planejamento de recursos humanos;



b) Gestão por competências;

c) Capacitação continuada com base em competências; e

d) Avaliação de desempenho e de competências.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessários para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:

• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências necessárias à organização;

• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;

• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;

• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento profissional e o desempenho;

• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

Bergue afirma que a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes elementos:

• Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produção de valor público e de continuidade para a organização (pessoas como elemento central na organização);

• Adoção de uma perspectiva sistêmica, complexa e de longo prazo para analisar os fenômenos organizacionais;

• Inserção qualificada dos profissionais da área de gestão de pessoas no processo da Estratégia (participação da área de GP no processo de planejamento estratégico);

• Alinhamento da GP com a estratégia da organização;

• Função gestão de pessoas (não necessariamente a área) próxima à alta administração, com legitimidade – a gestão de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas decisões da administração;

• GP como compromisso de todos os gestores;

• Existência de suporte normativo formal (políticas, regras etc.).

Bergue cita três vetores para a implementação da gestão estratégica de pessoas: a alta administração, a área de gestão de pessoas e os líderes em geral.

• Alta administração: apoiar e patrocinar as ações, dando legitimidade à gestão de pessoas por meio da hierarquia;

• Área de gestão de pessoas: desenvolver um pensamento estratégico em gestão de pessoas, assessorar internamente por meio de ações de educação e desenvolvimento técnico-gerencial;


• Líderes: atores capazes de colocar a estratégia em ação.

Em suma, a gestão estratégica de pessoas é um processo em constante elaboração que contrata as práticas convencionais de gestão de recursos humanos (que possuem foco estritamente operacional). A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resultados pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais recentemente, pode-se citar como exemplo o decreto 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

1.3. Funções do Administrador de RH

No seu trabalho, cada administrador, de qualquer nível organizacional (diretor, gerente, supervisor, etc.) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato, a Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas em colaboração com as pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.

Conforme Marras, todo gerente é um gerente de pessoas. A missão principal do gestor estratégico de pessoas não é gerir serviços, mas gerir pessoas de forma a contribuir diretamente para os resultados organizacionais. Isso significa focar no diagnóstico das necessidades das pessoas e, em contrapartida, obter o máximo desempenho, comprometimento, produtividade e qualidade dos trabalhadores. A tabela a seguir mostra a evolução das responsabilidades da ARH ao longo da história, conforme Marras.

Chefe de pessoal Gerente de Gerente de

Até 1950 Relações Industriais Recursos Humanos

Controles da Frequência De 1950 a 1970 De 1970 até 1999

Faltas ao Trabalho Idem ao Chefe de pessoal, mais...

Idem ao Gerente de

Pagamentos Serviços Gerais Relações Industriais, mais...

Admissões e Demissões Medicina e Higiene Avaliação de Desempenho

Cumprimento da CLT Segurança Patrimonial Qualidade de Vida

Segurança Industrial Desenvolvimento Gerencial

Contencioso Trabalhista Relações Trabalhistas

Cargos e Salários Sindicalismo

Benefícios D e s e n v o l v i m e n t o Organizacional

Recrutamento e Seleção Estrutura Organizacional

Treinamento



Segundo Gil, ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros papéis. A natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, politicas gerenciais, etc.

• comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administração superior, com as gerências intermediárias, com os empregados, com os fornecedores, clientes, agentes públicos, líderes sindicais etc.;

• selecionador: propor critérios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleção e adaptação das pessoas na empresa;

• treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas;

• avaliador de desempenho: definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho das pessoas;

• analista de cargos: avaliar os cargos e as funções da empresa, com vista em identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus níveis de remuneração;

• motivador: utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de interesse, de satisfação e de realização das pessoas;

• líder: conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho;

• negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociações com funcionários, clientes e organizações sindicais;

• gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação, implementação e acompanhamento de programas de qualidade;

• coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Ainda segundo Gil, o novo perfil profissional de RH inclui:

• Atender aos usuários internos e externos: foco voltado não apenas para as atividades no interior da empresa, mas também para o público externo.

• Manter-se aberto para as novas tecnologias: abandona a imagem tradicional do normalizador e fiscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja realizado com a maior eficiência possível (evitar papelada, reduzir tempos, agilizar serviços).

• Proporcionar empregados capacitados e motivados.

• Preocupar-se com a qualidade do vida no trabalho.

• Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: preocupar-se com o alcance dos objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes. Para isso necessita conhecer também os negócios da organização o sua clientela.

• Atuar coma agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a mudança e capitalizar-se com ela.

• Reconhecer as pessoas como parceiras da organização: relação ganha-ganha.

• Proporcionar competitividade à organização.


• Manter um comportamento ético e socialmente responsável.

No passado, as decisões de RH eram totalmente cen-tralizadas no órgão de RH e os gerentes de linha tinham pouca ou nenhuma partici-pação.

A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos ge-rentes, que se tornam os gestores de pessoas.

Por isso, pode-se afirmar que GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).

Esgotou-se o tempo em que se pensava a gestão de recursos humanos simplesmente como um órgão de linha (operacional e tático) que ocupava mais de 20 subsistemas que prestavam serviços à empresa e aos empregados. Marras afirma que, diversamente da gestão de RH táti-co-operacional, a AERH (Administração Estratégica de RH) não se posiciona em linha no orga-nograma da empresa, mas, sim, em staff. Esse posicionamento evidencia a real função da ad-ministração de RH, qual seja a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa (diretor-presidente e demais diretores).

As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, ban-cos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da



organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras vari-áveis importantes.

A moderna gestão de pessoas deve ter foco estratégico (Gestão Estratégica de Pessoas): ter políticas integradas aos planos estratégicos da empresa e às demais áreas da organização (Ma-rketing, Produção, Finanças, etc.), enxergar o negócio horizontalmente, ser parceiro de negó-cios, agregar valor.

A gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro na execução da estratégia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionários; e um agente de mudança.

A Gestão de Pessoas moderna é definida como o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conheci-mentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:

• Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).

• Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.

• Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.

• Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-rar confiança, comprometimento e satisfação.

• Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.

As políticas de GP referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação que orientam os processos de GP.

Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:

• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.

• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-jetivos organizacionais e individuais.

• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;

• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão.

• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

A Gestão de Pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança, mantém políticas éticas e comportamento socialmente responsável.


As múltiplas faces de atuação da Gestão de Pessoas convergem para 4 grandes papéis, conforme Chiavenato (figura ao lado).



Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental as políticas e práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e missão;

• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade

1.4. Processos de RH

A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funções RH. Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização realiza para gerenciar as pessoas:

• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.

• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.

• Orientação e integração de novos funcionários.

• Administração de cargos e salários.

• Incentivos salariais e benefícios sociais.

• Avaliação de desempenho das pessoas.

• Comunicação aos funcionários.

• Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

• Desenvolvimento organizacional.

• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

• Relações com empregados e relações sindicais.

Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.

1.4.1. Dutra: três processos

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.

2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.

3. Valorização: remunerar e premiar.


1.4.2. Marras: sete subsistemas

1. Recrutamento e seleção: captação e triagem de profissionais no mercado; seleção e enca-minhamento de profissionais para a empresa.

2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliação de desempenho aqui ou como um subsistema separado).

3. Remuneração ou cargos e salários: análise e descrição dos cargos, retribuição pelo traba-lho prestado e complemento ao sistema de salários por meio de benefícios.

4. Higiene e segurança do trabalho: estudos e ações que envolvem a saúde do trabalhador e a prevenção e correção de acidentes no trabalho.

5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações. Envolve admissões de novos empregados (cadastro e documentação); demissões (entrevis-ta de saída, quitação – rescisão contratual e baixa na carteira de trabalho); registros legais em controles diversos (absenteísmo – faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicação e manu-tenção das leis trabalhistas e previdenciárias; folha de pagamento (férias, 13º salário etc.); normas disciplinares (portaria, horas extras, áreas comuns, faltas e atrasos etc.).

6. Relações trabalhistas: planejamento e execução de programas relacionados à área traba-lhista-sindical – cumprimento e interpretação de normas legais (CLT, convenções coletivas de trabalho etc), negociações com sindicatos, assessoria às demais áreas, etc.

7. Serviços gerais: serviços que, embora política e estrategicamente pouco representem para a cúpula administrativa da empresa, pois são quase sempre vistos como geradores de des-pesa (e não de lucro), têm uma importância junto aos trabalhadores por prestar-lhes ser-viços que no dia a dia são essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatório médico, segurança patrimonial etc.

1.4.3. Chiavenato: seis processos

O modelo original do autor possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desen-volvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar com seis processos:

1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Tem início com o plane-jamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desem-penho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-sempenho.

3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas ne-cessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.



4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e de-senvolvimento, gestão do conhecimento e ges-tão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e conso-nância.

5. Manter: são os proces-sos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfató-rias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultu-ra organizacional, clima, disciplina, higiene, se-gurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Monitorar: são os pro-cessos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.


A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.


