Adendo_ANAC_Analista_20100209142129

1G e s t ã o d e R e c u r s o s H u m a n o s

CONCEITOS E FERRAMENTAS DE GESTÃORECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO

A sociedade brasileira vem se transformando no ín-timo de sua cultura. Consequentemente, crenças e valores estão diferentes, um pouco em sua essência, muito em sua operacionalização, e estarão mais ainda com o rápido passar do tempo. É claro que existe uma diferença sensível na ve-locidade dessas mutações, em cada uma das várias classes sociais, em cada região geográfi ca e também nos diversos setores econômicos. Mas sua existência é inegável.

A empresa, por ser um sistema social organizado, so-fre intensamente o impacto de tais mudanças dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos são indivíduos da comunidade, e por mais “socializados” que possam estar sendo – por normas, rotinas, regulamentos internos etc. – apresentam no trabalho, nas relações com as chefi as e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores.

Eis o grande desafi o da moderna Gestão de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E não é um desafi o exclusivo da Gerência de Recursos Hu-manos, ou de Relações Industriais, ou ainda outros nomes que a área possa ter em uma organização.

O desafi o afeta todos os profi ssionais que atuam na orga-nização, todos aqueles que têm subordinados ou, então, man-têm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. Na verdade, todo “gerente” é um Gerente de Re-cursos Humanos e, portanto, está comprometido com o desa-fi o de analisar, entender, compreender e agir de forma efi cien-te e efi caz, junto aos Recursos Humanos da sua organização.

Para enfrentar esse enorme desafi o, os profi ssionais têm à sua disposição no Brasil e no exterior um conjunto de técnicas, modelos e conceitos que evoluíram muito nos últimos 20 anos, principalmente na última década, e que moldaram uma nova Administração de Recursos Humanos. Ela é sensivelmente “cultural”, no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto de crenças e valores de determi-nada “sociedade”, não sendo tão radicalmente universalista como pregaram os clássicos Taylor e Fayol.

E por ser “cultural”, ela evoluiu, e evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada para a realização dos indivíduos e, por meio desta, para a consecução dos ob-jetivos das Organizações. Nesta concepção, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos é vital o aprofundamento nas teorias e práticas de comporta-mento organizacional. Por isso, temas como Motivação, Li-derança, Democrati zação Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho tornam-se básicos para o moderno administrador de Recursos Humanos.

Lembrando novamente que, por vivermos em um país em mutações sucessivas, as empresas interagem com um ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessá-rio dominar os conceitos e técnicas de Análise Organizacio-nal e de Sistemas de informações, como forma de poder ad-ministrar as constantes e necessárias mudanças na Estrutura Organizacional, nos Sistemas de Informações, nos Sistemas de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas.

Entendemos assim o desafi o da gestão de recursos hu-manos para tornar-se “transparente” na organização. Qual é então o papel do órgão de Recursos Humanos?

O órgão de Recursos Humanos é o mentor da ação, é o elaborador de políticas, o orientador, o prestador de serviços específi cos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe.

Ao órgão de Recursos Humanos coube, em passado não muito remoto, sob a denominação de Departamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as normas, punir e dispensar funcionários. Uma ação fi scalizadora e reguladora por excelência.

Com a evolução das técnicas e práticas de Administra-ção, o advento da Escola de Relações Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre Com-portamento Organizacional, a ação da área de Recursos Hu-manos foi fi cando cada vez mais orientada para a atração, fi xação, remuneração, motivação, treinamento, desenvolvi-mento e encaminhamento das pessoas.

As pessoas passaram a ser vistas como um recurso es-tratégico e não apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais efi ciente. A efi cácia, que pres-supõe integração e participação, passou a ser dominante. A idéia da efi cácia é mais ampla do que a de efi ciência e tomou

ADENDO

ANACANALISTA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS


de assalto a Administração. A efi ciência foi a musa da ad-ministração científi ca (clássica, mecânica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso, treinavam-se as pessoas até a exaustão.

Quando ser efi ciente passou a não ser sufi ciente, pois cresceu a necessidade de se saber o que era prioritário fazer efi cientemente, nesse momento surgiu o conceito de efi cá-cia: saber fazer certo as tarefas certas!

Analisemos bem este cenário: de um lado as organi-zações procurando a efi cácia por meio da integração, maior participação, melhor nível de informação e melhor qualida-de de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, con-quistas sociais expressivas no Brasil do fi m da década de 70! Democratização, liberdade de expressão, sindicalismo ama-durecido, valorização da mão-de-obra especializada e outras.

Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que evoluíra para um departamento orientado para pessoas (re-crutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avalia-ção de desempenho, remuneração, benefícios) teve de am-pliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos, cuja ação precisava estar intrinsecamente atrelada à estratégia de negócios da empresa e atualizada com a rea-lidade socioeconômica do ambiente externo.

Esse Departamento de Recursos Humanos é o órgão estratégico que instrumenta e orienta todos os executivos da organização em termos de técnicas, sistemas e práticas de administração de pessoas, dentro de uma fi losofi a única.

A necessidade de que o Departamento de Recursos Hu-manos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, infl uenciando, coordenando e controlando as políticas e práticas de gestão de recursos humanos, exigiu daquele órgão uma evolução técnica sem precedentes nos últimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vá-rias ciências – psicologia, sociologia, pedagogia, política, antropologia, fi losofi a, comportamento organizacional etc. – para poder formar o arcabouço teórico e o conjunto de práticas que pudessem suportar o grande desafi o que é lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os obje-tivos da organização. E criar condições favoráveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e profi ssionalmente, es-tabelecendo compromissos mútuos e restituindo a confi ança nas relações Capital e Trabalho.

Esse é o momento atual. Desafi ador, estimulante e abrin-do espaços profi ssionais amplos para aqueles que tiverem a humildade de desaprender para poder de novo aprender.

A Administração de Recursos Humanos – ARH fun-ciona em um contexto de organizações e de pessoas. Admi-nistrar pessoas signifi ca lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, signifi ca administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pes-soas constituem a base fundamental em que funciona a Ad-ministração de Recursos Humanos.

A administração de recursos humanos surgiu dos pri-meiros estudos das relações industriais no início do século XX, com o advento da Revolução Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser hu-mano nas organizações. Nos Estados Unidos, surgiu a ARH no período da 2ª Grande Guerra Mundial e no Brasil, a partir do fi nal da década de 70.

A Administração de Recursos humanos é entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefi a) e uma função de staff (do setor de pessoal): administrar pessoas não é responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hie-rárquico) com relação aos subordinados (inferior hierár-quico), é responsabilidade de todos, inclusive do Setor de Pessoal (staff.)

Não confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Admi-nistração de Recursos Humanos (A..R.H.). O primeiro é o setor destacado no organograma (visto a seguir) que presta assessoria (staff) tanto para superiores, quanto para subor-dinados; o último (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto as chefi as, daí o conceito: Administrar recursos humanos (pessoas) é responsabilidade de todos (assessoria e linha).

Diretoria

Administração Financeira

Administração de Material

Setor de Relações Públicas

Recursos Humanos Assessoria (staff)

Logo:

– A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados.

– A Administração de Pessoal é uma função de asses-soria, isto é, um órgão que estabelece as normas e critérios relacionados com a administração de pessoas e que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe administra seus subordinados de acordo com as normas e critérios estabelecidos pelo órgão de Administração de Pessoal.

Mas de onde vem o termo Gestão de Pessoas?

Gestão de Pessoas foi adotado, nos últimos anos, por algumas empresas para substituir termos como administra-ção de pessoal e administração de recursos humanos. Diver-sas e novas terminologias estão presentes atualmente para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relações de trabalho. Dentre essas, destacam-se ter-minologias como: Gestão do Capital Humano, Gestão de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão dos Ativos Humanos, Gestão de Pessoas, entre outros.

Nos últimos anos, a área de Gestão de Pessoas foi in-fl uenciada pelos aspectos sociais, econômicos e políticos de cada momento histórico. No entanto, o processo de evolu-ção, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente às seguintes variáveis: forte desenvolvimento econômico e tecnológico, experiências e doutrinas humanistas, acirra-mento das relações de trabalho.


Além dos fatores acima apresentados, também contri-buíram para o surgimento da Gestão de Pessoas nas organi-zações: o desenvolvimento do capital e a industrialização, a organização do trabalho, as várias teorias organizacionais que surgiram neste período e as diferentes estruturas orga-nizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evolução.

Mas o que vem a ser Gestão de Pessoas? Gestão de Pes-soas é um ramo especializado da Ciência da Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organi-zação, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização e aumentar sua produtividade.

Mas repare bem! A palavra “integração” não se refe-re somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o período em que atua na mes-ma. Já o termo “produtividade” indica que a contratação de novos profi ssionais deve-se à necessidade de gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados para a empresa.

Para Milioni (2002), Gestão de Pessoas pode ser de-fi nida como: “(...) conjunto de estratégias, técnicas e pro-cedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionali-zação das normas internas e legais incidentes.” Veja como na defi nição de Milioni o foco é outro. A ênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e explo-rar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profi ssional possui, e não na produtividade em si. Observe quando o autor se refere à operacionalização das normas internas e legais, ele está se referindo à parte burocrática da área da Gestão de Pessoas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previs-tos na CLT e legislação complementar. Logo, a atividade de Gestão de Pessoas engloba os direitos trabalhistas dos empregados, mas seu campo de atuação vai muito além da parte burocrática.

De forma mais moderna “Gestão de Pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcan-ce dos objetivos organizacionais”. Nesse contexto, o mobi-lizar representa todas as estratégias que visam gerar:

– Comprometimento;– Motivação;– Entusiasmo.

Afi nal, no ambiente organizacional “nada acontece sem as pessoas”, isto é, “não existe empresa sem pessoas”. Se-gundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, “a tecnolo-gia é importante, mas apenas garante que a empresa não vai fi car para trás; quem levará a empresa para frente, rumo ao futuro, serão as pessoas”.

Partindo dessa premissa, podemos concluir que a or-ganização deve buscar o desenvolvimento de competências individuais para que estas migrem para o contexto organiza-cional e passem a constituir competências organizacionais. No entanto, isto é possível se a organização por meio da área de Gestão de Pessoas e de seus líderes for capaz de criar um ambiente de trabalho desafi ador, estimulante, que agregue

valor às pessoas e, consequentemente, à organização. As-sim, a Gestão de Pessoas requer parceira e não confronto. Parceria à medida em que a organização procura atender os interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam comprometidos e voltados ao alcance dos objetivos orga-nizacionais, representados pelos acionistas, proprietários, investidores etc.

As organizações vêm passando por grandes transfor-mações em função de pressões que recebem tanto do con-texto organizacional externo como do contexto interno. As mudanças que passam as organizações não estão limitadas às suas estruturas organizacionais formais, aos seus produ-tos, serviços ou mercados. Afetam, principalmente, os pa-drões comportamentais ou culturais e os padrões políticos ou relações internas e externas de poder.

As pressões relativas ao contexto externo têm sido bas-tante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno não têm sido ainda objeto de grande aprofundamento (DU-TRA, 2002). Quanto ao contexto externo, podem-se desta-car como pressões que impactam nas organizações os se-guintes aspectos:

– Globalização;– Turbulência do ambiente;– Produtos e serviços de alto valor agregado;– Novas arquiteturas organizacionais e de negócios.Estas pressões exigem respostas das organizações, tais

como: fl exibilidade, agilidade, gerenciamento efi caz da ca-deia de valor, comprometimento de seus colaboradores.

Já no contexto interno, as pressões estão voltadas a as-pectos como maior autonomia e liberdade para os colabora-dores desenvolverem suas atividades, maior grau de desen-volvimento das pessoas, por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profi ssional sustentado nas novas capacidades e competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.

Tendo em vista este processo de mudança, o perfi l dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de um perfi l obediente e disciplinado para um perfi l autônomo e empreendedor, que visa a migração de estratégia de controle dos funcionários para estratégias que levam ao comprometi-mento, a partir da participação e do reconhecimento.

As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colabora-dores com os objetivos estratégicos e de negócios.

Esse envolvimento e comprometimento são vitais para:– Aumentar o nível de produtividade e qualidade de

seus produtos;– Atingir agilidade na aquisição e internalização de

novas tecnologias;– Gerar rápida aquisição de capacidades e competên-

cias organizacionais;– Garantir maior fl exibilidade nos processos de

mudança organizacional, face às variáveis internas e externas;

– Alcançar maior agilidade para atender as demandas internas e externas.


Observe que o alcance do envolvimento e comprome-timento não se dá com um discurso bonito e bem prepa-rado sobre os objetivos econômicos e sociais ou sobre a importância da empresa, nem ocorre com a as políticas relacionadas com salários, benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.

Assim, caso o colaborador não verifi que vantagens concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relação de trabalho que mantém com a empresa, ele difi cilmente irá comprometer-se.

O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior precisão, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização.

As empresas, de forma geral, têm grande difi culdade para defi nir com clareza o que esperam das pessoas, e difi -culdades ainda maiores para defi nir os horizontes profi ssio-nais que podem oferecer.

O grande desafi o que o contexto atual e futuro impõem às empresas é criar condições para que as pessoas alcancem suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhe-cimento.

Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigirão transparência por parte da empresa, e esses aspectos se tornarão fatores críticos para a sustentação da competição e manutenção de diferenciais competitivos.

FUNÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS

Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face às grandes

transformações no mundo organizacional, a área de Gestão de Pessoas, por meio de seus profi ssionais, deverá assumir novos papéis.

Observe no quadro a seguir como se pode dar a trans-formação dos novos tipos de papéis face às mudanças orga-nizacionais da área de Gestão de Pessoas.

De Para

Operacional e burocráticoPoliciamento e controleCurto prazo e imediatismoAdministrativoFoco na funçãoFoco interno e introvertidoReativo e solucionador de problemasFoco na atividade e nos meios

EstratégicoParceria e compromissoLongo prazoConsultivoFoco no negócioFoco externo e no clienteProativo e preventivoFoco nos resultados e nos fi ns

A atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas implica no desenvolvimento de atividades múltiplas e mais complexas, que têm como ênfase contribuir para agregar valor à empresa e não somente dar apoio às demais áreas. Trata-se de uma atuação que deve estar voltada a médio e longo prazo e não somente na busca de respostas e resulta-dos pouco consistentes.

Como é atuar estrategicamente na Gestão de Pessoas? Esta nova forma de atuação deve ser sistêmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas:

– Uma nova visão integrada do colaborador, do traba-lho e da empresa;

– Uma estrutura organizacional plana, enxuta, de pou-cos níveis hierárquicos;

– Atendimento do usuário interno e externo, e, se pos-sível encantá-lo;

– Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças am-bientais;

– Uma visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas;

– Criação e agregação de valor às pessoas, à empresa e ao cliente;

– A busca de uma administração participativa e basea-da em equipes;

– A busca de agilidade, fl exibilidade, dinamismo e proatividade;

– O compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços;

– A busca da inovação e da criatividade.

Segundo Ulrich (1998), a Gestão de Pessoas, por meio de seus profi ssionais, precisa desenvolver e aplicar três no-vas capacidades:

a) Criar clareza estratégica;b) Fazer com que as mudanças aconteçam;c) Criar capital intelectual.Estas capacidades representam os resultados a serem

produzidos a médio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se confi guram.

a) Criar clareza estratégica

Trata-se do processo de disseminação na organização, em todos os seus níveis, dos objetivos, estratégias e me-tas fi xadas pela empresa para médio e longo prazo. Obje-tiva esclarecer a todos os colaboradores a missão, a visão da empresa e dar ciência sobre o processo de planejamento estratégico adotado. Ter clareza estratégica visa ainda criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direção, demonstrando foco e convergência de ações para o alcance do que foi planejado. Uma organização revela capacidade de clareza estratégica quando sua estratégia enfatiza objetivos, tanto a curto quanto a longo prazo, cria signifi cado para os que estão dentro e fora da empresa, traduz com efi ciência práticas organizacionais, estimula o comportamento do co-laborador e diferencia a empresa para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo de colaboradores que identifi quem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta são semelhantes, a empresa possui clareza estratégica. Os profi ssionais de Gestão de Pessoas ao agirem como parceiros estratégicos desempenham um grande papel na criação de uma unidade estratégica.

Entende-se por competência o conjunto de conheci-mentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado à sua experiência. Comprome-timento demonstra o grau desenvolvimento, de participação com a empresa. Representa “vestir a camisa”, ter motivação.


b) Fazer com que as mudanças aconteçam (ser um agente de mudança)

O ambiente para muitas empresas é imprevisível e incontrolável. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratégias que podem funcionar ou não nessas esferas ins-táveis, as empresas alcançam bons resultados com a capa-cidade de mudar rapidamente. Organizações com essa ca-pacidade demonstram velocidade, agilidade, fl exibilidade e redução do tempo de ciclo.

O que é preciso para ser um agente de mudança?

Note bem que para que os profi ssionais de Gestão de Pesso-as possam aprender a se tornar agentes de mudança, é neces-sário que desempenhem os seguintes papéis:

– Arquitetar mudanças a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profi ssional da área a saber por onde começar, como alavancar a mudança e como transformar eventos em modelos de comportamentos;

– Facilitar o processo de mudança alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsáveis pelos processos decisórios a se envolver em um projeto de mudança; como gerenciar e aprender com a experiência e desen-cadear os eventos que irão sustentar a mudança.

– Desenvolver um novo projeto para os sistemas (práticas) de Gestão de Pessoas que seja coerente com a mudança;

– Praticar em sua área (Gestão de Pessoas) as funções e as práticas que recomendam a terceiros.

c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos co-laboradores)

Todo dirigente reconhece que o capital intelectual é importante. O desafi o está em descobrir o que ele é e como aumentá-lo. Um trabalho recente examina o conceito de ma-neira simples, mensurável e útil. Ou seja, Capital intelectu-al = competência x comprometimento. Observe o quadro a seguir:

COMPETÊNCIA COMPROMETIMENTO

Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do cola-borador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado à sua expe-riência.

Comprometimento repre-senta “vestir acamisa”, ter motivação. De-monstra o grau deenvolvimento, de participa-ção com a empresa.

Logo, O capital intelectual requer tanto competência como comprometimento.

Os profi ssionais de Gestão de Pessoas que aumentam a competência e o comprometimento formam capital intelec-tual, e ao fazê-lo, tornam-se defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades.

Esses profi ssionais se esforçam para desenvolver práti-cas para gerar maior nível de competência de acordo com as requeridas pela organização, investem em práticas de Ges-tão de Pessoas para aumentar o comprometimento, a partici-pação e o envolvimento dos colaboradores.

Também monitoram se as políticas e práticas organiza-cionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identifi cam que uma prática impede que o colabora-dor adquira competência ou comprometimento, eles contes-tam e propõem mudanças.

A Administração de Pessoal está preocupada basica-mente com a qualidade das pessoas que compõe uma empre-sa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa.

Os objetivos da Administração de pessoas derivam dos objetivos da organização inteira.

Basicamente, os objetivos da Administração ou da Gestão de pessoas são:

– Criar, manter e desenvolver um contingente de re-cursos humanos, com habilidade para realizar os ob-jetivos da organização;

– Criar, manter e desenvolver condições organiza-cionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar efi ciência e efi cácia com os recursos humanos disponíveis de forma a proporcio-nar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados;

– Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas opera-ções, de forma que os recursos humanos possam contribuir para a organização alcançar seus objeti-vos e realizar sua missão;

– Proporcionar boas condições de trabalho e remune-ração;

– Proporcionar à organização empregados bem treina-dos e bem motivados de forma que permaneçam na organização;

– Proporcionar competitividade à organização;– Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos em-

pregados no trabalho;– Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Traba-

lho;– Manter políticas éticas e comportamento socialmen-

te responsável.

As Funções Principais da Gestão de pessoas podem ser assim descritas:

– Suprir a empresa dos recursos humanos por meio de recrutamento e seleção de pessoal;

– Desenvolver na empresa os recursos humanos com potencial por meio do treinamento e desenvolvimen-to de pessoal.

O que vem a ser política de recursos humanos?

Em função da racionalidade organizacional, da fi loso-fi a e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar


que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impe-dir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específi cas. Assim, políticas são guias para ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com cer-ta frequência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.

As políticas de recursos humanos referem-se às manei-ras pelas quais a organização pretende lidar com seus mem-bros e por intermédio deles atingir os objetivos organiza-cionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos hu-manos mais adequada à sua fi losofi a e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:

MOTIVAÇÃO

Motivação na contemporaneidade das empresas

Não podemos deixar de falar sobre a pirâmide de Mas-low quando falamos de motivação em empresas. Ele teve sua pirâmide transformada, analisada e criticada, mas os concei-

tos nela embutidos continuaram intactos. A partir de sua pirâ-mide, muitos autores reescreveram as necessidades humanas, reeditaram-na, porém as cinco “necessidades” continuam in-tocáveis: necessidades fi siológicas, de segurança, social, de estima e de auto-realização. Observe a fi gura abaixo:

NECESSIDADE DE AUTO-AVALIAÇÃO

NECESSIDADE DE ESTIMA

NECESSIDADES SOCIAIS

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

(AUTO-DESENVOLVIMENTO, CRIATIVIDADE E AUTO-EXPRESSÃO)

(AUTO-DESENVOLVIMENTO, INDEPENDÊNCIA, REPUTAÇÃO ETC)

(ACEITAÇÃO, AMIZADE, PERTENCER A UM GRUPO)

(PROTEÇÃO PRÓPRIA EDA FAMÍLIA, ESTABILIDADE

NO LAR E NO TRABALHO)

(SOBREVIVÊNCIA, ALIMENTAÇÃO,

ROUPA,MORADIA E CONFORTO ETC)

Ainda hoje, muitas empresas equivocadamente acre-ditam que apenas o salário, atendendo às necessidades fi -siológicas e de segurança, é necessário para motivar um ser humano cujo estado normal de existência é de insatisfação. Observamos que quando um ser humano fi ca por muito tempo satisfeito com tudo, ele estagna e há motivo para preocupação, pois ele está fora de seu estado normal. Um aumento de salário, por exemplo, o entusiasma temporaria-mente, mas logo isso já não é mais sufi ciente para atender às inúmeras necessidades.

Vamos relembrar um pouco do signifi cado de cada uma das necessidades, fazendo uma analogia com a vida dentro de uma empresa:

Necessidades fi siológicas – são representadas, por exemplo, pela alimentação

que primariamente precisa ser satisfeita, pela saúde que precisa ser mantida. O salário, o ticket alimen-tação ou cesta básica e a assistência médica cobrem essas necessidades.

Necessidade de segurança– A necessidade de segurança está refl etida no desejo

incessante de ter um teto, seja ele um “barracão”, uma casa ou um apartamento. Mas não pára por aí, porque a necessidade de segurança também abarca a busca incansável pela estabilidade fi nan-ceira e emocional, mesmo que a própria vida nos


insista em dizer que a única coisa que ela não pode prometer é esta tão sonhada segurança. Vivemos sim períodos estáveis, mas nunca sabemos o que está por acontecer. O salário mais uma vez entra em ação atendendo esta necessidade, nos “garantindo” temporariamente a moradia e a “estabilidade”.

