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Rede de Ensino LFG – Curso Preparatório para Concursos da Área Fiscal – Administração Geral 1

Prof. Carlos Ramos Maio /2014

Curso preparatório para concursos – Auditor e Analista Fiscal – 2014

Administração Geral

01 - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenários

Podemos identificar no mundo atual uma multiplicidade de empresas, órgãos públicos, organizações não governamentais, autarquias, fundações, associações, etc. É possível visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executam no seu dia-a-dia.

Mas, vamos refletir por alguns instantes... O que todas essas entidades têm em comum? Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas. Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas organizações:

• Todas elas têm objetivos a serem alcançados;

• Para alcançar tais objetivos, realizam certo conjunto de atividades;

• Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc).

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie de “arranjo” ou “combinação” destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.

Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com eficiência na execução das atividades.

Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no interior das organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos.

Uma organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessárias ao alcance deste objetivo.

O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a melhor forma de combinar as três variáveis citadas.

Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:



• Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas nós vamos buscar? Por que buscar determinadas metas e não outras? Em que prazo vamos alcançar estes objetivos?

• Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as atividades?

• Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar os membros da organização?

• Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de decisão?

Administração concebida como “Ação” ou “Processo”

O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos, atividades e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do controle. Estes são considerados os quatro processos fundamentais da Administração:

a) Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; corresponde às decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, “qual será o caminho a ser trilhado”, etc...

b) Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos



recursos de acordo com um determinado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de um organograma.

c) Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações humanas e o clima organizacional.

d) Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o desempenho da organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças na execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Considerar a Administração como sendo um processo (ou função), que se compõe de outros processos (ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século XX. Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos dos conceitos utilizados até hoje, na vida moderna. A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadas pela organização.

O Processo de Planejamento

Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações com o futuro. Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:

• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer;



• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos;

• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente;

• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis, etc.

A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de forma dinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e suas relações com o ambiente externo.

As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios colocados pelas mudanças no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que outras na aplicação do processo de planejamento.

Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.

As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos positivos ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudança. Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa.

Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.

Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar mudanças diminui; a administração torna-se reativa.

A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da própria organização.



Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança, seja na forma como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.

Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A atitude proativa é importante para promover o crescimento da organização e a mudança nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.

Tipos de Planos

Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento? A resposta é simples: o planejamento resulta na elaboração de planos. Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organização pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e método. As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. O método significa o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.

Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos:

a) Planos Estratégicos - São os planos que definem os objetivos para toda a organização, bem como sua relação pretendida com o ambiente. O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organização pretende oferecer. Determina também em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupação deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizados alguns conceitos fundamentais, tais como a Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores.

A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta empregada para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o planejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, a mesma estará praticando uma Gestão Estratégica.

Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos inferiores durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da



Administração Participativa, na qual se busca um processo mais democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funções estratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.

b) Planos Funcionais - Estes são também chamados de planos administrativos, departamentais ou táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos objetivos traçados nos planos estratégicos. Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia, etc... São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa.

c) Planos Operacionais - Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar objetivos específicos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos objetivos fixados nestes.



Planejamento Estratégico

A Gestão Estratégica é definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A Gestão ou Administração Estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégia dentro da empresa. A ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-se Planejamento Estratégico.

O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a Estratégia como sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que é cada vez mais competitivo.

Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.

Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico

Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é que dois grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de desempenho da organização:

� As ameaças e as oportunidades criadas pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, a legislação, etc.



� Os pontos fracos e os pontos fortes que estão presentes ou podem surgir no próprio âmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, a eficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.

Essa análise é conhecida também como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na língua inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue:

•••• Strengths = Pontos Fortes: atributos e características da organização que podem contribuir com o alcance dos objetivos;

•••• Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e características da organização que podem dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos;

•••• Opportunities = Oportunidades: condições externas à organização, presentes no ambiente econômico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance dos objetivos;

•••• Threats = Ameaças: Condições ambientais externas que podem atrapalhar o alcance dos objetivos pretendidos pela organização.

A partir da análise SWOT a empresa poderá optar por diferentes estratégias, conforme seja a predominância dos pontos fortes ou fracos, das ameaças ou oportunidades, conforme abaixo:

O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as oportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas.

Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas.



Podemos identificar uma seqüência de análises e decisões que as seguintes etapas: Análise da situação Atual, Análise externa, Análise interna e Definição do plano estratégico. Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.

I - Análise da Situação Atual

Representa um diagnóstico da situação estratégica ou posição estratégica da organização. É o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico. Este diagnóstico procura elementos essenciais tais como objetivos, mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.

Os objetivos focalizados na análise da situação atual são definidos em primeiro lugar no nível estratégico, e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão.

A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir as necessidades do mercado ao qual organização atende. A análise da missão envolve perguntas tais como: quem são os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma nós atendemos estas necessidades, etc.

Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio.

O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a organização para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo seu desempenho ou atuação).

Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais, fornecedores, etc.

Vejamos alguns exemplos reais de declaração de missão utilizadas por algumas empresas:

• Empresa A - “Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros,

maximizando valor para clientes e acionistas.”

• Empresa B - “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de

desenvolver a sociedade.”

• Empresa C – “Ser uma empresa ágil e inovadora no setor de telecomunicações, sendo

referência como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e serviços de alto

valor adicionado, contribuindo para a plena satisfação de seus colaboradores e acionistas.”

• Empresa D – "Servir aos Portadores de Deficiência Física, transitória ou definitiva,

necessitados de receber atendimento de reabilitação, desenvolvendo o seu potencial físico,

psicológico, social, profissional e educacional".

• Empresa E – “Contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento, para o

progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre

iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país”.



Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e identifica de modo direto o ramo de atividade econômica (ou social) da organização. Por outro lado, não individualiza a organização perante seus concorrentes.

Os negócios das empresas relacionadas anteriormente são, respectivamente, os seguintes:

• Empresa A – Instituição Financeira – Banco Comercial;

• Empresa B – Instituição Privada de Ensino Superior – Faculdade;

• Empresa C – Telecomunicações- Telefonia Celular;

• Empresa D – Instituição Privada de Saúde – Clínica de Reabilitação;

• Empresa E – Editora de Livros, Revistas e Periódicos.

Negócio, portanto, é o âmbito de atuação da empresa. Representa o espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.

Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável pela alta administração, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca essencialmente motivar e inspirar.

A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição do “sonho” desejado pela administração. Seu objetivo é compartilhar este “sonho”, esta “visão de futuro” por todos os membros da organização, desde seus dirigentes superiores até os níveis mais operacionais, unindo os esforços de todos os funcionários.

II - Análise Externa do Ambiente

Vimos que a estratégia busca a adaptação da organização ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulação de estratégias é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente.

O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instável, exigindo da organização uma maior ou menor capacidade de adaptação.

A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas idéias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e práticas gerenciais.

A análise da concorrência deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negócios, tais como:

• Estrutura do mercado – quantidade de empresas que compõem o ramo de negócios, participação percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produção, faturamento total, número de funcionários, etc.

• Linhas de produtos – maior ou menor diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes e participação dos mesmos nas vendas.



• Perfil e comportamento dos consumidores – faixa etária, poder aquisitivo, nível de instrução, sazonalidade das vendas, etc.

• Tendências de expansão do mercado e das empresas que dele participam.

III - Análise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organização

Olhando para dentro de suas próprias fronteiras, a organização busca identificar pontos fortes e fracos para a correta formulação de sua estratégia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são: o estudo das áreas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking.

a) Estudo das áreas funcionais

Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como suas deficiências e vulnerabilidades.

Essa avaliação pode ser feita através de processos sistemáticos de coleta de informações, consulta aos funcionários e aos gerentes, e pesquisas de opinião unto aos clientes. São essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das áreas funcionais. Outras áreas funcionais, tais como controle da qualidade, manutenção geral, etc, podem ser incluídas na relação, dependendo do tipo de negócio desenvolvido pela empresa e das necessidades de análise.

b) Estudo do desempenho

Concentra-se nos resultados obtidos até o momento. Tem por objetivo:

• Entender o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando se o mesmo está melhorando ou piorando – por exemplo, as vendas estão subindo ou caindo?

• Fazer projeções sobre as tendências do desempenho da organização no futuro: a tendência é de melhora ou piora?

Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas áreas principais: finanças e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operações da empresa, a participação da mesma no mercado, a tendência do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro é feito com base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento, etc.

No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através de indicadores de desempenho específicos, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização. No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade.

c) Benchmarking



Trata-se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.

A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.

A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência e escolher um método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.

Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.

Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:

• Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização;

• Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor;

• Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores;

• Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores

IV - Elaboração do Plano Estratégico

Depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a organização pode enfim elaborar seu Plano Estratégico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:

A preparação do plano estratégico começa com o estudo do futuro dos objetivos da organização. Ela continuará a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenário futuro, ameaças que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenário futuro? Que curso de ação deve ser adotado frente a este cenário? A partir destas questões, a organização prepara um conjunto de alternativas de ação, para melhorar (ou mesmo manter) seu nível de desempenho.

Quanto ao seu conteúdo, o plano estratégico define três elementos do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. Vimos que a missão define o papel da empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em função deste papel, e formam uma



hierarquia. Teremos assim, objetivos estratégicos, objetivos para as áreas funcionais e objetivos para as operações do dia-a-dia.

As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, que podem ser, por exemplo, recuperar uma empresa em má situação financeira, alcançar maior participação no mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo produto, etc.

A administração de uma organização deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratégias. Em primeiro lugar, é necessário ter clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias. Se a empresa não souber dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio está, provavelmente também não conseguirá formular estratégias consistentes.

Ao tomar decisões estratégicas, os administradores devem responder a questões do tipo: quem devem ser os nossos clientes? Quais são as tendências do mercado em nosso ramo de negócio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as mudanças? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa atuação, etc?

Classificação das Estratégias

Na visão de um dos maiores especialistas da área, Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco.

• Diferenciação - A estratégia da diferenciação consiste em tentar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.

• Liderança do custo – Nesse tipo de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.



• Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos/serviços selecionados de forma estreita.

Esta é somente uma das classificações mais comuns das estratégias; outra classificação muito empregada na literatura especializada é a de Miles e Snow, conforme a seguir:

• Comportamento Defensivo (defenders) - Empresas altamente especializadas que relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas.

• Comportamento Prospectivo (prospectors) - Empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes.

• Comportamento Analítico (analyzers) - Empresas que atuam em dois mercados – um estável e outro em processo de mudança – apresentando em cada um deles um comportamento distinto.

• Comportamento de Reação (reactors) - Empresas que atuam em ambiente turbulento e em constantes mudanças, sendo a administração incapaz de dar respostas eficazes.

Finalmente, cumpre elencar as diversas escolas de planejamento estratégico, segundo a classificação de Mintzberg:

I - Escolas Prescritivas:

a) Escola do Design - formulação de estratégia como um processo de concepção;

b) Escola do Planejamento - formulação de estratégia como um processo formal;

c) Escola do Posicionamento - formulação de estratégia como um processo analítico.

II - Escolas Descritivas:

a) Escola Empreendedora - formulação de estratégia como um processo de visionário;

b) Escola Cognitiva - formulação de estratégia como um processo mental;

c) Escola de Aprendizado - formulação de estratégia como um processo emergente;

d) Escola do Poder - formulação de estratégia como um processo de negociação;

e) Escola Cultural - formulação de estratégia como um processo coletivo;

f) Escola Ambiental - formulação de estratégia como um processo reativo.