Questões

1. (UFRGS – 2015) Dentre as alternativas abai-xo, assinale a que melhor expressa o concei-to de gestão de pessoas no setor público.

a) Congregação de esforços, a partir do fluxo cíclico, virtuoso e recursivo, das funções de planejar, executar e avaliar.

b) Estabelecimento de correlação direta entre as atividades da Administração Pública e os aportes orçamentários e financeiros para a área de pessoas, alo-cando-os de forma adequada e eficaz.

c) Direção das atividades de outras pes-soas, estimulando-as a agir de acordo com as diretrizes do planejamento es-tratégico da instituição na qual atuam.

d) Esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitu-cionais e legais, observadas as necessi-dades e condições do ambiente em que se inserem.

e) Organização de um grupo de pessoas de diferentes origens para que atinjam objetivos comuns, em determinado pe-ríodo de tempo, a partir de metas pre-viamente estabelecidas pela Adminis-tração.

2. (UFRGS – 2014) No que se refere à função Recursos Humanos (RH), marque abaixo com V (verdadeiro) ou F (falso).

( ) A função RH se concentra no arquiva-mento, na organização e na manutenção de registros de pessoal nas organizações.

( ) Qualquer indivíduo de uma organiza-ção que tenha responsabilidade por pesso-as atua, além das atribuições de sua posi-ção, como gestor de recursos humanos.

( ) A gestão estratégica de RH consiste em uma unidade com planos direcionados às

pessoas, sem interligação com as áreas fi-nanceiras, de marketing e operações.

( ) Os especialistas em RH devem mostrar aos gestores que eles, os especialistas, con-tribuem para o cumprimento das metas e da missão da empresa.

( ) Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

a) V – F – V – V – V. b) F – V – F – V – F. c) F – F – V – F – V. d) F – V – F – V – V. e) V – V – F – F – V.

3. (UFRGS – 2014) Em relação ao conceito e aos processos de RH, assinale a alternativa correta.

a) A administração de RH está relaciona-da ao trato com pessoas e não envolve, portanto, todo o processo administrati-vo de planejar, organizar, dirigir e con-trolar.

b) A administração de RH refere-se às práticas e políticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, in-cluindo incentivos salariais e benefícios sociais, orientação e integração de no-vos funcionários e admissão de candi-datos selecionados.

c) O processo de agregar pessoas também é chamado de provisão, suprimento ou aplicação.

d) O processo de manutenção de pessoas é definido como sendo aquele que de-senvolve programas de redução do ab-senteísmo.

e) A revista de funcionários, ao final do expediente, em unidades fabris, é um exemplo do processo de monitoração de pessoas.


4. (UFRGS – 2014) No que se refere a relações humanas na administração pública, assinale a alternativa correta.

a) Organizações públicas podem ser de-finidas como um ambiente complexo onde interagem pessoas e grupos em espaços constantes e bem delimitados.

b) A administração pública é um espaço onde interagem setores de interesses bastante heterogêneos.

c) A necessidade de transmissão de uma mensagem na gestão pública raramen-te é vista como uma oportunidade para o exercício de redação ou oratória de-masiadamente qualificada, que pode resultar estéril.

d) Tanto a informação como o planeja-mento das ações são incapazes de mini-mizar os efeitos da resistência nas orga-nizações públicas.

e) Os processos de mudança organiza-cional na gestão pública iniciam com a confluência dos interesses – aparentes e ocultos – dos administradores que assumem o papel de agentes indutores do movimento.

5. (UFRGS – 2015) No que se refere às ativida-des realizadas pelo Departamento Pessoal, relacione a segunda coluna com a primeira, associando os termos às respectivas defini-ções.

(1) Quitação

(2) Normas disciplinares

(3) Homologação

(4) Absenteísmo

(5) Entrevista de saída

( ) Montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas ocorri-das durante um determinado período.

( ) Nome utilizado para designar as contas finais de acerto realizadas com o emprega-do demitido ou demissionário.

( ) Instrumento que visa a pesquisar o ní-vel de satisfação dos empregados em desli-gamento, em relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho e rela-cionamento com colegas e chefias.

( ) Conjunto de itens que regem o com-portamento de todos os empregados da or-ganização.

( ) Aprovação (ou desaprovação) final, junto ao sindicato da categoria profissional à qual o empregado pertence, em relação a todo o processo demissional.

Assinale a alternativa que preenche corre-tamente os parênteses da segunda coluna, de cima para baixo.

a) 1 – 3 – 2 – 5 – 4. b) 2 – 4 – 3 – 1 – 5. c) 4 – 1 – 5 – 2 – 3. d) 5 – 2 – 1 – 4 – 3. e) 3 – 5 – 4 – 1 – 2.

6. (UFRGS – 2014)

Em relação à função do Departamento Pes-soal (DP), assinale a alternativa correta.

a) O Departamento Pessoal tem por ob-jetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração bu-rocrática exigida pelas práticas adminis-trativas e pelas legislações que regem a relação capital-trabalho.

b) A administração estratégica de RH deu origem ao Departamento Pessoal.

c) A prática trabalhista e a aplicação dos preceitos legais estabelecidos na Con-solidação das Leis do Trabalho (CLT) e na legislação previdenciária são delega-dos à assessoria jurídica.

d) O DP não possui caráter normativo. As normas de utilização do refeitório, do posto bancário e as normas da portaria são estabelecidas pela gerência admi-nistrativa.

e) O índice de absenteísmo é definido pelo número de faltas ao trabalho. Saídas antecipadas são calculadas pelo índice



de horas perdidas multiplicado pelo nú-mero de horas trabalhadas.

7. (UFRGS – 2010)

Assinale a alternativa que apresenta proce-dimentos relativos à Provisão de Recursos Humanos.

a) Recrutamento, Banco de Dados, Avalia-ção de Desempenho.

b) Recrutamento, Seleção, Avaliação de Desempenho, Treinamento.

c) Seleção, Recrutamento, Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos, Inte-gração.

d) Recrutamento, Treinamento, Pesqui-sa de Mercado de Recursos Humanos, Banco de Dados.

e) Seleção, Recrutamento, Integração, Banco de Dados.

Gabarito: 1. D 2. D 3. B 4. B 5. C 6. A 7. C


2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

São as atividades relacionadas à provisão de pessoas para a organização, ou, em outras pala-vras, os métodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto.

Envolve pesquisa de mercado, descrição dos cargos, entrevistas, testes etc. Espera-se que, ao final do processo, a organização esteja abastecida dos talentos humanos necessários.

O mercado de trabalho é o espaço onde ocorre a relação entre empre-gadores e pessoas. Nele, os empre-gadores concorrem em termos de sa-lário, oportunidades, benefícios etc.; enquanto as pessoas concorrem em termos de qualificação – habilidades, conhecimentos, personalidade etc.

A conjuntura social e econômica con-diciona as relações do mercado de trabalho. Por exemplo: se há exces-so de vagas e escassez de pessoas, aqueles profissionais melhor quali-ficados poderão escolher organiza-ções que ofereçam mais benefícios, ou então fazer reivindicações na pró-pria empresa. Porém, se há escassez de vagas, aumenta a concorrência entre os profissionais e as pessoas passam a valorizar mais seus próprios empregos.

Existem inúmeros outros fatores intervenientes que provocam fortes alterações no planeja-mento de GP, como Absenteísmo (faltas ou atrasos ao trabalho), Rotatividade (turnover – saída de alguns colaboradores e a entrada de outros) e Mudanças nos requisitos da força de trabalho (impacto do desenvolvimento tecnológico, novas formas de organização e configuração, novos produtos e serviços etc.).

Chiavenato relata a existência de vários modelos operacionais de planejamento de GP.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial).

2. Modelo baseado em segmentos de cargos: utilizado por empresas de grande porte, consis-te em escolher um fator estratégico (nível de vendas, expansão etc.) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal, estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico e projetar a força de trabalho necessária para cada uni-dade.



3. Modelo de substituição de postos-chave: também conhecido como mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização, por meio da análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação e apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

5. Modelo de planejamento operacional integrado: mais amplo e abrangente em relação aos anteriores. Leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas internas; oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização.

Marras afirma que a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção se dá pela rotatividade do quadro (turn over – entradas e saídas); aumento de quadro planejado; e aumento de quadro circunstancial.

2.1. Recrutamento

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.

Tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização de forma a municiar o subsistema de seleção de pessoal. Essa necessidade origina-se por motivos diversos e é expressa formalmente, pelo requisitante da área, por meio de um documento denominado requisição de pessoal (RP).

2.1.1. Fontes de recrutamento

São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a seleção.

• Cadastro de candidatos (internos ou externos) da empresa;

• Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;

• Anúncios em jornais e revistas especializadas;

• Agências de emprego, de outplacement, ou headhunters (caça-talentos);

• Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos etc.

• Recomendações, indicações (networking);

• Sites especializados (virtual).


Dependendo da fonte utilizada, o recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: interno ou externo (alguns autores incluem uma terceira categoria – misto).

2.1.2. Recrutamento interno (in house)

Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Há um remanejamento de funcionários, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.

Privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é feita por meio de comunicação interna, com as características exigidas pelo cargo, solicitando aos interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise.

Vantagens Desvantagens

• Aproveita melhor o potencial humano da organização.

• É mais econômico e mais rápido.

• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.

• Incentiva o aperfeiçoamento dos empre-gados.

• Facilita a permanência e a fidelidade dos funcionários

• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

• Se a organização não oferecer oportuni-dades de crescimento no momento ade-quado, corre o risco de frustrar os em-pregados em suas ambições.

• Conflito de interesses e descontenta-mento dos preteridos.

2.1.3. Recrutamento externo

Utiliza candidatos de fora da empresa.


• Agrega novas experiências e conheci-mentos à organização.

• Renova a equipe de trabalho.

• Facilita a mudança do status quo.

• Aumenta o capital intelectual.

• É, geralmente, mais demorado.

• É mais caro – despesas com anúncios, jornais, empresas de recrutamento.

• Em princípio, é menos seguro que o in-terno.

• Reduz a fidelidade e a motivação interna ao oferecer oportunidades a estranhos.

A escolha da fonte adequada leva em conta, principalmente, as variáveis Tempo e Custo (quanto maior o tempo disponível para recrutar, menor o custo do processo).



2.2. Seleção

É um processo de comparação e decisão: escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

Tem por objetivo básico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) às necessi-dades da organização dentre aqueles recru-tados e, para isso, utiliza instrumentos de análise, avaliação e comparação de informa-ções e dados de cada indivíduo, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumen-tos básicos, que são a entrevista de seleção (mais comum) e testes diversos de aferição.

2.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal

Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode envolver quatro tipos de decisões:

1) Colocação: um candidato para uma vaga.

2) Seleção: vários candidatos para uma vaga.

3) Classificação: vários candidatos para várias vagas.


4) Agregação de valor: busca ampliar o conjunto de competências da organização.

Cada candidato é analisado do ponto de vista das competências que oferece para incrementar as competências da organização. Caso as competências interessem à organização, ele é contratado.

A base para a seleção de pessoas está na coleta de informações sobre o cargo a ser preenchido ou sobre as competências desejadas pela organização.

2.2.2. Informações sobre o cargo

Cargo é um conjunto de funções – tarefas e atribuições – com uma posição definida na estrutura organizacional. É a menor unidade de trabalho de uma organização.

Existem diversas formas de se definir as características de um cargo:

• Descrição do cargo: revela o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.

• Análise do cargo: revela os requisitos necessários ao ocupante – aptidões, conhecimentos, habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condições de trabalho.

• Técnica dos incidentes críticos: supervisores fazem anotações sobre fatos e comportamentos das equipes, revelando características desejáveis – que melhoram o desempenho – e indesejáveis nos futuros contratados.

• Requisição de pessoal: é o documento emitido pela chefia, solicitando a contratação de uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.

• Análise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo é novo na organização e, assim, por não se saberem as características essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.

• Hipótese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta estimar/simular o conteúdo do cargo e suas características essenciais.



Em suma, as características advém do mapeamento do trabalho. Assim, produz subsídios para o recrutamento e a seleção das pessoas, a identificação das necessidades de treinamento, o planejamento da força de trabalho, a avaliação de cargos e salários, promoções, benefícios etc.

2.2.3. Mapeamento das competências

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para que as pessoas possam exercer suas funções, gerando resultados positivos para a organização.

As competências podem ser hierarquizadas da seguinte forma:

• Competências essenciais da organização (core competences) – são aquelas que diferenciam a organização ante seus competidores.

• Competências funcionais – cada unidade deve possuir para apoiar as competências essenciais.

• Competências gerenciais – cada gestor deve ter para lidar com pessoas.

• Competências individuais – cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais.

2.2.4. Perfil do candidato

O perfil "profissiográfico" representa o somatório do perfil psicológico desejado com as competências gerais, as específicas e o potencial de desempenho do candidato.

Quase sempre, as características individuais estão relacionadas a quatro aspectos principais:

• As tarefas que serão executadas: cada tipo de tarefa exige um diferente conjunto de aptidões – fala, escrita, cálculos, força etc.

• A interdependência com outras tarefas: organização, concentração, coordenação etc.

• A interdependência com outras pessoas: relação interpessoal, iniciativa, liderança, subordinação, comunicação etc.

• A interdependência com a organização: compatibilidade com objetivos organizacionais, competências requeridas vs. oferecidas.

Com esses dados em mãos, o selecionador faz um desenho do perfil do "candidato modelo".

2.2.5. Técnicas de seleção

Servem para traçar o perfil do candidato avaliado. Dentre os candidatos, será contratado aquele cujo perfil mais se assemelhe ao “candidato modelo”.

As técnicas de seleção podem ser agrupadas em cinco categorias:

• Entrevistas


• Provas de conhecimentos/capacidade

• Testes psicológicos

• Testes de personalidade

• Técnicas de simulação

2.2.5.1. Entrevistas

É a técnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato. Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) – tomador(es) de decisões –, e de outro, o candidato.

A técnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estímulos (verbais, visuais etc.) para verificar as reações (verbais, gestuais etc.) do candidato e, com isso, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Em geral, busca-se informações pessoais, profissionais, educacionais e sociais.

A entrevista distingue-se de uma simples conversação, pois possui um objetivo definido – conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e submetida a controle e avaliação.


• Permite o contato face a face com o can-didato.

• É mais humana.

• Proporciona interação direta.

• Permite análise comportamentoal – ava-liar como o candidato se comporta e ver suas reações.

• Grande subjetividade, margem de erro e variação.

• Alguns candidatos (capazes) ficam ner-vosos.

• Dificuldade de comparar vários candida-tos entre si.

• Exigência de um entrevistador muito bem treinado e centrado.

Tipos de entrevista

Totalmente padronizada (estruturada): roteiro preestabelecido. O entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas – verdadeiro ou falso, sim ou não, múltipla escolha etc. Ao mesmo tempo em que supera as limitações de um mau entrevistador, ela limita as ações e a flexibilidade.

Padronizada apenas nas perguntas (semiestruturada): as perguntas são previamente elaboradas (como uma espécie de check list), mas as respostas dos candidatos são abertas – livres.



Diretiva: é uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.

Não diretiva: é a entrevista totalmente livre (exploratória, informal, não estruturada), que não especifica as questões nem as respostas requeridas. Permite alcançar um maior nível de profundidade, mas pode ocorrer a omissão ou esquecimento de abordar algum tema.

Situacional: solicita aos candidatos a indicação de como responderiam a vários cenários hipotéticos do cargo.

Comportamental: exige que os candidatos narrem histórias reais sobre seus trabalhos anteriores ou experiências relevantes para a função.

De Triagem: verifica as informações constantes do currículo, tirando dúvidas e confirmando dados imprescindíveis para que o candidato prossiga no processo seletivo.

2.2.5.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e técnico dos candidatos em relação aos requisitos do cargo. Pode medir conhecimentos e/ou capacidades (desempenho).

Quanto à maneira como são aplicadas, as provas podem ser orais, escritas, ou de realização (solicitam a execução de um trabalho/tarefa).

Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais – aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento –, ou específicas – aferem os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo.

Quanto à organização, podem ser tradicionais – dissertativa e expositiva –, objetivas – múltipla escolha, lacunas, escala de concordância/importância etc. – ou mistas.

2.2.5.3. Testes Psicológicos

Enquanto provas e entrevistas buscam medir a capacidade atual e as habilidades do candidato, os testes psicológicos medem as aptidões individuais, oferecendo um prognóstico sobre o futuro do profissional. Buscam avaliar características naturais dos candidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas, como aptidões mecânicas, mentais e visuais.

A aptidão representa a predisposição em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.

O resultado do teste geralmente é um índice que é comparado a escalas ponderadas. Um exemplo conhecido são os "testes de inteligência".


Os testes psicológicos têm três características que as entrevistas e provas não possuem:

1. Preditor – é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.

2. Válido – capacidade de medir exatamente aquela variável humana que se propõe a medir.

3. Preciso – quando aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, não apresenta distorções consideráveis em seus resultados.

A Teoria Multifatorial de Thurstone (de Louis L. Thurstone) é uma abordagem conhecida a respeito das aptidões. Ele definiu sete habilidades mentais primárias (relativamente independentes e que compõem a estrutura mental das pessoas) e criou um conjunto de testes para medi-los:

• V: Verbal comprehension – Compreensão Verbal – leitura, analogias verbais, vocabulário.

• W: Word fluency – Fluência de Palavras: fala, fluência, domínio do vocabulário.

• N: Numerical ability – Habilidade Numérica: rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.

• S: Spatial visualization – Relações Espaciais: visualizar relações em duas e três dimensões.

• M: Associative memory – Memória Associativa: capacidade de memorização e associação.

• P: Perceptual speed – Percepção rápida: rapidez em identificar diferenças e semelhanças.

• R: Reasoning – Raciocínio: capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.

Além dos fatores específicos, há o Fator G – Inteligência Geral – que condiciona e complementa todas aptidões.

Howard Gardner, por sua vez, criou a Teoria das Múltiplas Inteligências, que define sete tipos de inteligências que determinam distintas habilidades: lógico-matemática; verbal e comunicativo-linguística; musical; espacial; corporal-cenestésica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente foram incluídas duas inteligências: pictográfica e naturalista (existencialista).