Necessidade social – A necessidade social de pertencer a um grupo e

ser aceito por ele também é suprida nos eventos promovidos pelas empresas como as festas em datas comemorativas (Natal, aniversariantes do mês, dia das mães, dos pais, ações sociais etc).

As duas últimas necessidades que estão no topo da pi-râmide:

Autoestima e autorealização– a de autoestima e autorealização muitos

colaboradores não conseguem experimentar essa satisfação. A necessidade de auto-estima refl ete o desejo de ser reconhecido e respeitado como profi ssional, pela competência e esforço despendido para a realização de um bom trabalho, é a conquista de sua reputação profi ssional dentro e/ou fora da empresa. A necessidade de auto-estima refl ete o espaço requerido para dar vazão ao seu potencial. Seria o aproveitamento do espaço da empresa para realização de atividades e projetos.

Muitas empresas, ingenuamente, acreditam que pagan-do o salário, oferecendo benefícios e festas estão motivando os funcionários, mas esquecem da necessidade um “salário moral” que é extremamente importante e igualmente neces-sário para que se estimule a auto-motivação. Não adianta lin-dos e caros prêmios, se não há um clima organizacional que tenha como pilares o respeito e a transparência. Portanto, no dia-a-dia, vemos empresas premiando seus colaboradores à custa de uma jornada de trabalho estafante, com metas irreais e tempos inadequados para o cumprimento de suas ativida-des, sem esquecer que a palavra “planejamento” muitas ve-zes não integra o dicionário das empresas, gerando desgastes no trabalho que deveria ter sido feito para “ontem”.

Mesmo que muitas empresas considerem impraticáveis aliar a remuneração mensal ao “salário moral”, o equilíbrio entre os dois pode levar a um ambiente mais propício para a auto-motivação de seus colaboradores, mesmo porque mui-tos empresários administram bem as fi nanças, mas não o fa-zem com as relações interpessoais dentro da empresa.

Podemos concluir mencionando um artigo escrito re-centemente por Maria Rita Gramigna, que esclarece sobre as emoções vivenciadas dentro da vida empresarial, nos re-metendo ao pensamento de que após atendidas as necessida-des básicas do ser humano, para continuarmos criando um ambiente favorável para a auto-motivação, devemos cultivar sentimentos como: reconhecimento, atitudes éticas, possi-bilidades de desenvolvimento e crescimento profi ssional, lealdade, respeito, caminhar ao encontro de um trabalho signifi cativo em um sistema de gestão aberto e não estimu-lar sentimentos de injustiça, posturas gerenciais agressivas e desqualifi cantes, estilos gerenciais autoritários, mudanças bruscas no modelo de gestão, sem a devida sensibilização e preparo dos colaboradores.

A corporação que progride rumo a uma visão holística do “ser humano” consegue entender melhor o complexo me-canismo da auto-motivação e suas nuances, sendo assim cria condições para que o colaborador auto-gestione o que tem de melhor, a sua capacidade de realizar grandes feitos utili-zando o melhor de sua energia dentro do espaço da empresa que o escolheu e que ele se dispôs a crescer. É um caminho rumo ao que todos os seres humanos e todas as organizações buscam uníssonos: o da valorização.

Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da moti-vação nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra-orientada), Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada). Segundo Herzberg, o indivíduo é motiva-do pela realização e reconhecimento do trabalho executado. Os fatores de motivação são: realização, reconhecimento, progresso e crescimento. O estímulo que move o indivíduo é interno, ele motiva-se quando busca novos conhecimentos e para isso não se deve apenas recompensá-lo fi nanceiramen-te, porque isso degrada o indivíduo, deve-se recompensá-lo com elogios e reconhecimento. A responsabilidade gera crescimento no trabalho. Observe o esquema a seguir:

NECESSIDADE DE

AUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADEDE ESTIMA

NECESSIDADES SOCIAIS

NECESSIDADE DE SEGURANÇA

NECESSIDADESFISIOLÓGICAS

MOT

IVAC

IONA

ISH

IGIÊ

NIC

OS

O TRABALHO EM SI

RESPONSABILIDADE

PROGRESSO

CRESCIMENTO

REALIZAÇÃORECONHECIMENTO

STATUS

RELAÇÕES INTERPESSOAISSUPERVISÃO

COLEGAS E SUBORDINADOS

SUPERVISÃO TÉCNICA

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS

SEGURANÇA NO CARGO

CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO

SALÁRIO VIDA PESSOAL


Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas di-ferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir. É o caso da Teoria Contingen-cial, de maior usabilidade atualmente e que defende que a administração é situacional, não existindo the best way (um único e melhor jeito de organizar). É justamente dentro do estudo da Teoria Contingencial que se apresenta o modelo contingencial de Victor H. Vroom.

O modelo de Vroom defende que o nível de produtivi-dade do indivíduo depende de três forças básicas: expecta-tivas; recompensas; e, relações entre expectativas e recom-pensas. Para Vroom, a motivação de produzir é função de:

– Expectativas: resultado da força do desejo de alcançar objetivos individuais;

– Recompensas: resultado da relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais;

– Relações entre expectativas e recompensas: resultado da capacidade percebida de infl uenciar seu próprio nível de produtividade.

Chester Barnard reforçou a necessidade da comunica-ção direta e simples dos objetivos da empresa. Para Barnard, segundo o que escreveu em The functions of the executive, o papel do presidente executivo não é o de um ditador. Parte da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores morais da empresa;

Para Chester Barnard, a parcela maior de responsabilidade pela integração dos objetivos individuais associados aos objetivos organizacionais recai sobre a alta administração.

Teoria da aceitação da autoridade: a autoridade depen-de não do superior, mas do subordinado em aceitá-la ou não, quando:

– Entende a ordem (comunicação); – Julga compatível com os objetivos pessoais e da

empresa;– É capaz de cumprir a ordem.

David McClelland identifi cou três necessidades secun-dárias adquiridas socialmente: realização, afi liação e poder. Cada indivíduo apresenta níveis diferentes dessas necessida-des, mas uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento.

Pessoas motivadas por realização são orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam desafi os signifi cativos e se satisfazem ao completá-los, de-terminam metas realistas e monitoram seu progresso em di-reção a elas.

Indivíduos motivados por afi liação desejam estabe-lecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o indi-vidual.

Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer infl uência sobre as decisões e os comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma ma-

neira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situações.

Onde me encaixo? É provável que você goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relações pessoais. Mas observe como há um padrão dominante. Se eu solicitar a um grupo de alunos que todos cruzem os braços, algumas pessoas colocarão o braço direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que in-vertam essas posições, todos serão capazes de fazê-lo, mas seguramente sentirão um certo desconforto. Assim são as preferências: tendemos a optar por alguns padrões. Cada um tem uma base motivacional preponderante.

Teoria aplicada à prática

Por que certas organizações fracassavam? Há muitos modelos de negócios fantásticos que não geravam resulta-dos. Há empresas lucrativas que defi nhavam devido à in-compatibilidade entre seus sócios. Existem muitos executi-vos talentosos, porém sem brilho nos olhos.

Hoje, à luz da Teoria de McClelland, podemos ter uma visão mais clara dos fatos relativos a empresas. Podemos compreender que para uma empresa lograr êxito é preciso a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realização, a liderança e a fi rmeza de indivíduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afi liação.

Quando as empresas perceberem isso, será possível encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passarão a gostar do que fazem, pois poderão exercer suas habilidades com plenitude.

Quando os empreendedores perceberem isso, será possível construir sociedades mais estáveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios, e menos por cultivarem apenas relações de amiza-de. Teremos negócios mais sólidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentáveis.

Quando as pessoas perceberem isso, será possível que passem a abrir mão da necessidade de estarem certas – ou de alguém estar errado – sem abdicar de suas próprias verda-des fi losófi cas ou opiniões mais sensíveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que têm, onde estiverem.

Reportagem do Jornal Hoje, de 02 de abril de 2007

Esforço, competência, interesse pelo trabalho. Tudo isso deve fazer parte dos planos de quem quer crescer no emprego. Mas há um item que é ainda mais importante: Mo-tivação. O Jornal hoje ouviu especialistas e vai mostrar que para se sentir motivado hoje em dia é preciso ter mais que um bom salário.

Se você tiver, ela pode fazer com que sua carreira des-lanche e que você chegue onde planeja. Se você não tiver, falta vontade até de ir para o trabalho. Afi nal, você sabe realmente o que signifi ca motivação e de onde ela vem? “Principalmente de um bom salário”, acredita um rapaz.


“Tem que vir também de bastantes benefícios, pagar um convênio, cesta básica”, concorda uma jovem.

Muitas empresas concordam. E é o que acontece em Maceió. Uma rede de hotéis vê a premiação como uma for-ma de motivar os funcionários. Ela faz parte de um pro-grama que inclui o reconhecimento do desempenho do profi ssional. E para ganhar esse prêmio não é nada fácil, o colaborador precisa ter domínio e conhecimento do cargo, qualidade do trabalho, disposição, atitudes de cooperação em serviço e, claro, iniciativa.

Foi assim que Antônio Carlos, que é garçom, ganhou uma vez o prêmio de funcionário padrão. “É só fazer por onde que a gente chega lá e é reconhecido. E bem mereci-do!”, acredita.

Mas para alguns especialistas, isso não é motivação, assim como um aumento de salário também não é. Isso é condicionamento. “Essa é uma confusão que não só as em-presas como as pessoas fazem. A psicologia social já nos mostrou que aquilo que está fora das pessoas não motiva, condiciona. Se eu digo a ela você fez um bom trabalho vou conseguir para você um aumento de salário, da próxima vez que eu quero que ele faça um bom trabalho eu preciso ace-nar com um aumento de salário”, explica a especialista em motivação Cecília Bergamini.

As necessidades interiores são pessoais e intransferí-veis, cada um tem uma. E para descobrir o que lhe motiva é preciso primeiro saber o se quer, depois fazer projetos a curto, médio e longo prazos.

A empresa onde Zolmar Zagrande trabalha, que é uma grande empresa do ramo atacadista de produtos não perecí-veis, tem uma política interna de valorização do funcionário a partir da avaliação de desempenho. O Volmar começou há 15 anos nessa empresa lá no interior do Paraná, como ajudante de motorista. Quando a empresa se instalou na re-gião metropolitana de Curitiba, em Araucária, ele foi para lá. Hoje ele é gerente de crédito e de cobrança. Como ele fez para chegar até aqui? “Eu acho que o desafi o leva você a buscar novos horizontes, conhecer coisas novas. Você tem que se propor uma meta e não só esperar que os outros im-ponham para você. A empresa coloca metas para você e ela tem oportunidades, vai depender do seu esforço para que você consiga atingir os seus objetivos, os objetivos dela.”

Segundo uma pesquisa da Gallup Organization, uma instituição que estuda a natureza e o comportamento huma-nos, apenas 21% dos brasileiros estão engajados, ou seja, têm um sentimento de conexão com a empresa. A causa dis-so é a falta de motivação. “O que desmotiva é exatamente você oferecer um fator de contra-satisfação. Você não saber e não atender aquilo que a pessoa quer. Se ela quer um tra-balho mais complexo, que exija mais dela, se você colocá-la no arquivo morto da empresa, você está desmotivando as pessoas”, explica Cecília.

Então vamos a algumas dicas que podem ajudar você a se sentir sempre motivado:

– Não fi que chateado ao receber uma crítica, princi-palmente se vem de uma pessoa que você respeita.

– Pegue uma folha de papel e escreva tudo o que você pretende alcançar em 2008. Cole em um lugar para o qual você olhe regularmente. Isso vai lhe dar força para buscar seus objetivos.

– A motivação está dentro de você, mas as empresas também podem ajudar. Como? Observe seus funcio-nários e ajude-os a alcançar suas metas.

Agora, sabendo que essa motivação depende muito de você, faça seus planos, assuma o controle da sua carreira e, principalmente, coloque paixão em tudo o que faz.

Uma das formas que as organizações encontram para motivar os funcionários é através dos benefícios que ofere-cem. Aí surgem os benefícios sociais, que são todas as facili-dades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua qualidade de vida.

Os benefícios podem ser classifi cados em dois tipos: benefícios legais e benefícios espontâneos.

Benefícios legais: são aqueles estabelecidos pela legis-lação trabalhista ou ainda por Convenção Coletiva de Tra-balho entre os sindicatos patronais e dos empregados. São, portanto, obrigatórios.

Os principais benefícios obrigatórios são:

– 13° salário;– Férias e abono de férias;– Auxílio-natalidade;– Salário-família, para o trabalhador de baixa renda;– Adicionais por trabalho noturno ou extraordinário;– Seguro de acidente de trabalho;– Auxílio-doença;– Fundo de garantia por tempo de serviço;– Outros.

Benefícios espontâneos: são aqueles concedidos pela livre iniciativa da empresa podendo, a qualquer momento, ser cessado ou modifi cado.

São exemplos de benefícios espontâneos:

– Transporte para o funcionário se locomover de sua casa para o trabalho e vice-versa. Os custos podem ser por rateio entre empresa/funcionário, em propor-ção variada, ou pode ser por ônus total da empresa;

– Refeitório na própria empresa;– Assistência médico-hospitalar com empresa privada;– Plano de previdência privada ou complementação de

aposentadoria;– Gratifi cação natalina por produtividade;– Cooperativa de gêneros alimentícios;– Cesta básica de alimentos;– Plano de fi nanciamento com juros subsidiados;– Serviço médico na própria empresa;– Entre outros.

Os benefícios espontâneos representam uma ferramen-ta importantíssima na satisfação da necessidade internas dos indivíduos, pois não são obrigatórios. As empresas buscam funcionários altamente motivados, por isso oferecem cada vez mais esses tipos de benefícios.


POLÍTICA DE PESSOAL

Política de Pessoal: é o conjunto de normas adotadas para a consecução dos objetivos empresariais e deve evitar a evasão da mão-de-obra qualifi cada já existente na empresa. A reposição da mão-de-obra implica em custos relativamen-te elevados e, além disso, pode ser difícil, devido à escassez de profi ssionais de bom nível em disponibilidade no merca-do de trabalho.

– Principais itens a serem observados pela Adminis-tração de Pessoal, para atender racionalmente à polí-tica de pessoal traçada pela empresa:

– Elaboração de um Plano de Avaliação de Cargos (*) e Funções justo e racional, que se constitui no ponto-chave para as médias e grandes empresas.

– Orientação fi rme e decidida no recrutamento e se-leção, conforme o Plano de Avaliação de Cargos e Funções, para que as novas admissões de emprega-dos se façam dentro dos padrões de qualidade e apti-dão estabelecidos no referido plano.

– Ambientação cuidadosa do novo empregado em seu novo trabalho, às normas e recursos disponíveis, aos seus colegas e superiores.

– Estabelecimento de um clima de segurança entre os empregados, visando seu futuro na organização. De-ve-se então, manter boas relações humanas, incenti-var a cooperação e observar um sistema racional de prevenção contra acidentes de trabalho.

– Verifi cações constantes das necessidades de treina-mento para a realização de cursos necessários tanto ao desenvolvimento tecnológico, como à valoriza-ção do ser humano.

– Elaboração e atendimento regular a um sistema de promoções por mérito e por tempo de serviço.

(*) Avaliação de Cargos é um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organiza-cional (equilíbrio interno), e portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização.

Avaliação de Cargos também pode ser entendida como um termo genérico que abarca um número de técnicas por meio das quais se aplicam critérios comuns de compara-ção de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equi-tativa, justa e aceitável de cargos. É o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Em outras palavras, a avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo.

No sentido estrito, a avaliação de cargos procura de-terminar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças signifi cativas entre os diversos cargos são colo-cadas em uma base comparativa a fi m de permitir uma dis-tribuição equitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

OBS: o equilíbrio externo (ou consistência externa dos salários) é alcançado por meio de informações externas ob-tidas por meio da pesquisa de salários. Com essas informa-

ções internas e externas, a organização defi ne uma política salarial normalizando os procedimentos a respeito da remu-neração do pessoal.

Em suma, podemos concluir que uma administração de pessoal adequada deve:

– recrutar e selecionar recursos humanos capacitados e adequados ao seu funcionamento e às suas opera-ções, mantendo-os a longo prazo na sua organização;

– proporcionar aos empregados um trabalho condizen-te, ambiente adequado e condições de remuneração de tal modo que se sintam motivados a permanecer na organização e a trabalhar nela com dedicação e lealdade;

– proporcionar condições de perfeito ajustamento en-tre os objetivos organizacionais da empresa e os ob-jetivos pessoais dos empregados;

– desenvolver as aptidões individuais por meio do treinamento.

Por isso, é comum afi rmar que a Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compõem uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. A qualidade de vida re-presenta o grau de satisfação de cada pessoa com relação ao ambiente que a cerca dentro do seu trabalho e ao ambiente que ela consegue desenvolver fora de seu trabalho, isto é, em sua vida particular.

Classifi cação de Cargos: de acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classifi cados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa fa-cilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens, sinais de status etc.

A classifi cação de cargos é fi xada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as sé-ries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com li-mites máximos e mínimos. No fi nal, cada classe passa a ter um relativo grau de importância, e todos os cargos nela con-tidos passam a ter igual tratamento.

Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a pro-porcionar automaticamente uma classifi cação dos cargos. É o caso do método do escalonamento e das categorias prede-terminadas. Outros métodos, como o de avaliação por pon-tos, proporcionam um número de pontos para cada cargo, permitindo que a classifi cação dos cargos seja feita por clas-ses de pontos.

Existem vários critérios para classifi cação de cargos:

a) Classifi cação por pontos: os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos.

CLASSES DE

CARGOSAMPLITUDE DE

PONTOS123---

Até 100101 – 200201 – 300301 – 400

--


b) Classifi cação por cargos de carreira:– Escriturário I;– Escriturário II;– Escriturário III.

c) Classifi cação por grupo ocupacional:– Engenheiro Civil;– Engenheiro Eletricista;– Engenheiro Químico.

d) Classifi cação por área de serviço:– Gerente Financeiro;– Tesoureiro;– Contador;– Subcontador;– Caixa etc.

e) Classifi cação por categorias:– Secretária Júnior;– Secretária Sênior;– Secretária Bilíngue;– Secretária Trilíngue;– Secretária Executiva.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (ou planejamento estratégico de recursos humanos) não pode es-tar dissociado do planejamento estratégico da organização.

À medida em que a empresa formula seu processo de planejamento estratégico global, no desmembramento dos objetivos, das estratégias e dos planos de ação, a área Gestão de Pessoas deverá estar envolvida e ter de forma clara quais serão suas atribuições no contexto global. Sua atuação se dá de forma estratégica, tática e operacional para atender as necessidades da organização.

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas deve ser parte integrante do planejamento global da empresa. O processo de planejamento da área de Gestão de Pessoas ocorre naturalmente, na medida em que o planejamento glo-bal é formulado, trata-se de um processo de cima para baixo, no qual a área vai identifi car o que fazer, como fazer, quando fazer, a partir das estratégias, dos objetivos macros defi ni-dos para a organização. Este processo não pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a área de Gestão de Pessoas formula seu planejamento e depois “liga” com o planejamento estratégico da empresa.

PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Plano de carreira é o conjunto de normas que disci-plinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profi ssional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualifi cação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições, constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal;

Carreira é a trajetória do trabalhador desde o seu in-gresso no cargo ou emprego até o seu desligamento, regida por regras específi cas de ingresso, desenvolvimento profi s-sional, remuneração e avaliação de desempenho.

Já o nível de Classifi cação é o conjunto de cargos de mesma hierarquia, classifi cados a partir do requisito de es-colaridade, nível de responsabilidade, conhecimentos, ha-bilidades específi cas, formação especializada e experiência profi ssional.

O Padrão de Vencimento representa a posição do fun-cionário na escala de vencimento da carreira em função do nível do cargo e nível de classifi cação.

O futuro de uma pessoa pode ser determinado pelas escolhas que ela faz tanto na vida pessoal quanto profi ssio-nal. No âmbito corporativo isso tem sido comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direciona-rem determinadas ações e investimentos para garantir a em-pregabilidade, afi nal a competitividade no mercado é cada vez maior. Nesse “meio de campo”, existe um recurso que quando bem estruturado pode se tornar um grande aliado de quem deseja superar obstáculos no trabalho e, no caso das organizações, para aquelas que desejam reter seus talentos: o planejamento de carreira.

De acordo com Christianne Saua, consultora Sênior da Korum Transição de Carreira, esse planejamento específi co surge em dois momentos distintos. Primeiro, pode ser reali-zado como forma preventiva, para todos os colaboradores, através da realização de reuniões de discussão de carreira e de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poderá gerar discussões positivas sobre o assunto, durante a permanência do profi ssional na organização. O planejamento de carreira acontece ainda em uma outra situação: quando o funcioná-rio está sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste em oferecer um programa de recolocação em um momento delicado de transição de profi ssional.

“Este trabalho oferece um suporte ao funcionário des-ligado, em um período inicial e difícil, após o rompimento de contrato. Junto com um consultor, por exemplo, são re-alizadas reuniões de planejamento de carreira, levando em conta o perfi l pessoal e profi ssional, a análise do mercado, o projeto de vida pessoal e profi ssional. Elabora-se, então, uma estratégia de abordagem em relação ao mercado e serão dadas orientações sobre como se comunicar com o merca-do”, explica Saua.

É importante que as lideranças estimulem discussões em relação à carreira com seus funcionários e, na medida do possível, ofereçam suporte efetivo para o desenvolvimen-to pessoal e profi ssional dos indivíduos. Trabalhando seus recursos internos, o gestor manterá assim uma boa linha de sucessão preparada para futuras possibilidades e necessida-des da organização. Outro fator relevante é que ao oferecer um programa de recolocação como um benefício “extra” no momento de rescisão de contrato, a organização passará a mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preo-cupação com a carreira, com as melhorias para um próximo emprego e tudo isso poderá minimizar as possibilidades de uma ação trabalhista.


Mas, os benefícios que o planejamento de carreira não param por aí, muito pelo contrário. Essa prática pode também trazer redução de custo com consultorias de sele-ção e de investimento em treinamentos iniciais para novos funcionários, diminuir o risco de uma contratação errada e manter um fl uxo saudável de crescimento dentro da organi-zação. Somam-se a esses, outros benefícios que podem ser gerados às organizações: aumento da motivação dos funcio-nários e favorecimento à atratividade de candidatos poten-ciais. “Quando estimula o planejamento de carreira, o gestor desenvolve sua liderança efetiva, pois em discussões sobre carreira é necessário ter habilidade de dar feedback, saber ouvir, propor e negociar alternativas, ser assertivo. Observa-se também o aumento da maturidade entre ambos, ou seja, líder e liderado”, explica Christianne Saua, ao acrescentar que uma conversa franca, pontual e sistemática traz o respei-to do colaborador ao grupo e à empresa, além de favorecer um maior alinhamento e comprometimento.