III - Escolas Integrativas

a) Escola de Configuração - formulação de estratégia como um processo de transformação.



02 - Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões.

O Processo Decisório está vinculado à função de Planejamento. Envolve basicamente os fatores relacionados à tomada de decisão, ou seja, à escolha, feita pelo Administrador, de uma determinada ação, dentre várias possíveis.

No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: a Informação e a Comunicação. Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de decisão.

Os especialistas em gestão afirmam que as decisões baseadas em informação são apenas tão boas quanto a qualidade da informação nas quais estão fundamentadas. Em outras palavras, baixo nível de informação leva a decisões com grande margem de erro. Nos tempos atuais, as tecnologias de informação exercem papel fundamental no trabalho de geração de dados e informações que possam subsidiar o processo decisório, permitindo melhor fundamentação para as escolhas a serem feitas pelo administrador.

Do mesmo modo, a comunicação desenvolvida no âmbito interno da empresa, pode atuar como elemento facilitador ou dificultador do processo decisório. A comunicação humana está sujeita a problemas variados como ruídos, redundância e interferências externas, que podem comprometer a adequada transmissão da mensagem e o seu entendimento.

Feitas estas considerações iniciais, cumpre destacar as fases ou passos envolvidos no processo de tomada de decisão:

a) Formulação do problema;

b) Estruturação do problema, com a finalidade de relacionar suas partes na forma de um modelo descritivo;

c) Montagem técnica do modelo;

d) Execução de testes/simulações no modelo, bem como das possíveis soluções;

e) Definição de controles sobre a situação e a sua delimitação, e;

f) Implementação da solução.

Na visão de Simon, temos a decisão como um processo de análise e escolha dentre diversas alternativas de curso de ação, conforme elementos descritos a seguir:

I. O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;

II. Os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;

III. As preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;



IV. A estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;

V. A situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha;

VI. O resultado – é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.

A Teoria Administrativa descreve através de modelos os procedimentos característicos da tomada de decisão; assim, foram enunciados ao longo do tempo diversos esquemas interpretativos do Processo Decisório, cujos modelos correspondentes podem ser apresentados, de forma sintética, como se vê a seguir:

I. Modelo Clássico ou Burocrático: Enfatiza os procedimentos lógico-formais do Processo Decisório. Concentra-se em focar quem toma as decisões. Examina prioritariamente os fins a serem atingidos e só depois estuda os meios para alcançá-los, subordinando a eficácia da decisão à escolha da melhor decisão;

II. Modelo Comportamentalista: Concentra-se nas pessoas, considerando o comportamento dos indivíduos na organização de forma abrangente. Os gestores procuram prever os impactos da decisão tomada e sua relação com o comportamento das pessoas, para evitar ou prevenir situações desagradáveis no contexto das decisões.

III. Modelo Normativo: A preocupação central se relaciona com “o que deve ser feito”, ou seja, a execução das tarefas. Focaliza, portanto, os aspectos técnicos e processuais da decisão, mais do que seus impactos prováveis sobre o comportamento organizacional.

IV. Modelo Racional: o Processo Decisório tem como objetivo a maximização dos resultados para a administração e para os acionistas, bem como para os demais stakeholders (isto é, todos aqueles agentes interessados no desempenho da organização).

Os tipos de decisões

As decisões tomadas no âmbito interno das organizações freqüentemente afetam todo o seu contexto. Assim, influenciam as políticas empresariais e podem até mesmo causar impactos para a sociedade na qual as organizações estão inseridas.

Por essa razão, ao longo do tempo o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o tomador de decisão tenha mais segurança diante dos potenciais problemas que eventualmente possam advir de suas escolhas.

Nesse sentido, as organizações procuram encontrar meios que auxiliem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de decisão. Esta busca vem se aperfeiçoando a partir dos estudos organizacionais e sobre os tipos de decisão e a respectiva estruturação.

Partindo dessas considerações iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem que o administrador selecione para seus problemas em administração, existem dois grandes



tipos de situações para serem enfrentados, e a natureza deles irá influenciar os métodos aplicados para se alcançarem soluções adequadas. Temos então dois tipos de decisões gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas).

As decisões programadas caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes.

Quando a empresa enfrentou um determinado problema pela primeira vez, muitos esforços foram dirigidos para sua solução. Quando o problema foi resolvido, a empresa provavelmente adotou alguma política, visando lidar com novas ocorrências do mesmo problema no futuro.

As decisões não programadas, por sua vez, destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.

As decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decisões, já que não existe uma solução rotineira. Eles procuram princípios e soluções que podem ser aplicados à situação atual, mas devem ter em mente que as metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis hoje.

Nos níveis mais elevados da organização, os administradores podem tomar decisões não programadas durante o curso de definição de metas estratégicas da empresa e em suas atividades diárias.

Como as decisões não programadas são extremamente importantes para as empresas, freqüentemente um gerente será avaliado de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão.

Uma técnica muito utilizada como suporte ao processo de tomada de decisão é o Brainstorming (“Tempestade de Idéias”). É a técnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e criar tantas idéias quanto possíveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. Não é necessária a presença de especialistas. A técnica procura afastar a inibição natural que atinge os participantes de uma reunião para se discutir soluções para um problema. As sugestões devem ser fornecidas pelos participantes, sem nenhum pré-julgamento pelos demais, para que haja um estímulo maior à criatividade e à produção de novas idéias. Num momento posterior, as idéias passam por uma “filtragem” para que sejam escolhidas as mais viáveis.



03 - Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por competências; trabalho em equipe; motivação; empoderamento

Antecedentes históricos: Abordagem Clássica da Administração

Na seção anterior nós vimos as principais características da Administração, composta por um conjunto de processos que envolvem o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle. Observamos também que essa forma de conceber a Administração como uma função especializada dentro das empresas (bem como os demais tipos de entidade) surgiu dentro de uma visão conhecida como Enfoque Funcional, criado no início do pensamento administrativo, sendo um de seus principais autores o francês Henri Fayol.

Fayol é considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da Administração enquanto ciência, enquanto disciplina do conhecimento humano voltada para compreensão dos fenômenos organizacionais e para a aplicação prática de princípios orientados à melhoria do desempenho das organizações em geral.

Pode-se afirmar que a chamada Escola Clássica, cujos princípios são aqueles defendidos por Fayol, enfatiza a importância da estrutura organizacional, na medida em que se preocupava com as questões que envolvem a divisão do trabalho, a hierarquia e a distribuição do poder e da autoridade, a definição do organograma, das linhas de comunicação, a definição dos cargos e associação destes com as atividades, etc.

Por outro lado, a Administração Científica, cujos pressupostos residem no pensamento de Taylor, enfatizam mais diretamente as tarefas a serem realizadas pelos indivíduos, pois se preocupava essencialmente com a padronização das rotinas e dos métodos de trabalho, o estudo dos tempos e movimentos, a uniformização dos procedimentos, a especialização do trabalhador, o aumento da eficiência do indivíduo, etc.

Porém, essas escolas de pensamento tinham em comum o fato de não levar em conta os elementos psicológicos e sociais inerentes ao comportamento humano. Tanto a Escola Clássica quanto a Administração Científica partem do suposto que o indivíduo na organização é um típico “homo economicus”, ou seja, um ser cujo comportamento é movido por incentivos ou punições de natureza material (econômica, portanto).

Isso significa que, para essas duas escolas de pensamento administrativo, não era tão importante lidar com aspectos de natureza mais subjetiva, ligadas à motivação interna das pessoas, suas aspirações, os fatores que causam satisfação ou insatisfação no trabalho, a formação de grupos sociais informais, e outros fenômenos desse tipo.

O elemento humano passou a ser considerado com mais ênfase na ciência da Administração a partir da chamada Abordagem Comportamental, que na segunda metade do século XX passou a incorporar ao pensamento da Administração alguns aspectos das demais ciências sociais que estudam o comportamento humano, notadamente a psicologia, a sociologia, a antropologia e outras correlatas.



Origens da Abordagem Comportamental na Administração

As raízes deste enfoque estão na chamada Teoria das Relações Humanas, que se constituiu, ainda no início do século XX, numa oposição forte à Teoria Clássica de Fayol (que, como vimos, enfatizava a importância das funções administrativas e da estrutura organizacional) e à Administração Científica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronização e otimização das tarefas).

A Teoria das Relações Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza distinta dos problemas técnicos, de execução da tarefa, ou administrativos. A inovação no campo científico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam um maior ou menor nível de desempenho para as organizações.

O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de Hawthorne, realizada no final da década de 20 na Western Electric Company.

Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida em termos de sua produtividade. A empresa fabricava componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal voltada para o bem estar de seus funcionários.

Na fábrica da Western, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia um departamento de montagem de peças de telefone, composto por operárias que executavam um trabalho manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua velocidade manual. Os pesquisadores estavam interessados em saber o efeito das variações da iluminação sobre o desempenho das operárias.

Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existência da “organização informal”, por meio da qual as operárias se mantinham unidas, com certa lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia também conflitos, tensão, inquietação e descontentamento.

Dentre as principais conclusões da experiência, destacaram-se as seguintes:

a) O Nível de produção da equipe é resultante do grau de integração social - Verificou-se que as competências sociais do trabalhador são importantes para estabelecer seu nível de capacidade e eficiência. Isto é ainda mais importante do que sua habilidade em executar movimentos padronizados dentro de um tempo previamente estabelecido (como preconizava a Administração Científica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior deverá ser a disposição do indivíduo para o trabalho.

b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados - Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas sim como membro dos grupos em que atuam. A Teoria Clássica não percebeu que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos sociais com os quais eles interagem. Qualquer desvio de comportamento, por parte do indivíduo, tende a ser objeto de retaliação simbólica pelo grupo de que participa.

c) O próprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanções sociais - As pessoas são avaliadas pelos próprios grupos de que participam, de acordo com as normas de



comportamento que o grupo cria para si. São tomados como bons companheiros e colegas se o seu comportamento se ajustar a essas normas e padrões de comportamento; são avaliados como péssimos colegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa - A empresa agora começa a ser visualizada como uma organização social complexa e composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa.

Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e) O estudo das relações humanas é importante para a ciência da Administração - Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e das interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

f) O conteúdo do cargo é um elemento motivador - A maior especialização (maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.

A partir destas constatações, abriram-se novas possibilidades para Administração, no sentido de estudar e compreender os elementos comportamentais que atuam no quotidiano das empresas, de modo que novos temas como Motivação, Liderança, Comunicação, Desempenho, Cultura Organizacional, dentre outros, passaram a ser levados em conta no processo de gestão. Nas próximas seções iremos abordar esses temas com mais detalhes.

Motivação

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. O estudo da motivação humana procura explicar por que e como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais.

Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado



por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.

b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do ser humano. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, no sentido mais elevado.

Maslow e a Pirâmide das Necessidades

Esta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow, psicólogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.



A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:

• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.

• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.

• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.

• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.

Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Com base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrínsecos ou higiênicos, que se estiverem ausentes, causarão a insatisfação do trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, não necessariamente causarão sua motivação.



Os fatores intrínsecos ou motivacionais são os que devem estar presentes para que o trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivação nasce daqueles fatores que estão ligados ao conteúdo do cargo. Por isto ele propõe o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o empregado.

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.

Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, o aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).

Assim, como conseqüência, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das necessidades de auto-realização, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter níveis cada vez mais elevados de desempenho.

Estilos de Administração

O Enfoque Comportamental na Administração procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais à disposição do administrador. A administração das organizações em geral está fortemente condicionada pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o comportamento das pessoas.