2.2.5.4. Testes de Personalidade

Personalidade é a integração das distintas características pessoais (um todo).

Apesar da grande variedade de teorias, há um certo consenso sobre cinco fatores básicos da personalidade (big five):

• Extrovertido: energia positiva, sociável, gregário, ativo.

• Agradável: solidário, cooperativo, flexível, confiável, franco.

• Consciente: rigoroso, autodisciplina, responsabilidade, planejamento e perseverança.

• Neurótico: emoções negativas como ansiedade, raiva, depressão e vulnerabilidade.

• Aberto a experiências: aventura, imaginação, originalidade e curiosidade.

Os testes de personalidade são, portanto, psicodiagnósticos que analisam os diversos traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios.



Embora não permitam inferências precisas sobre o sucesso profissional do avaliado, tais testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais, necessidades ou pressões que impactam na sua vida.

Os testes podem ser genéricos – quando revelam traços gerais de personalidade –, ou específicos – quando pesquisam determinados traços, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação etc.

Outros testes:

Teste grafológico – análise da escrita do indivíduo (tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, etc.) para verificar traços da personalidade;

Teste de predominância cerebral – verifica qual dos dois hemisférios cerebrais é predominante no comportamento do indivíduo (esquerdo, que controla a racionalidade, ou direito, que controla as emoções).

2.2.5.5. Técnicas de Simulação

Criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente e, dessa forma, permitem avaliar seu comportamento em situações pré-determinadas. Exemplos:

• Provas situacionais: testes práticos que simulam tarefas do cargo, como digitação, operação de equipamentos, atendimento etc. Podem ser usados programas de computador que simulam situações problemáticas a serem resolvidas.

• Dinâmicas de grupo: deixam de lado a avaliação individual (isolada) e passam a verificar a ação social. Envolvem jogos e atividades que obrigam os participantes a interagirem, permitindo que se observe o relacionamento, a integração social, a liderança etc.

• Psicodrama: busca a expressão da personalidade a partir da representação de um papel. Dessa forma, o candidato fica livre para expressar seus sentimentos, valores e emoções.

2.2.5.6. Exames médicos

Os candidatos aprovados/escolhidos no processo seletivo se submetem aos exames médicos, geralmente realizados por um clínico geral (o ideal é que seja um especialista em medicina do trabalho), com a finalidade de verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar registrado o seu histórico clínico no dossiê médico da empresa. São feitos exames clínicos generalizados, complementados por uma bateria de exames laboratoriais (sangue, urina, fezes etc.) ou algum outro exame específico a critério do médico examinador.

2.2.6. Avaliação e Resultados

Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica para cada processo seletivo. Cada técnica auxilia as demais, fornecendo amplo conjunto de informações sobre os candidatos e facilitando a escolha do mais adequado à organização.

Cada processo deve ser avaliado em termos de eficiência – insumos utilizados – e de eficácia – resultados alcançados.


Questões

1. (UFRGS – 2015) Assinale a alternativa correta em relação às definições e conceitos de recrutamento e seleção.

a) Recrutamento e seleção são atividades distintas que visam a escolher, entre os empregados, aqueles com melhores condições de gerar resultados para a organização e para a sua área.

b) Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, dentre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.

c) Seleção é o processo de atração de um grupo de candidatos, dentre os quais será escolhido apenas um para posteriormente ser contratado para o emprego.

d) O recrutamento somente visa a captar pessoal externo à organização, com a finalidade de incorporá-lo ao quadro de pessoal.

e) As instituições públicas utilizam-se de cartazes, placas, murais e avisos como um de seus principais meios de recrutamento.

2. (UFRGS – 2010) A atração de candidatos no Recrutamento Externo pode ser feita por meio de

a) Anúncios em Jornais, Anúncios em Revistas, Agências de Recrutamento.

b) Transferências de Pessoal, Agências de Recrutamento, Anúncios em Jornais.

c) Transferências de Pessoal, Programas de Desenvolvimento de Pessoal, Agências de Recrutamento.

d) Anúncios em Jornais, Transferências de Pessoal, Promoções de Pessoal.

e) Anúncios em Jornais, Agências de Recrutamento, Promoções de Pessoal.

3. (UFRGS – 2010) Dentre as técnicas de seleção abaixo, qual a mais utilizada em grandes, médias e pequenas empresas?

a) Teste de personalidade. b) Entrevistas. c) Provas de conhecimentos ou

capacidade. d) Técnicas de simulação. e) Testes psicométricos.

4. (UFRGS – 2010) Qual o objetivo básico do Recrutamento?

a) Abastecer o processo seletivo com sua matéria-prima básica: os candidatos.

b) Desenvolver treinamento para os novos candidatos.

c) Abastecer o processo seletivo com novas técnicas de recrutamento.

d) Elaborar a descrição de cargo para desenvolver novos treinamentos.

e) Atrair candidatos com técnicas de simulação.

Gabarito: 1. B 2. A 3. B 4. A


3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Qualquer modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, inatas ou adquiridas.

Há três estratos que são atingidos pelos processos de desenvolvimento. Treinamento e De-senvolvimento de Pessoas são estratos individuais, preocupados em como os indivíduos se desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional é o estrato amplo, abrangente, preocupado em como a organização aprende e inova.

O objetivo final do desenvolvimento de um colaborador é prepará-lo tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, por meio de processos de aprendizagem.

A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais comuns são informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação.

1. informação: unidades ou módulos de aprendizagem disponibilizados em diferentes meios, como links, portais, bancos de dados, folhetos e similares;

2. instrução: ações educacionais de estrutura simples, montadas para atender aos objetivos específicos. Exemplos são: manuais, cartilhas, roteiros etc;

3. treinamento: eventos de curta e média duração, planejados e avaliados visando à melhoria do desempenho e a criação de situações que facilitem o aprendizado para o trabalho. Ge-ralmente possui programa de atividades, exercícios, provas, textos e materiais complemen-tares. Ex.: cursos e oficinas;

4. desenvolvimento: refere-se ao con-junto de oportunidades de aprendiza-gem que apoia o crescimento pessoal e profissional, sem direcionar a uma carreira específica. Ex.: programas de qualidade de vida no trabalho, orien-tação profissional e autogestão de car-reira, treinamentos etc.; e

5. educação: programas ou conjunto de ações de médio e longo prazo que vi-sam à formação e à qualificação pro-fissional contínua, como cursos profissionalizantes, graduação e pós-graduação.

A figura a seguir demonstra a relação entre essas cinco definições. Quanto mais externamente posicionado no diagrama, mais complexo e abrangente é o conceito. As linhas tracejadas tra-zem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas definições não são estanques e podem ser comuns a dois ou mais itens.



3.1. Treinamento

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou re-ciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no aumento da performance no cargo atual.

O treinamento é visto como meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhe-cimento, habilidades e atitudes, gerando mudanças para que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.

Entre os objetivos específicos mais importantes da área de treinamento, destacam-se a formação profissional (alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão), a especialização (campo de conhecimento ou prática específica para a otimização dos resultados) e a reciclagem (rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades).

Entre os objetivos genéricos, destacam-se o aumento direto da produtividade e da qualidade, o incentivo motivacional, a otimização pessoal e organizacional e o atendimento de exigências das mudanças.

Em termos de abrangência, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos: técnico e comportamental. Tecnicamente, deve-se submeter a programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo,


resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. Quanto ao aspecto comportamental, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta um “padrão” de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus trabalhadores (cultura organizacional).

O treinamento classifica-se, de acordo com o local onde será realizado, em:

Treinamento interno: são os módulos de treinamento aplicados dentro do recinto da empresa e podem ser introdutórios (dar ao novo empregado, no momento de sua entrada, as informações necessárias para facilitar a sua integração na organização – cartão de ponto, horários, uso do refeitório, ambulatório, segurança etc.) ou no trabalho (realizados ao longo de toda a permanência do empregado na empresa)

Treinamento externo: aplicados fora do recinto da empresa, em geral por empresas de consultorias especializadas em treinamento ou por renomados especialistas em determinado tema específico. Podem ser in company (somente com empregados de uma mesma empresa) ou abertos (participam empregados de diversas empresas).

Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnóstico, desenho (planejamento ou programação), implementação (execução) e avaliação.

3.1.1. Diagnóstico

Visa identificar as carências de indivíduos e de grupos na execução de tarefas. Define, basicamente, quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.



Conforme Marras, o método mais comum de diagnóstico é o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). As necessidades são verificadas por meio da análise da organização (missão, visão, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competências necessárias), da estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para avaliar a eficiência dos treinamentos). O LNT detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: reativo (situações em que a necessidade já está presente, ocasionando problemas reais) e prospectivo (com vistas ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas).

O LNT é um programa contínuo (em constante aplicação) e pode ocorrer por meio de questionários ou entrevistas com trabalhadores e chefias, aplicação de testes, observação nos locais de trabalho, avaliação de desempenho, ou mesmo por solicitação direta dos interessados.

Os conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados geralmente possuem cunho:

• Técnico ou de tarefa – aquisição de conhecimento específico para a execução de tarefas, como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou ferramentas.