Por outro lado, ela alerta para o fato de que é comum encontrar gestores que não realizam uma discussão de car-reira com seus funcionários por receio em dizer que a em-presa não tem planos futuros de carreira e, dessa forma, perder o colaborador que faz bem o seu trabalho. Um fato mais agravante acontece quando as lideranças alimentam a possibilidade de futuras promoções, mesmo sabendo que es-tas difi cilmente irão ocorrer. Caso não tenham qualquer pla-no futuro para o funcionário, faz parte da ética profi ssional “jogar limpo” e o próprio trabalhador terá a oportunidade de decidir por si próprio, ou seja, se prefere continuar na empresa no mesmo cargo, buscar novas posições dentro da organização ou até procurar uma nova recolocação externa.

É fundamental também lembrar que no dia-a-dia orga-nizacional nem sempre a alta liderança possui um budget (orçamento) separado para suportar esse tipo investimento, e vai lentamente promovendo o funcionário quando ele já está efetivamente no cargo por um bom tempo. Outro detalhe im-portante é que os funcionários, por sua vez, pressionam seus gestores e o RH para fazerem ajustes em seu cargo e salário.

O profi ssional de RH fi ca em meio a este confl ito nada bom. A sugestão é preparar os gestores e os funcionários so-bre a necessidade de sempre promover uma conversa franca e pontual sobre carreira. Um bom RH e um bom gestor são os que analisam a estrutura organizacional necessária para a condução dos negócios, desde a complexidade das funções, requisitos do cargo até a análise do potencial de seus colabo-radores. “Que deixem claro aos colaboradores esta estrutu-ra, requisitos de uma próxima função e resultados para uma análise do potencial”, afi rma Christianne Saua, ao reforçar que conversando todos podem produzir, por exemplo, planos de desenvolvimento que sustentem esse trabalho, baseados em reuniões de feedback, de interesse de carreira, contendo desafi os constantes, treinamentos e projetos diversifi cados.

Os benefícios – O plano de carreira é benéfi co tanto para as organizações, quanto para os profi ssionais. Para o colaborador, essa prática traz um maior alinhamento e se-gurança por sentir que há um interesse genuíno da empresa por sua carreira. O profi ssional sente-se motivado em ir em busca de um aprimoramento de suas competências técnicas

e comportamentais, e isso, consequentemente, favorece é claro a condução do seu trabalho. Já a organização de forma geral ganha maior fi delização do funcionário com a empre-sa, comprometimento e melhora no clima organizacional.

Mas, quem deve participar da elaboração de um plano de carreira? Para Christianne Saua, é fundamental as presen-ças do próprio colaborador, do supervisor de segundo nível, juntamente com o apoio de um consultor interno de Recur-sos Humanos. Todos deverão ter ciência e oferecer suporte efetivo, comprometimento e tomada de decisão em momen-tos oportunos.

Além de dar ênfase ao conhecimento técnico, um es-truturado plano de carreira deverá levar em conta outros fatores como, por exemplo: projeto de vida, perfi l, tanto pes-soal como profi ssional e o mercado. Outro fator relevante é não esquecer o desenvolvimento de competências com-portamentais tão valorizadas pelas organizações. Nesse item específi co entra o esforço do próprio profi ssional, pois ele terá de fazer um esforço extra e se aprimorar, uma vez que ninguém poderá assumir essa responsabilidade por ele.

Por que é preciso planejar a carreira? – Para a consulto-ra, todo e qualquer profi ssional deve ter um plano de carreira e é fundamental que se comece a refl etir sobre esse assunto desde cedo. “O profi ssional deve estar atendo às possibilida-des, não deixando essa responsabilidade ao acaso ou mesmo em cima dos ombros do próprio RH. É importante que o co-laborador saia do comodismo, estrategicamente e com muita diplomacia, busque entender quais são os requisitos de um próximo cargo desejado e vá se preparando”, complementa.

Por fi m, Christianne Saua afi rma que o plano de car-reira retém funcionário, pois esse profi ssional sente que a empresa possui planos efetivos e tem compromisso com ele. Este assunto deve fazer parte da cultura organizacional, sempre oferecendo suporte e condições necessárias de de-senvolvimento e feedback constante. “São muitos os benefí-cios deste trabalho, pelo lado da organização e para o cola-borador. Mas o principal é a manutenção de um fl uxo sadio de crescimento e desenvolvimento da organização”, conclui.

PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL

RECRUTAMENTO

O serviço desempenhado na área de recrutamento consiste em atrair ou ir à procura de pessoas que possuam qualifi cações necessárias para o preenchimento dos cargos existentes na empresa, ou seja, procurar os trabalhadores ne-cessários à empresa.

Para que o recrutamento proporcione uma imagem pú-blica da empresa favorável ao mercado de trabalho é neces-sário que seja feito com continuidade e constância, mesmo que a empresa não tenha vagas em determinado momento. Convém salientar que não basta quantidade, isto é, muita gente, mas o que realmente deve interessar aos quadros de uma empresa são pessoas aptas para a execução dos serviços ou tarefas – pessoas capacitadas ou que demonstrem possi-bilidades futuras. Um administrador de pessoal não pode ig-norar esse detalhe importantíssimo, porque, caso contrário,


ele também pecará pela falta de qualifi cação para o cargo que ocupe, entre outras palavras, são necessárias as pessoas certas para os cargos certos.

Vale ressaltar que em geral, o recrutamento é um pro-cesso que varia de acordo com a organização. O início do processo de recrutamento depende da decisão de linha (che-fi a). Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que pos-sui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem da linha, que é ofi cializada por meio de uma requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que preten-de preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Quando o S.R.H. recebe a requisição, verifi ca se existe al-gum candidato adequado (com o perfi l adequado para ocu-par o cargo vago) disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais adequadas conforme o caso.

Geralmente os serviços de recrutamento costumam procurar os candidatos aos empregos disponíveis recorrendo a uma das técnicas de recrutamento:

– Anúncios publicados em jornais – Os Jornais de grande circulação, de um modo geral, possuem ca-dernos ou seções destinadas exclusivamente às ofer-tas e procuras de trabalhadores em seus classifi ca-dos.

– Agências ou empresas de empregas – São as em-presas prestadoras de serviços especializadas em re-crutamento de pessoal.

– Escolas profi ssionalizantes e universidades – Em algumas escolas profi ssionalizantes ou universida-des são afi xados, no quadro de avisos, anúncios de empresas solicitando candidatos para o preenchi-mento de vagas disponíveis.

– Funcionários da empresa – Muitas vezes, os pró-prios empregados indicam conhecidos ou amigos para o possível preenchimento das vagas disponí-veis.

– Tabuletas à porta da fábrica – Geralmente feita de madeira, com letreiro removível, colocado perto da entrada dos estabelecimentos.

– Anúncios na Internet – muitos sites especializados anunciam vagas disponíveis. Com o avanço tecno-lógico e o número de computadores disponíveis no mercado, quer seja em casa, shoppings, lanchonetes e outros. Esse tipo de anúncio se torna cada vez mais comum.

O fato de existirem vários meios de atrair novos candi-datos, não quer dizer necessariamente que é tarefa fácil re-crutar candidatos, principalmente os mais bem qualifi cados. Até por que somente os que se adequarem ao perfi l do cargo, são os que serão selecionados.

Muitas empresas ao necessitar de funcionários muito qualifi cados (como por exemplo, os executivos que atuam em grandes projetos) dão preferência aos candidatos reco-

mendados pelas agências especializadas, que, inclusive, preparam cuidadosamente o curriculum vitae (denomina-ção latina com o signifi cado de carreira de vida). Assim procedendo, essas empresas entrevistam candidatos certos, qualifi cados e realmente capacitados, dentro do perfi l e das exigências da empresa solicitante.

Quando o candidato comparece à empresa, atendendo a determinado convite, anúncio ou indicação, cessa a ati-vidade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleção e colocação dos candidatos O Recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

Recrutamento interno

O recrutamento é interno quando, havendo determina-da vaga, a empresa procura preenchê-la por meio do rema-nejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação ho-rizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimenta-ção diagonal). Pode envolver:

– Transferência de pessoal;– Promoções de pessoal;– Transferências com promoções de pessoal;– Programas de desenvolvimento de pessoal; e– Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa.

O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e informações de seus funcionários, tais como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de sele-ção a que se submeteu quando ingressou na empresa; resul-tados das avaliações que o funcionário foi submetido; resul-tado dos programas de treinamento e aperfeiçoamento que o funcionário participou; análise e descrição do cargo atual do funcionário e do cargo que ele poderá ocupar, de forma a avaliar a diferença entre ambos e os requisitos adicionais que serão necessários a serem avaliados, caso o funcionário seja escolhido para o novo cargo dentro da instituição.

Vantagens do recrutamento interno

As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer são:

– Economia para a empresa (anúncios, treinamento etc);

– Maior índice de validade e de segurança, pois o can-didato já é conhecido;

– Rapidez;– Ótima fonte de motivação para os empregados, des-

de que estes vislumbrem a possibilidade de cresci-mento dentro da organização;

– Aproveita os investimentos da empresa em treina-mento do pessoal;


– Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstram con-dições de merecê-la.

Desvantagens do recrutamento interno

– Exige que os novos empregados tenham condições em potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação su-fi ciente para chegar lá; mas se a organização real-mente não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições, trazendo consequências diversas como apatia, desin-teresse, ou o desligamento da organização, a fi m de aproveitar oportunidades lá fora.

– Quando administrado incorretamente, pode levar a si-tuação que Laurence Peter denomina de “princípio de Peter”: as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência;

– Pode gerar um confl ito de interesses, pois, ao ex-plicar as oportunidades de crescimento dentro da organização, tende a criar uma atitude negativa dos empregados que, por não demonstrarem condições, não estão aptos para aquelas oportunidades;

– Não pode ser feito em termos globais dentro da or-ganização; a idéia de que, quando o diretor, presi-dente, ou dirigente se afasta, a organização pode ad-mitir aprendizes e promover diversas pessoas já foi enterrada há muito tempo, ocorrendo no caso, uma grande descapitalização do patrimônio humano da organização, ou seja, perde-se um dirigente e se ga-nha aprendizes na empresa, novatos e inexperientes, a fi m de não prejudicar o patrimônio humano.

– Quando efetuado continuamente, pode levar os em-pregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os empregados adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação.

Para que o recrutamento interno seja efetuado correta-mente é necessário que o candidato interno a um novo cargo tenha efetivamente condições, de no mínimo, igualar-se a curto prazo ao antigo ocupante do cargo. Se isso não ocorrer e o funcionário ocupante de novo cargo não for escolhido corretamente, ou seja, não tiver o perfi l adequado ao novo cargo e ainda, caso ele volte ao cargo anterior, isso poderá trazer sérias consequências para a empresa e o para o funcio-nário (desmotivação, desinteresse, apatia etc.).

Recrutamento externo

O recrutamento é externo quando, havendo determina-da vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas de fora da empresa, ou seja, diferente do recrutamento interno,

não trabalham na empresa. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplica-dos em outras organizações.

Veja os tipos de candidatos abaixo:

– Candidatos aplicados (ou empregados): estão trabalhando em alguma empresa. Os aplicados podem ser: reais ou potenciais.• reais: são que estão procurando emprego ou

pretendendo mudar de emprego.• potenciais: são os que não estão interessados em

procurar emprego.– Candidatos disponíveis: candidatos que estão

desempregados. Também se classifi cam em reais e potenciais.• reais: são os que estão desempregados e a procura

de emprego.• potenciais: são os que não estão interessados em

procurar emprego.

Técnicas utilizadas no recrutamento externo

São os métodos por meio dos quais a organização abor-da e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequados. São também denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas po-dem ser assim representadas:

– Apresentação de candidatos por parte dos funcioná-rios da empresa;

– Arquivos de candidatos que se apresentaram espon-taneamente ou em outros recrutamentos;

– Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;– Contratos com universidades, escolas, agremiações

estudantis, diretórios acadêmicos, centros de inte-gração empresa-escola etc.;

– Contatos com sindicatos e associações de classe;– Agências de recrutamento;– Conferências e palestras em universidades e escolas;– Contatos com outras empresas que atuam no mesmo

mercado, em termos de cooperação mútua;– Viagens para recrutamento em outras localidades;– Anúncios em jornais, revistas etc.;– Anúncios em rádios;– Anúncios pela internet.

Headhunters – também chamados de “caçadores de cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam, princi-palmente, no recrutamento de executivos. São empresas de consultorias ou mesmo agências. Esse tipo de trabalho é con-tratado pelas organizações que buscam profi ssionais escas-sos no mercado de trabalho quando os prováveis candidatos já trabalham para empresas concorrentes, fi cando difícil a abordagem direta ou quando a empresa fi ca situada em local diferente do local onde trabalham os possíveis candidatos.


Consultoria de outplacement/replacement – também denominadas de agências de emprego, atuam na recoloca-ção de profi ssionais no mercado. O papel da consultoria ou agência é buscar a recolocação do profi ssional que está sen-do demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é de respon-sabilidade da empresa que está dispensando. Também pes-soas físicas utilizam destes serviços, inclusive para testarem sua empregabilidade.

Qual técnica escolher?

Outro aspecto relevante para o processo de recrutamen-to é a escolha adequada da técnica. Esta escolha deve estar condicionada às características do cargo, perfi l e local do recrutamento. A utilização de uma técnica inadequada de-mandará somente custos, sem a atração dos candidatos com maior potencial. Cada situação – perfi l e especifi cação do cargo, porte da empresa, localização, variáveis econômicas e sociais – exigirá a escolha da técnica mais adequada.

Quais são as etapas do processo de recrutamento de pessoal?

O fl uxo do processo de recrutamento poderá seguir as etapas a seguir:

a) Emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfi l, por uma área da empresa;

b) Aprovação do chefe imediato e diretoria;c) Análise da área de Gestão de Pessoas;d) Defi nição da modalidade de recrutamento

(interno x externo);e) Escolha e aplicação da técnica mais adequada.

OBS: Cada empresa, de acordo com sua estrutura, de-verá defi nir o fl uxo mais adequado para o processo de recru-tamento de pessoal, devendo priorizar a agilidade e a des-centralização do processo, além de uma análise precisa da real necessidade de novos profi ssionais e de uma defi nição clara e precisa do perfi l.

Vantagens do recrutamento externo

– Traz “sangue novo” e experiências novas para a or-ganização, além de trazer novas idéias e teoricamen-te falando, gente mais preparada devido às novas exigências do mercado;

– Aproveita o pessoal preparado por empresa especia-lizada;

– Renova e enriquecem os RH com pessoal igual, ou melhor, ao existente na organização.

Desvantagens do recrutamento externo

– Demora até a admissão, além da demora com treina-mento;

– É mais caro, envolve mais gastos, sobretudo com anúncios e muitas vezes com treinamento especiali-zado que a empresa contrata de fora;

– É menos seguro, pois as pessoas são desconhecidas, e por mais que se procure o candidato com o perfi l mais adequado, a empresa tem difi culdades de en-contrar esse candidato;

– Pode gerar problemas com o pessoal interno, que pode se sentir desprestigiado.

Recrutamento Misto

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recruta-mento interno ou apenas recrutamento externo. Um deve sempre complementar o outro, pois, ao se fazer recrutamen-to interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Logo, se o recrutamen-to foi interno, em algum ponto da organização surgiu uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que o cargo não seja mais ocupado. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafi o, al-guma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafi os e oportu-nidades em outra organização que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamen-tos interno e externo, uma solução muitas vezes tem sido bastante utilizada pelas empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas, como fontes externas de recursos humanos.

O Recrutamento Misto pode ser adotado em três alter-nativas:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interes-sada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualifi cado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando, de início, os critérios acerca das qualifi cações necessárias.

b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empre-gados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recruta-mento externo.

c) Recrutamento externo e interno concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja através de pessoas de fora da empresa, como de aprovei-tamento de pessoas que já trabalham na empresa. Geralmente, uma boa política de pessoal dá prefe-rência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isso a empresa assegura-se de que não está descapitali-zando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profi ssional.


SELEÇÃO

Podemos dizer que a seleção visa a escolher o candida-to certo para o cargo certo. A tarefa da seleção é a de esco-lher, entre os candidatos recrutados, aqueles que têm maio-res probabilidades de ajustar-se ao cargo vago, entre outras palavras, aqueles que têm o perfi l mais adequado. Assim, o recrutamento possibilita ao setor de recursos humanos es-colherem entre os atraídos, aqueles candidatos que serão os futuros funcionários da organização.

Colocação é diferente de seleção, ela tem por objetivo celebrar o contrato de trabalho, legalizando a relação de em-prego entre a empresa (o empregador) e o trabalho (o empre-gado), de acordo com a legislação em vigor.

A seleção de recursos humanos pode ser defi nida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais am-plamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais ade-quados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a efi ciência e o desempenho do pessoal.

Quando se fala do homem certo para o cargo certo está se querendo estabelecer uma proporcionalidade, logo o novo ocupante de cargo será considerado ideal para o cargo se tiver os requisitos necessários para ocupar o cargo. Então, se têm requisitos demais ou de menos, não irá existir a proporcio-nalidade, o candidato não é considerado ideal para o cargo.

Assim sendo, a seleção visa a solucionar dois proble-mas básicos:

a) adequação do homem ao cargo; eb) efi ciência do homem no cargo.

Técnicas de seleção de pessoal

Entre os candidatos apresentados pela etapa de recru-tamento, será necessário utilizar procedimentos capazes de compará-los, com o objetivo de selecionar os potencialmen-te mais capazes. Existem várias técnicas para identifi car as características pessoais de cada candidato, visando selecio-nar o mais apto.

Um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir as características que realmente são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar.

Segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil (2001), as principais técnicas de seleção são:

a) Análise de currículo – o currículo é a primeira ferramenta que põe o candidato em contato com o selecionador. É um instrumento útil para a obtenção de informações do candidato, porém, na maioria dos casos, é insufi ciente para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém combinar a análise curricular com outras técnicas, como a entrevista, por exemplo. É recomendável que na análise de currículo se procure identifi car sinais de: competência profi ssional, desejo de permanência no emprego e de seguir carreira, experiência prática, adequação ao cargo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafi os etc.

b) Carta de apresentação – é a correspondência enviada pelo candidato, juntamente com seu curri-culum vitae, por iniciativa própria, ou atendendo

a uma solicitação explícita do recrutamento. Por meio da carta, o candidato formalizará seu interesse e apresentará suas qualifi cações mais relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote de remuneração podem ser incluídas no conteúdo da carta.

c) Entrevista de seleção – é reconhecida, hoje, como um dos mais úteis instrumentos de seleção de pessoal. Podemos afi rmar que é uma das formas de seleção mais utilizadas atualmente. Possibilita o contato direto com o candidato, bem como a identi-fi cação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Face sua fl exibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para obter dados em profundidade. Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador. Na condução de uma entrevista, podem ser obser-vados os seguintes procedimentos:– Pré-seleção dos candidatos (um número muito

grande de candidatos difi culta sua comparação); – Elaboração do roteiro; – Defi nição do local;– Preparação do material; – Quebra de gelo; – Formulação de perguntas;– Controle da entrevista etc.

d) Palestra informativa – apresentação dirigida pelo representante da empresa (ou selecionador) que deve conter informações sobre as características da empresa, dos cargos, condições de trabalho, política de carreira e remuneração. É o momento em que o candidato pode esclarecer dúvidas e decidir pela sua participação no processo seletivo. É muito utilizada para um grande volume de contratações, principal-mente na seleção de estagiários, mas igualmente na área de vendas, nas situações em que o número de vagas é superior ao número de candidatos interes-sados.

e) Provas de conhecimentos ou de capacidade – são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específi cos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas.

f) Aplicação de testes– Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar

um determinado conhecimento ou prática de trabalho. Adequado para atividades técnicas e operacionais, tais como, digitação, atendimento, motoristas etc.

– Teste de simulação – tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia. Atualmente são utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situações problemáticas para avaliar sua rapidez e efi cácia na tomada de decisão.

– Testes psicológicos (aptidão, personalidade etc.) – é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específi cas do indivíduo.


g) Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos em uma sala onde, sob a coordenação de um profi s-sional especializado e na presença de assistentes, são submetidos a um exercício ou teste situacional que permite avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfi l esperado. O principal objetivo da dinâmica de grupo é consolidar hipóteses sobre características de personalidade, já levantadas em outras etapas do processo seletivo, especialmente aquelas relativas às formas de interação com grupos.

NOTA: O que vem a ser psicodrama? O psicodrama é um tipo de técnica vivencial onde encontram-se provas situacionais, como em uma dinâmica de grupo. No psico-drama, são designados papéis aos candidatos referentes a uma situ ação social, visando a expressão da personalidade e a observação por parte dos selecionadores. Podemos, por exemplo, imaginar uma situação em que um chefe tem de defi nir com os integrantes de sua equipe a escala de férias, sabendo que todos desejam o mesmo período e somente poucos poderão escolhê-lo.

h) Jogos de empresa – É utilizada também em outras áreas de atuação, uma vez que permite a simulação de situações típicas de uma empresa.

Não existe um roteiro para a empresa seguir na aplica-ção das técnicas de seleção.

Algumas técnicas são mais adequadas para alguns car-gos, outras de forma específi ca para outros, devendo a em-presa optar pelas técnicas, observando os cargos objeto da seleção (perfi l), o número de candidatos, o rigor pretendido com o processo, dentre outras variáveis.

As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e entrevista, que dependendo da situação já permitem reali-zar a seleção. A análise de currículo não deve ser utilizada para cargos operacionais ou administrativos, que exigem

baixo nível de escolaridade.Como todos os subsistemas de Gestão de Pessoas, o

recrutamento e a seleção de pessoal também não podem ser considerados uma prática isolada.

Todo o esforço do recrutamento e seleção é o de encon-trar pessoas adequadas para que a organização possa cumprir seus objetivos e estratégias de forma efi caz. O processo de recrutamento e seleção não termina com a contratação dos candidatos selecionados. É necessário um processo de adap-tação e integração de cada indivíduo à empresa e ao Cargo.

Para realmente escolher o homem certo para o cargo certo, é necessário estabelecer dois critérios importantes que guiará o S.R.H. na seleção dos recursos humanos necessá-rios, são eles: descrição e análise de cargos.

Descrição de Cargos: é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a pe-riodicidade da execução (quando faz) e os objetivos do car-go (por que faz). Basicamente, tarefas ou atribuições “são os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante”. As várias fases do trabalho executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrínsecos dos cargos.

Análise de Cargos: pretende estudar e determinar todos os requisitos qualifi cativos, as responsabilidades envolvidas, as condições exigidas pelo cargo para seu desempenho ade-quado, como instruções essenciais, talentos, conhecimentos, habilidades e aptidões. Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), é por meio dessa análise que os car-gos serão posteriormente avaliados e devidamente classifi -cados para efeito de comparação. Observe o quadro a seguir, que exemplifi ca bem e mostra as diferenças entre descrição e análise de cargos. Vamos comparar dois a seguir:

Cargo Descrição de cargos Análise de Cargos

Agente Administrativo do Mi-nistério da Saúde

- atendimento ao público;- controle de estoque;- expedição de ofícios.