Os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os gerentes têm a respeito do comportamento humano. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, planeja-se as atividades e se organizam as ações a serem executadas.

Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir:



a) Pressupostos da Teoria X

• As pessoas são naturalmente preguiçosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a todo custo.

• Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguros.

• Sendo assim, como os empregados não têm iniciativa, precisam ser controlados e dirigidos.

b) Pressupostos da Teoria Y

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.

• Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

• Assim, os empregados são pessoas criativas e competentes, que podem – e devem - ter autonomia na realização de suas tarefas.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

• Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;

• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva;

• Auto-avaliação do desempenho.

Liderança

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Segundo Tannenbaum, “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.



Teorias a respeito da liderança

De onde vem a liderança? Como ela surge? Para tentar entender estes fenômenos, os especialistas vêm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em três grandes grupos:

a) Teorias dos traços de personalidade

O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.

• Traços físicos: energia, aparência, altura, etc.

• Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Estas teorias, porém, não explicam de que forma a liderança pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas.

b) Teorias dos estilos de liderança

Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, através dos modos pelos quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para liderar. Assim, teríamos basicamente três estilos principais:

I – Liderança Autocrática

• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

II – Liderança Democrática

• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho



• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem se encarregar muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.

III – Liderança Liberal (laissez-faire)

• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

• A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que a pedissem.

• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder

• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Estas teorias não explicam qual é a melhor forma de liderança, qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens e desvantagens.

c) Teorias situacionais de liderança

São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas.

As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

A liderança é considerada como ”situacional”, pois depende exatamente da situação ou contexto na qual será exercida. O diagrama a seguir mostra os elementos que irão contribuir para a manifestação da liderança:



O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradações que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.

Outro modelo muito conhecido é o de Hersey & Blanchard, no qual liderança assume um papel situacional, sendo mais ou menos centralizadora conforme uma orientação mais voltada para a tarefa, ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir:



Cultura organizacional

Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de convivência entre seus integrantes e as formas de adaptação ao mundo exterior. A adaptação ao mundo exterior abrange as relações com outros grupos e a sobrevivência do próprio grupo. Uma das formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas é a análise da Cultura, que por sua vez compreende o repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos seus integrantes.

Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os demais participantes, ele deve adotar seus padrões culturais. Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famílias, as sociedades e as organizações formais. O estudo da cultura, tema da antropologia, é usado para entender as organizações e suas especificidades. O entendimento da cultura é determinante para a administração das relações humanas, dos conflitos e da sobrevivência das organizações.

Segundo uma conhecida definição de Edgar Schein, cultura é:

“Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da

solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas

premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e

podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de

perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa

e integração interna”.

O estudo da cultura, assunto da antropologia, é utilizado para entender as organizações. A cultura nas organizações abrange vários elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da organização devem entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos.

Todas as organizações desenvolvem uma cultura. O conteúdo específico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptação ao meio ambiente e de convivência interna. O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de sobrevivência" de qualquer pessoa em qualquer organização.

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. À medida que crescem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de missão e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gestão de pessoas são áreas diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura.

Componentes da Cultura Organizacional

A cultura de qualquer grupo social - das famílias e cidades às empresas e países - abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores. Todos esses elementos estão estreitamente relacionados.



a) Artefatos - correspondem à arquitetura, aos veículos, às roupas, aos produtos que as pessoas usam, etc. As organizações diferem umas das outras, por exemplo, quanto ao estilo da arquitetura. Os órgãos da administração pública, em todo o mundo, valorizam o tamanho e a imponência. Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avançada, usando novos materiais na construção de seus edifícios.

Outros aspectos a observar: utilização do espaço, arranjo físico dos equipamentos e demais utensílios, a manutenção física, o grau de limpeza, os elementos estéticos, a qualidade dos materiais e outros aspectos, o vestuário, etc.

b) Tecnologia - é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faça pensar em artefatos, não está limitada a esse sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituições políticas (eleições, por exemplo) e as formas de organização (empresas, cooperativas, sindicatos, governo, Forças Armadas) integram o repertório de conhecimentos utilizados para resolver os problemas básicos de interação com o ambiente e convivência interna, que todos os grupos enfrentam.

Muito da cultura tecnológica revela-se nos artefatos que a organização utiliza. As culturas tecnológicas mais avançadas dispõem de vantagem competitiva em relação às demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As organizações (e as sociedades) submetem-se a um processo de atualização tecnológica e cultural, em virtude da utilização de artefatos alheios.

O grau de sofisticação da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento. As organizações que valorizam o conhecimento são as que têm maiores possibilidades de produzir tecnologia avançada.

c) Símbolos - compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. Em certas organizações, esse componente da cultura é de grande importância, porque reforça os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva.

A linguagem é o mais importante e provavelmente o mais notável dos símbolos. A linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jargões (ou gírias). O idioma reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. Os jargões ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofício, tornando-se facilitadores da comunicação dentro de um círculo profissional.

Histórias e mitos são elementos das tradições orais passados para as novas gerações, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histórias são narrativas ou seqüências de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episódios marcantes da vida da organização.

Rituais e cerimônias são eventos estruturados que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos e mantêm viva a lembrança das tradições. Festas de



formatura, cerimônias de transferência de comando, solenidades de posse de autoridades, etc, são exemplos desses eventos.

d) Valores - compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organização.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, e influenciam inúmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo, a maneira como os chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.

Funções da Cultura Organizacional

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza.

No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para não errar. Em seguida, serão analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem os problemas de convivência interna e de relações com o mundo exterior.

a) Convivência Interna - Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da organização: como devem interagir, que tratamento devem usar uns com os outros, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.

A cultura define os critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, bem como as ações corretivas a serem empregadas no caso de erros e problemas. A cultura também define recompensas e punições. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerância para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizações são tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras organizações são intolerantes e castigam qualquer desvio.

A cultura define o comportamento em relação à autoridade, a forma como devem relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificação social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizações, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe tende à informalidade. Em outras organizações, as posições de chefia exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso.

A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo em contraposição ao individualismo. Certas organizações e sociedades são caracterizadas por alto grau de espírito comunitário e tendência à cooperação; outras se caracterizam pela valorização do individualismo e pelo desinteresse em relação aos problemas que afetam a comunidade.

b) Regras de Conduta nas relações com o mundo exterior - A segunda função importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das próprias



organizações: para cada grupo, são os outros grupos. Em relação a esse mundo exterior, desenvolvem-se hábitos e atitudes.

A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.

A cultura define as fronteiras dos grupos: quem é "de dentro" e "de fora", bem como o tempo e as condições para os recém-chegados serem aceitos. A cultura define a posição relativa do grupo em relação a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade.

Disfunções da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode apresentar disfunções, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. As disfunções, assim como a própria cultura, não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. Exemplos:

• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.

• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna.

• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.

• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.

• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.

• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no desempenho da missão ou no atendimento dos clientes.

Indicadores de Culturas

As culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importância dada à hierarquia ou papel do chefe no processo decisório. Em seguida, serão apresentados alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional.

a) Distância do Poder - É um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenças de status. Nas culturas com elevada distância do poder, há grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distância do poder, ocorre o inverso.

b) Linguagem - Esse indicador divide as culturas em dois tipos básicos. As culturas de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. São culturas que dão grande importância às relações sociais e à convivência humana, para que as pessoas se conheçam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrário, dão mais valor à palavra escrita e à formalidade. São orientadas para a eficiência e entendem a convivência social como perda de tempo.

c) Relações Humanas - Diversos indicadores específicos são utilizados para analisar e avaliar as relações humanas na organização. Por exemplo:

• Individualismo em contraposição a coletivismo. São mais importantes, na organização, a responsabilidade e a liberdade individualizadas, ou as



normas coletivas colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual é mais importante?

• Ser em contraposição a Ter. As culturas do Ser valorizam as relações pessoais e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realização individual e o materialismo.

d) Atitudes em Relação ao Futuro - A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos. É a atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do ambiente e de dentro da própria organização. A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da própria organização.

e) Universalismo em contraposição a particularismo - Esse indicador mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustar-se a situações particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura é universalista. Quando há dois pesos e duas medidas, a cultura é particularista.

f) Orientação Para O Ambiente - As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais não adaptativas (orientadas para dentro), a administração preocupa-se principalmente consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.

g) Propensão Ao Risco - As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerância à ambigüidade) fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerância à ambigüidade) fazem as pessoas preferirem o risco.

h) Mecanicismo e Organicismo - As repartições públicas e os militares são organizações que se parecem com máquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo regras pré-estabelecidas. Empresas familiares e centros acadêmicos não seguem regras e se parecem mais com organismos vivos. A distinção entre máquinas (modelo mecanicista) e organismos vivos (modelo orgânico) é muito utilizada para estudar culturas.

• A cultura mecanicista é adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertencem exclusivamente à alta administração. A comunicação vertical é enfatizada. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores.

• A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista em nada, ou todos são



especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a especialização. Os organogramas são de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizações do tipo orgânico. Muitas vezes, elas não têm organogramas.

A abordagem tradicional da Gestão de Recursos Humanos

A Gestão ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma especialidade dentro da Administração, tendo surgido a partir do crescimento e da maior complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial sobre o sistema produtivo. A ARH surgiu dentro das empresas industriais, com a denominação Relações Industriais, representando uma atividade de mediação entre as organizações e as pessoas, para diminuir os conflitos de interesses entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, que até então considerados basicamente incompatíveis e inconciliáveis.

Enquanto as pessoas constituem uma espécie de “recurso” que as organizações utilizam, para atingir suas metas, as organizações representam, para as pessoas, um meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, muitos dos quais nunca seriam alcançados apenas pelo esforço individual.

As organizações devem saber como aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto. Entretanto, no surgimento da administração de Recursos Humanos não havia a percepção clara, para as empresas, da importância dessa abordagem, de modo que prevalecia ainda a visão do indivíduo como um “recurso humano” a ser utilizado pela empresa na busca dos seus objetivos organizacionais. Em função deste tipo de abordagem, os conflitos que surgiam entre trabalhadores e organização precisavam ser resolvidos visando preservar o desempenho da empresa.

O conceito de Relações Industriais mudou drasticamente com o passar do tempo, sofrendo uma ampliação no seu sentido. Nos anos 50, passou-se a se denominar Administração de Pessoal. A preocupação não era apenas intermediar os conflitos de interesses, mas principalmente administrar as pessoas de acordo com os comandos da legislação trabalhista vigente. Logicamente, a função de mediação de conflitos, que espontaneamente surgem no ambiente de trabalho, permaneceu.

Pouco mais tarde, em meados dos anos 60, os desafios colocados pela realidade econômica e tecnológica para as organizações cresceram de forma desproporcional em relação aos princípios que regem até hoje as leis trabalhistas. A própria visão de recursos humanos se alterou: as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, por serem os únicos recursos inteligentes de que as organizações dispõem para enfrentar os desafios. Nesse contexto surgiu uma visão mais moderna da Administração de Recursos Humanos (ARH), no qual se destacam três idéias principais:

• As pessoas são vistas não mais como recursos, mas como seres humanos muito diferentes entre si, cada qual com sua personalidade, história pessoal, habilidades, conhecimentos, destrezas e capacidades próprios, e que são considerados indispensáveis para a organização.