• Organizacional – comportamento no ambiente de trabalho, papéis e responsabilidades.

• Pessoal – auto-organização, autogestão, comunicação e habilidades interpessoais.

Conforme Chiavenato, alguns indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.

Indicadores a priori: fatos que, se ocorrerem, resultarão em necessidades de treinamento: expansão da empresa e admissão de novos empregados; redução do número de empregados; mudança de métodos e processos de trabalho; substituições ou movimentações de pessoal; faltas, licenças e férias do pessoal / expansão dos serviços; mudanças nos programas de trabalho ou de produção; modernização do maquinário; produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Indicadores a posteriori: problemas advindos do não atendimento de necessidades de treina mento. Geralmente, esses problemas estão relacionados tanto com o processo produtivo quanto com os recursos humanos: qualidade inadequada da produção; baixa produtividade; avarias frequentes em equipamentos e instalações / comunicações defeituosas; tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; excesso de erros e desperdícios; elevado número de acidentes; pouca versatilidade dos empregados; mau aproveitamento do espaço disponível; relações deficientes entre o pessoal; número excessivo de queixas; pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; falta de cooperação; faltas e substituições em demasia; dificuldades na obtenção de bons elementos.

3.1.2. Desenho (Planejamento)

Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condições de aprendizagem que possibilitarão o desenvolvimento das competências nos funcionários. Busca organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.


Desenhar um treinamento é planejar; definir os parâmetros para maximizar a aprendizagem com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem, onde, quando e para que treinar.

O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando técnicas de classe (sala de aula e instrutor). Há diversas técnicas de treinamento:

Leitura: usada para transmitir informações. Envolve uma situação de mão única, na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo e não falando.

Instrução programada: transmite informações sem utilizar um instrutor humano. Pequenas partes da informação são apresentadas individualmente (geralmente por meio de questões de múltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar que compreendeu a informação. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se estão certos ou errados e permite o estudo a distância, mas não apresenta as respostas corretas.

Treinamento em classe: é o método mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho, em uma sala de aula com um instrutor.

Computer-based training: usa a tecnologia da informação (DVD, CD, disquete e multimídia – gráficos, animações, vídeos etc.).

E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e interagir com os participantes.

Davies aponta 8 etapas no processo de planejamento de treinamentos:



Marras destaca aspectos fundamentais na programação do treinamento, conforme quadro a seguir:

3.1.3. Implementação (execução)

É a aplicação prática do que foi planejado.

O sucesso de um treinamento passa pela didática e preparo técnico dos instrutores, pela lógica da apresentação dos assuntos, pela qualidade e uso correto dos recursos didáticos e pelo uso da técnica adequada de ensino.

Muitas vezes, a execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada.


As técnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinandos etc. Contudo, as técnicas mais utilizadas nos treinamento são: aula expositiva, estudo de caso, dramatização (análise comportamental), workshop (explorar problemas práticos), brainstorming (tempestade de ideias), simulação, painéis (discussão conjunta de especialistas), simpósios, palestras, conferências.

3.1.4. Avaliação

A avaliação, último componente, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que foi planejado e supriu as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.

O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em quatro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado.

a) Reação: é medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e percepção do aluno quanto à experiência de treinamento – conteúdo, metodologia, instrutor, instalações etc.;

b) Aprendizado: é realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto, se adquiriu os conhecimentos e habilidades; é a verificação prática do que foi assimilado, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.

c) Desempenho (comportamento): avalia o impacto do treinamento no comportamento e nas atitudes no trabalho, ou seja, se o treinamento gerou mudanças no comportamento no local de trabalho;

d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organização. Resultados podem incluir aumento da produção e da qualidade, diminuição de custos, redução de acidentes etc.

Alguns autores incluem outros níveis. O chamado "Retorno do Investimento" (return on investment – ROI), seria um último nível, que mede o valor que o treinamento agregou à organização em comparação com o que foi investido. Já a “Avaliação de Valores” analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores dos indivíduos; eles causarão mudanças no perfil cultural individual e, por consequência, na cultura organizacional.

Procurando resumir o que foi abordado até o momento sobre o sistema de Treinamento, pode-se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organização, a fim de suprir as necessidades estratégicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitação envolve atividades como: identificação das necessidades de treinamento da organização, alinhadas às estratégias; planejamento das ações; uso da metodologia e das ferramentas apropriadas (apostilas, softwares etc); estabelecimento e manutenção da capacidade de treinamento, da estrutura e de seus registros; e avaliação da efetividade do treinamento.

A observação do fenômeno da assimilação em um processo de treinamento e seus efeitos no treinando foi registrada em um estudo realizado por Strauss & Sayles, com o auxílio da representação gráfica denominada Curva de Aprendizagem.



3.2. Desenvolvimento

O desenvolvimento é o conjunto de experiências de aprendizagem proporcionadas intencionalmente pela organização para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário.

Seu foco não é no cargo atual, e sim o futuro do trabalhador.

As organizações procuram desenvolver seus funcionários a fim de torná-los membros valiosos e capazes de garantir ótimos resultados a médio e longo prazo. O que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo que aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. Para isso, as organizações estimulam a participação, de forma planejada e sistemática, em eventos que possibilitem e levem à reflexão sobre temas os mais diversos e atualizados, como economia, marketing, política internacional, recursos humanos, inovações tecnológicas, comunicações etc.

O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formação, experiência, riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, além do conhecimento e respeito a culturas diversas.

A Gestão do Conhecimento possui um grande papel no Desenvolvimento. Ela identifica o que se sabe e o que se deve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que


é crítico, que possui maior relevância. O conhecimento é a base do Capital Intelectual, que envolve tecnologia, informação, habilidades e solução de problemas.

O conhecimento, quando bem aplicado, conduz à inovação e a mudanças positivas. A mudança é um processo composto por três fases:

DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO

É a percepção da necessidade de mudança, quando velhas ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas.

Novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas.

• Identificação – processo pelo qual as pessoas perce-bem a eficácia da nova ati-tude ou comportamento.

• Internalizarão – processo pelo qual as pessoas pas-sam a ter novas atitudes como parte de seu padrão normal de comportamento

Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento.

• Apoio – suporte por meio de recompensas que man-tém a mudança

• Reforço positivo – prática proveitosa que torna a mu-dança bem-sucedida

Tarefa do gerente: criar a necessidade de mudança

Tarefa do gerente: implementar a mudança

Tarefa do gerente: estabilizar a mudança

Como:Incentivo à criatividade e à ino-vação, a riscos e erros.Boas relações com as pessoas envolvidas.Ajuda as pessoas com compor-tamento pouco eficaz.Minimização das resistências manifestadas a mudança.

Como:Identificação de comportamen-tos novos e mais eficazes.Escolha de mudanças adequa-das em tarefas, pessoas, cultu-ra, tecnologia e/ou estrutura.Ação para colocar as mudanças na prática.

Como:Criação da aceitação e de con-tinuidade dos novos comporta-mentos.Estímulo e apoio necessário às mudanças.Uso de recompensas contingen-ciais de desempenho e de refor-ço positivo.

3.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas

Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.

No cargo:

Rotação de cargos: também chamado job rotation, significa a movimentação (vertical e horizontal) de pessoas por várias posições na organização com o intuito de expandir suas habilidades, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma visão sistêmica e transforma especialistas em generalistas.

Posições de Assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da organização, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.

Aprendizagem prática: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.



Atribuição de comissões: dar oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho e, dessa forma, compartilhar da tomada de decisões, apreender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização.

Participação em treinamentos e seminários externos (outdoor): oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos (que não existem na organização) e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.

Exercícios de simulação: busca criar um ambiente similar às situações reais em que a pessoa trabalha, porém, sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Ex: jogos de empresas (competições internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).

Coaching: Coach é, em suma, um treinador que tem a missão de ajudar o seu cliente a atingir objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizações contratam uma pessoa externa à organização – coach – para assessorar determinado funcionário e orientar seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Fora do cargo:

Mentoring (tutoria): um funcionário sênior (geralmente executivo da cúpula) atua como tutor. Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seja servindo de exemplo, seja orientando a pessoa em sua carreira.

Aconselhamento de funcionários: é semelhante à tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina.

Responsabilidade socioambiental: algumas organizações estimulam a participação de funcionários em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da sociedade em que vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-se não só o profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando para a construção de uma sociedade mais justa.

3.2.2. Gestão da Carreira

Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais, além de expectativas e de imposições da organização e da sociedade.

Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.

Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.


3.2.2.1. Finalidades de um plano de carreira

• Permitir a visualização das oportu¬nidades de crescimento existentes na organização;

• Facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas;

• Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;

• Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como Recrutamen¬to, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento;

• Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira.

3.2.2.2. Papel da pessoa na gestão da carreira

Quando as pessoas não possuem um projeto profissional, correm o risco de enfrentar:

• Desconforto profissional: desmotivação, desinteresse e insatisfação com a própria carreira, sendo que não houve autodesenvolvimento para mudanças;

• Visão limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;

• Armadilhas profissionais: opção por funções que fazem pouco uso de seus pontos fortes e muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.

Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnóstico, ou seja, a pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decisões na carreira. Portanto, cabe à própria pessoa no planejamento da carreira:

• fazer constante autoavaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;

• estabelecer objetivos de carreira e traçar um plano realista para alcançá-lo;

• implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas.

3.2.2.3. Papel da organização na gestão da carreira

A fim de manter funcionários úteis e satisfeitos, a organização deve facilitar o planejamento de suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes, estruturas e instrumentos de gestão.

As diretrizes representam princípios, compromissos entre a empresa e as pessoas, de forma que a cultura e a estabilidade garantam consistência ao sistema.

A estrutura molda o sistema, define posições e formas de acesso. Os principais tipos de estrutura são as carreiras em linha, paralelas e em rede.



Os instrumentos de gestão garantem o fluxo de informações entre pessoas e empresa. Os mais comuns são: instrumentos de autoavaliação, aconselhamentos profissionais, feedbacks, programas de desenvolvimento, divulgação das oportunidades e das demandas por pessoal.

3.2.2.4. Estruturas de carreira

Existem três formatos principais de carreira – em linha, em rede e paralela –, sendo que as paralelas podem apresentar variações.

Estruturas em linha

A sequência de posições está alinhada em uma única direção e não há alternativas para as pessoas. Dá mais importância aos cargos gerenciais e, uma vez que as posições gerenciais são em número menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivíduo.

Estruturas em rede

Oferecem várias opções para cada posição na empresa. Propiciam o crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior.


3.2.2.5. Estruturas paralelas

Procura valorizar o trabalho do especialista e satisfazer às necessidades individuais dos profis-sionais. Permite remuneração igual a cada grau, tanto pela ascensão gerencial, como pela linha de especialização técnica.

Totalmente paralela (ou por linha de especialização)

É uma forma amplamente empregada. A opção pelo tipo de carreira por linha de especialização fornece ao funcionário um plano de desenvolvimento em sua área de atuação. Ele inicia o tra-balho em certa área e nela vai se especializando até chegar ao topo.

Paralela em Y

A carreira em “Y” permite um crescimento, em termos de cargo e de remuneração, paralelo à estrutura hierárquica tradicional, abrindo para um especialista a possibilidade de ter remunera-ção básica, benefícios e outras vantagens em níveis equivalentes aos de um gerente, e até um diretor.

Os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.



3.2.2.6. Vantagens de utilização de um plano de carreira

• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover).

• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas ou promovidas.

• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.

Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira: pré-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências; aqueles que não se enquadrarem à nova realidade deverão procurar outra organização que melhor se adapte a suas competências; necessidade de permanente atualização do processo como forma de garantir a adaptação à realidade externa mutante.

3.2.3. Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam.

Funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional, buscando incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar das pessoas.

O DO faz um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação), ou, em outras palavras, aplica conhecimentos das ciências comportamentais para mudar atitudes, valores e crenças dos funcionários a fim de melhorar a qualidade do trabalho e dos resultados.

Percebe-se, portanto, três fases: Diagnóstico – pesquisa sobre a situação atual; Intervenção – ação para alterar a situação atual; e Reforço – incentivo para estabilizar a nova situação.

O DO utiliza variadas técnicas, como treinamento da sensitividade (habilidades interpessoais do grupo), análise transacional (autodiagnóstico dos relacionamentos), desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de confrontação, feedback (retroação de dados).


Questões

1. (UFRGS – 2015) Assinale a alternativa INCOR-RETA quanto aos conceitos de treinamento e de desenvolvimento.

a) O treinamento produz um estado de mu-dança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implemen-ta ou modifica a bagagem particular de cada um.

b) Um dos objetivos do desenvolvimento é o aumento direto da produtividade, na medida em que possibilita realizar ações mais precisas e corretas, com melhorias nos tempos de produção, nos movimen-tos e na relação entre insumos, fatores de produção e resultados.

c) A área de Treinamento e Desenvolvi-mento deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, no que se re-fere ao padrão de comportamentos e de atitudes esperados pela organização.

d) O que se busca ao desenvolver um talen-to é despertar suas potencialidades, per-mitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados.

e) O desenvolvimento profissional destina--se a preparar o agente para transcender os limites de atuação do seu cargo, exe-cutando funções de natureza mais com-plexa.

2. (UFRGS – 2010) Assinale a alternativa que contém uma definição correta de “treina-mento”, conforme a terminologia utilizada em administração.

a) Ato ou efeito de buscar conhecimento relativo ao trabalho, de maneira sistemá-tica e organizada.

b) Processo educacional, aplicado de ma-neira organizada, pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e aprendem a desenvolver habilidades.

c) Ato de aumentar o conhecimento atra-vés do desenvolvimento de habilidades.

d) Educação especializada. e) Transmissão de conhecimentos especí-

ficos relativos ao trabalho, às atitudes frente a aspectos da organização, da ta-refa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

3. (UFRGS – 2010) O treinamento é um pro-cesso cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Assinale a alternativa que apresenta essas etapas na ordem correta.

a) Levantamento das Necessidades do Trei-namento, Programação da Avaliação do Treinamento, Avaliação das Necessida-des do Treinamento, Execução do Treina-mento.

b) Programação da Avaliação do Treina-mento, Levantamento das Necessidades do Treinamento, Avaliação das Necessi-dades do Treinamento, Execução do Trei-namento.

c) Levantamento das Necessidades do Trei-namento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Projeto e Programa de Treinamento; Execução do Treinamento.

d) Levantamento das Necessidades do Trei-namento, Projeto e Programação de Trei-namento, Execução do Treinamento, Ava-liação dos Resultados do Treinamento.

e) Programação da Avaliação do Treina-mento, Execução do Treinamento, Ava-liação das Necessidades do Treinamen-to, Levantamento das Necessidades do Treinamento.

Gabarito: 1. B 2. E 3. D


4. INCENTIVOS E BENEFÍCIOS

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.

A remuneração total é constituída de três componentes principais, mas a proporção relativa a cada um dos 3 componentes varia de organização para organização.

1. Remuneração básica – pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular (salário mensal ou salário hora);

2. Incentivos salariais – programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.)

3. Benefícios – adicionais que buscam dar ao funcionário maior facilidade e conveniência (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas etc.).

Políticas Salariais representam o conjunto de decisões tomadas a respeito da remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores.

O objetivo principal é criar um sistema de recompensas que seja justo tanto para a organização como para os funcionários.

Conforme Marras, denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários.

Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos (por meio de recompensas, serviços ou vantagens) e buscam satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais. Individualmente, procuram atender as necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva; economicamente, devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal; socialmente, procuram preencher deficiências, lacunas ou carências das pessoas.

Percebe-se que um programa de benefícios, além de atender aos funcionários, também atende a objetivos da organização: na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas dos funcionários e auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida, redução do estresse etc., isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho.

As facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos e para tornar sua vida mais fácil. Ex.: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria, automóvel, clubes, viagens etc.

Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização e procuram ajudar o funcionário no cargo (gratificações, prêmios etc,); fora do cargo, mas dentro da empresa (refeitório, transporte etc.); e fora da empresa (atividades comunitárias).



Um plano de benefícios pode atender a dois tipos de necessidades dos indivíduos: necessidades intrínsecas (endógenas, do interior do indivíduo, em geral, de caráter psicológico – relacionamento, de status etc.) e necessidades extrínsecas (exógenas, que têm origem no mundo externo – incentivos financeiros, serviços, seguros etc.)

De modo geral, os benefícios podem ser classificados quanto à exigência legal, à natureza e aos objetivos.

4.1. Tipos de Benefícios

4.1.1. Quanto à exigibilidade legal

Os benefícios legais são compulsórios, exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou por convenções coletivas com sindicatos. Exemplos: férias, 13o salário, aposentadoria, salário-maternidade etc.

Já os benefícios espontâneos (voluntários ou marginais) são aqueles concedidos por mera vontade da empresa, geralmente com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e competitivo no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais. Exemplos: gratificações, transporte subsidiado, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar, complementação previdenciária, festas, veículos, clubes, seguros etc.

4.1.2. Quanto à natureza

Benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente geram encargos sociais. Exemplos: férias, 13º salário, gratificações etc.

Benefícios não monetários são oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades. Exemplos: refeitório, assistência médica e odontológica, serviço social, clube, horário flexível etc.

4.1.3. Quanto aos objetivos

Benefícios assistenciais visam prover o funcionário e sua família de segurança e previdência. Exemplo: assistência médico-hospitalar, complementação da previdência, creche, serviço de orientação e psicologia etc.

Benefícios recreativos visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso ou lazer. Exemplos: clubes, música, atividades esportivas, passeios etc.

Planos supletivos proporcionam aos funcionários facilidades e conveniências. Exemplos: transporte, restaurante, estacionamento privativo, horário flexível etc.


4.2. Plano de benefícios

O desenho de um plano de benefícios deve levar em conta o retorno sobre o investimento (aumento da produtividade, da qualidade etc.) e a mútua responsabilidade (custeio compartilhado).