- diploma de nível médio;- mínimo de 18 anos;- conhecimentos em informática;- estar em dia com obrigações eleitorais e militares (só para homens).

Agente de Polícia Civil

- investigações;- diligências;- efetuar prisões;- transporte de presos.

- diploma de nível superior;- mínimo de 18 anos;- estar em dia com obrigações eleitorais e militares (só para homens)- aptidão física;- aptidão psicológica;- investigação da vida pregressa.

Nota importante:Para alguns autores, especifi cação de cargos é o deta-

lhamento escrito dos requisitos do ocupante, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e aptidões. Para outros autores, simplesmente análise de cargos. Para efeito de prova, es-pecifi cação de cargos como sinônimo de análise de cargos,

dependendo do contexto está certo. Nessa mesma linha de raciocínio, para alguns autores a análise de cargos seria o processo que permite criar e/ou atualizar um cargo defi nin-do sua descrição e especifi cação, também uma visão correta. Logo, nesse contexto fi que atento a interpretação da questão.


O que vem a ser desenho de cargos?

Desenho de cargos: desenhar um cargo signifi ca esta-belecer quatro condições fundamentais:

a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo);

b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de traba-lho);

c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (res-ponsabilidade), isto é, relação com sua chefi a; e

d) Quem/ou o que o ocupante do cargo deverá supervi-sionar ou dirigir (autoridade).

Logo, O desenho de cargo é a especifi cação do conte-údo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos repre-senta o modo pelo qual os administradores projetam os car-gos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Seleção como um Processo de Comparação

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:

a) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outras palavras, não há rejeição.

C V

b) Modelo de seleção: quando existem vários candi-datos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, de acordo com o seu perfi l e as exigências para ocupar o cargo ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

C

C

C

V

c) Modelo de classifi cação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes.

Este modelo (de classifi cação) foi adotado em um con-curso público realizado no ano de 2004 para Agente Admi-nistrativo da Polícia Federal, o Setor de Recursos Humanos solicitou aos aprovados a apresentação de um currículo, o objetivo era lotar as pessoas de acordo com o seu perfi l e com as vagas existentes nos diversos departamentos. Essa postura adotada foi extremamente inteligente, visto que um dos objetivos principais do S.R.H. é o de escolher a pessoa certa (perfi l adequado) para o cargo certo.

C

C

C

V

V

V

Conceitos fundamentais

– Tarefa – são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operários.

– Atribuição – são as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionários.

– Função – é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou defi nitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

– Cargo – é um conjunto de funções com uma posição defi nida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um organo-grama é defi nir quatro coisas: o seu nível hierárquico,


a área ou departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta responsabili-dade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou seja, o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unifi cado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição defi nida. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Tendo ingressado, assumido novas funções ou ativida-des na organização, ne cessitamos verifi car se o profi ssional está realizando as atividades propostas a ele de forma efetiva. Carecemos, assim, avaliar o seu desempenho no trabalho.

A avaliação de desempenho é um tema que há mui-to tempo tem sido objeto de estudo na área de gestão de pessoas, embora na prática organizacional ainda seja uma questão bastante controvertida. Avaliar é algo difícil, mas extremamen te necessário.

Recentemente, encontramos a denominação gestão de desempenho no lu gar de avaliação de desempenho, a fi m de ressaltar que não basta avaliar, mas sim gerenciar o desem-penho, isto é, identifi car os seus problemas e traçar ações no sentido de saná-los. Além disso, ressalta-se o valor das informações geradas pelas sistemáticas de avaliação de de-sempenho para subsidiar outras ações de gestão de pessoas.

A avaliação de desempenho é considerada um instru-mento fundamental de gestão de pessoas e de gestão orga-nizacional. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) destacam que se trata de um instrumento que permite avaliar a atuação da força de trabalho, objetivando prever comportamentos futuros e levando em conta o potencial humano disponível nas organizações.

Então, o que é gestão do desempenho?

O uso dessa denominação evidencia uma ampliação do foco de avaliação do desempenho para incluir a idéia de um processo que fornece informações fundamentais à gestão organizacional. Brandão e Guimarães (2001, p. 12) consi-deram que a gestão de desempenho é um conceito alterna-tivo às técnicas tra dicionais de avaliação de desempenho, a qual inclui diferentes níveis de análise: coorporativo, divi-sional, grupal e individual. Desse modo, segundo esses au-tores, a gestão de desempenho:

[...] faz parte de um processo maior de gestão organi-zacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e política de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

O foco nesse nosso tema recai sobre o nível individual de análise, isto é, na avaliação de desempenho individual, mas com a visão de gestão de desempe nho, pois, a partir da avaliação dos indivíduos, informações relevantes são obti-das para a gestão organizacional.

Souza et al. (2005) salientam que nem sempre o desem-penho apresentado no trabalho é compatível com o que a organização espera e, portanto, torna-se essencial avaliar os fatores geradores dessas discrepâncias, para tomar decisões a fi m de solucionar os problemas existentes.

Logo, podemos conclui que o papel do gestor é funda-mental no sentido de atuar como líder, preocupando-se não somente com as tarefas, mas com todos os fatores envolvidos no desempenho de sua equipe. Podemos deduzir que o de-sempenho organizacional dependerá, dentre outros fatores, do desempenho dos indivíduos e das equipes de trabalho.

A avaliação de desempenho é tradicionalmente defi ni-da como o processo que busca mensurar objetivamente o de-sempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho.

O desempenho do colaborador refl ete-se no sucesso da própria organização e talvez por isso esta é característica mais óbvia a ser medida. Em muitas organizações, a avalia-ção de desempenho é entendida como um procedimento de grande importância na Gestão de Pessoas.

Para muitos gestores, a avaliação de desempenho é percebida como oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, como um meio para:

– Desenvolver os trabalhadores da organização, pois torna possível identifi car o grau de contribuição de cada um para organização;

– Identifi car os colaboradores que possuem qualifi ca-ção superior à requerida pelo cargo;

– Identifi car em que medida os programas de capacita-ção tem contribuído para a melhoria do desempenho dos trabalhadores,

– Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvi-mento;

– Fornecer subsídios para defi nir o perfi l requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios.

Com a avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2003), é possível observar e avaliar competências como:

– Visão estratégica;– Planejamento;– Organização;– Responsabilidade;– Acompanhamento;– Liderança;– Delegação;– Tomada de decisão;– Solução de problemas;– Iniciativa;– Proatividade;– Criatividade e inovação;


– Orientação a resultados;– Autodesenvolvimento;– Administração de confl itos;– Capacidade de negociação;– Flexibilidade e adaptação a mudanças;– Competência interpessoal e trabalho em equipe.

Métodos mais Utilizados

Quais são os métodos tradicionais de avaliação de de-sempenho?

Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a ava-liação de desempenho, pode servir de base às políticas de promoção das organizações e aos superiores a quem compe-te avaliar os subordinados.

São métodos tradicionais:– Escala gráfi ca – é o mais utilizado, disseminado e

simples. Necessita cuidados para se evitar e neutrali-zar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente defi nidos e graduados. As-sume a forma de um formulário de dupla entrada, as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; e as colunas em senti-do vertical, os graus de variação daqueles fatores;

– Escolha forçada – avalia o desempenho por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de de-sempenho individual. Em cada conjunto de frases, duas ou mais frases, o avaliador escolhe apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desem-penho do empregado avaliado;

– Pesquisa de campo – é realizado pelo chefe, com assessoria de um especialista em Avaliação de De-sempenho. O especialista vai a cada sessão para en-trevistar a chefi a sobre o desempenho de seus res-pectivos subordinados;

– Incidentes críticos – é uma técnica sistemática ba-seada nos extremos, onde o supervisor imediato ob-serva e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados;

– Comparação aos pares – compara de cada vez dois a dois colaboradores, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor quanto ao desem-penho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação;

– Auto-avaliação – o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias caracte-rísticas de desempenho. Utiliza modelos variáveis, inclusive baseados nos métodos de avaliação do de-sempenho já descritos.

– Avaliação por resultados – relacionado aos pro-gramas de Administração por Objetivos. Compara periodicamente os resultados fi xados e os resultados efetivamente alcançados. A análise dos resultados permite a identifi cação dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providências necessárias para o próximo período;

– Avaliação por objetivos – o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um perí-odo de tempo. Os objetivos devem ser específi cos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colabo-rador devem se reunir e discutir o nível de desem-penho, podendo ser renegociados os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje-tivos negociados;

– Métodos mistos – é comum as organizações recor-rerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

– Conclusão: Existem diversos métodos para efetuar a avaliação de desempenho, uma vez que cada organização tende a ajustar os métodos à sua cultura e às suas necessidades.

Fatores que interferem no desempenho no trabalho

Souza et al. (2005) enumeram algumas fontes de pro-blema de desempenho. São estas: a delegação incompatível com perfi l de competência, a desmotivação, a ausência de integração, a desestruturação do processo de trabalho e a au-sência de nitidez quanto aos propósitos.

Um aspecto que merece atenção, principalmente dos gestores, é a consideração de que se deve avaliar o desem-penho e não a pessoa. Cabe ressaltar que as simpatias, as antipatias, a história do indivíduo na organização não devem determinar a sua avaliação, pois o que importa é o desempenho que o indivíduo apresentou durante o período previsto para avaliação.

Questões éticas e legais podem ser geradas por proble-mas na avaliação de desempenho. Para evitar tais proble-mas, os critérios de avaliação devem ser claros e transparen-tes; devem-se avaliar comportamentos e não características pessoais; os critérios devem ser os mais objetivos possíveis e uniformes para os profi ssio nais que exercem funções se-melhantes; devem-se utilizar avaliadores múltiplos e estabe-lecer um sistema que permita detectar efeitos potencialmen-te discrimina tórios ou abuso do sistema de maneira geral (MUCHINSKY, 2004).

Na literatura sobre avaliação de desempenho, é comum encontrarmos refe rências a erros de avaliação. Mas, por que ocorrem erros na avaliação?

Os avaliadores são pessoas com diferentes visões de mundo e, se os critérios de avaliação não forem claros e bem defi nidos e se não houver um preparo desses avalia-dores, esses erros tendem a ocorrer com muita frequência e podem gerar uma série de problemas para os indivíduos e para a organização.

De acordo com Mu chinsky (2004), Tachizawa, Ferrei-ra e Fortuna (2001) e Robbins (1999), os erros mais comuns são:

– Efeito halo – em uma organização, as pessoas estão sempre julgando umas as outras. As chefi as preci-sam avaliar seus subordinados, os pares se compa-ram quanto à dedicação e competência e por aí vai. Só que quando estes julgamentos são feitos, tende-se a simplifi car esta tarefa, buscando torná-la mais facil-


mente administrável. Outro prejuízo para as organi-zações e para os profi ssionais! Isto porque, simplifi -cações de julgamento como estereotipagem, projeção e/ou efeito de halo, podem levar a distorções quanto ao desempenho dos profi ssionais, como diminuição do aproveitamento dos talentos humanos – profi ssio-nal competente em área ou atividade não coerente à sua capacitação, diminuição da retenção destes ta-lentos – não motivação dos mesmos nas atividades executadas, confl itos internos – por erro de atribui-ções e, aos termos tão falados e pouco trabalhados nas organizações: alto índice de absenteísmo e alta rotatividade. Logo, esse tipo de erro ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o pro-fi ssional se destaca ou apresenta um desempenho inade quado (aspecto positivo ou negativo) e genera-liza para todos os outros aspectos, sendo injusto em sua avaliação. É uma tendência do avaliador em sub ou super avaliar o desempenho de seus funcionários, de acordo com a imagem que criou dessa pessoa.

– Leniência – é uma tendência do avaliador em abran-dar o seu julgamento a respeito dos avaliados e evi-tar feedbacks autênticos, o que Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) denominam panos quentes.

– Erro de tendência central – o avaliador tende a fazer uma avaliação média de suas equipes, isto é, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que es-ses re tratem a realidade. Assim, não se distinguem os desempenhos diferentes, portan to, tanto faz ter um desempenho de excelência como medíocre que a avaliação será mediana.

– Falsidade – é quando o avaliador oculta ou distorce propositadamente infor mações sobre o julgamento do avaliado, a fi m de prejudicá-lo ou benefi ciá-lo.

– Critério único – o avaliador toma por base apenas uma dentre várias tarefas que o avaliado realiza; por exemplo, considerar apenas o prazo de realização de uma atividade como critério para defi nir uma avaliação.

Você deve imaginar as consequências desses tipos de erros para o clima entre as pessoas e para a qualidade das atividades no trabalho, não é mesmo?

Normalmente as empresas estipulam um prazo de seis meses a um ano como período avaliativo. O que isso signifi -ca? Isso quer dizer que o gerente, juntamente com sua equi-pe de trabalho, defi nirá as metas para um determinado perío-do, distribuindo diferentes atividades entre os componentes da equipe e estabelecendo a forma como espera que essas atividades sejam realizadas, o que denominamos de acordo da equipe de trabalho. Esse é um momento importantíssi-mo para os indivíduos, equipes e para a organização como um todo, pois é quando as estratégias organizacionais são traduzidas em metas da equipe. É ainda a ocasião em que a equipe deve rediscutir as metas do período anterior que não foram realizadas, os problemas que afetaram e os que ainda afetam o desempenho, assim como planejar a estratégia de ação para o período seguinte.

No que se refere à avaliação de desempenho, além das metas da equipe, são traçadas metas individuais, levando em conta as necessidades dos indivíduos e da equipe, lembran-do sempre que o foco são as estratégias organizacionais.

Quais são as desvantagens dos sistemas tradicionais?

A maior é que a falta de objetividade de muitos méto-dos tradicionais promove efeitos negativos. E a subjetivi-dade neste processo pode ser atribuída a várias causas, tais como:

– Distorção de julgamento do avaliador;– Despreparo dos avaliadores;– O modo como o processo é realizado, gerando

insatisfação;– A política adotada pela organização; e– Infl exibilidade aplicada ao método.

A aplicabilidade com efeito negativo entre os colabo-radores ocorre, por exemplo, quando a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilida-de de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito negativo pode assumir dimensões ainda maiores quando a avaliação de desempenho está associada à política de pro-gressão de carreira.

Os métodos tradicionais, até agora apresentados, pos-suem uma característica comum que é olhar quase que ex-clusivamente para o cargo e tarefas que o colaborador de-sempenha, desconsiderando as competências pessoais.

As tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, em que o mais im-portante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre infl uencia dos valores e crença de quem julga.

Mudanças de Paradigmas: Um Novo Olhar

O cenário atual caracteriza-se pelas contínuas mudan-ças de padrões de comportamento pessoal, profi ssional, cul-tural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem signifi ca mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se em uma avaliação ativa do desempenho.

Qual é a visão contemporânea da avaliação de desempenho?

Nos últimos anos, segundo Nascimento (2005), a ava-liação de desempenho esteve um pouco em desuso nas em-presas, uma vez que os métodos tradicionais não são mais adequados à realidade na qual se encontram as organizações.

No entanto, hoje, a avaliação de desempenho, é indis-pensável porque as empresas têm a necessidade de adquirir competitividade, e para tal, esta requer uma metodologia que possa avaliar a contribuição das pessoas para atingir esse resultado.


Atualmente a avaliação de desempenho tem como prin-cipal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaborado-res, promovendo um melhor crescimento pessoal e profi s-sional.

É um instrumento que visa medir a competência do co-laborador no exercício do cargo, durante um certo período de tempo. Com a avaliação de desempenho, a empresa pode coletar dados e informações sobre a performance de seus co-laboradores e direcionar suas ações e políticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de programas de melhoria do desempenho dos colaboradores.

A tendência contemporânea aponta que as propostas futuras utilizarão variáveis novas e outras questões não tão novas, mas que até então eram analisadas superfi cialmente. Estas variáveis são questões como:

– A qualidade de vida dos colaboradores;– Os aspectos psicológicos envolvidos no processo or-

ganizacional;– As relações intergrupais; e– As necessidades dos colaboradores.

No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a maximização da capacidade de obter resultados por meio das pessoas.

Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou inovação nas metodologias de trabalho se as pes-soas não estiverem preparadas para exercerem suas funções com qualidade e produtividade.

Segundo Nascimento (2005), a valorização do ser hu-mano é uma tendência que volta a receber destaque e a ser cada dia mais empregada. Por tudo, é preciso compreender que o trabalhador para produzir o esperado e ter uma evolução profi ssional e consequente em seu desempenho precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização.

No contexto atual das organizações, como sinalizam Souza et al. (2005), vários tipos de avaliação encontram-se presentes e destacam-se os seguintes: avaliação 360 graus, e o mapeamento das competências.

FONTES DE AVALIAÇÃO

a) Na avaliação de 360 graus, são utilizadas várias fontes de informação a respei to do desempenho. São fontes oriundas de diferentes profi ssionais que se rela cionam com o trabalhador que está sendo avaliado. Desse modo, as avaliações poderão ser feitas pelo próprio trabalhador (auto-avaliação), pela chefi a ime diata, pelos pares (colegas de uma mesma equipe de trabalho) e pelos clientes. Cabe ressaltar também a inclusão da avaliação ascen-dente, na qual o trabalha dor avalia o seu superior ou seus superiores hierárquicos. Desse modo, o gestor também tem como rever comportamentos e procedi-mentos e saber como o seu desempenho é percebido por aqueles que gerenciam. Assim, obtém-se uma riqueza de informações que poderão contribuir para o aprimoramento do desempenho organizacional.

Muitas organizações utilizam várias fontes de infor-mação sobre o desempe nho, mas isso não caracteriza uma avaliação de 360 graus, pois incluem apenas os integrantes da organização mais próximos do avaliado: o superior ime-diato, os pares e o próprio trabalhador. Nesse caso, é comum a denominação de avaliação por múltiplas fontes.

Brandão e Guimarães (2001), ao analisarem a evolução das técnicas de ava liação de desempenho, destacaram que essas evoluíram de um modelo de mão única, onde o chefe diagnosticava pontos fortes e fracos de seus subordinados, para modelos tais como a avaliação bilateral (desempenho do subordinado é discutido com seu chefe) e avaliação 360 graus (que inclui múltiplas fontes de avaliação, tais como de clientes, pares, chefes e subordinados).

O que isso signifi ca? Signifi ca que os diferentes pro-fi ssionais que constituem as fontes de avaliação, os quais retratam diferentes visões a respeito do desempenho apre-sentado pelo avaliado naquele período avaliativo, atribui-rão conceitos que indicarão se o desempenho esperado foi apresentado.

b) Mapeamento das Competências: utilizada na literatura sob várias denominações: mapeamento de potenciais, mapeamento de competências ou banco de talentos. Trata-se de uma ferramenta que permite à área de Gestão de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de competências, capacidades, conhecimentos, habili-dades, entre outros atributos.

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específi cos (LE-BOYER,1997). O mapeamento de competências permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.

Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindo as informações a respeito das potencialida-des dos funcionários, o departamento de pessoal terá duas opções: poderá indicar um profi ssional interno com a certeza que ele corresponderá ao perfi l do cargo ou saberá se precisa organizar um processo de recrutamento e seleção externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capaci-tação, oferecidos aos colaboradores trazem resultados signi-fi cativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.

Para Vroom ( 1997), o primeiro passo nesta nova abor-dagem consiste na reformulação do papel dos colaboradores no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avalia-ção, identifi cando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos pas-sivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu de-sempenho. A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender – a identifi car suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de Gestão de Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desem-penho às necessidades e à realidade da organização.


Logo, a avaliação de desempenho por competências pode ser um poderoso meio para:

– Conhecer as experiências, os níveis de formação, as competências, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores da empresa (identifi car os potenciais dos colaboradores);

– Identifi car, a partir do perfi l estabelecido pela em-presa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas;

– Tomar decisões relativas ao recrutamento interno, rodízios, promoções, formação de grupos de suces-são, aconselhamento e remanejamentos (preparar as pessoas para assumirem novos cargos e funções na empresa);

– Melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos subordinados e superiores, assim como estimular aos colaboradores a assumir a responsa-bilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais;

– Proceder ao planejamento de pessoal necessário para a empresa.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os colaboradores na competência pro-fi ssional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capa-cidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profi ssionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. É por meio do mapeamento de competências que a organização poderá de-fi nir gráfi cos de substituição, ou seja, identifi car um estado potencial para substituição na estrutura de cargos gerenciais.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifi ca:

– As competências essenciais;– As habilidades e conhecimentos determinantes da

efi cácia profi ssional e também as lacunas de quali-fi cação do colaborador para tarefas específi cas; e

– Fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.

O resultado é um quadro de colaboradores mais talen-tosos e mais produtivos.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de res-ponsabilidade e autogestão dos colaboradores.

É também uma maneira simples de melhorar o desem-penho.

Como realizar o gerenciamento baseado em compe-tências?

O primeiro passo é defi nir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É im-portante salientar que defi nir competência não é defi nir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capa-citações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Deste modo, a avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permite colher dados relacionados com às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfi l do colaborador quanto a estas competências, categorizando-as em três grupos, os quais são:

– Competências conceituais – conhecimento e domínio de conceitos e teorias que fundamentam as técnicas;

– Competências técnicas – domínio de métodos e ferramentas especializadas a área de trabalho; e

– Competências interpessoais – se comunicar e interagir de forma efi caz. Atitudes e valores pessoais. Essa competência é extremamente impor-tante no contexto atual, não que as demais não sejam importantes, mas é mais fácil desenvolver compe-tências técnicas e conceituais em treinamentos do que a competência interpessoal, pois esta é inerente ao ser humano.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incremen-tar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as compe-tências essenciais da própria organização.

O processo de avaliação é fundamental para que a or-ganização possa realinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento humano existente.

Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programação das ações de autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras.

Ao avaliar o potencial do colaborador, identifi ca-se sua capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funções na empresa, face aos investimentos em programas de capacitação e desenvol-vimento de pessoas.

Deste modo, desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupan-tes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, específi cos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas defi nidas e com o acompanhamento do líder.

Resultados da Avaliação de Desempenho:

Vários autores destacam como os resultados da avalia-ção de desempenho contribuem para outras ações de gestão de pessoas. É importante destacar que várias organizações utilizam sistemas informatizados para gerenciar o desempe-nho no trabalho e se valer dos resultados para diversas outras práticas organizacionais.

No quadro a seguir, estão listadas algumas ações evi-denciadas por diversos autores, tais como Muchinsky (2004) e Tachizawa, Fer reira e Fortuna (2001).


Uso das informações da avaliação de desempenho Ações de gestão de pessoas

Identifi cação das lacunas de desempenho, que tenham relação com conhecimento, aprendizado e capacitação. Programas de treinamento, desenvolvimento e educação.

O salário pode estar associado ao desempenho para os que apre-sentam desempenho acima do esperado.

Rever um salário justo e proporcional ao bom desempenho do empregado.

A defi nição da função que um funcionário pode exercer pode ser feita a partir do desempenho em tarefas realizadas em diferentes áreas ou naturezas.