• As pessoas passam a ser consideradas como elementos impulsionadores da organização, capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem necessários ao processo de melhoria, renovação e aumento de competitividade de que as empresas tanto precisam. As pessoas não são “peças” a serem acionadas, mas possuem sua própria força impulsionadora.

• As pessoas são agora parceiros da organização, e são capazes de levar a mesma à excelência. Sendo parceiros, as pessoas investem tempo e esforços na organização. Sua dedicação, responsabilidade e comprometimento derivam da expectativa de colherem retornos diversos, tais como uma remuneração adequada, oportunidades de crescimento profissional e pessoal, qualidade de vida, reconhecimento, etc.

Há portanto, na nova visão da ARH, um caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, em que ambos fazem investimentos recíprocos, procurando auferir ganhos com esta parceria.

O Sistema de Administração de Recursos Humanos

A tarefa da administração é basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais - muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos - tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço etc, em direção a objetivos definidos de maneira tão eficaz, eficiente e efetiva quanto possível.

Os recursos humanos são as pessoas que ingressam na empresa, nela permanecem e dela participam, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos estão distribuídos nos níveis institucional, intermediário e operacional. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento.

As pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, etc. Sejam elas diretores, gerentes, funcionários, operários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis altamente diferentes - os cargos - dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organização.

Dentro desse conceito, administrar pessoas é uma tarefa comum a todas as áreas e níveis da organização. A administração de recursos humanos não é uma tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as áreas e níveis da organização. Cada diretor, cada gerente, cada chefe administra pessoas que lhes são subordinadas direta e indiretamente, além das suas responsabilidades específicas.

Assim, a ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Os objetivos da ARH estão ligados aos objetivos da organização como um todo. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Os principais objetivos da ARH são:



• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade, competências e motivação para realizar os objetivos da organização;

• Criar, manter e desenvolver as condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

• Alcançar a eficácia, a eficiência, a economicidade e a efetividade através das pessoas.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto aos aspectos internos da organização (avaliação de cargos, treinamento, política salarial, etc), quanto aos aspectos externos ou ambientais (pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção, legislação trabalhista, etc).

Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação (recrutamento, entrevista, seleção). Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através do cargo que ocupam (análise e descrição de cargos, avaliação e classificação de cargos, higiene e segurança), seja através de planos e programas globais ou específicos (planejamento de recursos humanos, banco de dados, plano de carreiras).

A ARH como um processo

A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional.

Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas.

Esses cinco processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, aos quais realimentarão novas influências nos outros e assim, reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.

Políticas de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.

Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, fazendo com que os subordinados



procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Essas políticas variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

a) Políticas de Suprimento (provisão) de Recursos Humanos

Consiste em definir “onde” recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), “em que condições” e “como” recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização.

Trata também dos critérios de seleção de recursos humanos e dos padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.

Além disso, preocupa-se em como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

b) Políticas de Aplicação de Recursos Humanos

Envolve questões sobre como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (intelectuais, físicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

Adota critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.

Fixa também critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

c) Políticas de Manutenção de Recursos Humanos

Abrange critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas variáveis.

Considera critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e levando em conta a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho.



Preocupa-se sobre como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Quais serão os critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização. Finalmente, como manter um relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

d) Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Trata dos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.

Envolve a definição de critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.

Abrange ainda a criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

e) Políticas de Monitoração (controle) de Recursos Humanos:

Ocupa-se da questão de como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização.

Fixa critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas, governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.

Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações.

Tipos de Avaliação de Desempenho em Recursos Humanos

A avaliação do desempenho consiste na apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Assim, a avaliação é um processo, destinado a estimular ou julgar o valor, as qualidades, a excelência da pessoa que é avaliada.

Nesse contexto, as partes envolvidas no processo de avaliação correspondem:

a) Ao gerente, a quem cabe a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação;



b) Ao próprio indivíduo, ainda mais que, modernamente, utiliza-se com bastante frequência a auto-avaliação;

c) Ao órgão de Recursos Humanos, encarregado de fixar as diretrizes para nortear o processo de avaliação.

A avaliação de desempenho 360o é feita de forma circular, sendo realizada por todos os elementos que mantém algum tipo de interação com o avaliado: seu superior hierárquico, seus subordinados, e seus próprios pares (colegas no mesmo nível funcional). Como vantagens esse tipo de avaliação apresenta:

• Maior abrangência (avaliações vindas de múltiplas perspectivas);

• Informação de maior qualidade;

• Enfatiza a relação entre clientes e fornecedores internos;

• Redução da subjetividade, uma vez que as diversas pontuações eliminam os efeitos das notas muito díspares.

Porém, a avaliação 360o também apresenta certas desvantagens:

• Maior complexidade para combinar todas as avaliações.

• Conflitos nas diversas avaliações;

• Maior tempo para conclusão do processo.

Alguns dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais conhecidos são:

a) Método das Escalas Gráficas – o desempenho do indivíduo é mensurado a partir de um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação, enquanto que as colunas verticais representam os graus de variação desses fatores.

Exemplo de um item que pode constar no formulário:

VANTAGENS DO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS

o É um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples;

o Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação;

o Menos trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o.

DESVANTAGENS DO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS

o Menor flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado.

o Sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores (“efeito halo”, ou seja, a tendência dos avaliadores a diminuir ou aumentar certos fatores negativos ou positivos de forma subjetiva).



o Mecanização do procedimento de avaliação;

o Necessidade da utilização de técnicas matemáticas e estatísticas para corrigir distorções e influências pessoais dos avaliadores.

o Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.

b) Método da Escolha Forçada – o desempenho das pessoas é avaliado por meio de frases descritivas. Duas de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador deve escolher a positiva que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado e a negativa que menos se aplica – por esta razão o método é denominado de “escolha forçada”.

VANTAGENS DO MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA

o Resultados confiáveis e isentos da influência subjetiva e pessoal do avaliador, eliminando o “efeito halo”.

o Aplicação simples; dispensa o treinamento dos avaliadores.

DESVANTAGENS DO MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA

o Exige planejamento cuidadoso e demorado; sua elaboração é complexa.

o Apresentando resultados globais; não fornece informações detalhadas.

c) Método de pesquisa de campo – Realizado mediante entrevistas de um especialista em avaliação com superior hierárquico do indivíduo avaliado. Na entrevista, levantam-se as causas, origens e motivos do desempenho, pela análise de fatos e situações. Como resultado, fornece um diagnóstico do desempenho do empregado.

VANTAGENS DO MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO

o Permite à chefia visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;



o Avalia com profundidade, imparcialidade e objetividade cada um dos empregados, localizando causas de comportamento e fontes de problemas;

o Possibilita o planejamento de ações para remover obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;

o Entrosamento com o treinamento, plano de carreiras e demais áreas de atuação da Administração de RH;

o Responsabilidade de linha na avaliação de pessoal.

DESVANTAGENS DO MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO

o Custo operacional elevado;

o Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada empregado.

d) Método dos incidentes críticos - não se preocupa com as características situadas dentro do campo da normalidade. Focaliza apenas a exceções no desempenho das pessoas, tanto as positivas como as negativas. As primeiras devem ser realçadas e utilizadas, as últimas corrigidas e eliminadas.

Existem muitos outros métodos de avaliação do desempenho, porém todos eles convergindo para um objetivo comum: mensurar o desempenho das pessoas dentro da organização, fornecendo assim subsídios para a tomada de decisão, pelos gerentes, sobre alternativas que possam elevar o grau de contribuição dos indivíduos para o alcance das metas organizacionais.

Dentro da moderna concepção das áreas de Recursos Humanos, chegamos ao atual paradigma da Gestão de Pessoas, que enxerga os trabalhadores não apenas como uma espécie de “recurso” de que as empresas dispõem para alcançar seus objetivos, mas também como “parceiros”, cujo desenvolvimento pessoal e profissional pode contribuir decisivamente para o atingimento das metas corporativas. É nesse novo paradigma que vamos assistir ao surgimento dos conceitos relacionados às Competências.

Gestão de Pessoas por Competências

A gestão por competências é, na atualidade, uma das formas da empresa obter vantagem competitiva perante seus concorrentes, por meio da gestão de pessoas. Cada vez mais os modelos de gestão orientados para as competências têm ocupado espaço na realidade organizacional.

Em primeiro lugar, cumpre definir o que se entende por “competência”. Enquanto no Direito Administrativo essa palavra tem uma acepção jurídica, voltada para o poder ou mesmo o dever de realizar determinados atos, conforme a norma legal, na Administração o termo “competência” adquire, modernamente, outra acepção.

Um conceito tradicional de competência enuncia que a mesma se refere a “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição”.



Observe as três palavras-chave fundamentais no entendimento do conceito de Competência, no âmbito da Administração:

Conhecimentos “Saber” Refere-se ao domínio teórico sobre uma

determinada área do conhecimento humano.

Aspecto Técnico

Habilidades “Saber fazer” Relaciona-se com a capacidade

(prática) de realizar alguma tarefa ou operação.

Aspecto Técnico

Atitudes “Querer fazer” Significa a vontade, motivação ou

entusiasmo, o ânimo de desempenhar certa tarefa

Aspecto Comportamental

O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar de modo eficaz o processo administrativo:

a) Habilidade Técnica

Consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, investimentos, orçamentos, etc;

b) Habilidade Humana

Consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe;

c) Habilidade Conceitual

Consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, formas pelas quais a organização vai se relacionar com o ambiente externo.

Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária.

Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da



alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro. Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idéia:

De acordo com a moderna corrente de pensamento norte-americana, a competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Está, portanto, intrinsicamente ligada à efetiva realização das tarefas dentro da organização, e ao alcance dos resultados pretendidos.

Segundo Chiavenato: “competências significam características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva”.

Para Fleury, a competência reflete “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

O modelo de gestão de pessoas por competências trabalha com o conceito de “entrega”. Para entender esse conceito, precisamos, preliminarmente, observar que os modelos tradicionais de recursos humanos eram concebidos em função dos cargos que deveriam ser ocupados pelas pessoas. Em outras palavras, no modelo tradicional de RH, desenham-se os cargos em função das tarefas a serem realizadas.



No modelo de gestão de pessoas por competências, o que ocorre é que os cargos serão desenhados conforme as entregas, ou seja, conforme as ações que geram valor para a empresa, e para o próprio indivíduo, no seu processo de desenvolvimento pessoal. O conceito de entrega se relaciona, portanto, à contribuição do indivíduo na geração dos resultados. Cabe destacar que até o momento tratamos de competências relacionas às pessoas (e, por consequência, às equipes ou grupos de trabalho). No entanto, podemos também considerar as chamadas competências organizacionais, que são características das empresas, refletindo seu modo de gestão dos recursos, sua cultura organizacional, enfim, seus atributos relacionados ao cumprimento de suas próprias metas.

Nesse contexto surge a figura das competências essenciais, conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel nos anos 90, e que descrevem o diferencial competitivo de uma empresa diante dos seus concorrentes. As competências essenciais formam o chamado núcleo de competências (core competence) e compreendem o fornecimento de bens e serviços diferenciados aos clientes, com tal nível de excelência que se torna difícil para os concorrentes acompanhar o mesmo nível de desempenho da empresa, possibilitando-a acessar nichos de mercado com expressiva vantagem sobre as demais.

Sistemas de Gestão por Competências

Passamos agora a analisar as etapas empregadas pelas organizações que adotam o modelo de gestão por competências. Nas palavras de Prahalad e Hamel:

“Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras,

valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho

superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar

esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos

objetivos organizacionais.”