Suas etapas envolvem:

1. Estabelecer objetivos e estratégias de benefícios: definir o que se pretende alcançar.

2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participação é necessária para saber o que realmente os funcionários desejam e do que necessitam.

3. Comunicar os benefícios: os funcionários devem conhecer os planos e suas condições.

4. Monitorar os custos.

Os modelos tradicionais de benefícios fornecem pacotes fechados aos funcionários (iguais para todos), porém existe uma tendência moderna em fornecer planos flexíveis, nos quais os funcionários selecionam as próprias opções de benefícios, até esgotarem sua cota orçamentária. É comum verificar, também, que para cada nível da pirâmide organizacional (estratégico, tático e operacional) há um tipo de plano de benefícios diferenciado.


Questões

1. (UFRGS – 2015) Qual, dentre as alternativas abaixo, melhor expressa os objetivos de um programa de benefícios?

a) Garantir o atendimento das necessida-des básicas, auxiliar na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausên-cias, e promover boa qualidade de vida dos empregados e redução do estresse.

b) Recompensar os esforços diferenciados de um determinado grupo de funcioná-rios.

c) Oferecer a todos os colaboradores van-tagens iguais para iguais condições de trabalho.

d) Englobar recursos despendidos com adicional de insalubridade e periculosi-dade, vale-refeição, auxílio para trans-porte e moradia, verbas de gabinete e diárias de viagem.

e) Harmonizar a remuneração direta dos empregados com as ações estratégicas esperadas pela organização.

2. (UFRGS – 2014) Em relação aos planos de benefícios na gestão pública, assinale a al-ternativa INCORRRETA.

a) A introdução de um plano de benefícios orientado aos agentes públicos consti-tui alternativa complementar à política de remuneração das pessoas.

b) As cestas de compensação na forma de benefícios podem significar aumento no custo da mão de obra, em razão dos custos de introdução do plano e de seus reflexos sobre os custos totais com pes-soal.

c) A vantagem da introdução de um plano de benefícios na administração pública decorreria dos ganhos de escala advin-dos potencialmente da aquisição, em grande quantidade, dos produtos de

consumo postos à disposição dos servi-dores.

d) Se uma parcela da renda dos agentes públicos tem destino certo e comum, ao objeto dessa destinação pode ser dada a forma de benefício, posto à sua disposição, preservando-se a parcela remuneratória restante disponível para a decisão alocativa individual.

e) As políticas de benefícios podem signi-ficar importante fonte de estímulo ao desempenho, desde que formuladas a partir do devido diagnóstico das neces-sidades prioritárias das pessoas.

3. (UFRGS – 2010) Os planos de benefícios so-ciais podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade. Tendo em vista essa diferenciação, assinale a alternativa que apresenta benefícios le-gais.

a) 13º Salário, Transporte, Férias, Horas Extras, Empréstimos.

b) Transporte, Aposentadoria, Emprésti-mos, Adicional por Trabalho Noturno, Refeições.

c) 13º Salário, Férias, Horas Extras, Apo-sentadoria, Adicional por Trabalho No-turno.

d) Empréstimos, Férias, Refeições, Trans-porte, Aposentadoria, Adicional por Trabalho Noturno.

e) 13º Salário, Férias, Aposentadoria, Em-préstimo, Horas Extras.

4. (UFRGS – 2010) Os benefícios sociais po-dem ser classificados quanto a seus objeti-vos. Com base nisso, assinale a alternativa que apresenta corretamente os tipos de be-nefício social.

a) Privados, Burocráticos, Supletivos. b) Assistenciais, Privados, Burocráticos.


c) Supletivos, Recreativos, Burocráticos. d) Privados, Supletivos, Burocráticos. e) Assistenciais, Recreativos, Supletivos.

5. (UFRGS – 2010) Como se chamam os bene-fícios que visam oferecer ao empregado e a sua família certas condições de segurança e previdência?

a) Supletivos. b) Privados. c) Recreativos. d) Assistenciais. e) Burocráticos.

6. (UFRGS – 2010) De acordo com Idalberto Chiavenato, os benefícios para os emprega-dos trazem diversas consequências positi-vas. Entre elas, podem-se citar

a) elevação do moral, redução de senti-mentos de insegurança, aumento da sa-tisfação no trabalho.

b) compensação extra, redução de senti-mentos de insegurança, aumento da sa-tisfação no trabalho.

c) compensação extra, elevação da moral dos empregados, melhoria na qualida-de de vida.

d) compensação extra, redução de distúr-bios e queixas, redução da fadiga no trabalho.

e) elevação do moral dos empregados, re-dução de sentimentos de insegurança, redução de distúrbios e queixas.

Gabarito: 1. A 2. B 3. C 4. E 5. D 6. B



5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa se divide em três dimensões que interagem entre si:

• Desenvolvimento (grau de desenvolvimento pessoal, potencial alcançado);

• Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa);

• Comportamento (atitudes).

Essa visão é corroborada por Bergamini e Beraldo, os quais afirmam que as pessoas utilizam sua qualificação pessoal para atuar na organização, abrangendo três dimensões: desempenho orientado para resultados (fazer), competência comportamental (querer fazer); habilidades técnico-operacionais e atributos pessoais (saber fazer).

Para Vera Souza (2009), desempenho pode ser definido como sendo "uma ação intencional, decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados desejados".

Marras afirma que desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.

No contexto do Comportamento Organizacional, diz-se que o Desempenho é o resultado do somatório da Capacidade pessoal (Competências - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) com a Motivação e o Suporte Organizacional. Em outras palavras, essas três determinantes - Capacidade, Motivação e Suporte organizacional - são primordiais e na ausência de qualquer uma delas o desempenho é prejudicado (ou inexiste).

a) Não basta a pessoa saber fazer e estar motivada se a organização não fornece uma boa estrutura de trabalho - que vai desde as condições do ambiente de trabalho à adequação das políticas da empresa;

b) Também tão adianta a pessoa saber fazer e ter uma boa estrutura de trabalho se ela não está motivada;

c) Por fim, não basta a pessoa estar motivada e receber toda estrutura necessária da empresa se ela não souber fazer.

A figura a seguir mostra essas condições necessárias para um desempenho competente.


A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). Busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e da organização. A avaliação deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionários e não como uma ameaça. É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).

Araújo (2006) defende haver quatro motivos para a utilização da avaliação de desempenho: alicerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; facilitar o feedback do desempenho para as pessoas; e facilitar o progresso das organizações por meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a fim de que obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia.

Schermerhorn, Hunt e Osborn concebem a avaliação do desempenho como fundamental para as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores, ela tem como propósitos: definir os critérios específicos de medição do desempenho; medir com precisão o desempenho anterior; justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho; definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.

O resultado da avaliação, portanto, gera vantagens para o próprio avaliado, que pode melhorar seu desempenho no trabalho, e para a organização, que usa as informações como subsídio para outros subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades de capacitação, planejamento da carreira, etc. Brandão (2008) relaciona a avaliação de desempenho com a gestão por competências, afirmando que os resultados alcançados na avaliação são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo de gestão por competências. O autor afirma que qualquer que seja o modelo de avaliação de desempenho adotado em uma organização, é imprescindível a descrição do perfil de competências básicas que sirvam de modelo para uma comparação com as existentes.

A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, estrutura, etc. Para isso, deve atender às seguintes premissas:

• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos (individuais, grupais, organizacionais).



• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos e características pessoais).

• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

• Os critérios de avaliação devem ser amplamente comunicados às partes interessadas. Além disso, devem ser negociados e aceitos por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrando seus benefícios mútuos.

Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:

1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo.

2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pôr em prática.

3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.

4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida.

Marras ressalta a possibilidade de administrar a mensuração de três campos organizacionais: campo dos resultados (alcance de metas), campo do conhecimento (trajetória da bagagem cognitiva do empregado) e campo do comportamento (valores, atitudes e comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos).

Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:

• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.

• pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.

• subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, liderança.

• administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados diretamente com seu superior.

Há controvérsia sobre a validade de um programa de avaliação de desempenho. Algumas organizações defendem fortemente esse instrumento, outras utilizaram-no por algum tempo e chegaram à conclusão de que sua utilização nada ou pouco acrescentava ao processo administrativo, pois o uso comprometia seriamente a imagem da administração de RH. A principal crítica recai sobre a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano — principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano.

Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo sistemático. Isso significa dizer que a avaliação não é um evento aleatório, descontínuo ou isolado. Ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado, ou seja, as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações geradas na avaliação. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho é uma das mais frequentes causas de seu insucesso.