Colocação: essa colocação pode ter relação direta com alguns fa-tores:– O enriquecimento vertical eliminação de tarefas mais simples acréscimo de tarefas mais complexas; – O enriquecimento horizontal eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de difi culdade. (nota: O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças).– Rotação de cargos é um método de desenvolvimento de pesso-as baseado na movimentação do empregado para posições que requeriam atribuições mais complexas ou novos conhecimentos com a mesma complexidade.

A indicação de promoções pode ser feita com base no desempe-nho apresentado pelo funcionário. Promoções

Um dos motivos de justa causa em demissões é o desempenho inadequado no cargo. Esse deve ser o último recurso quando ou-tras tentativas de solução do problema de desempenho não forem satisfatórias. Veja que o objetivo principal de uma avaliação de desempenho não é punir nenhum funcionário, mas a demissão pode ocorrer quando todas as alternativas que a empresa dispu-nha para melhorar o desempenho estiverem sido esgotadas.

Demissão

Auto-avaliação que pode permitir a adoção de medidas para o autodesenvolvimento. Auto-aperfeiçoamento do funcionário

O funcionário não é só avaliado apenas quando entra na organização, muitos acreditam que só estão sendo avaliados no período de experiência, o que não é verdade.

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente (ou outro cargo hierarquicamente superior) a responsabilidade de avaliar o desempenho de seus subordinados (responsabi-lidade de linha), com a assessoria do órgão de gestão de pes-soal (S.R.H.) que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação (função staff). Mais uma vez reforçamos o concei-to: a Administração de Recursos Humanos é responsabilida-de de todos, ou seja, do superior imediato (responsabilidade de linha) e função do S.R.H (função staff).

TREINAMENTO: ATO OU EFEITO DE TREINAR

O treinamento é um processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio do qual as pes-soas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos defi nidos. No sentido usado em admi-nistração de empresas, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específi cos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

Os principais objetivos do treinamento são:– Preparar o pessoal para execução imediata das diver-

sas tarefas peculiares à organização;– Proporcionar oportunidades para o contínuo desen-

volvimento pessoal, na apenas em seus cargos atu-

ais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

– Mudar a atitude das pessoas, com várias fi nalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre empregador e empregados, aumentar-lhes a motiva-ção e torná-los mais receptivos às técnicas de super-visão e gerência.

Adquirir hábitos, costumes e mesmo tornar-se habilita-do ou apto para o desempenho de certos serviços, tarefas ou práticas são as funções do treinamento.

O treinamento não é válido somente para a empresa. O empregado também recebe os benefícios dessa prática. As vantagens são para ambas as partes, de modo que, olhando de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens:

– Para o empregado: maior efi cácia de seu desempe-nho, pois o empregado passa a realizar o seu traba-lho de forma mais racional e efi ciente, diminuindo o seu esforço.

– Para a empresa: maior e melhor produção, pois como teve a preocupação de racionalizar o trabalho de seus empregados, obterá um aumento da produti-vidade (entende-se por produtividade a relação entre a produção e o trabalho).

Até aqui, mencionamos os empregados sem fazer qual-quer distinção. Acontece que, em uma empresa, existem praticamente dois grupos de empregados a serem treinados:


os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervi-sores etc.) e os que executam as tarefas (escriturários, auxi-liares, operários etc.).

Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razão, que, tendo em vista esses dois grupos de em-pregados, os métodos de treinamento devem ser diferentes, porém os princípios básicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chefi a, como também para o grupo que executa.

O treinamento é um processo cíclico composto de qua-tro fases sequenciais, a saber:

– Determinação das necessidades de treinamento;– Programação de treinamento;– Execução do treinamento;– Avaliação dos resultados do treinamento.

Quanto à maneira, podemos afi rmar que o treinamento pode ser realizado dentro ou fora da empresa e pode ser formal ou informal.

– Dentro da empresa: pode ser ministrado a empre-gados como supervisores, através de funcionários qualifi cados no assunto, ou mesmo supervisores que atuem na área ou ainda por especialista de staff.

– Fora da empresa: ministrado por funcionários da empresa ou pessoas contratadas pela assessoria staff (dentro ou fora do horário de trabalho).

– Formal: normalmente, por meio de aulas exposi-tivas, com grade horária defi nida, dentro de sala de aula, num horário defi nido.

– Informal: podem ser ministrados por meio de fi lmes, dinâmicas, grupos de discussão ou até mesmo com dramatizações.

Cursos e especializações, ao contrário do que muita gente pensa, não são as únicas alternativas para quem de-seja investir no seu próprio aperfeiçoamento profi ssional. Uma das formas mais efi cientes de treinamento é exata-mente aquela que passa sem ser percebida na maior parte dos casos: o treinamento informal. Ele se exerce diaria-mente dentro da empresa ou organização, através da troca de conhecimentos e “supervisão” dos profi ssionais mais experientes e capacitados. Portanto, encarar o ambiente de trabalho como uma fonte permanente de aprendizado é uma atitude que deve fazer parte do dia-a-dia dos profi ssionais e das empresas preocupados com o aperfeiçoamento de sua capacidade de competir. “É preciso perceber que, na maior parte das atividades produtivas, o sucesso dos profi ssionais da área depende do crescimento funcional de cada um”, assinala Carlos Lira, gerente de auditoria da JCR & Cala-do. Por trás do treinamento informal está a preocupação em construir, dentro de cada organização, os chamados times de alta performance – os únicos capazes de responder satisfa-toriamente às novas exigências do mercado. “Na atividade de auditoria, por exemplo, desenvolvemos uma prática que, a princípio, poderia ser adotada por empresas de qualquer ramo de atividade”, diz Lira. Os mais experientes repassam ensinamentos diários e constantes de todas as tarefas que um auditor deve desenvolver, antes mesmo de chegar à próxima

escala de ascensão profi ssional. “Esse ciclo torna-se obri-gatório, pois os profi ssionais hierarquicamente superiores só tornarão a crescer se aqueles que estão abaixo também crescerem funcionalmente”. O resultado é mais engajamen-to, participação e maior compartilhamento de experiências, o que leva ao crescimento da empresa como um todo. Se-gundo Carlos Lira, a competição dentro da empresa passa a ser vista com outro enfoque, mais “construtivo” que na maioria dos casos. “Em auditoria, é motivo de orgulho os profi ssionais formarem sucessores melhores do que hoje os são”, destaca. Na prática, cada profi ssional tem uma forma de aprendizado diferente. Uns são mais extrovertidos, não hesitam em fazer perguntas e dedicam menos tempo ao es-tudo teórico. Outros preferem investir primeiro na análise técnica e, só depois, resolver as dúvidas com os colegas mais experientes. “São duas formas distintas de aperfeiçoar ha-bilidades técnicas para o desenvolvimento de uma profi s-são. A experiência nos mostra que o equilíbrio entre as duas formas é a que mais chances têm de obter sucesso”, observa o gerente de auditoria da JCR & Calado. O importante – para quem aprende ou ensina – é ter em mente que os treinamen-tos informais são parte fundamental da estratégia de gestão, tão ou mais importantes que as formas convencionais de ca-pacitação ou reciclagem.

Em outra linha de raciocínio, torna-se evidente que não podemos ignorar a presença do processo de aprendizagem no treinamento. Isto porque uma coisa está ligada à outra. Existe uma estreita relação entre as duas: treinamento e aprendizagem. Quem aprende, digamos, por exemplo, de-terminada técnica, mantém íntima relação com quem ensina – o treinador.

Estes dois atos, aprender e lembrar, podem ser consi-derados como dois estágios ou duas etapas de uma única sequência de nossa faculdade de percepção (processo pelo qual fi camos sabendo o que está se passando ou acontecendo por intermédio de informações dos nossos sentidos). Trata-se, pois, do que os psicólogos denominam de capacidade cognitiva, isto é: a capacidade que possuímos de perceber, interpretar e compreender o que está se passando em nosso meio, inclusive o poder de lembrar o que aprendemos ou fi camos sabendo.

Portanto, podemos afi rmar que a ação ou a disposição de aprender nos permite tomar conhecimento, fi car sabendo, receber instruções, reter ou guardar na memória, levar van-tagem do que se vê ou se observa.

Por outro lado, o desenvolvimento é a educação pro-fi ssional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeiçoar o homem para seu crescimento profi ssional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais efi ciente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos são situados mais a médio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles co-nhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atu-al, preparando-os para assumir funções mais complexas ou numerosas. O desenvolvimento também pode proporcionar:

Identifi cação de novos talentos e indivíduos com poten-cial e proporcionar oportunidade de desenvolvimento para os mesmos. Promovê-los utilizando como critérios básicos a competência e a motivação.

O desenvolvimento dos funcionários da organização, visando a uma melhora da condição individual e da qualida-de e produtividade da empresa.


A estimulação do aprimoramento das habilidades de cada funcionário.

O que vem a ser um coaching?

Coaching é um consultor externo ou interno defi nido que tem como objetivo o aconselhamento profi ssional da pessoa, entre outras palavras é um professor, um orienta-dor, aquele que orienta alguém em sua carreira profi ssional.

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

1. Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:

A + D ---------- x 100 2Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________ EM

– A = admissões de pessoal dentro do período consi-derado (entradas);

– D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);

– EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no fi nal do período, dividida por dois.

O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% (cinco por cento), isto signifi ca que a organização pode contar ape-nas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fl u-xo de pessoal.

2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. (para efeito de concurso essa é a fórmula mais utilizada)

D x 100Índice de Rotatividade de Pessoal = ---------------- EM

Causas da Rotatividade (turn over)

1. Fenômenos externos– Situação da oferta e procura de recursos humanos no

mercado;– A conjuntura econômica;

– As oportunidades de empregos no mercado de traba-lho etc.

2. Fenômenos internos– A política salarial da empresa;– A política de benefícios da organização;– O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;– As oportunidades de crescimento profi ssional ofere-

cidas pela organização;– O tipo de relacionamento humano dentro da organi-

zação;– As condições físicas ambientais de trabalho da orga-

nização;– O moral do pessoal da organização;– A cultura organizacional da empresa;– A política de recrutamento e seleção de recursos hu-

manos;– Os critérios e programas de treinamento de recursos

humanos;– A política disciplinar da organização;– Os critérios de avaliação do desempenho;– O grau de fl exibilidade das políticas da organização

etc.

As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desliga-mentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnos-ticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal.

ABSENTEÍSMO

O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tar-de). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

Causas do absenteísmo1. Doença efetivamente comprovada – com atestado

médico;2. Doença não-comprovada – exemplo: gripe;3. Razões diversas de caráter familiar – doença, pro-

blemas fi nanceiros etc.; 4. Atrasos involuntários por motivos de força maior;5. Faltas voluntárias por motivos pessoais;6. Difi culdades e problemas fi nanceiros;7. Problemas de transporte;8. Baixa motivação para trabalhar;


9. Supervisão precária da chefi a;10. Políticas inadequadas da organização.

Cálculo do índice de absenteísmo

O índice de absenteísmo refl ete a porcentagem do tem-po não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.

nº de homens/dias perdidos por ausência ao trabalhoÍndice de Absenteísmo = ------------ x 100fetivo Médio x nº de dias de trabalho

Fórmula para calcular o absenteísmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da se-guinte fórmula:

Horas perdidasÍndice de Absenteísmo =--------------- x 100 Horas previstas (horas contratadas)

O índice deve considerar determinado período: sema-na, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diaria-mente para comparações dos dias da semana. (fórmula mais usada em concursos públicos)

Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:

a) Índice de absenteísmo sem afastados: Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com:– Faltas justifi cadas por motivos médicos.– Faltas, por motivos médicos, não justifi cadas.– Atrasos por motivos justifi cados ou não

justifi cados.

b) Índice de absenteísmo com afastados:É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:– Férias.– Licença de toda espécie.– Afastamentos por doença, por maternidade e por

acidentes do trabalho.

Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois in-clui ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da fi nalidade com que se pretenda utilizá-lo.

Gerenciamento de Confl itos

Há muito tempo que se entende um confl ito como algo negativo e indicativo de crises na relação em que ele ocorre. O confl ito pode se estabelecer em todos os níveis de rela-cionamento humano: social, profi ssional, afetivo e pessoal. Mas como seria a vida sem confl itos?

Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do con-fl ito não passa necessariamente pelo lado negativo dos rela-cionamentos.

Um confl ito pode proporcionar meios efi cazes para se chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua fun-ção real.

Ele geralmente nasce de uma diferença de idéias e/ou opiniões. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opiniões diferentes e/ou divergentes podem desencadear refl exões e análises sobre um determinado tema.

Idéias fi xas, predeterminadas, imutáveis, têm grande tendência à paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não deixam a criatividade afl orar.

Nascendo de diferenças e/ou divergências, os confl itos tendem a incomodar, à gerar tensão.

Essa energia que tensiona é a mesma que produz movi-mento, que induz à ação, sendo este o segundo aspecto posi-tivo do momento de confl ito (observe que nem todo confl ito é negativo).

Se estimula a análise e a refl exão, se induz ao movi-mento, à ação, o confl ito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano.

Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questões.

Vivenciar um confl ito é a porta de entrada para o con-senso que nada mais é do que uma mistura de idéias compa-radas e uma conclusão assertiva e comum sobre um deter-minado tema.

Saber lidar com situações confl ituosas é saber gerenciar as próprias emoções. A mobilização da raiva e do medo in-fl uencia diretamente o comportamento neste momento.

Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pen-sando em amadurecimento e crescimento é uma questão de autoconhecimento e autocontrole.

A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e controladas. Apesar, de muitas vezes, terem ex-pressões intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa.

Gerenciar confl itos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, con-viverem de maneira saudável e com qualidade.

Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para ogerenciamento. A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa.

Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refl e-tir, são outras habilidades importantes para o bom gerencia-mento.

Reconhecer que as diferenças não signifi ca, necessaria-mente, mudar de opinião.

Obter conhecimentos só é possível através de transmis-são de idéias.

O confl ito difi culta as relações humanas quando é visto e expresso de maneira agressiva (verbal e/ou física). Apren-der a desenvolver habilidades verbais é fundamental para um bom entendimento e aceitação em qualquer embate.

Saber ouvir e saber falar (se expressar) é altamente importante no gerenciamento de confl itos e emoções, pois neste momento do ouvir e falar é que se estabelece ou não comportamentos autodefensivos, que podem ser prejudiciais às relações.


Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista. Refl etir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação.

Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em esforço, competência, habilidades, tolerância e autocontrole.

Com relação à Gestão de Pessoas, o gestor de RH deve diagnosticar e buscar a melhor alternativa para minimizar os efeitos de um confl ito negativo quando esse ocorrer, e para isso, observe a seguir algumas sugestões que podem contri-buir para o gerenciamento de confl itos:

– Proporcionar uma negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais;

– Estimular a auto-refl exão através de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional;

– Excluir feedback centrado em mentiras (fofoca).

NOÇÕES DE PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL

Como a empresa é um sistema que visa atender as de-mandas de um ambiente que muda rápida e continuamente, as mudanças fazem parte da rotina da empresa.

Mais do que um jogo de palavras, essa afi rmação refl ete uma realidade vivida em toda empresa de sucesso. Portanto, um importante objetivo a ser perseguido é dotar as empresas de estrutura organizacional fl exível e focalizada na realidade do ambiente, de modo a terem um alto grau de adaptabilida-de sistêmica.

Como a empresa é um sistema dinâmico, o seu estado muda ao longo do tempo, sendo esse estado determinado a cada instante pelo conjunto dos processos existentes e por suas propriedades relevantes; essas propriedades que fazem parte do estado do sistema são selecionadas de acordo com os objetivos da observação.

A gestão de mudanças visa conduzir o sistema/empresa do seu estado atual para um estado de maior efetividade, determinado pelos objetivos estratégicos da empresa, onde seja possível atender ainda melhor as demandas do ambien-te. Em outras palavras, a gestão de mudanças visa funda-mentalmente a melhoria da qualidade no sentido dado pela defi nição da norma NBR ISO 8402 (1994), qual seja, “ações implementadas dentro da organização, com o propósito de aumentar a efi cácia e efi ciência das atividades e dos proces-sos, para prover benefícios adicionais para a organização e seus clientes”.

Em função da análise do sistema, podem haver situ-ações em que as mudanças a serem implementadas são de tal magnitude que o enfoque de buscar um novo estado do sistema (ie, o de pequenas mudanças incrementais) transfor-ma-se em um enfoque de planejamento estratégico de siste-mas, onde deve-se delinear uma organização inteiramente nova para o sistema candidato (seria o caso, por exemplo,

da implantação de um sistema da qualidade segundo a ISO 9001 em empresas com alto nível de desorganização, em um intervalo de tempo relativamente curto).

A dimensão subjetiva do processo de mudanças

Segundo Moggi, importante pesquisador, a mudança é antes de tudo cultural, entrando posteriormente no nível dos processos e dos recursos. Ferro (1991) enxerga quatro dimensões, ou níveis qualitativos, em um processo de mu-dança:

a. Identidade da empresa, envolvendo questões estra-tégicas como sua missão, valores, propósitos estratégicos e políticas;

b. Nível das pessoas e das suas relações, como estilo de liderança e ambiente organizacional;

c. Nível dos processos;d. Nível dos recursos físicos envolvidos.

As áreas de psicologia e sociologia organizacional desenvolveram vários conceitos para ajudar a compreensão do desenvolvimento e comportamento das organizações, e das suas relações com os indivíduos e a sociedade. A seguir serão abordados os temas de cultura organizacional e resis-tência a mudanças.

Cultura organizacional

Existem vários conceitos de cultura organizacional e várias maneiras de tratar o assunto. Cultura organizacional pode ser defi nida como o conjunto de valores e pressupostos básicos que defi nem o modo considerado correto de pensar, agir e sentir de uma empresa.

Cultura organizacional não é um assunto novo, já que desde os primórdios da teoria administrativa e organizacio-nal na década de 30 o tema já era objeto de publicações. Mas foi na década de 80 que o assunto ganhou relevância e desta-que. Estudiosos do assunto perceberam que as empresas que se preocupavam com o assunto, começavam a usar a cultura como forma de melhorar a efi cácia organizacional.

A cultura tem algumas dimensões visíveis, chamados de artefatos culturais (mobiliário, prédio etc.), que são fá-ceis de serem notados. Os valores – que nesse contexto são as normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pelo grupo social – são bem mais difíceis de serem percebi-dos, e representam uma tendência de preferir determinadas situações ou estado de coisas. Quando estes valores são tes-tados e percebidos como válidos pelo grupo, eles se trans-formam em pressupostos básicos. Assim, no mais das vezes a cultura é implícita, pouco visível e informal.

Um aspecto importante relacionado à cultura organi-zacional é a infl uência causada pelos lideres e fundadores da empresa. Assim, alguns mecanismos importantes de formação e transmissão de cultura são o que o líder presta atenção, mede e controla (daí a importância do sistema de indicadores da organização!), suas reações a incidentes crí-ticos e crises organizacionais, as atividades deliberadas de aconselhamento e modelagem, os critérios para a alocação de recompensas e os critérios de recrutamento, seleção, pro-moção, aposentadoria e excomunhão.


Tendo consciência da existência destes mecanismos, torna-se possível gerenciar aspectos ligados a cultura organi-zacional, procurando adequá-los às necessidades do negócio.

Vale frisar que existem sub-culturas que convivem dentro de uma mesma empresa, sendo a cultura global a in-tersecção dos distintos subsistemas culturais. Os seguintes fatores infl uenciam a sua formação:

a) fatores internos à empresa:sua história, seus lideres, suas estruturas, seus sistemas de controle, a tecno-logia empregada e a interação entre os membros da empresa.

b) fatores externos à empresa: as características sócio-culturais da região e as características do segmento de mercado a que pertence.

Resistência a mudanças

Churchman (1972) menciona que o primeiro artigo de fé da fi losofi a do futuro é que “o futuro é sempre menos certo que o presente”. Essa incerteza é uma das causas da resistência às mudanças inerente à maioria das pessoas, pois um dos grandes medos que assolam o ser humano é o medo do desconhecido, o medo do novo. Alguns especialistas ad-vogam que existe uma forte componente psíquica que induz as pessoas a terem resistência a mudanças, a qual é incons-ciente e que teria origem no (trauma do) parto.

Quando se forma um grupo de pessoas, esta resistên-cia à mudança extrapola a dimensão do indivíduo (dimensão psíquica) se tornando uma meta coletiva (dimensão socio-lógica). Essa meta grupal de buscar a manutenção do sta-tus quo vigente, pode encontrar a sua motivação em razões conscientes – normalmente para salvaguardar determinados benefícios – inconscientes ou, um misto das duas.

Muitos projetos de mudança organizacional fracassa-ram por desconsiderarem as dimensões psicológicas e so-ciológicas do processo, preocupando-se somente com suas dimensões objetivas, a saber, tecnológica e administrativa. Mas a resistência às mudanças organizacionais existe, in-fl uenciada também pela cultura organizacional, e deve ser considerada com o nível de importância que tem. Diversos trabalhos publicados tratam deste assunto, entre os quais po-dem ser citados os de Deming (1981), Harrington (1994), Huczynski e Buchanan (1991), Katz e Kahn (1987) além dos mencionados trabalhos de Ferro e Lynch.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tal como o caminho mais rápido entre dois pontos é uma linha reta, defi ne-se o caminho percorrido pela orga-nização e indicado pelo planejamento estratégico como um processo linear. Um processo de planejamento formal é tipicamente um ciclo de atividades que será construído no tempo que for necessário para se “navegar” em quatro fases:

1. Identifi car e perceber as falhas entre os objetivos es-tabelecidos e o desempenho, do passado;

2. Identifi car recursos necessários para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuro objetivos;

3. Distribuir esses recursos;4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da orga-

nização no sentido dos objetivos.Um processo de planejamento estratégico serve para

integrar a vasta gama de decisões e de ações que a gestão es-tratégica requer. Quando bem feito, o planejamento formal fornece à organização um “mapa de estradas” que facilita a iniciativa individual.

Nesse ponto, os executivos começam a perceber e ter a certeza de que o seu poder consiste na habilidade de conse-guir ter diversos membros da organização com os mesmos objetivos e depois delegar para os envolvidos decidirem como melhor alcançar esses objetivos.

Essa descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal.

Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em ques-tões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. É sabido que o maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, que se supõem sejam os melhores em cada ati-vidade e sempre estejam oferecendo a sua melhor perfor-mance. Mas, é sempre o maestro quem interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deve-rá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafi nada. Em semelhança, a liderança e direção do executivo devem existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionem efi cazmente. Aí os gestores escolhem entre dois grandes caminhos. Um deles é a gestão incremental.

Gestão incremental

A gestão incremental é a maneira menos usada, cons-cientemente, ainda que seja para muitos a gestão do futuro. Nessa visão, os planos estratégicos apenas constroem linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não se preocupa em defi nir um conjunto de tarefas a ser reali-zada por cada indivíduo. A gestão estratégica não é vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois implementá-lo. Nesse caso, a gestão estratégica é o processo de repensar e ajustar continuamente os planos e atividade da organização.