Inicialmente é necessário que a empresa tome providências para seu processo de capacitação. A capacitação, nesse contexto, pode ser entendida como um processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais (organizacionais) por meio do desenvolvimento das competências individuais.

Assim, o processo de implantação da gestão por competência requer um processo de gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos trabalhadores, visando ao alcance dos objetivos da organização. Como eventos de capacitação, podemos ter: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do funcionário. O quadro abaixo ilustra as etapas a seguir:



Vamos agora à análise de cada etapa:

a) Definir Metas e Selecionar Escopo – Trata-se de definir que processos críticos e intensivos em conhecimento deverão ser trabalhados; quais as metas almejadas, métricas e indicadores de acompanhamento;

b) Mapear Processos e Estrutura – Definição dos papéis e estruturas organizacionais envolvidas; seleção dos cargos, funções, projetos e colaboradores relevantes no escopo selecionado;

c) Mapear competências – Definir quais são as competências individuais (técnicas e/ou comportamentais) e as competências organizacionais que são necessárias para a execução dos processos, de forma alinhada às metas estratégicas da organização;

d) Avaliar colaboradores – Será preciso responder à pergunta: “os colaboradores possuem os conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem as competências necessárias?”;

e) Identificar gaps – Identificar as “lacunas” entre o nível desejado das competências requeridas para a organização e o nível efetivo das competências atuais;

f) Identificar ações de desenvolvimento – Determinar formas de suprimento dos gaps encontrados; dimensionar recursos exigidos para suprir a lacuna entre o atual nível de competência e as competências necessárias ao alcance das metas organizacionais;

g) Desenvolver competências – Gerenciar o processo de desenvolvimento das competências, acompanhando e facilitando a evolução dos colaboradores;

h) Avaliar Resultados – Mensurar o desempenho dos colaboradores e da organização, confrontando-os com as metas estratégicas; a partir deste diagnóstico, poderão ser adotadas ações de reforço, ou ações de correção de rumo.



04 - Gestão: Gerenciamento de projetos; Gestão da Mudança; Gerenciamento de processos, Gestão da informação e do conhecimento.

Gestão da Informação e do Conhecimento

Na chamada “Era da Informação” o conhecimento se tornou um dos maiores ativos intangíveis à disposição da empresa, sendo capaz de ampliar suas possibilidades de geração de valor. O conhecimento é hoje uma verdadeira riqueza, mesmo sendo imaterial. Entende-se por “conhecimento” o apanhado de dados, informações, saberes, idéias, conceitos, teorias e práticas acumuladas, sendo este conjunto articulado de experiências capaz de explicar os principais fenômenos da realidade e permitir ao ser humano intervir nessa realidade.

Do ponto de vista organizacional, a Gestão do Conhecimento é vista como uma prática gerencial capaz de aumentar a competitividade das empresas, possibilitando-as atingir suas metas estratégicas.

Segundo Davenport, a gestão do conhecimento é definida como:

“Coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do

conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização."

O conhecimento pode ser classificado em tácito e explícito. O conhecimento tácito se forma no âmbito pessoal, dentro de um contexto social e individual. Não pode ser considerado como “propriedade” de uma organização ou de uma coletividade, embora possa ser “apropriado” pelos seus membros. É, muitas vezes, um conhecimento inconsciente, que reside na cabeça das pessoas, sendo formado pelas suas vivências e experiências particulares.

O conhecimento tácito nem sempre pode ser completamente verbalizado, porém sua transmissão se dá no âmbito da interação social, sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas por meio dos processos de comunicação.

O conhecimento explícito, por sua vez, corresponde aquele armazenado em livros, documentos, manuais, filmes, etc. É expresso pela linguagem formal e pode ser apreendido através da educação e do treinamento. Pode ser compartilhado por meio eletrônico, sendo de gerenciamento mais fácil do que o conhecimento tácito.

Cada vez mais as empresas se dedicam a gerir o conhecimento, de modo a ser tornarem organizações inovadoras. Essas empresas percebem o conhecimento como principal recurso estratégico. Adotam como um de seus principais processos a aprendizagem. A gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. Adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade. Desenvolvem, assim, a habilidade de aprender mais rápido que seus competidores.

A gestão do conhecimento visa fortalecer o patrimônio de conhecimento das organizações através das etapas:

a) Aquisição e Criação do Conhecimento;



b) Compartilhamento do Conhecimento;

c) Registro do Conhecimento.

O conhecimento tem algumas características bem particulares:

a) O conhecimento cresce quando compartilhado e usado, ao contrário do capital que, quando compartilhado, é diminuído, e quando usado, se deprecia;

b) O conhecimento deteriora quando não é usado. Como exemplo deste fato, podemos citar a fluência de uma língua estrangeira, que tende a diminuir com tempo, quando entra em desuso.

Para as empresas conseguirem promover a aquisição e criação do conhecimento existem diversas práticas:

• Criando-se ambientes propícios ao aprendizado, à criatividade e à inovação;

• Investindo-se em treinamentos técnicos e comportamentais;

• Promovendo a participando de seus funcionários em congressos, simpósios e workshops, etc;

• Criando a cultura do aprendizado com o ambiente externo.

Uma das ferramentas modernas de gestão do conhecimento empregadas por diversas organizações são as chamadas comunidades de práticas virtuais. Consistem na reunião de especialistas para a constante troca de informações e experiências profissionais, visando compartilhar o conhecimento. Atualmente, as facilidades da tecnologia da informação permitem superar a barreira das distâncias físicas, possibilitando essas reuniões no plano virtual.

As práticas atuais nas empresas se dão com o uso de vários softwares voltados à promoção da gestão conhecimento:

a) Ferramentas baseadas na Intranet;

b) Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED);

c) Groupware;

d) Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento;

e) Business Intelligence (BI);

f) Ferramentas de Apoio à Inovação;

g) Ferramentas de Inteligência Competitiva;

h) Portais do Conhecimento.

De acordo com Nonaka e Takeuchi, as ferramentas de gestão do conhecimento permitem diversas conversões entre conhecimento tácito e explícito, em várias direções, conforme a figura a seguir:



A socialização envolve o compartilhamento do conhecimento tácito entre os indivíduos. A externalização, por seu turno, permite a conversão do conhecimento tácito em explícito. Na difusão do conhecimento explícito e sua transformação em novo conhecimento explícito, com a sistematização de conceitos, temos o processo de combinação. Finalmente, a conversão do conhecimento explícito em tácito se dá pela internalização.

Gerenciamento de Processos

No início dos anos 90 a idéia de “processo” tomou uma maior relevância para a Administração, chegando a ser, para alguns estudiosos, ainda mais importante que a própria estrutura organizacional. O processo está ligado à visão da organização como um sistema, que recebe inputs (entradas ou insumos), gera um processamento interno e produz outputs (saídas ou produtos). Os outputs fornecem feedback (retroalimentação) para o próprio sistema reiniciar seu processamento interno.

A organização pode ser vista como um grande processo, realizando internamente vários pequenos processos, alguns em harmonia, outros em conflito. A idéia da Reengenharia está ligada à necessidade de identificar estes processos e em muitos casos extinguir aqueles que não agregam valor ao cliente. Os demais podem ser ainda objeto de reformulação completa.

Michael Hammer e James Champy são considerados os pais da Reengenharia. Para os autores, a Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: redução de custos, melhoria da qualidade dos serviços e economia de tempo.



Embora existam muitas classificações de processos, de diferentes perspectivas, Rummler e Brache, também conhecidos autores na área de reengenharia, identificam três tipos principais:

• Processos de clientes: resultam diretamente num produto ou serviço para os clientes da empresa.

• Processos administrativos: resultam em “produtos” que são invisíveis para o consumidor final, sendo, porém, essenciais aos processos de clientes. Tais “produtos” são na verdade “insumos” para outros departamentos dentro da própria organização. Pode-se dizer que os processos de clientes são atividades-fins e os processos administrativos são atividades-meio.

• Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os demais processos de negócios.

Hammer e Champy definem um processo, de modo geral, como sendo um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Para desenvolver a idéia da Reengenharia, os autores partiram de um diagnóstico sobre as empresas americanas no final dos anos 80:

• A maioria das empresas estava repleta de regras implícitas, remanescentes de décadas passadas, que não tinham mais coerência com o momento atual;

• Algumas poucas empresas haviam melhorado drasticamente seu desempenho, em uma ou mais áreas de suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de funcionamento;

• Ao invés de tentar executar de forma mais eficiente suas atividades, tais empresas optaram por modificar estas próprias atividades, chegando muitas vezes a substituí-las por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais acirrado no seu mercado de atuação;

• As empresas mais bem-sucedidas no seu processo de mudança foram aquelas que enxergaram além dos órgãos funcionais - departamentos e divisões – e focaram nos seus processos internos.

As empresas de êxito estavam se fazendo uma questão diferente das demais. Elas não se perguntavam "como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo do que fazemos"? Pelo contrário, perguntavam a si mesmas: "precisamos mesmo fazer isto”? “O que podemos fazer ao invés disto”?

Muitas empresas haviam descoberto que várias tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento às necessidades dos clientes - criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preço justo e proporcionar um excelente serviço. Havia uma tendência de cada departamento ou setor se fechasse em si mesmo, esquecendo os objetivos globais da organização.

Devido a essas constatações, Hammer e Champy defendem a idéia de que as empresas não devem mais se organizar em torno da divisão do trabalho, mas em torno dos seus processos essenciais.



De modo geral, as empresas estão baseadas em estruturas verticais erguidas sobre partes limitadas de um processo. Nessas organizações, as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente. Essa fragmentação dos processos e as estruturas altamente especializadas e funcionais das empresas são insensíveis a grandes mudanças no ambiente externo.

Afastando as gerências das operações e estratificando-as em unidades departamentais funcionais - os grandes departamentos de produção, marketing, finanças, etc - as organizações atuais asseguram que ninguém estará em posição de perceber uma mudança significativa no ambiente ou, se acontecer de ser percebida, de tomar alguma providência.

Na ótica tradicional, ao examinarmos uma empresa qualquer, percebemos de início, as diversas funções desempenhadas, pois seu organograma evidencia esta perspectiva por meio dos departamentos, divisões, seções e outros órgãos componentes da estrutura organizacional.

Porém o organograma não nos diz nada sobre o negócio e sobre a criação de valor para o cliente. Assim, a forma como o trabalho é efetivamente realizado não é transparente, não sendo possível concluir nada sobre avaliação de desempenho organizacional. Somente uma abordagem voltada para os processos - e seus desdobramentos em atividades e tarefas - possibilita isto.

A visão vertical, tradicional, de uma empresa é muito restritiva, porque não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes. As funções se tornam muito mais importantes que os clientes e os fornecedores e as principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.

Por isto, ganhou força nos estudos organizacionais a visão de que a organização contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como sempre vimos fazendo, desde os primórdios da revolução industrial.

Uma abordagem horizontal possibilita a efetiva compreensão do modo como uma empresa realiza seu trabalho, voltada para a plena satisfação de seus clientes.

Alguns problemas comuns das empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no cliente, obsessão com a função e as atividades, ao invés de ênfase nos resultados - não são fatos novos. Não surgiram agora, de repente. Só que antes não eram preocupantes, conforme observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos estavam altos, a solução era repassar estes encargos, via preço, para os clientes.

Na nova fase da economia globalizada, com um novo ambiente extremamente competitivo, conquistar e manter os clientes passou a ser uma missão ainda mais difícil, exigindo mudanças radicais na maneira de enfocar organizações.