Vera Souza (2009) aborda as seguintes questões centrais ao delineamento, à implementação e à sustentação de sistemas efetivos de gerenciamento do desempenho humano:


• Na atualidade, o desempenho é o alicerce na tomada de decisão vinculada ao gerenciamento de pessoas. Apesar de nem sempre ser possível decidir com base na melhor medida de desempenho, ainda assim, as informações produzidas por sistemas integrados de desempenho asseguram a vinculação entre o desempenho do indivíduo, da equipe, da unidade de negócio e da organização;

• O processo cíclico da gestão do desempenho direciona-se aos fatores críticos de sucesso e à mensuração contínua do desempenho que agrega valor ao negócio. A atividade de avaliação não constitui um evento isolado, focado no controle do trabalho executado em um período específico. É uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemáticos úteis ao desenvolvimento;

• O foco da gestão do desempenho desloca-se dos aspectos instrumentais, dos fatores genéricos e burocráticos para a mensuração contínua do desempenho que agrega valor e para a sustentação do processo. As formas de captação e de avaliação das contribuições ao negócio, o desenvolvimento das pessoas e a alocação de recompensas orientam os esforços empreendidos pela liderança e pelas equipes;

• Sistemas com essa finalidade descrevem o que é relevante ao negócio. A estratégia do negócio é traduzida em expectativas de desempenho que, aliadas aos valores priorizados pela organização, definem o que será avaliado e orientam a escolha das formas de realização do trabalho, da metodologia de avaliação, da lógica entre objetivos e resultados, das expectativas de desempenho, das formas de comunicação de resultados, das alternativas de monitoração, dos critérios da vinculação entre resultados e das recompensas;

• O foco do gerenciamento do desempenho desloca-se do indivíduo para a equipe. Práticas alinhadas à nova economia consideram o gerenciamento da equipe um aspecto crítico do sucesso organizacional. Em decorrência, demandam sistemas de desempenho capazes de captar e mensurar a contribuição da equipe ao negócio. Apesar do fortalecimento do desempenho individual, a ausência do gerenciamento da convergência de esforços estimula a competição;

• a sustentação do comprometimento com patamares crescentes de desempenho excelente é uma exigência gerencial contemporânea que requer preparação. Este é o papel gerencial mais desafiador e que torna a liderança responsável pelo êxito do programa.

5.1. Feedback

Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de uma equipe.

No relacionamento interpessoal, oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.

Feedback, portanto, é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou mais de seus integrantes.



Tanto o feedback positivo como o negativo devem ser exercitados, com o objetivo de fazer com que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.

Um feedback possui maior eficácia quando é:

• Descritivo em vez de avaliativo – sem julgamentos, apenas fatos;

• Específico em vez de genérico;

• Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor;

• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;

• Solicitado em vez de imposto;

• Oportuno: logo após o comportamento;

• Esclarecido para assegurar comunicação precisa.

Dentro do conceito de feedback, uma das habilidades requeridas em uma comunicação interpessoal é a verificação de percepção, que consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além do conteúdo das palavras. Como a comunicação se realiza por meio de vários canais concomitantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total, é importante preocupar-se em como o outro está se sentindo ao enviar as mensagens. Muitas vezes o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem mensagens emocionais que podem perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.

5.2. Quem avalia o desempenho?

Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os parâmetros.

Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos subordinados.

Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em função da retroação recebida.

Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa metas e ações de melhoria.

Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.

Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.


RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo aspecto centralizador.

Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos pares. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem clientes e equipe de trabalho.

Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – em uma abrangência de 360 graus.

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu gestor.

5.3. Métodos de Avaliação

Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem os métodos em duas abordagens: Comparativas e Absolutas.

• Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em comparação aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra numa determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se a pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido absoluto. Os três métodos comparativos são:

• 1) Classificação (listar do melhor até o pior);

• 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega);

• 3) Distribuição forçada (criar um pequeno números de categorias de desempenho – ex: bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcionários em cada uma delas – ex: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).

• Abordagem Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro tipos mais comuns são:

• 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação);

• 2) Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comportamento de cada subordinado que resultaram num sucesso ou fracasso inusitado num determinado aspecto do desempenho);

• 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no trabalho; avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).

• 4) Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os objetivos, gerando comprometimento mútuo).



Chiaveato divide os métodos de avaliação em Tradicionais e Modernos, conforme veremos a seguir.

5.3.1. Métodos tradicionais de avaliação

5.3.1.1. Relatórios

São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.

5.3.1.2. Escalas gráficas

É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus.

É um sistema simples e relativamente fácil de ser construído, razão de sua larga aceitação no mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como “desempenho”, cada um deles normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização.

São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.

Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas – Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores (desvio padrão, média, etc.)


5.3.1.3. Escolha forçada

O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que melhor explique e outra que mais se distancie.

Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito halo) e a subjetividade, tirando a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.

Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite comparações; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.

5.3.1.4. Pesquisa de campo

Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos avaliados. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.

Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências necessárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.



Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para o futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.

5.3.1.5. Incidentes críticos

O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.

Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personalidade.

São três fases de aplicação deste método:

1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado.

2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.

3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.

Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamente, seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à parcialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica difícil usá-lo em decisões de avaliação.

5.3.1.6. Listas de verificação ou checklists

É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos quais o superior atribui uma nota.

1 2 3 4 5

Acata ordens X

Obedece regras X

Aceita críticas construtivas X

Coopera com os colegas X

Produtividade X

Conhecimento técnico X

Comunicação X

É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.


5.3.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado o melhor, conforme exemplo abaixo.

Comparação dos empregados quanto à

produtividade:A B C D

A e B X

A e D X

C e D X

A e C X

B e C X

B e D X

Pontuação 2 3 1 0

5.3.2. Métodos modernos de avaliação

O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.

5.3.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Este método:

• Oferece autonomia para definir metas

• Dá clareza às expectativas e aos critérios

• Melhora comunicação

• Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.

Ele segue seis etapas:

1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.

3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.



5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

5.3.2.2. Avaliação 360°

Também conhecido como Mapeamento 360 graus, esse sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto, um feedback com múltiplas fontes. Participam o próprio avaliado (autoavaliação) e todos que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas de mesmo nível, colegas de outras áreas).

A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações, a começar pela própria autoavaliação.

Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamento, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista.

5.4. Falhas no processo de Avaliação

As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.

A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pessoais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos métodos de avaliação.

Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de observações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados injustos e desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do modelo de avaliação de desempenho. Na concepção de Pontes (2008), a avaliação é sujeita a certas propensões do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avaliação, a pessoa do seu comportamento.

Segundo Marras, são efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas:

1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado (por exemplo, Efeito Halo e Tendência Central).

2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original (por exemplo: julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acontecimentos recentes, levar em conta características pessoais extracargo e supervalorizar as qualidades potenciais).


As principais distorções das avaliações são:

a) Efeito Complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, ignorando as características, habilidades e dificuldades individuais.

b) Efeito Rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.

c) Efeito Tendência Central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como excelentes. É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos como ótimos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.

d) Efeito Halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral sobre ela - é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela “primeira impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo: numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competência, e este desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe. Também pode ocorrer de uma característica do avaliado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a análise do avaliador em relação aos demais fatores.

e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do avaliado e não considera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à avaliação. Um exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliação já está próxima.

f) Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério

g) Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o avalidor distorce a avaliação, por algum interesse político.

h) Falta de técnica: desconhecimento das técnicas e dos objetivos da avaliação de desempenho. O avaliador emite julgamentos baseados no seu “bom senso” pessoal.

i) Subjetivismo (unilateralidade): avaliar em função de valores pessoais e não com base nos valores e objetivos da organização.

j) Supervalorização da avaliação: acreditar que a avaliação por si só irá corrigir os defeitos das pessoas. Ou, no outro extremo, a Desvalorização da avaliação (acreditar que não serve para nada).

k) Contraste: esse efeito tem 2 distintas visões na literatura. 1) as características de uma pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padrões de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliação de um funcionário muito bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o anterior foi excelente.



2) o chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.

l) Efeito Preconceito Pessoal: o preconceito de etnia, sexo, religião, etc. É parecido com o uso de estereótipos, no qual o avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir disso, as características do grupo lhe são atribuídas. Ex: “japoneses são inteligentes”, “velhos são lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças entre indivíduos.

Lacombe e Heilborn (2003), apresentam uma classificação considerando os seguintes erros:

• subjetividade/unilateralidade (avaliar conforme critérios pessoais e não conforme definido pelo instrumento de avaliação);

• tendência central (atribuir conceito sempre médio);

• efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a média da percepção);

• falta de memória (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes);

• supervalorização da avaliação/desvalorização da avaliação;

• falta de técnica (avaliar com base no “bom senso” pessoal, sem considerar critérios técnicos);

• força do hábito (não considerar mudanças no comportamento desde a última avaliação)

• posições contrárias (assumir uma postura contrária, independente de quaisquer argumentos).

A melhor maneira de evitar esses problemas é submeter os avaliadores a um treinamento prévio, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação e mostrando-lhes as distorções mais comuns. A comissão de avaliação contribui, também, para minorar tais problemas, mediante o monitoramento constante dos especialistas em Recursos Humanos e a troca de experiências entre os avaliadores

5.5. Punições

Conforme dito anteriormente, a avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos, para aplicar sanções disciplinares aos funcionários. É notório que algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los.

O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento aceitável pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária uma ação disciplinar – punição.

A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema, frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.


As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:

• Comunicação das regras e critérios de desempenho.

• Documentação dos fatos.

• Resposta consistente a violações das regras.

Há três princípios que guiam as ações disciplinares:

1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva.

2. A ação disciplinar deve ser progressiva – depende da gravidade do fato, mas, de forma geral, segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.

3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.

A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de aconselhamento entre empregado e supervisor.

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