Em sua outra variável os gestores que, muitas vezes devido à falta de informação estratégica, se recusam a ou-sar em busca da sua melhor hipótese, gerenciam de maneira incremental, mas com um propósito bem defi nido. Este tipo de gestão estratégica chama-se Incrementismo Lógico e as suas principais características são apresentadas em seguida.

Nesse caso os gestores têm a visão do que eles que-rem que a organização seja nos próximos anos, mas avan-çam passo a passo, medida a medida. Para fazer isto buscam criar um negócio fl exível, continuando a fazer tentativas à margem disso. Tais tentativas são vistas como opostas, pois eles sabem que o futuro é imprevisível. Assim, em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensíveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando no-vas tendências. Quando as encontram eles procuram fazer pequenas experiências para ver de que maneira a organiza-


ção reage. Conscientes que não podem testar todas as ex-periências, eles encorajam o aparecimento de fatos novos dentro da organização.

É preciso lembrar que, para o êxito desta proposta os gestores, precisam estar conscientes de que não é possível a existência de um único ponto de vista na tomada de decisões e que as mais importantes devem ser adotadas em todos os níveis de negócio.

Pelo exposto é possível afi rmar que, a gestão incre-mental lógica é mais usada do que parece (ao menos cons-cientemente) e os gestores não estão assim tão defasados uns dos outros, relativamente aos objetivos da organização. Al-gumas decisões, tomadas por estes gestores, podem parecer desconectadas, mas quando se vêm como um todo, percebe-se que é possível estarem, contribuindo para levar a organi-zação ao ponto pretendido.

Visão, Missão e Objetivos

Entendemos que, para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser conhecidos dentro de toda a organização. Isto é o que está por trás do in-crementalismo (lógico ou não) acima referido, que busca con-verter as ações bem orientadas em um conjunto de valores.

Portanto, independentemente de se adotar o planeja-mento formal ou a gestão incremental, a consistência do pro-pósito da organização é absolutamente essencial ao processo de gestão estratégica.

Põe-se então a questão de como criar tal consistência. Para tal, recorre-se à hierarquia de fi nalidades estratégicas – visão, missão e objetivos. A seguinte frase, de origem desco-nhecida, ajuda a compreender a forma como estes três con-ceitos se conjugam: “A visão provoca o empenho, de todos, na missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objetivos estratégicos”.

A visão, missão e objetivos formam idéias que vivifi -cam a energia e as forças distribuídas dentro da organiza-ção. São, portanto o ponto de partida para o planejamento formal e providenciam a energia e o sentido de orientação necessária para garantir que a gestão incremental culmina no progresso global.

A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especifi car os meios para as alcançar. As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor. Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor serviço ou de-senvolver o produto mais resistente. Insistimos apenas que a visão seja inspirativa e motivadora.

Então se as visões são para inspirar e motivar, elas têm de ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia, por meio da missão e outra menos óbvia usando a liderança.

Apesar de poder parecer menos óbvia, a segunda ma-neira é talvez a melhor, ampara-se na capacidade de persua-são da liderança, por meio do comportamento dos lideres na exposição da visão.

A Missão

A missão é a maneira pela qual a visão torna-se tan-gível. Esta refl ete aquilo em que um líder pensa a respeito da organização bem como as direções que ela deve seguir. Apesar de a missão ser específi ca de cada organização, a sua defi nição deve conter as respostas às seguintes questões:

– Qual é o propósito da organização? Qual a razão da sua existência?

– O que é que é organização tem de único ou distinto?– Que diferença terá o negócio daqui a três ou cinco

anos?– Quem são, ou deveriam ser, os principais clientes,

ou segmentos de mercado?– Quais são os principais produtos? E quais serão?– Quem são, ou deveriam ser, as principais preocupa-

ções econômicas?– Quais são os valores, aspirações e prioridades fi losó-

fi cas?

Uma defi nição de missão que responda a estas questões tem as três seguintes vantagens:

– É capaz de estabelecer os limites que servem de orientação na formulação da estratégia;

– Ao mesmo tempo estabelece padrões para o desem-penho da organização em múltiplas dimensões;

– E sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos.

Os Objetivos

Os objetivos são princípios que tentam tornar a defi -nição da missão e a visão mais específi ca. Isso é necessário porque a defi nição de missão, apesar de já ser mais “central” do que a idéia que o visionário tinha em mente, ainda assim ela defi ne direções pouco concretas, ou seja, ações pouco especifi cadas. Neste mister os objetivos são a maneira pela qual as diversas organizações que pretendem indicar o futu-ro compartilham algumas características. Vejamos aquelas comuns:

– Objetivos que abrangem questões lucrativas e não lucrativas: a maioria das organizações desen-volve objetivos lucrativos e não lucrativos. Isso é devido ao fato de que existe uma signifi cativa diversidade de interesses especialmente entre os acionistas, referidos na defi nição da missão.

– Objetivos que podem ser alcançados com um esforço extra: todas as organizações costumam desenvolver objetivos aparentemente inalcançáveis. Na verdade, esses são aqueles que mais contribuem para o desenvolvimento do mundo. Costuma-se chamar a estes objetivos manifestamente impor-tantes e quase impossíveis.Ao longo dos anos vimos que ao estabelecer constantemente objetivos que


exijam mais esforço, as organizações acabam por explorar todo o seu potencial. Mas isto não quer dizer que se deva estabelecer sempre objetivos muito difíceis, pois objetivos irrealistas, podem causar danos graves na organização.

– Objetivos que incluem a variável “tempo”: virtu-almente, todos os objetivos requerem a concepção temporal, se é que são para ter alguma utilidade. A defi nição dos objetivos não terá sentido se não incluírem limitações de tempo.

– Objetivos que facilitam os compromissos: dada a grande variedade de objetivos que são defi nidos, alguns podem acabar por se contradizer. É, pois, preciso ter em atenção a escolha daqueles que não comprometam a possibilidade de encontrar um compromisso entre duas escolhas.

– Objetivos que minimizam os confl itos: aqueles objetivos que forem bem especifi cados, sem ambiguidades e que não ponham os membros da organização em rivalidade, minimizam a possi-bilidade do aparecimento de confl itos. Já que os objetivos são a base do comportamento coopera-tivo na gestão, se concentrarmos os esforços no progresso global da empresa, em vez de ser nos departamentos e seções, podem-se criar relações intra-organizacionais benéfi cas, tais como a partilha de informações e recursos.

– Objetivos que possam ser quantifi cados: apesar de não ser possível quantifi car todos os objetivos, é sempre importante visualizar o progresso à luz daqueles prioritários e que mais agregam valor ao cliente. Vejamos um exemplo. Muitas empresas escolhem como objetivo melhorar a qualidade. No entanto, a qualidade não é nada fácil de medir. Por esta razão, recomendamos as essas empresas em vez de usar a qualidade como um objetivo, deve-se procurar eleger outros fatores mais fáceis de serem mensurados que podem ser, reduzir em 30% as reclamações na garantia ou as taxas de defeito.

Existe até uma regra para se conseguir defi nir quando um objetivo é quantifi cável. Basta procurar responder a esta pergunta: “Quantifi cando desta forma, saberemos quando alcançamos os nossos objetivos?”

– Objetivos que evitam consequências indesejáveis: estes objetivos são úteis para defi nir as maneiras de os quantifi car, levando em conta as ramifi cações dos comportamentos que a sua consecução pode motivar. Se os gestores não forem sufi cientemente cuidadosos, podem estar causando comportamentos indesejáveis, provocados pela má medida do desempenho.

1ª LISTA DE EXERCÍCIOS

1. Pedro, médico bem-sucedido, foi convidado a ser o geren-te do órgão da área de saúde no qual atua há muitos anos. Dedicou-se, então, ao estudo das Teorias Administrativas para poder defi nir qual deveria seguir. Optou pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional, cujo principal enfoque é a mudança organizacional planejada e com ênfase no(a):

a. ambiente. b. tarefa.c. pessoa. d. tecnologia.e. competitividade.

2. Marilena, funcionária do Setor de Terapia Ocupacional da AGANP, interessou-se pelo estudo da motivação humana. Descobriu que é um campo do conhecimento que objetiva compreender o comportamento das pessoas. Conheceu, en-tão, as Teorias de Maslow, representante destes estudos, que formulou uma teoria com base na hierarquia das necessida-des humanas. Segundo ele, à medida que o homem satisfaz as necessidades básicas, outras mais elevadas irão predomi-nar no seu comportamento.A esse respeito, considere as seguintes necessidades:I – fi siológicas;II – sociais;III – de segurança;IV – de autorealização;V – de estima.

A sequência em que essas necessidades devem ser satisfeitas é:a. I, II, III, IV e V.b. I, III, II, V e IV.c. III, I, V, IV e II.d. III, II, I, IV e V.e. V, III, I, II e IV.

3. Márcia, gerente de uma empresa de cosméticos, fez críticas à sua empresa mostrando que esta funcionava como uma máquina, que o trabalho obedecia a um ritmo padrão na bus-ca de maior rendimento e que a existência de uma superespe-cialização dos empregados tinha como objetivo a efi ciência da organização. Tais críticas foram capazes de identifi car esta empresa como representante da Teoria:a. da Administração Científi ca.b. da Contingência.c. da Burocracia.d. das Relações Humanas.e. do Comportamento Organizacional.

4. Um departamento de uma organização pública está buscan-do alcançar maior efi ciência na realização das tarefas efe-tuadas por seus servidores, pois foram identifi cadas perdas excessivas na produção do trabalho realizado. O chefe pro-moveu reuniões com seus subordinados para defi nir as ações a serem tomadas. O primeiro passo foi defi nir que efi ciência signifi ca:a. condições adequadas de fazer o trabalho.b. correta utilização dos recursos disponíveis.c. redução da fadiga humana no posto de trabalho.d. produção do trabalho no menor tempo possível.e. padronização dos métodos de trabalho utilizados.

5. Na Teoria Clássica de Administração, a organização se ca-racteriza pela distribuição, entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de uma tarefa total de modo que cada um deles assuma uma parte específi ca. A consequência dessa divisão chama-se:


a. poder.b. especialização.c. execução.d. criação.e. composição.

6. MacGregor, teórico da administração, desenvolveu uma teoria que compara dois estilos opostos de dirigir uma or-ganização. Receberam o nome de Teoria X e Teoria Y. A organização que adota o estilo de administrar baseado na Teoria Y se caracteriza por acreditar que as pessoas:a. são esforçadas.b. são ingênuas.c. precisam ser controladas.d. evitam o trabalho.e. evitam a responsabilidade.

7. Pessoas constituem o capital humano da organização. Esse capital pode valer mais na medida em que:a. tenha a delegação de autoridade como meta prioritária.b. substitua os negócios tradicionais por negócios digitais.c. consiga infl uenciar as ações e o destino da organização.d. recolha informações do ambiente e as transforme em va-

lores.e. perceba a viabilidade de motivos que orientam os indivíduos.

8. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da motivação, tendo como eixo condutor as necessidades humanas. Para ele, as necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las motiva a pessoa a tomar uma direção. À me-dida em que as necessidades mais baixas da hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades primárias ou as mais baixas da hierarquia de Maslow são:a. de estima e de autorealização.b. de segurança e de estima.c. sociais e de segurança.d. fi siológicas e de segurança.e. fi siológicas e sociais.

9. Uma pesquisa realizada na empresa X, a identifi cou como uma organização que segue o modelo burocrático weberia-no, pois ela apresentou como fi nalidade principal:a. levar em conta o inter-relacionamento dos vários siste-

mas da organização.b. gerar alta capacidade para mudanças e inovações.c. possibilitar a verifi cação do grau de racionalidade da or-

ganização.d. possuir meios adequados para resolver confl itos entre

cargos.e. ter condições de assimilar a infl uência de novas tecnolo-

gias na organização.

10. Gunter, supervisor técnico da empresa X, elaborou um rela-tório, indicando que a empresa tem um ambiente empresarial estável, produção rotineira, tecnologia tradicional e desafi os apresentados aos indivíduos rigorosamente previsíveis, re-petitivos e programados. Assim, o tipo de organização dessa empresa é:

a. contigencial.b. situacional.c. sistêmico.d. burocrático.e. cientifi co.

11. A noção de burocracia, para Weber, está associada a uma construção social envolvida por um alto grau de formalismo, implementado por um conjunto de normas escritas, contem-plando uma estrutura de cargos estabelecia de forma hierár-quica segundo uma divisão tanto vertical quanto horizontal do trabalho. Qual, entre as opções abaixo, representa a ênfa-se básica da Teoria da Burocracia?a. Ênfase nas pessoas. b. Ênfase nas tarefas.c. Ênfase na organização formal.d. Ênfase no ambiente.e. Ênfase na tecnologia.

12. Analise as proposições assinalando certo (C) e errado (E ):( ) A abordagem humanística; teoria das relações huma-

nas; defi ne que a administração deve ser tratada cientifi -camente deixando de lado o empirismo.

( ) Para Taylor e Fayol, por meio de um conhecimento do ser humano pode-se através da divisão de tarefas e de um arranjo na estrutura conseguir gerar efi ciência.

( ) É correto dizer que a teoria das relações humanas, e apenas ela enfoca a questão da organização informal, da motivação, da liderança e de outros aspectos inerentes ao comportamento social.

( ) É correto dizer que na Teoria Clássica busca os melho-res resultados por meio de condições que permitem a in-tegração das pessoas nos grupos sociais e o conhecimen-to das necessidades individuais e grupais para através de planos motivacionais chegar aos resultados esperados.

( ) Ao se partir para a experiência de Hawtorne, Elton Mayo procurava verifi car um estudo de satisfação dos funcionários o que se verifi cou a seguir foi que centrado nas pessoas ele percebeu que as relações informais exis-tiam em toda a organização, então era necessário criar uma estrutura organizacional onde a informalidade pu-desse também ter o direito às decisões de cunho adminis-trativo.

a. C, E, E, E, Eb. C, C, C, E, Ec. E, E, E, E, Cd. C, E, C, E, Ce. E, C, C, E, C

13. Movimento que teve como característica básica uma oposi-ção contínua à Escola Clássica: a. Relações ]Humanas b. Behaviorista Sistêmica c. Estruturalista d. Sistêmica e. Contingencial

14. Fayol, em sua obra, identifi ca cinco funções inerentes à ope-ração de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opção que descreve corretamente uma dessas funções denominada de função administrativa.


a. Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.b. Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.c. Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.d. Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.e. Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.

15. A teoria da motivação de Abraham Maslow está baseada na satisfação de necessidades humanas. De acordo com essa te-oria, são válidas as necessidades:a. De alimentação, de reprodução, de abrigo e desegurança.b. Básicas, de segurança, sociais, de estima e de auto- reali-

zação.c. De realização, sociais, materiais, psicológicas e de inte-

resses profi ssionais.d. Básicas, de reprodução, de segurança, sociais, materiais e

profi ssionais.e. De realização, de fi liação, de segurança e de poder.

16. Em toda empresa deve estar presente a organização:a. De tarefas, apenas.b. Formal, apenas.c. Informal, apenas.d. Formal e a de tarefas.e. Formal e a informal.

17. Todo trabalho deve ser dividido e, assim, permitir a especia-lização das pessoas.

Essa afi rmativa refere-se:a. À Teoria Geral da Administração.b. Ao conceito de administração.c. À lei que criou a profi ssão do administrador.d. Aos Princípios Gerais da Administração.e. À hipótese para estudos científi cos na área de especiali-

zação de pessoal.

18. Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classifi cadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:a. Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessi-

dade para que imediatamente surja um nível mais eleva-do no comportamento.

b. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâ-mide das necessidades.

c. Cada indivíduo possui mais que uma motivação.d. Qualquer comportamento motivado é como um canal

pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

e. Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessida-des não serem satisfeitas, passam a ser consideradas ame-aças psicológicas.

19. A teoria administrativa mais recente é a Teoria:a. Clássica.b. Da Contingência.c. Das Relações Humanas.d. Do Desenvolvimento Organizacional.e. Dos Sistemas.

20. Qual, entre as opções abaixo, representa a ênfase básica da Teoria da Burocracia?a. Ênfase nas pessoas. b. Ênfase nas tarefas. c. Ênfase na estrutura organizacional. d. Ênfase no ambiente. e. Ênfase na tecnologia.

21. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco fun-ções administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire cará-ter fundamental em decorrência da velocidade de mudança do ambiente em que as organizações atuam. Aponte a opção que indica essa função de forma correta.a. O controle é a principal preocupação dos dirigentes dada

a escassez crônica de recursos determinada pelo momen-to de crise em que estamos vivendo.

b. A comunicação é fundamental dada a necessidade de in-teragir constantemente com mercados globalizados.

c. A organização merece destaque especial, pois sem o or-denamento e a rotinização de atividades experimentar-se-á um processo de entropia negativa.

d. O planejamento é a mais fundamental das funções admi-nistrativas por envolver a escolha de cursos alternativos de ação e estratégias de intervenção, dele dependendo todas as outras funções.

e. A direção é o ponto central do processo, pois só ela possi-bilita uma maior capacidade de enfrentar situações críti-cas e reverter através de lideranças de cunho carismático os problemas administrativos.

22. Entre as funções administrativas básicas, o controle chegou a adquirir, ao longo da história da administração e, sobretudo, na cultura gerencial, uma posição preeminente, sobrepujan-do muitas vezes todas as demais. Uma das possibilidades de explicar tal fato reside nas características das organizações burocráticas, que depositam particular atenção na questão da disciplina no trabalho e na estruturação de hierarquias rígidas e claramente defi nidas. Apesar disso, o planejamen-to manteve-se em posição de destaque, funcionando como peça-chave das técnicas administrativas mais avançadas. In-dique a opção que apresenta a melhor formulação a respeito dessa importante problemática do processo organizacional.a. O planejamento é fundamental para se defi nirem os ru-

mos das organizações no longo prazo, mas o controle deve ser a principal preocupação dos dirigentes, dada a escassez crônica de recursos determinada pelas várias crises econômico-fi nanceiras das últimas décadas.

b. Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento são dependentes da comunicação e da direção, dadas a comple-xidade crescente das organizações e a necessidade que têm de interagir constantemente com mercados globalizados.

c. Das funções administrativas básicas, o planejamento é a mais fundamental, pois envolve a escolha de cursos alternativos de ação e a defi nição das estratégias de inter-venção, dele dependendo todas as demais funções.

d. As funções organizativas centrais, dedicadas ao ordena-mento e à rotinização das atividades, subordinam todas as demais funções administrativas, pois fornecem as condições básicas para que o processo organizacional funcione de modo harmonioso e efi ciente.

e. A direção é o ponto central do processo organizacional, pois só ela pode gerar, através de lideranças enérgicas e carismáticas, uma capacidade crescente de enfrentar si-tuações críticas e reverter os problemas administrativos.


23. A função que tem por fi nalidade a compatibilização de todas as atividades da organização e a promoção da cooperação na busca de um dado objetivo chamamos: a. Controle b. Feedback ·c. Avaliaçãod. Coordenaçãoe. Planejamento

24. No alto da escala hierárquica, o aspecto mais importante para o dirigente, em termos organizacionais, é sua capacida-de de:a. tomar decisões imediatas;b. controlar pessoas e atividades;c. planejar a longo prazo;d. obter a cooperação de subordinados;e. coordenar efi cientemente os subordinados.

25. A qualidade no ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização, que infl uen-cia seu comportamento e esta relacionada com o grau de motivação proporcionado, sendo ainda determinada, entre outros aspectos, pela estrutura da organização, diz respeito:a. Ao clima organizacional existente;b. Ao modelo sistêmico de comportamento;c. Aos refl exos da teoria de expectação;d. A psicologia organizacional em vigor.e. A dissonância cognitiva observada entre os colaboradores.

26. João é supervisor e foi convidado pela Fundação Y a visitá-la e emitir parecer quanto à sua organização. Assim, a pri-meira coisa que procurou fazer foi identifi car características da Teoria Administrativa seguida pela Fundação, consta-tando tratar-se da Teoria Clássica. Sua conclusão foi gerada pela observação de que os empregados recebiam ordens de um único chefe, tal como determina o princípio desta Teoria que é o da:a. ordem.b. disciplina.c. unidade de direção.d. unidade de comando.e. subordinação de interesses individuais aos coletivos.

27. A era da informação que teve início ao redor de 1990 ressalta a competência como elemento crítico para a sustentabilidade das organizações. As competências têm de ser difundidas na organização. Existem competências essenciais e outras que são básicas. Uma competência essencial é aquela que:a. Se confi gura como um determinante signifi cativo para

satisfação e benefício do cliente e deve ser difícil de ser copiada pelo concorrente.

b. Pode colocar em risco a base estratégica da organização e as operações táticas daí decorrentes, se combinada com outras capacidades.

c. Recebe insumos vindos do ambiente externo e os incor-pora para nutrir a organização de lucratividade e disponi-bilidade para a ação.

d Constitui uma retroação positiva quando a saída estimula e amplifi ca a entrada para aumentar a operação do sistema.

e. Opera sobre dados colhidos no meio ambiente que cir-cundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional.

28. Em determinada organização os administradores decidiram delegar parte de suas atribuições aos gerentes de níveis infe-riores. No processo de delegação:a. As decisões se tornam rápidas pela proximidade do lugar

do problema.b. A esfera de poder da administração central da organiza-

ção diminui.c. A autoridade continua responsável pela tarefa cometida

ao seu subordinado.d. Os dirigentes se consideram preparados para conduzir o

processo decisório.e. Os confl itos são gerados entre os gerentes de linha e os

supervisores.

29. Sobre as Escolas da Administração, assinale a alternativa incorreta:a. A origem da Administração Científi ca foi o chão de fábri-

ca e o enfoque na produção.b. Elton Mayo, participante da Escola das Relações Huma-

nas, estudou o comportamento dos grupos na sociedade e nas organizações.

c. A Escola Burocrática, concebida por Max Weber, segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho efi caz do indivíduo e da organização.

d. Frederick Taylor, Pai da Administração Clássica, defen-dia como princípios: a questão do tempo padrão; divisão do trabalho; ênfase na efi ciência e a abordagem fechada da gestão.

e. Fayol direcionou seu trabalho para a empresa como um todo e sua administração, ou seja, cuidou da empresa de cima para baixo, ao contrário de Taylor e Ford.

30. Quanto às funções da administração, classifi que as proposi-ções abaixo como ( C ) corretas, ou (E ) erradas:( ) Para Fayol, toda empresa possui seis funções básicas:

técnica, comercial, fi nanceira, de segurança, contábil e a administrativa.

( ) Para Taylor, toda empresa possui seis funções básicas: técnica, comercial, fi nanceira, de segurança, contábil e a administrativa.

( ) São seis as funções básicas da administração: estratégi-ca, tática, operacional, técnica, comercial e fi nanceira.

( ) As funções administrativas são as próprias funções do administrador. Elas englobam os chamados elementos da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

( ) As funções técnicas são as próprias funções do admi-nistrador. Elas englobam os chamados elementos da ad-ministração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

( ) A função administrativa não é privativa da alta cúpula; ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa.