Vamos analisar com mais detalhes esses duas visões organizacionais: A vertical, tradicional, de um lado, com ênfase nas funções das empresas; e, de outro, a horizontal, sistêmica, fundamentada nos processos organizacionais.

Visão tradicional (vertical) de uma organização



Segundo os autores da Reengenharia, muitos gerentes entendem bem de seus produtos, serviços, clientes e até mesmo de seus concorrentes, mas não compreendem, com detalhes, como seu negócio fabrica, desenvolve e vende os produtos. A causa principal é uma visão defeituosa sobre a empresa. Existe uma tendência dominante do gerente, quando solicitado a falar de sua organização, de “pensar no organograma” da empresa.

O organograma é responsável pela alta especialização de funções, que nos níveis mais inferiores torna o trabalho repetitivo, monótono, pouco criativo. Isto gera acomodação entre os empregados, além de outros problemas, tais como desmotivação, desatenção, monotonia, impontualidade, absenteísmo (faltas ao serviço), etc. A organização começa a sofrer com a manifestação das chamadas “disfunções da burocracia”.

Assim, começa a surgir também, no âmbito da organização informal - aquela que emerge das relações humanas dentro da empresa - a cultura dos “silos” ou “feudos”: cada departamento começa a se tornar uma parte “separada” do todo. As áreas funcionais tendem a se esforçar para atingir seus próprios objetivos, sem se importar com o impacto das suas ações para o restante da empresa. Pode haver uma otimização das tarefas ao nível do departamento, mas com uma sub-otimização ao nível da organização como um todo. Surgem os conflitos entre departamentos, principalmente das áreas-meio com as áreas-fins.

Visão sistêmica (horizontal) de uma organização

Esta visão, por sua vez, reconhece que as organizações precisam melhorar seu desempenho para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado. Grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces entre as áreas funcionais, ou seja, nas relações cliente-fornecedor dentro da própria empresa, entre os seus departamentos.

Estas interfaces entre as áreas funcionais não estão descritas no organograma. São portanto “invisíveis” para a ótica vertical ou tradicional. Os estudos organizacionais evoluíram para a visão de sistemas de uma organização, tratando-a como um grande processo formado por processos menores que atravessam as áreas funcionais, estabelecendo estes “pontos de contato” entre as mesmas.

As novas organizações, em que as funções são superadas em importância pelos processos empresariais, podem ser consideradas como "organizações horizontais", pelo fato da maioria dos processos fluir na horizontal e não na vertical, como as funções. Hammer e Champy defendem a idéia de que, assim como as empresas têm organogramas, devem ter mapas de processos, detalhando seu fluxo de trabalho.

O mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do mesmo e identificar suas principais etapas. Em geral, o mapa evita os detalhes e concentra-se na apresentação de uma descrição gráfica e compreensível de um processo, o que seria difícil de fazer em forma de texto.

Entender a organização como um conjunto de processo é o ponto de partida para intervir na mesma, com a finalidade de melhorar o seu desempenho.

Análise dos Processos Empresariais



Identificados e mapeados os processos, decidir quais devam ser repensados ou mesmo extintos, e em que ordem não é uma tarefa fácil. Alguns critérios são utilizados para a seleção dos processos que terão prioridade na análise:

• O grau de disfunção: que processos apresentam mais problemas na sua execução?

• A importância: que processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa?

• A exeqüibilidade: quais os processos da empresa que são, no momento, mais suscetíveis de serem redefinidos com sucesso?

Para entender os processos, é indispensável fazer um completo levantamento de tudo o que acontece em suas diversas atividades e tarefas. Um bom levantamento deve ser realizado pela equipe responsável junto aos usuários diretamente envolvidos com a realização no trabalho, no próprio local em que este é realizado.

Gestão de Projetos

Vamos agora analisar os pontos mais importantes da técnica de gestão de projetos. “Projetos” são inovações. São buscas de soluções para problemas não rotineiros. Diferem, portanto, das atividades funcionais, que são as operações triviais, de fornecimento de bens e serviços.

Para realizar um projeto, desde a fase de sua concepção até a apresentação dos resultados finais, são necessárias técnicas que envolvem vários campos da administração: estratégia, planejamento, orçamento, equipes, motivação, etc.

Atividades Funcionais e Projetos

Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por meio das atividades funcionais e dos projetos. Em algumas organizações as atividades funcionais são predominantes e os projetos são esporádicos. Em outras ocorre o contrário: os projetos são predominantes e as atividades funcionais são minoritárias.

As atividades funcionais são aquelas de rotina. Repetem-se sempre do mesmo modo, com pequenas variações ao longo do tempo, mas apresentando o aspecto da continuidade. Elas englobam tanto o trabalho burocrático interno, normal em qualquer organização, quanto a maioria das operações comerciais e industriais destinadas aos clientes. São atividades de produção, serviços, vendas e finanças, etc.

As atividades funcionais predominam em organizações como bancos, indústrias de alimentos, hospitais, montadoras de veículos, escritórios de contabilidade, etc. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados sempre do mesmo modo, enquanto existir a empresa.

Os projetos compreendem tarefas especiais que fogem da rotina. Podem ser também empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou esforço diferente dos anteriores – como por exemplo na construção civil. Apesar de uma empresa construtora sempre construir prédios, cada um deles é um produto individualizado, e tratado como um projeto.



Características dos Projetos

Os projetos têm começo, meio e fim programados, e devem apresentar um determinado resultado: um produto ou serviço específico, para resolver um problema ou atender a uma demanda em particular.

Portanto, os projetos são empreendimentos finitos que têm objetivos definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização – o cliente. O resultado de um projeto deve ser o desenvolvimento da solução ou atendimento do interesse do cliente.

Para conhecer o grau de sucesso do projeto, é preciso observar se o interesse do cliente foi atendido. Não atingir o objetivo, ou não realizá-lo dentro do prazo previsto, ou ainda consumir recursos em excesso, além do orçamento, significa comprometer dimensões importantes do desempenho esperado.

Os principais tipos de produtos dos projetos são: desenvolvimento de novos produtos, construção de instalações e equipamentos unitários, e realizar certos eventos e tarefas.

Em função da existência de projetos no dia-a-dia das organizações, elas necessitam dispor os mesmos em sua estrutura organizacional. Vejamos as formas mais comuns de se fazer isto. Há três tipos principais de organizações de projetos: projetos funcionais, projetos autônomos (puros) e estruturas matriciais.

a) Projetos funcionais

Os projetos funcionais são aqueles em que todos os recursos necessários à sua execução pertencem a uma única área funcional e estão sob controle da equipe. Nesse caso, há uma cadeia de comando que vai diretamente da administração superior até o gerente do projeto, passando pelo gerente da área funcional. Assim, as responsabilidades e a autoridade são definidas com clareza. O gerente de um projeto funcional é o responsável direto pelos resultados do projeto. Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto é o próprio líder ou chefe da área funcional.

b) Projetos autônomos

Um projeto autônomo é um departamento temporário com equipe própria, dedicada exclusivamente ao projeto. Trata-se de uma equipe temporária, situada dentro de uma organização que pode estar departamentalizada segundo qualquer um dos critérios vistos anteriormente: funcional, por produto, geográfico ou por cliente, etc.

Neste modelo, um gerente é designado, as pessoas são escolhidas e a equipe é separada da organização principal, para concentrar-se na realização do projeto. O projeto está no mesmo nível dos departamentos permanentes, ou até mesmo em posição relativamente mais importante, recebendo grande atenção da administração superior.

O projeto autônomo é apropriado para empreendimentos de grande porte, estratégicos, com alto grau de inovação e que contam com recursos suficientes. Essa alternativa coloca o gerente de projeto em situação de grande autonomia e autoridade, e comunicação direta permanente com a equipe do projeto.



c) Estrutura matricial

Significa montar uma equipe temporária dentro de uma organização funcional permanente, sem alterar a estrutura vertical – sem criar um novo departamento. Os funcionários das áreas funcionais ficam "emprestados" aos projetos por períodos de tempo determinado, durante a execução dos mesmos.

Esse “arranjo” para se administrar os projetos é uma combinação entre uma estrutura horizontal de coordenação de recursos e a competência acumulada nas áreas funcionais estáveis.

Cada um dos funcionários participantes do projeto preserva sua ligação e seus compromissos em seu departamento funcional de origem. Podem, portanto, trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em momentos distintos por diferentes gerentes de projetos. Dessa forma, ocorre uma divisão de autoridade entre os gerentes funcionais e o gerente do projeto.

A estrutura do tipo matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Cada departamento fornece, por meio de seus funcionários, uma contribuição técnica para a realização dos projetos. Essas pessoas ficam numa situação de dupla subordinação: ao chefe de seu departamento e, simultaneamente, ao gerente do projeto.

A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de estrutura. Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização por projetos facilita a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da organização de projeto.

Elementos básicos da Gestão de Projetos

O processo de administrar projetos é uma forma de mobilizar os recursos da organização para o atendimento, das necessidades de um cliente. Passa, portanto, pela utilização do Planejamento, Organização, Direção e Controle, aplicados à realização do projeto.

A gestão dos projetos exige o planejamento, a programação e o controle dos recursos, sempre limitados, para alcançar resultados desejados, em termos de custos, atendimento do cronograma, desempenho esperado e escopo (objetivo específico do projeto).

Administrar um projeto é o mesmo que administrar o ciclo de vida do projeto, e compreende decisões agrupadas em quatro fases principais: Preparação, Estruturação, Execução e Encerramento. Vejamos o conteúdo de cada uma destas fases:

a) Preparação

Esta fase se inicia com a identificação de um problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta para a realização do projeto. Essa proposta contém uma previsão dos objetivos e uma estimativa dos meios ou recursos necessários para realizá-las. A partir destas estimativas, são previstos também os custos gerais e o prazo para realização do projeto.



Fixação dos objetivos

Para definir com clareza os objetivos do projeto, é preciso esclarecer as expectativas a respeito dos resultados pretendidos, a partir da perspectiva do cliente. Este pode ser um cliente impessoal, como o mercado consumidor ou a coletividade. Pode ainda ser um cliente específico, como uma empresa que encomenda um produto ou serviço. Pode ser também a própria organização, como por exemplo dos projetos de modernização. A definição dos objetivos deve ser feita buscando-se a satisfação do cliente, que é a razão de ser do projeto. A definição dos produtos é também chamada de planejamento do escopo do projeto.

Definição de recursos de meios necessários

Na fase inicial, a proposta básica do projeto deve incluir uma estimava das atividades em termos de prazos de execução e de custos de obtenção dos recursos. Para definir esses meios, são usadas as técnicas de planejamento operacional.

O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura analítica do produto, que permite fazer a ligação entre o objetivo (produto) e as atividades necessárias para realizá-lo. A etapa seguinte consiste em associar períodos, datas e prazos a essas atividades. São as decisões que estabelecem quando as atividades devem acontecer. Trata-se do processo de programação, que significa planejar coordenando as variáveis “tempo” e “trabalho”.

A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar o projeto: pessoas, materiais, instalações, fornecedores. Atividades e recursos significam custos. A definição do custo do projeto envolve portanto o planejamento dos recursos, a estimativa monetária de cada item de custo e elaboração do orçamento com valores globais e detalhados a serem desembolsados.