A sequência correta das respostas dadas acima é:a. C, C, E, C, C, Cb. C, E, E, C, E, Cc. E, C, C, C, E, Cd. E, C, C, E, C, Ce. E, E, E, E, E, E


31. São vários os objetivos naturais de uma empresa. Assinale a alternativa incorreta sobre os objetivos de uma

empresa:a. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de

produção.b. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfa-

zer uma porção de necessidades humanas normais.c. Proporcionar lucro para a sociedade, bem estar para o pro-

prietário da empresa e reengenharia orgânica para seus funcionários.

d. Aumentar o bem-estar da sociedade, por meio do uso eco-nômico dos fatores de recursos.

e. Simplesmente alcançar o lucro para seus acionistas.

32. O ambiente é extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, político e econômico em constante mudança. Para melhor compreen-der o que constitui o ambiente de uma empresa, torna-se ne-cessário decompô-lo em dois segmentos: o ambiente geral, comum a todas as empresas, e o ambiente de tarefa, que é o ambiente específi co de cada empresa.

Assinale abaixo a alternativa correta que corresponda às variáveis que constituem o ambiente geral:a. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, humanas,

sociais, demográfi cas e ecológicas.b. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, so-

ciais, demográfi cas e contábeis.c. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, so-

ciais, demográfi cas e ecológicas.d. Variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, so-

ciais, fi siológicas e ecológicas.e. Variáveis econômicas, políticas, sociais e de segurança.

33. A respeito do comportamento organizacional, classifi que as proposições abaixo como (C) corretas, ou ( E) erradas:( ) O comportamento organizacional é um campo de estu-

dos que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das or-ganizações, com o propósito de utilizar esse conhecimen-to para promover a melhoria da efi cácia organizacional.

( ) O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário para trabalhar.

( ) A rotatividade é a permanente saída e entrada de pesso-al da organização, voluntária ou involuntária.

( ) Habilidades técnicas referem-se à capacidade de aplica-ção de conhecimento ou especialidades específi cas.

( ) Habilidades humanas referem-se à capacidade de traba-lhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivan-do-as, tanto individualmente como em grupos.

( ) Habilidades conceituais referem-se à capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas.

A sequência correta das respostas dadas acima é:a. C, C, C, C, C, Cb. C, E, C, E, C, Cc. E, C, E, C, C, Cd. E, E, E, C, C, Ce. E, E, C, C, C, C

34. Assinale a alternativa incorreta sobre o que é administração de empresas:a. Administração é um processo ou atividade dinâmica, que

consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.b. A administração é um processo que procura assegurar a

efi cácia e a efi ciência das organizações.c. A administração é importante em qualquer escala de uti-

lização de recursos para realizar objetivos: individual, familiar, grupal, organizacional ou social.

d. O primeiro conceito de administração de empresas surge com Elton Mayo, na escola científi ca.

35. Relacione as colunas a respeito das escolas da administração:1 – Ênfase nas tarefas2 – Ênfase na estrutura3 – Ênfase nas pessoas4 – Ênfase na tecnologia5 – Ênfase no ambiente( ) Teoria do Desenvolvimento Organizacional( ) Teoria Neoclássica( ) Teoria Comportamental( ) Teoria Clássica( ) Escola da Administração Científi ca( ) Teoria da Burocracia( ) Teoria das Relações Humanas

A sequência correta das respostas dadas acima é:a. 2, 3, 2, 1, 1, 4, 3b. 2, 3, 3, 4, 5, 3, 1c. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 1d. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 3

36. Assinale a alternativa incorreta sobre as funções da admi-nistração:a. Liderar signifi ca dirigir, infl uenciar e motivar os empre-

gados a realizar tarefas essenciais.b. Planejar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a

autoridade e os recursos entre os membros de uma em-presa, de modo que eles possam alcançar efi cientemente os objetivos da mesma.

c. Controlar signifi ca certifi car-se de que os atos dos mem-bros da organização levam-na de fato em direção aos ob-jetivos estabelecidos.

d. Coordenar signifi ca ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

37. A respeito das escolas da Administração classifi que as pro-posições abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas:( ) Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos

científi cos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.

( ) Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual or-ganização empresarial.

( ) Taylor defendia a ênfase na estrutura formal da empre-sa: adoção de princípios administrativos pelos altos esca-lões.


( ) Fayol defendia a ênfase na adoção de métodos racionais padronizados: máxima divisão das tarefas no chão de fábrica.

( ) Max Weber concebeu uma organização com as seguin-tes características: divisão de trabalho e hierarquia, o ho-mem organizacional e racional e a organização formal.

( ) Efi ciência e efi cácia na prática signifi ca a mesma coisa.( ) Segundo a Teoria X, o ser humano tem aversão natural

ao trabalho.

A sequência assinalada acima é:a. C, C, C, E, E, E, Cb. C, C, E, C, E, E, Ec. C, C, E, E, C, E, Cd. E, E, C, C, E, E, E

38. Taylor, americano de família enriquecida pelo comércio com a Índia, interrompeu seus estudos em Harvard e começou a trabalhar como aprendiz em um fábrica de amigos da famí-lia. A partir daí fez brilhantes contribuições ao mundo da Administração de empresas.

Taylor defendia alguns princípios básicos. Assinale a alter-nativa correta sobre tais princípios:a. Seleção científi ca do trabalhador, tempo-razão, plano de

incentivo salarial, gerentes planejam e operários execu-tam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na efi cácia.

b. Seleção científi ca do trabalhador, tempo-padrão, plano de incentivo salarial, gerentes planejam e operários execu-tam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na efi ciência.

c. Seleção científi ca do trabalhador, tempo-padrão, plano de incentivo salarial, gerentes e operários executam, di-visão do trabalho, supervisão, ênfase na efi ciência.

d. Seleção científi ca do trabalhador, tempo-padrão, plano de incentivo salarial, gerentes planejam e operários exe-cutam, divisão do trabalho, supervisão, ênfase na efi cá-cia.

39. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores ne-cessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações pre-cisam de coordenação e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse é o papel dos gerentes. Para assegurar o desempenho satisfatório desse papel, Fayol indicou alguns deveres que os gerentes devem observar.

Assinale os itens corretos que correspondem a esses deveres:

1 – Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigo-rosa execução.

2 – Defi nir claramente as obrigações.3 – Começar sempre pelo mais fácil.4 – Organizar a seleção efi ciente do pessoal.5 – Distribuir e compartilhar total responsabilidade com to-

dos os funcionários.6 – Combater o excesso de regulamentos, burocracia e pa-

pelada.7 – Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.8 – Harmonizar atividades e coordenar esforços.9 – Deixar tudo por escrito para não se perder com o tempo.

A sequência assinalada acima é:a. 1, 2, 3, 4, 7, 8b. 1, 2, 4, 6, 7, 8c. 3, 5, 9d. 5, 6, 7, 8, 9

40. Com relação às funções da empresa, assinale a alternativa correta:a. Função administração, função marketing e estratégia,

função fi nanceira, função segurança, função contabili-dade e função técnica.

b. Função administração, função comercial, função fi nancei-ra, função social, função contabilidade e função técnica.

c. Função administração, função comercial, função fi nan-ceira, função social, função contabilidade e função ope-racional.

d. Função administração, função comercial, função fi nan-ceira, função segurança, função contabilidade e função técnica.

41. A função administração, uma das mais importantes de todas as funções da empresa, apresenta alguns componentes.

Assinale a alternativa que melhor responde a esses compo-

nentes.a. Direção, cooperação, controle e planejamento.b. Organização, competição, controle e direção.c. Planejamento, organização, controle e direção.d. Planejamento, organização, efi ciência e direção.

42. Assinale a alternativa incorreta sobre os fundamentos da ad-ministração:a. O principal motivo para a existência das organizações é o

fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas.

b. Os administradores, ou gerentes são as pessoas que to-mam decisões de administração. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assembléia de acionistas). Todas as pessoas que admi-nistram sistemas de recursos e objetivos são adminis-tradores ou gerentes; porém, eles só tomam decisões que dizem respeito, sempre, a uma terceira pessoa.

c. Devido a sua importância para a realização de objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida, tanto positiva, quanto negativamente. E dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização, especial-mente de grande porte, sobre a sociedade.

d. A administração é um processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos.

43. Existem três razões que explicam a existência das organiza-ções. Assinale a alternativa correta:a. Razões materiais, razões estáticas, razões emocionais.b. Razões psicológicas, razões fi nanceiras e razões causais.c. Razões sociais, razões materiais e efeito sinérgico.d. Razões sociais, razões materiais e razões óbvias.

44. Assinale a alternativa incorreta:a. Organizações são unidades sociais (ou agrupamentos hu-

manos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fi m de atingir objetivos específi cos.

b. Uma organização sempre constitui uma unidade pronta e acabada, sem ser afetada pelas mudanças do ambiente externo, até porque dessa forma seria impossível de ser administrada.


c. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo vivo e sujeito a mudanças.

d. Organizações formais são as caracterizadas por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia que ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos componentes.

45. As empresas produzem bens ou serviços, empregam pesso-as, utilizam tecnologias, requerem recursos e, sobretudo, ne-cessitam de administração. Algumas características fazem as empresas diferentes das demais organizações sociais. A respeito dessas características, classifi que as proposições abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas.( ) As empresas nunca são orientadas para dar lucro.( ) As empresas assumem riscos.( ) As empresas são dirigidas por uma fi losofi a de negó-

cios.( ) As empresas são geralmente avaliadas sob um ponto de

vista contábil.( ) As empresas devem ser reconhecidas como negócios

pelas demais organizações e pelas agências governamen-tais.

( ) As empresas não constituem propriedade privada, pois são da sociedade como um todo.

A sequência assinalada acima é:a. C, C, E, E, C, Eb. E, C, C, C, C, Ec. E, C, C, C, E, Ed. E, E, C, E, C, C

46. Todas as empresas, independente de tamanho, apresentam três níveis organizacionais. Assinale a alternativa correta:a. Nível estratégico, tático e técnico recursivo.b. Nível estratégico, nível institucional e nível racional.c. Nível institucional, nível intermediário e nível operacio-

nal.d. Nível intelectual amplo, nível intelectual intermediário e

nível intelectual operacional.

47. Relacione as colunas com os conceitos de administração de empresas:1 – Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo

estruturado para alcançar um objetivo específi co, ou um conjunto de objetivos.

2 – Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objeti-vos estabelecidos.

3 – Um modo sistemático de fazer coisas. 4 – A medida de quão efi ciente e efi caz é o administrador, e

da competência com que ele determina e alcança os obje-tivos apropriados.

( ) Desempenho do administrador( ) Administração( ) Processo( ) Organização

A sequência assinalada acima é:a. 1, 4, 2, 3b. 2, 4, 3, 1c. 4, 2, 1, 3d. 4, 2, 3, 1

48. Sobre liderança é incorreto afi rmar:a. A liderança não interfere no clima organizacional, até

porque são elementos completamente distintos e inde-pendentes no processo administrativo.

b. A liderança é a infl uência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específi -cos.

c. A liderança é um fenômeno social e ocorre exclusiva-mente em grupos sociais.

d. A liderança é a capacidade de infl uenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem.

49. São três os estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Colocar LA quando o assunto se referir à liderança autocrática, LD quando se referir à liderança democrática e LL quando se referir à liderança liberal.(LA) O líder fi xa as diretrizes, sem qualquer participação

do grupo.(LL) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acon-

tecimentos.(LD) A divisão das tarefas fi ca a critério do próprio grupo e

cada membro tem a liberdade de escolher os seus compa-nheiros de trabalho.

(LA) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

(LL) Há liberdade completa para as decisões grupais ou in-dividuais, com a participação mínima do líder.

(LA) O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críti-cas ao trabalho de cada membro.

(LD) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, es-timulado e assistido pelo líder.

A sequência assinalada acima é:a. LA, LD, LL, LA, LD, LA, LLb. LA, LL, LD, LA, LL, LA, LDc. LD, LL, LA, LD, LL, LD, LDd. LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD

50. A estrutura organizacional representa os órgãos que com-põem a empresa e as suas relações de interdependência e deve reunir quatro características: diferenciação, formaliza-ção, centralização e integração. Sobre o assunto, relacione as colunas:1 – Diferenciação2 – Formalização3 – Centralização4 – Integração

( ) Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões.

( ) Refere-se à divisão do trabalho organizacional em de-partamentos ou subsistemas e em camadas de níveis hie-rárquicos.


( ) Refere-se aos meios de coordenação e de entrosamento entre as partes da organização.

( ) Refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.

A sequência assinalada acima é:a. 4, 1, 2, 3b. 3, 2, 4, 1c. 3, 1, 4, 2d. 1, 3, 2, 4


(Polícia federal / 2004) Suponha que, na organização Feli-cidade Ltda, a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracte-rizando por manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional da empresa incluem:

1. Promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subor-dinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais.

2. Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto.

3. Realizar uma análise organizacional revendo o organogra-ma, os fl uxogramas, o estatuto e o regimento interno.

4. Propor aos insatisfeitos que se demitam.

5. Estimular a auto-refl exão e, em um segundo momento, im-plantar um processo participativo que possibilite aos em-pregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional.

(SGA/2004) Acerca da administração de recursos humanos (RH), julgue os itens que se seguem.

6. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser ante-rior à elaboração dos planos de negócios da organização.

7. A descrição e a especifi cação de cargos descrevem as ta-refas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os ta-lentos, conhecimentos e as habilidades necessárias ao seu desempenho e as quantidades necessárias de ocupantes de cada cargo.

8. O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o au-mento de produtividade dos empregados.

9. Administrar pessoas é responsabilidade de todas as unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos.

10. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o com-portamento do indivíduo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar.

11. Uma forma de reduzir a distância entre os objetivos organi-zacionais esperados e os alcançados é a implantação de um programa de treinamento.

12. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do espe-rado deve ser evitado, para que ele não fi que constrangido.

13. A avaliação de desempenho deve-se ater ao desempenho do empregado no cargo ocupado e não ao alcance de metas, pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atri-buições do empregado avaliado.

14. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rota-tividade são papéis da administração de recursos humanos.

(HFA – CESPE – 28/11/2004) A administração de recursos humanos pode ser entendida como a função organizacional rela-cionada às atividades de provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos recursos humanos. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir:

15. Planejar estrategicamente os recursos humanos, atividade que tem infl uencia direta dos planos de negócio da organiza-ção, signifi ca encontrar meios de satisfazer as necessidades organizacionais referentes a quadro de pessoal.

16. A etapa de modelagem de cargos responsável por defi nir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante do um cargo é chamada de descrição de cargos.

17. O processo de desenho de cargos fornece importantes sub-sídios às atividades de recrutamento de recursos humanos, seleção e treinamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho.

18. A avaliação de desempenho pode ser entendida como o con-junto de atividades relacionadas à identifi cação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de recursos humanos in-forme aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles.

19. Um método moderno de avaliação de desempenho deve con-siderar o estabelecimento consensual de objetivos entre ge-rentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monito-ração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.

20. São práticas motivacionais, a participação nos lucros e re-sultados, o rodízio de cargos, a avaliação de desempenho e o alargamento de tarefas.

21. Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades e modifi car comportamentos são objetivos do treinamento.

22. O processo de treinamento é cíclico e contínuo; tem início no diagnóstico, ou seja, no levantamento das necessidades do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliação de desempenho, e termina na implementação do treinamento.

23. Coaching é o papel exercido por um superior na busca de orientar e guiar o empregado em sua carreira.


(ABIN-ANALISTA/2004) O principal elemento que com-põe uma organização é o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivíduo é imperativo nos estudos organizacionais. Com relação a recursos humanos, inclusive no tocante a comportamento orga-nizacional, julgue os itens a seguir.

24. O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da ma-neira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações.

25. Algumas ações podem auxiliar na busca da efi cácia de um líder, como, por exemplo, a valorização de pequenas vitórias por parte do grupo para o alcance dos objetivos propostos e o trabalho em conjunto com o liderado para a discussão de como melhorar seu desempenho.

26. Tendo em vista o fato de que o líder estende a sua infl uên-cia além da autoridade formal, é fundamental para o líder efi caz estar pronto para modifi car, sempre que necessário, a individualidade de seus seguidores, visando o alcance dos objetivos organizacionais.

27. A análise de cargos faz uso de determinados requisitos, como as responsabilidades envolvidas, assim como das ap-tidões e instruções essenciais, não envolvendo, entretanto, requisitos físicos.

28. O recrutamento interno tem algumas vantagens sobre o ex-terno, como, por exemplo, a rapidez e a economia. Além dis-so, esse instrumento pode-se tornar fonte de motivação para os empregados da organização.

(Anatel – Cespe 12/09/2004) A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixa-do de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apre-sentar produtos ou serviços com qualidade, a preços competitivos.

No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para au-mentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produ-ção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais.

Revista FAE. Curitiba: v. 6, n.º1, p. 27-38, jan./abr./2003(com adaptações).

A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que infl uencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, cultu-rais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas infl uências ambientais se refl etem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos hu-manos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir.

29. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são interdependen-tes e se interpenetram.

30. Quando a oferta de empregos é maior que a procura, o mer-cado de empregos encontra-se em situação de procura.

31. Quando a oferta de empregos é menor que a procura, o mer-cado de empregos encontra-se em situação de oferta.

32. Quando a oferta de empregos é igual à procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta.

33. Em situações de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimentos em estratégias de recrutamento e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as defi ciências dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoção de empregados — antes que estes aproveitem as oportunida-des externas —, além de intensifi cação das competições en-tre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra.

Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecno-logia é importante, mas apenas garante que a empresa não vai fi car para trás; quem levará a empresa para frente, rumo ao futu-ro, serão as pessoas. Acerca das atividades desempenhadas pelas pessoas em uma empresa e da administração de recursos huma-nos, julgue os itens seguintes.

34. Uma tarefa pode ser interpretada como uma atividade exe-cutada por um indivíduo que ocupa determinado cargo.

35. Um cargo corresponde ao agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.

36. Uma função é o conjunto de atividades substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às espe-cifi cações exigidas dos ocupantes.

37. A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar certo.

38. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção.

39. O processo de gestão por remuneração compara os requisi-tos que um cargo exige de seu ocupante com o perfi l que um candidato deve apresentar para aquele cargo.

40. Os princípios da remuneração funcional que determinam o salário fi xo do ocupante têm o foco no cargo, e não na pessoa. A base do sistema é a avaliação de cargos. A busca da equi-dade interna é feita por meio da avaliação de cargos e a busca da equidade externa é feita por meio da política salarial.

(Cespe –Terracap – DF) Determinada empresa é departa-mentalizada funcionalmente e possui as diretorias de marketing, de recursos humanos, de produção, de administração fi nanceira e administração de material. As atribuições são defi nidas para cada diretoria de forma a respeitar os assuntos tradicionais de cada disciplina. Considerando as informações acima, julgue os itens a seguir.

41. Compete à diretoria de administração de recursos humanos a defi nição do quantitativo da força de trabalho a ser alocado no almoxarifado.

42. Defi nir alterações na estrutura organizacional da empresa é atribuição da diretoria de administração de recursos humanos.

43. O recrutamento e a seleção do pessoal de vendas devem ser efe-tuados pela diretoria de administração de recursos humanos.


Acerca da gestão de recursos humanos, julgue os itens que se seguem.

44. Entre as atividades típicas dessa área estão a defi nição das normas de atendimento ao público externo à organização, a estruturação e o gerenciamento de planos de cargos e salá-rios, a avaliação do processo de recrutamento de recursos humanos e a escolha dos gerentes intermediários.

45. Guarda semelhanças de atuação no setor público com rela-ção ao setor privado.

46. É uma atividade que, embora possua área de atuação especi-fi ca, permeia as ações de todos os gerentes da organização.

47. Abrange a administração dos direitos trabalhistas dos em-pregados da empresa.

48. Demandam de seus profi ssionais conhecimentos de sociolo-gia, psicologia e antropologia.

(Metrô – DF) A administração de recursos humanos pode ser entendida como a função organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter empregados. A respeito desse assunto. Julgue os itens a seguir.

49. Na administração de recursos humanos – que é composta de seis processos básicos – remuneração, benefícios sociais e desenho de cargos são atividades do processo denominado recompensar pessoas.

50. O planejamento estratégico deve apresentar as contribuições da administração de recursos humanos para o alcance dos ob-jetivos da organização e dos objetivos profi ssionais dos em-pregados.

51. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O clima organiza-cional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organiza-cional:a. Reconhecida pelos consumidores da empresa.b. Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa.c. Percebida ou experimentada pelos membros da organiza-

ção.d. Representada pelas relações entre empresa e mercado.e. Representada pelo organograma funcional da empresa.

52. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de ju-nho era de 2 650 funcionários e no fi nal do mesmo mês foi de 2 550 funcionários, o correto índice percentual da rotati-vidade mensal é:a. 2,300b. 2,407c. 2,500d. 2,600e. 5,192

53. Considere os seguintes dados:Ocorrências no mês de julho:Número de horas perdidas com faltas justifi cadas: 600

perdidas com faltas injustifi cadas: 450perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150planejadas: 12 000

Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de: a. 1,25%b. 3,75%c. 5,00%d. 8,75%e. 10,00 %

54. A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em 1º de janeiro de 2006, havia 350 em-pregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados.

O índice de rotatividade da empresa Gama é: a. 6,5%.b. 10%.c. 13%.d. 18%.e. 21%.


A administração de recursos humanos pode ser entendida como a maneira de a organização desempenhar suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, higiene e segurança do trabalho. A esse respeito, julgue os itens a seguir.

1. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e re-alizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos empregados são ob-jetivos da administração de recursos humanos, entre outros.

2. Considere a seguinte situação hipotética. Em função do sucesso das suas estratégias implementadas,

uma organização está abrindo fi liais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessi-dade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situação, considerando que os dirigentes da organização têm como princípio aumentar a fi delidade dos seus empregados, o re-crutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada.

3. Considere a seguinte situação hipotética. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas re-

lacionadas ao seu cargo que lhe são confi adas, e vem apre-sentando produtividade acima da média da equipe. Nessa situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo.

4. Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da descrição de cargos.

5. Considere a seguinte situação hipotética. A equipe respon-sável pela produção de uma certa peça em determinada in-dústria vem apresentando produtividade aquém da espera-da. O diagnóstico elaborado pela organização apontou que a equipe apresentava falta de algumas habilidades e de conhe-cimentos necessários para o desempenho adequado de suas funções. Nessa situação, é correto afi rmar que a inserção da equipe em um programa de desenvolvimento é uma solução para o problema.