Os recursos necessários para a realização de um projeto classificam-se em quatro tipos principais: Mão-de-obra, Material permanente (bens, equipamentos e instalações, etc), Material de consumo (combustível, insumos, peças, etc), e Serviços (transporte, consultoria, digitação, etc). Para preparar a estimativa de custos, são necessárias informações tais como:

• Custo unitário de cada recurso (por exemplo, salário-hora, custo da matéria-prima por quilo, etc).

• Duração ou Volume estimado das atividades. Multiplicada pelo custo unitário, permite a estimativa do custo total.

Finalmente, todas as informações são colocadas no orçamento, que sintetiza a estimativa dos custos do projeto. Teremos então o orçamento global, que relaciona os itens de custos e seu total, e o cronograma de desembolsos, que consiste numa programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto.

Finalmente, após todas estas considerações, produz-se um documento final que é a proposta básica do projeto. Este documento é o produto final da fase de preparação do projeto, e funciona como um instrumento de apresentação das idéias da equipe. Serve como base para a tomada de decisão da administração sobre aprovar ou não o início da execução do projeto.



b) Estruturação do Projeto

Depois que a proposta é aprovada, inicia-se o detalhamento do planejamento inicial e a organização do projeto, preparando-o para execução. Na fase de estruturação, teremos a designação do gerente do projeto, a montagem da equipe de projeto, a elaboração de um cronograma e de um orçamento detalhados, agora com a participação da equipe. Os recursos serão mobilização e os fornecedores, contratados. As instalações necessárias para o início do projeto serão ativadas.

O primeiro problema a resolver será a forma pela qual o projeto será disposto dentro da estrutura organizacional, utilizando-se uma das três possibilidades vistas anteriormente. Outra questão será a organização interna da equipe do projeto, o que envolve a distribuição de responsabilidades entre os membros da equipe do projeto. O projeto pode ter seu próprio organograma, definido na fase de estruturação. O projeto está agora pronto para ser realizado.

c) Execução do Projeto

Com base na definição do produto e nos planos operacionais, o projeto é iniciado. Começa a fase de execução, na busca do resultado final esperado. A equipe tentará realizar os planos de forma a atingir o resultado esperado. A execução do projeto como um todo ou de cada fase pode receber diferentes designações específicas, que refletem a natureza do projeto ou fase.

A execução de qualquer projeto ou fase envolve atividade física ou intelectual para atingir o resultado esperado. Os padrões de realização da atividade variam muito de caso para caso. Tudo depende do tipo de projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competência da equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.

Alguns aspectos inerentes à execução do projeto merecem maior destaque, quais sejam:

• Atualização de cronogramas – Trata-se de redesenhar os cronogramas, à medida que as atividades são realizadas. As datas reais de início e término das atividades são assinaladas no calendário, o que possibilita a visualização fácil de sua realização e a comparação do realizado com o previsto.

• Verificação de entregas - Deve-se manter um registro das entregas feitas pelos fornecedores, no que tange à natureza dos produtos e serviços contratados. Com este controle o Gerente do Projeto busca garantir que não haja interrupções devido a problemas com fornecedores de insumos e peças utilizadas na execução do projeto.

• Inspeções – Compreendem, por exemplo, visitas às instalações onde o projeto está sendo realizado, sobretudo quando o projeto envolve obras, aquisições e montagens de equipamentos, etc.

• Medições – Fundamentais quando o projeto envolve produtos ou serviços que foram planejados com especificações técnicas padronizadas, que necessitam de controle. Trata-se do controle da qualidade em termos da conformidade com os padrões estabelecidos.



• Mudança de percurso - Em muitos casos, o projeto transcorre de maneira diferente do planejado. Isso é comum em projetos onde haja elevado grau de incerteza quanto ao resultado final, por exemplo no caso de pesquisas com tecnologia de ponta. As mudanças no percurso e a própria alteração do resultado final têm origem em razões tais como: interrupção do fornecimento de recursos, descoberta de fatos novos que não foram considerados na fase de preparação (novas tecnologias, incidentes técnicos, etc) e ainda mudanças de escopo, solicitadas pelo próprio cliente.

A equipe do projeto deve sempre estar alerta para a possibilidade de mudança nos planos iniciais, mudanças estas que nem sempre são previsíveis. É necessário porém a consciência de que mudanças no escopo invariavelmente produzem impactos em termos de custos e tempo de execução do projeto.

d) Encerramento do projeto

Ao final da fase de execução, o projeto é encerrado. Esta etapa envolve a apresentação e avaliação dos resultados esperados, que dependem da natureza do empreendimento. O produto é entregue, o serviço é prestado, ou a nova tecnologia ou protótipo são apresentados. Os resultados do projeto são entregues ao cliente, e nesse momento cessa a responsabilidade do gerente do projeto e de sua equipe.

No entanto, muitas vezes o encerramento do projeto não significa o término das atividades do gerente do projeto e sua equipe. Certos produtos, que deixam o laboratório de teste, e passam a ser produzidos regularmente na fábrica podem exigir um acompanhamento durante certo período de tempo, a título de assistência técnica.

O encerramento envolve diversas providências de natureza administrativa. Às vezes, o cliente deve assinar um atestado de conformidade, ou termo de confirmação da realização do projeto, o que encerra oficialmente o contrato.

Relatórios de atividades e despesas, bem como documentos que as comprovem, podem ser exigidos em contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparação de um balanço. O cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir sobre a utilização de um eventual saldo do projeto. No setor público, é muito comum a exigência de um Plano de Aplicação por parte do realizador do projeto, documento este que será posteriormente auditado pelos Tribunais de Contas.

O gerente de projeto e os demais membros da equipe podem agora retornar às suas atividades rotineiras, ou ainda ser disponibilizados para novos projetos.

Avaliação de resultados

A avaliação do projeto vai além do controle do resultado final. O controle procura determinar se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliação procura determinar se o problema original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas, além de outras finalidades. Todo projeto deve passar por diversas avaliações ao longo do ciclo de vida. Ao seu término, o projeto passa por uma avaliação final que pode abranger indicadores de eficácia, eficiência, economicidade e – sobretudo – efetividade.

O encerramento de um projeto é, portanto, o momento de se determinar o grau de sucesso ou insucesso. Se o cliente se mostrar satisfeito, o projeto é considerado bem sucedido.



Assim, o conceito de sucesso é subjetivo, pois depende de um julgamento do cliente, com base nos seus valores, expectativas e grau de satisfação.

Planejamento e início de novo ciclo de vida

O encerramento de um projeto é, na grande maioria das vezes, o início de um outro projeto. Por exemplo, um protótipo de um novo veículo foi concluído. O projeto seguinte será montar o processo produtivo – que já envolve outras considerações. A perspectiva de outro projeto reinicia os processos administrativos de planejamento, organização, direção e controle.

Gestão da Mudança

As organizações enfrentam muitas transformações no seu ambiente externo, que provocam a necessidade das mesmas mudarem internamente, para se adaptar e conseguir sobreviver num meio altamente competitivo. As ações dos concorrentes, as alterações na legislação, as crises econômicas, enfim toda uma gama de fatores externos, que escapam ao controle do administrador, pode se desencadear e exigir nova postura por parte da empresa. Além disso, fatores internos podem também determinar a exigência de mudanças, para fins de adequação: inovações tecnológicas, alterações no clima organizacional, distorções na cultura organizacional, etc.

Nesse contexto, a própria estrutura organizacional pode sofrer os impactos de um processo amplo de mudança. Para compreender como isto ocorre, devemos preliminarmente observar alguns aspectos dessa estrutura.

O Processo de Organização e a Estrutura organizacional.

“Organizar” é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da “organização” tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é uma estrutura.

Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma estrutura organizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento.

Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A escolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo administrador.

Estrutura Organizacional e Organograma

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observam-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:



• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.

• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.

Divisão do Trabalho

É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada uma das quais atribuídas a uma pessoa ou a uma equipe. A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de veículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa.

A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura organizacional é justamente descrever os cargos que existirão nessa estrutura e



as correspondentes atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela execução das atividades inerentes ao mesmo.

Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relação a uma determinada função da organização (produção, marketing, finanças, etc). Geralmente os departamentos são identificados pelo título da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produção, Gerência de Marketing, Superintendência de Finanças, etc).

Autoridade

Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei, regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultada ao superior a possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de certas atividades.

A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:

• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.

• Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. Exemplos: assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções de linha podem também ter autoridade de assessoria, como, por exemplo, a administração de recursos humanos e administração da qualidade.

• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, em certos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.



Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da empresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos informais existentes na organização. Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Portanto, a Liderança não parte do uso da sanção como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.

Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois, em qualquer empresa coexistem, simultaneamente, duas organizações:

• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos;

• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, de forma não-planejada, a partir das relações humanas.

Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezes surgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um fenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relações humanas sobre o desempenho global da organização.

Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.

A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Essa quantidade varia entre as organizações. Definir a amplitude de controle é



outra decisão importante no processo de organizar a estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.

As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais; estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes, ou estrutura aguda, com grande número de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe.

A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores principais, por exemplo:

• Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem as tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais pessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo.

• Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos funcionários, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz.

• Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de independência, autonomia e motivação das equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por exemplo, exigem menor amplitude de controle.

Departamentalização

A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios de departamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada área geográfica.

Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades especializadas das unidades da estrutura organizacional.

O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte.

A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como departamentos temporários.

De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização. Os mais importantes critérios de departamentalização são apresentados em seguida.

a) Departamentalização funcional - As funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma organização. Todas as organizações de um mesmo ramo de atividades têm aproximadamente as mesmas funções.



b) Departamentalização territorial ou geográfica - Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território ou região. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se a base da divisão do trabalho.

c) Departamentalização por produto - Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o produto ou serviços como critério. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço.



d) Departamentalização por cliente - O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Esse tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de departamentos e as agências de propaganda.

e) Organização por projetos - As atividades temporárias, chamadas projetos, são realizadas por estruturas organizacionais temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias, organizar eventos e fornecer serviços, como congressos e competições. Uma organização de projeto é uma estrutura temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada projeto é necessário criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais.



Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A estrutura organizacional deve também apresentar flexibilidade necessária para ser modificada sempre que as condições externas à empresa, ou seja, as variáveis ambientais, sofram grandes mudanças, impactando no desempenho da organização.

Além destas formas mais “tradicionais”, as organizações podem adotar formas modernas mais flexíveis, menos mecanicistas e mais organicistas, privilegiando a possibilidade de se adaptar rapidamente às mudanças ambientais. A própria estrutura matricial tem um caráter flexível, permitindo que as atividades ou processos habituais da empresa convivam com novos projetos, surgindo a todo momento, e se relacionando com as diversas áreas funcionais.

Porém, os administradores devem estar atentos para os impactos que as mudanças na estrutura poderão trazer, visto que a resistência a mudanças é um traço muito frequente nas organizações, e pode tornar o clima organizacional desfavorável, atrapalhando os objetivos de modernização e inovação. Por esta razão a gestão da mudança requer uma atuação dos gerentes no campo da cultura organizacional, buscando influenciar proativamente o comportamento dos membros da empresa, reduzindo as resistências e obtendo a adesão dos colaboradores aos objetivos estratégicos da instituição.