6. Pessoas com motivação, conhecimentos e habilidades coe-rentes com os desafi os que a organização tem de enfrentar por causa da concorrência, da crescente consciência dos consumidores e das novas relações de trabalho é o que as organizações vêm buscando atualmente. A propósito dessa assertiva, assinale a opção incorreta acerca da administra-ção de recursos humanos.a. Desenvolvimento de pessoas é o processo de aprendiza-

gem que tem como foco dotar empregados de habilidades mais amplas, que proporcionem oportunidades de desen-volvimento e crescimento profi ssional.

b. Renovar a cultura organizacional existente e motivar e encorajar o desenvolvimento profi ssional dos próprios empregados são vantagens do processo de recrutamento externo.

c. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa ferramenta destinada a tornar as pessoas mais produti-vas. A esse respeito, é correto utilizar programas de trei-namento para promover o desenvolvimento de atitudes e conceitos.

d. A avaliação de desempenho possibilita identifi car difi cul-dades de adequação da pessoa ao cargo ocupado e carên-cias de treinamento.

7. A administração de recursos humanos é caracterizada como a função organizacional responsável pela coordenação das atividades de provisão, treinamento, desenvolvimento, moti-vação e manutenção dos recursos humanos. A esse respeito, assinale a opção correta.a. Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de

adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais.

b. Rotação de cargos é um método de desenvolvimento de pessoas baseado na movimentação do empregado para posições que requeriam atribuições mais complexas ou novos conhecimentos com a mesma complexidade.

c. A delegação deve ser evitada em situações operacionais que se modifi quem com frequência e que requeiram agi-lidade na tomada de decisão, a fi m de possibilitar maior nível de controle e padronização das tarefas dos empre-gados de níveis hierárquicos mais baixos.

d. A unidade de recursos humanos atua de forma consultiva para as unidades organizacionais quando a organização mantém centralizada a administração de recursos humanos.

8. Planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivos contribuir para o alcance dos objetivos da organi-zação e propiciar o alcance dos objetivos dos empregados. A esse respeito, julgue os itens:a. O processo de planejamento de recursos humanos requer

adequada modelagem de cargos. A etapa da modelagem de cargos responsável pela descrição dos conhecimentos e habilidades necessárias para o desempenho do cargo é chamada descrição do cargo.

b. Chama-se planejamento estratégico de recursos huma-nos integrado aquele que ocorre imediatamente após a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura se adaptar a ele para contribuir na sua implemen-tação.

(CESPE- CEEE/RS administrador) A respeito da adminis-tração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.

9. O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer ânimo novo para a organização tenden-do a contribuir para a melhoria dos processos.

10. O instrumento mais popular de seleção de empregados é o teste de personalidade que é feito por meio de perguntas cujas respostas vão possibilitar a medição dos traços de per-sonalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do can-didato.

11. Defi nição do grau de contribuição nos resultados da em-presa, subsídio de programas de mérito, de demissão, de promoções e de transferências são alguns dos objetivos da avaliação de desempenho.

12. A diferença principal entre o benefício compulsório e o es-pontâneo é que para o primeiro existe respaldo pelas exigên-cias da lei ou de normas legais; e para o segundo, o respaldo é oferecido pela empresa aos empregados por vontade pró-pria

A administração de recursos humanos é hoje uma das prin-cipais áreas das organizações, especialmente quando considera o indivíduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relação à adminis-tração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.

13. Os sistemas de avaliação de desempenho pela comparação exigem enorme habilidade do avaliador, mas são capazes de restringir o subjetivismo das avaliações realizadas.

14. O efeito de halo é um fator que pode distorcer uma avaliação de desempenho.

15. Um sistema de remuneração moderno não deve valorizar o plano de cargos e salários nem tampouco a remuneração por habilidades.

16. A entrevista de seleção de pessoal deve ser preparada e es-truturada de modo que se possa minimizar a infl uência de tendências relativas à questão da percepção, como a valori-zação excessiva de uma característica negativa de determi-nado candidato.

17. Constituem etapas da entrevista de seleção de pessoal: pre-paração, em que se busca analisar, entre outras coisas, o cargo a ser ocupado; a abertura por parte do entrevistador, tendo em vista o fato de que o candidato deve estar tranquilo para responder as perguntas; e a conclusão da entrevista.

QUESTÕES DO TST

Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de organizações, julgue os itens a seguir.

18. Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críti-cos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos alta-mente positivos ou altamente negativos de empregados.

19. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comporta-mentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado.


20. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacida-de de os empregados alcançarem os objetivos organizacio-nais, deve ser avaliado em relação às necessidades da orga-nização e das pessoas, como empregados e clientes.

Considerando as diferenças entre treinamento e desenvolvi-mento de pessoas, julgue o seguinte item.

21. Volume de reclamações de clientes, distância entre os resul-tados alcançados e os esperados, ocorrência de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierárquicos, e inserção de novas tecnologias na organiza-ção são insumos para o planejamento de ações de desenvol-vimento de pessoas.

QUESTÕES DO TJDFT

Julgue os itens subsequentes, acerca de noções de adminis-tração de recursos humanos.

22. Na elaboração do plano de cargos, a atividade de especifi ca-ção de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos.

23. Considere-se que uma organização pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigirá maiores habilidades e competências. Nessa situação, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafi o.

24. Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de ab-senteísmo.

25. A respeito do processo de seleção de pessoas, é correto afi r-mar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questões fechadas, comparativamente à entrevista que utili-za questões abertas, é a que permite maior aprofundamento em relação aos dados a serem coletados do candidato.

26. A movimentação de funcionários entre as unidades organi-zacionais é denominada rotatividade de pessoal.

27. Considere-se que uma organização queira avaliar caracte-rísticas correspondentes a desempenhos altamente negativos de seus empregados em função de uma atividade que venha apresentando muitas falhas. Nessa situação, a organização pode utilizar o método dos incidentes críticos.

DF-TRANS

Acerca de administração de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

28. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo de seleção de pessoas, o responsável tenha elaborado per-guntas e feito simulações acerca de informações contidas nos currículos dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a impressão de desorganização, uma vez que es-sas informações já estavam em seus currículos. Nessa situ-ação, é correto afi rmar que o procedimento do responsável foi inadequado porque despendeu tempo desnecessário e não agregou qualquer valor ao processo de seleção.

29. Simulações, jogos e dramatizações são dinâmicas de grupo ideais para serem aplicadas nas situações em que o cargo a ser preenchido for de importância vital para a organização ou quando houver muitos candidatos para poucas vagas.

30. O salário é classifi cado como remuneração direta; prêmios, comissões e participações nos lucros integram a remunera-ção indireta.


1. Nas organizações em que a administração de recursos hu-manos é um órgão de assessoria da presidência, a ela dire-tamente vinculado, prestando-lhe consultoria e serviços de estafe, as políticas e procedimentos concebidos e desenvol-vidos pelo órgão não dependem do aval e da comunicação da presidência para a sua implementação, e sua aplicação é obrigatória por todas as diretorias.

2. Nos tempos atuais, a ênfase na gestão de pessoas se deslocou do controle, da padronização, da rotinização, para o estímu-lo ao envolvimento e ao desenvolvimento dessas pessoas. A falta de atenção às práticas da gestão de pessoas é um grande problema para implementação da gestão pela qualidade

3. O governo federal tem-se manifestado em relação à política de recursos humanos, no sentido da efetivação dos servido-res terceirizados e temporários, em exercício nas atividades-fi m da administração e inerentes à função pública. Essa atitude atende às reiteradas recomendações do Ministério Público, do TCU e dos demais órgãos de controle.

4. Estudos recentes mostram que há uma tendência a tratar a competência como um padrão ou critério interno que deve ser alcançado, assim como as qualidades do cargo. A gestão de pessoas é mais focada na obtenção de resultados do que propriamente no desenvolvimento e satisfação das pessoas.

5. O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as contribuições da-das pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.

6. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no alcance dos seus objetivos, devendo facili-tar o processo de contratação e desenvolvimento de pessoas para esse fi m.

7. Na era da informação, é crescente a importância do capital intelectual da organização, no qual se insere o denominado capital humano, constituído com os talentos, as competên-cias, a experiência das pessoas. Enquanto o capital físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedi-menta a cada dia.

8. Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem, entre outros, remuneração e benefí-cios, segurança no cargo e condições físicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade.

9. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expecta-tiva, a crença de que é possível alcançar um resultado inde-sejável leva a pessoa a diminuir o esforço. Assim, se para


alguém uma atividade não-remunerada, um hobby, é mais importante que o seu trabalho, e sua ascensão profi ssional depende de mais dedicação ao trabalho e de renúncia a esse hobby, a pessoa deixará de se esforçar para alcançar uma promoção.

10. Para Chester Barnard, na interação entre pessoas e organiza-ção, há uma importante distinção entre efi ciência e efi cácia quanto aos resultados; conceitos associados, respectivamen-te, ao alcance dos objetivos individuais e dos organizacio-nais. A parcela maior de responsabilidade pela integração desses objetivos recai sobre a alta administração.

11. No enfoque comportamental na administração, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforço pro-duz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivação estaria assim representada: motivação = expectativa (de que o esforço produz o resultado) × valor atribuído ao resultado.

12. Uma das principais funções da cultura organizacional é re-gular as relações entre os membros da organização.

13. As avaliações de desempenho possibilitam a aferição da efi -cácia das funções do setor de pessoal de uma organização. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspec-tos, a adequação das políticas de recrutamento e seleção, a validade das atividades de treinamento e aperfeiçoamento, e a justeza das decisões sobre promoções e transferências.

14. O processo de avaliação de desempenho é composto de eta-pas que implicam, além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

15. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão completa do seu desem-penho.

16. Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.

17. O recrutamento externo tende a manter a cultura organiza-cional, uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho.

18. Discrepância de desempenho ou lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que incluem, entre ou-tras, falta de conhecimento, habilidades e(ou) atitudes, des-motivação dos empregados e(ou) falta de condições ou su-porte da organização ao desempenho no trabalho.

19. A avaliação de desempenho de um empregado não depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente não infl uencia a avaliação.

20. A avaliação de desempenho permite identifi car erros de projeto de cargo, defi ciências no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento.

21. Os traços individuais estão diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o pró-prio comportamento do empregado.

22. Um programa de avaliação de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que deles são esperados.

23. Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empre-gados ou servidores, elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência.

24. Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades, carac-terísticas comportamentais e circunstâncias pessoais, como local de residência e posse de automóvel, são atributos re-queridos em processos de recrutamento e seleção.

25. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue novo para a organização, o que ajudará a construir as com-petências identifi cadas como ausentes e necessárias ao atin-gimento dos objetivos organizacionais.

26. Defi nir o perfi l do candidato por meio de entrevistas, ques-tionários e observação do cargo é a melhor estratégia de re-crutamento.

27. A avaliação de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento à requisição encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo ope-racional em face da qualidade e da quantidade dos candida-tos encaminhados e na maior permanência dos candidatos no emprego após a efetivação.

28. O recrutamento interno é uma movimentação interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recruta-mento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demo-rado e mais caro, além de desenvolver um espírito negativo de competição entre os empregados.

29. O recrutamento interno é menos oneroso às organizações, porém gera maior nível de atrito (competição) entre os em-pregados.

30. As agências de emprego, os anúncios em jornais e a indica-ção de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas.

31. Os custos envolvidos em recrutamentos internos ou externos são basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de decisão é o custo.

32. O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma or-ganização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal estão adequadas.

33. (CESPE/PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve preceder o levantamento das necessidades de pessoal da or-ganização.

34. (CESPE/PMRB 2007) Em instituições como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realização de concurso público para provimento de cargos insere-se no âmbito do recrutamento e seleção de pessoal.

35. Na realização de concursos para o serviço público, as provas orais são utilizadas para seleção de pessoal de alto e médio nível e profi ssionais técnicos, e podem revelar defi ciências


que não foram mostradas pelos candidatos por outros instru-mentos. Tais provas, consideradas muito confi áveis, reque-rem pouco tempo para a sua realização, são mais baratas e se destacam por sua objetividade.

36. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o ana-lista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e defi nir quais indivíduos deverão ser contratados ou promo-vidos na organização.

37. A seleção deve ser planejada em função do número de can-didatos recrutados.

38. A seleção de pessoal recebe infl uência da política de quali-dade de vida e da cultura organizacional.

39. A Seleção tem por objetivo principal prevenir as doenças ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.

40. A avaliação de desempenho deve incluir a auto-avaliação e a avaliação do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliações dos seus superio-res devem ser consideradas.

41. O método da escolha forçada — um dos métodos tradicio-nais de avaliação do desempenho — tem entre suas vanta-gens o fato de proporcionar resultados confi áveis e isentos de infl uências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio dos avaliadores.

42. O método de incidentes críticos é um método de avaliação de desempenho que se baseia apenas nos eventos excepcional-mente negativos ocorridos ao longo do período avaliativo.

43. A avaliação focada em traços busca verifi car se o avaliado apresenta o comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfi l desejado e o acompanhamento das ações que expressam esse perfi l.

44. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na identifi cação da percepção do funcionário quanto às suas defi ciências para realizar o trabalho a ele designado.

45. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profi ssio-nais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser desen-volvido e os recursos que podem ser disponibilizados.

46. Somente quando o profi ssional retorna ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é que o treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objeti-vos defi nidos com a prática exercida pelo profi ssional.

47. Os objetivos de aprendizagem devem ser defi nidos a partir de uma análise criteriosa da defi ciência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e preci-sam estar descritos em termos de comportamentos espera-dos, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.

48. Na fase de diagnóstico das necessidades de treinamento, a utilização da análise das tarefas permite a identifi cação das áreas que necessitam de ações de treinamento.

49. A adequação dos salários de uma organização aos pratica-dos pelo mercado de trabalho proporciona o equilíbrio exter-no da remuneração.

50. Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráfi cas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho.

GABARITO – 1ª LISTA

1. C 2. B 3. A4. B 5. B 6. A 7. C 8. D 9. C 10. D 11. C 12. A 13. A14. A15. B 16. E17. D18. A19. B 20. C21. D 22. C23. D24. C25. C

26. D27. A28. C 29. D 30. B 31. C 32. C 33. A34. D35. D 36. B 37. C38. B 39. B 40. D 41. C 42. B43. C 44. B45. B46. C 47. D 48. A 49. B 50. C


1. Certo. Uma das principais funções do Setor de Recursos humanos é justamente conciliar as metas organizacionais com os interesses / objetivos pessoais.

2. Certo. O feedback tem de ser franco, justo e honesto, excluir o feedback mentiroso é uma das formas de tentar melhorar o clima organizacional nesse contexto.

3. Errado. Análise organizacional revendo organograma, fl u-xograma e regimento interno não é função do Setor de Re-cursos Humanos, essa função é administrativa, da direção da organização ou do setor de OeM (organização e métodos).

4. Errado. Nunca será função do Setor de Recursos humanos propor a demissão de funcionários. Até por que são eles quem recrutam, selecionam e contratam funcionários. Pro-por a demissão é assinar o atestado de incompetência do S.R.H.; empresas sérias têm como objetivo manter e valo-rizar a sua mão de obra, nunca tem o intuito de propor a sua demissão.

5. Certo. Esse contexto está diretamente relacionado com tra-balho em equipe (assunto em relações humanas), propor so-luções em conjunto, implantar um processo participativo etc.

6. Errado. Não deve ser anterior, deve ser simultâneo, ou seja, junto com o planejamento que envolver as demais áreas da organização.

7. Errado. Primeiro a questão não defi niu quem é descrição e quem é especifi cação, segundo que quantidades necessárias de ocupantes de cada cargo não são atividade nem de descri-ção, nem de especifi cação de cargos.


8. Certo. Essa afi rmativa representa uma das vantagens do re-crutamento interno.

9. Certo. Como vimos na teoria, administrar recursos huma-nos é responsabilidade de todos, tanto da assessoria staff (S.R.H.), como das chefi as (diretas e indiretas).

10. Errado. A avaliação de desempenho tem que ser no am-biente de trabalho sim, pois a avaliação de desempenho é um fator que favorece o atingimento das metas e objetivos organizacionais.

11. Certo. Um dos objetivos do programa de treinamento é au-mentar o rendimento dos funcionários com rendimento infe-rior ao esperado. Repare que essa não é a única fi nalidade do treinamento.

12. Errado. Se o feedback é justamente a forma de mudar ati-tudes negativas, principalmente nesse contexto (relacionado a desempenho), o feedback é a forma correta de mudar essa atitude negativa, mas para que não haja constrangimento é necessário um feedback sem pré-julgamento de valores, en-tre outras palavras, sem críticas destrutivas.

13. Errado. Não tem como avaliar um empregado sem, contudo comparar o seu desempenho com as metas e objetivos pro-postos a ele pela sua organização.

14. Certo. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados é um dos importantes pa-péis desempenhados pela administração de recursos huma-nos, além de obter baixos índices de rotatividade, ou seja, evitar que para cada cargo pessoas sejam sempre demitidas e outras sejam contratadas; essa não é a visão das organizações.

15. Errado. Planejar estrategicamente os recursos humanos está relacionado ao planejamento que é feito junto com os demais setores da empresa visando nesse caso, a contribui-ção do setor de recursos humanos para o atingimento das metas e objetivos da organização.

16. Errado. Esse conceito é o de especifi cação ou para algumas análises de cargos.

17. Certo, desenho de cargos é a especifi cação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, orga-nizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Então fornece subsídios às atividades de re-crutamento de recursos humanos, seleção e treinamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho.

18. Errado, apenas na segunda parte. Não é importante que a área de recursos humanos informe aos empregados com de-sempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles. É importante sim, que a área de recursos humanos forneça elementos para que se apliquem feedbacks necessários a essa mudança de desem-penho. Informar ao empregado que o seu desempenho está aquém do esperado pode gerar a desmotivação do empre-gado, além de levá-lo a acreditar que logo será mandado embora da organização.

19. Certo. Essa afi rmativa traduz bem um método moderno de avaliação de desempenho.

20. Errado, o alargamento de tarefas não é uma prática motiva-cional.

21. Certo, esses são alguns dos objetivos do treinamento. Lem-brando que não são os únicos objetivos do treinamento, exis-tem outros.

22. Errado. De fato o treinamento é cíclico, mas ele não termi-na na implementação do treinamento, até por que a empresa precisa avaliar os resultados do treinamento, ou seja, se al-cançaram ou não os objetivos a que se propunham. Além disso, em muitos casos serão necessários novos treinamen-tos para atingir os objetivos da organização.

23. Certo. Coaching signifi ca professor, instrutor ou treinador, esse é o papel realizado pelo superior na busca de orientar e guiar um empregado em sua carreira.

24. Errado. O ser humano é um produto do meio onde ele vive, da sua educação e dos seus traços culturais, logo o entendi-mento desses traços auxilia na compreensão das atitudes de uma pessoa em algumas situações.

25. Certo. A valorização de pequenas vitórias por parte do grupo tendo em vista o alcance dos objetivos propostos (um fator de motivação para o grupo) e a discussão do líder com seus liderados das melhores alternativas para melhorar o de-sempenho da equipe são algumas das ações que ajudam a tornar a liderança cada vez mais efi ciente.

26. Errado, não é função do líder mudar a individualidade de seus liderados, o que ele deve fazer é respeitar essa indivi-dualidade. A função do líder é mudar atitudes negativas dos membros da equipe no campo profi ssional e no ambiente de trabalho utilizando para tal o feedback.

27. Errado. No exemplo dado, desse assunto, na parte teórica comparamos dois cargos da polícia federal, o agente admi-nistrativo e o agente de polícia federal. Neste último perce-bemos claramente que a aptidão física é objeto de análise de cargos, pois nesse caso é um pré-requisito para ser um agente de polícia federal.

28. Certo. Além do abordado na questão, existem outros fato-res, como ter pessoas conhecidas, ou seja, que já trabalham e conhecem as rotinas da empresa.

29. Certo. Tanto o mercado de trabalho, quanto o de recursos humanos sofrem variações, os dois são interdependentes e se interpenetram.

30. Errado. Ele se encontra em situação de oferta.31. Errado. Ele se encontra em situação de procura.32. Errado. Eele se encontra em equilíbrio, não em situação de

oferta, nem em situação de procura.33. Certo. Lembrando que esse caso ocorre quando há mais

oferta do que procura, ou seja, muitos cargos vagos e pouca procura. Esse caso é chamado de situação de oferta.

34. Certo. Lembrando que tarefa está relacionado com as ati-vidades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo.

35. Errado. Cargo é um conjunto de funções com uma posição defi nida na estrutura organizacional, isto é, no organogra-ma.

36. Errado. Função é um conjunto de tarefas ou atribuições diferenciadas, que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou defi -nitivamente uma função.

37. Certo. Essa é uma das principais funções realizadas pela administração de recursos humanos.

38. Errado. Tarefas ou atribuições são relativas à descrição de cargos, não análise de cargos.

39. Errado. Os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfi l que um candidato deve apresentar para aquele cargo está relacionado com seleção ou ainda especifi cação de cargos.

40. Certo. Enquanto a avaliação de cargos busca a equidade interna, a política salarial é obtida a partir da obtenção da equidade externa.

41. Certo, de fato é função da administração de recursos huma-nos. Lembre-se que a moderna Administração de Recursos humanos é hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefi a) e uma função de staff (do setor de pes-soal).

42. Errado, essa não é função da administração de recursos hu-manos. É função dos dirigentes da organização ou de OeM (organização e métodos).


43. Certo. Recrutamento e seleção são funções da administra-ção de recursos humanos.

44. Errado, pois a defi nição das normas de atendimento ao pú-blico externo à organização é função do setor de relações públicas, logo não é função da administração de recursos humanos.

45. Errado. Os conceitos de recursos humanos são os mesmos, porém a forma de atuação do setor em empresas privadas e no setor público é bem diferente.

46. Certo. Lembrando que a moderna Administração de Recur-sos Humanos é hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefi a) e uma função de staff (do setor de pessoal).

47. Certo, abrange os direitos trabalhistas do empregados, mas lembrando que recursos humanos não se restringem apenas a direitos trabalhistas, seu campo de atuação vai além dos direitos trabalhistas dos empregados.

48. Certo. Quem trabalha com recursos humanos tem de ter conhecimentos nessas três áreas mesmo, reforçando mais o conceito que o campo de atuação de recursos humanos vai além dos direitos trabalhistas dos empregados.

49. Errado. Em primeiro lugar, recursos humanos não têm apenas seis processos básicos; em segundo, não têm nada a ver com atividades do processo denominado recompensar pessoas.

50. Certo. oOplanejamento estratégico deve apresentar as con-tribuições de todos os setores da empresa para o alcance das metas e objetivos da organização, e logicamente também o da administração de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organização e dos objetivos profi ssionais dos empregados.

51. C52. C53. E54. C

GABARITO- 3ª LISTA

19. E20. C21. E22. C23. C24. C25. C26. E27. C28. E29. E30. C31. E32. E33. E34. C

35. E36. E37. C38. C39. E40. E41. C42. E43. C44. E45. C46. E47. C48. E49. C50. C

1. C 2. E 3. C 4. C 5. E 6. B 7. B 8. E,E 9. E10. E11. E12. C13. E14. C15. E

16. C17. C 18. C19. C20. C21. E 22. C23. C24. C25. E26. E27. C28. E29. C30. E


1. E 2. C 3. E 4. E 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C

10. C11. C12. C13. C14. C15. E16. E17. E18. C

BIBLIOGRAFIA

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