Para Kurt Lewin, um dos principais teóricos do comportamento e da psicologia organizacional, a mudança representa uma transformação, em que ocorre ruptura, interrupção, perturbação. É um processo que atinge as pessoas na sua “zona de conforto”, e que se dá em três etapas:

1) Descongelamento – quando se dá a percepção da necessidade da mudança. O gerente busca incentivar a criatividade e a inovação, atento para os riscos e os erros neste processo; atua no relacionamento entre todos os envolvidos, auxiliando os menos eficazes e minimizando as resistências encontradas;

2) Mudança ou movimento – fase na qual as novas idéias e práticas foram apreendidas, e as pessoas passam a pensar e executar de nova maneira suas tarefas; aqui o gerente está efetivamente implantando a mudança, fazendo alterações na estrutura, nos processos, nos recursos, na tecnologia, etc;



3) Recongelamento – nesta etapa os novos padrões e comportamentos já foram incorporados à realidade da organização, e os comportamentos se adequam ao novo paradigma; a tarefa do gerente passa a ser o de garantir a estabilidade e a consolidação das mudanças implementadas, mantendo a atitude proativa diante de novas mudanças que virão no futuro.

05 - Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficiência, eficácia e efetividade

O processo de controle está ligado à verificação do alcance dos objetivos. Para realizar as metas pretendidas, a empresa precisa dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobre as atividades que procuram concretizá-las – ou seja, sobre os métodos a serem empregados na busca destas metas.

O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagine o capitão de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a partida, o capitão estará comparando sua posição geográfica, sua velocidade, o trajeto percorrido, etc, com o seu plano de viagem. Várias informações são monitoradas constantemente, para que o capitão tenha, a qualquer momento, uma idéia precisa sobre duas coisas:

• Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem?

• Chegaremos na data prevista?

Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medidas corretivas, caso seja necessário, ou seja, se ele verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não seja cumprida. O capitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a velocidade, virar dois graus a estibordo, etc).

Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o seu objetivo primordial.

Resumindo, portanto, o processo de controle:

• Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser atingidos e quando;

• Informa ao gerente sobre o desempenho atual da organização em comparação com os objetivos traçados;

• Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando ou auxiliando no cumprimento das metas estipuladas.



Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo.

Note que o próprio objetivo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização, ou seja, torna-se o padrão de controle.

As etapas do processo de controle são:

a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da organização, com base nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decisões corretas.

b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a execução das atividades, através da obtenção de informações sobre a realização das mesmas.

c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real é comparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as atividades ou o desempenho.

d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controle permitem tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle.

Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa:

a) Controle Estratégico - Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de suas missões e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam.

É o controle estratégico que produz informações da análise interna - pontos fortes e fracos - e externa - ameaças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração define a relação desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido, partindo para a seleção das estratégias mais adequadas ao contexto.

b) Controles administrativos - Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes aos departamentos de produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada de decisão em cada área da organização. A síntese das informações geradas pelos controles administrativos constitui-se num insumo para o controle de nível estratégico.

c) Controle Operacional - Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, no nível das tarefas realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional.

No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização.

No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade. Vejamos em que consistem estes indicadores:



• Indicadores de Eficácia – Visam revelar o grau de atingimento do resultado esperado. São calculados a partir de uma razão do tipo “Resultado obtido” dividido por “Resultado esperado”, sendo estes “resultados” correspondentes a um produto ou uma meta. Por exemplo, o indicador de eficácia de um pronto-socorro pode ser “pacientes atendidos no dia / pacientes que procuraram atendimento”.

• Indicadores de Eficiência – Determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” dividido por “recursos consumidos” (ou ainda: outputs / inputs, saídas / entradas, produtos / recursos). Um exemplo disso pode ser “número de residências visitadas” dividido por “número de agentes de saúde”.

• Indicadores de Economicidade – Mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos, etc). Calcula-se pela razão “custo da prestação do serviço” dividido por “serviços prestados”. Por exemplo, o custo de um procedimento cirúrgico, o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc.

• Indicadores de Efetividade – Enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos de avaliação, este revela, frequentemente, um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público diz respeito sobretudo aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de uma comunidade.

Vejamos como esses indicadores podem aplicados numa situação correspondente à realidade da administração pública, no exemplo a seguir:



Digamos que o Poder Público realize uma campanha de prevenção à Dengue. Suponha que seja feita uma avaliação posterior dessa ação e que tenham sido encontrados os seguintes indicadores:

• Residências visitadas / Residências cadastradas = 100% (foi eficaz).

• Número médio de residências visitadas por agentes de saúde = 82 (digamos que a previsão era de 77 residências; portanto, foi eficiente).

• Custo médio de uma visita = R$ 22,00 (previsão estimada em R$ 23,50; portanto, foi econômica).

No entanto, resta ainda uma pergunta: o número de casos de dengue efetivamente caiu, após a campanha? Aqui devem entrar instrumentos para medição da efetividade.

Uma das dificuldades em se aferir, portanto, a efetividade, reside justamente no seu caráter subjetivo, pois depende da avaliação feita pelos próprios destinatários do serviço.

06 - Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação.

As pessoas não vivem isoladas nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.

Por sua vez, o conceito de comunicação compreende a transferência de informações e significados de uma pessoa para outra. Tal processo permite o relacionamento entre os indivíduos, possibilitando a troca de idéias, pensamentos, fatos e valores. Através da comunicação as pessoas se ligam, compartilham idéias, pontos de vistas, sentimentos e produzem conhecimento.

A comunicação tem um aspecto transacional: envolve transações entre o emissor da mensagem e o seu receptor. Dentro das organizações, a comunicação formal caminha lado a lado com a comunicação informal, e a análise dos fenômenos inerentes a esse processo social interessa à Administração enquanto ciência social aplicada.

Para CHIAVENATO a comunicação apresenta quatro funções básicas para uma organização:

a) CONTROLE: a comunicação apresenta um forte componente de controle no comportamento da organização, dos grupos e das pessoas. Seja no comunicado de problemas de trabalho ao superior imediato, seja cumprindo a hierarquia e orientações formais a serem seguidas e até nas comunicações informais quando um grupo hostiliza outro ou alguém reclama que uma pessoa está produzindo acima ou abaixo da média do grupo;

b) MOTIVAÇÃO: a comunicação promove a motivação quando estabelece parâmetros a serem seguidos, avalia o desempenho do indivíduo e o orienta sobre metas e resultados a serem alcançados;



c) EXPRESSÃO EMOCIONAL: dentro de um grupo, a comunicação funciona como maneira de expressão de sentimentos de satisfação ou insatisfação;

d) INFORMAÇÃO: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de decisões quando proporciona informações para pessoas e grupos, transmitindo dados que identificam e avaliam alternativas de curso de ação.

Vamos agora definir alguns termos essenciais para compreender como se dá o processo de comunicação dentro das organizações:

Elementos da Comunicação

São basicamente cinco os elementos que compõem o processo de comunicação:

1. Emissor ou Fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para alguém.

2. Transmissor ou Codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que codifica a mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada e disponível ao canal.

3. Canal: é a parte do sistema que separa a fonte do destino; estes podem estar fisicamente próximos ou distantes.

4. Receptor ou decodificar: é o equipamento situado entre o canal e o destino, isto é, que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino.

5. Destino: é a pessoa, coisa ou o processo para o qual a mensagem é enviada. É o destinatário da comunicação.

Um dos problemas comuns que surgem no processo de comunicação é o ruído, que significa uma perturbação indesejável que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisível, a mensagem transmitida.

Usualmente costuma-se diferenciar ruído de interferência. Ruído seria uma perturbação interna, no próprio processo de comunicação, envolvendo os elementos citados anteriormente, enquanto que interferência seria alguma perturbação externa, vinda do ambiente.

Um ponto importante a considerar é que a comunicação é um processo que exige retroalimentação, pois se dá na seguinte seqüência: a fonte codifica a mensagem, usando um transmissor, e manda a mensagem através de um canal para um receptor, que após a devida decodificação, disponibiliza o conteúdo da mensagem ao destino. Este, por sua vez, efetua uma interpretação da mensagem, indicando à fonte que a mesma foi compreendida. Portanto, constata-se que a comunicação é um processo de mão-dupla, que envolve necessariamente a retroação.

Além dos ruídos e das interferências, a comunicação humana está sujeita a uma série de complicações, na medida em que cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, valores pessoais e motivações internas. Esse conjunto complexo faz com que



cada pessoa desenvolva um padrão pessoal de referência, que serve como uma espécie de “filtro”, que condiciona a aceitação e o processamento das diversas informações recebidas.

Esses “filtros” internos tendem a selecionar as informações e rejeitar aquelas que não sejam ajustadas ao padrão de referência pessoal. Essas informações “dissonantes” tendem a ser rejeitadas, bloqueadas pelo sistema de referências do indivíduo. Esse é o fenômeno da percepção seletiva, que se constitui numa verdadeira “defesa” do indivíduo contra todas as informações que sejam dissonantes com seu sistema de idéias e crenças pessoais.

A percepção interfere no processo de comunicação, pois, a codificação e a decodificação da mensagem tende a ser influenciada pelo modo como os indivíduos percebem uns aos outros. Assim, a percepção seletiva cria obstáculos à plena comunicação entre as pessoas dentro da organização.

Considerando os efeitos da percepção, da cognição e da motivação sobre o processo comunicativo, poderemos constatar uma série de barreiras à comunicação:

a) Barreiras Pessoais: interferências provocadas por limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa, como, por exemplo, hábitos deficientes de ouvir, sentimentos pessoais, preocupações, motivações internas, etc.

b) Barreiras Físicas: interferências ligadas aos aspectos físicos do ambiente de trabalho e dos canais de comunicação, tais como barulho, layout físico, distâncias, divisórias, etc.

c) Barreiras Semânticas: limitações decorrentes dos próprios símbolos empregados no processo comunicativo, tais como gestos, figuras, emblemas, slogans, jargões, gírias, etc.

Veja a seguir um quadro resumo com diversas barreiras à comunicação humana:

Além dessas barreiras, vamos ainda encontrar algumas “falhas” no processo de comunicação:

a) Omissão: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicação são omitidos, canceladas ou cortados por alguma razão, seja pela fonte, seja pelo destinatário, fazendo com que a comunicação não seja completa ou com que seu significado perca alguma substância;

b) Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação, modificação, afetando e modificando seu conteúdo e significado original;



c) Sobrecarga: ocorre quando a quantidade de comunicação é muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário de processar as informações, perdendo parte delas ou distorcendo seu conteúdo. Muitas vezes, a sobrecarga produz um colapso que paralisa o sistema.

Tipos de Comunicação

a) Comunicação Interpessoal – refere-se a todo tipo de fenômenos de comunicação que facilitam ou complicam as relações horizontais e verticais nas instituições. Na comunicação interpessoal o processo de comunicação torna-se evidentemente mais complexo já que cada indivíduo tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, valores pessoais e suas motivações, constituindo um padrão pessoal de referência que se torna bastante pessoal na interpretação dos fatos.

A comunicação interpessoal pode ser ainda classificada em verbal e não verbal. A comunicação verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar informações com outros. Já a comunicação não-verbal significa o compartilhamento da informação sem a utilização de palavras para codificar os pensamentos utilizando gestos, tons vocais e expressões faciais e corporais.

b) Comunicação Organizacional - Constitui o processo por meio do qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma organização. Algumas comunicações fluem através da estrutura formal e informal, outras descem ou sobem ao longo da hierarquia, enquanto outras ainda se movimentam na direção lateral ou horizontal.

Quase sempre a comunicação organizacional funciona com estrangulamento das mensagens e significados entre a administração e as pessoas, sendo alterada ou transformada ao longo do processo, o que faz com que o último elo – o destinatário da mensagem – quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação. Os canais de comunicação formal são aqueles que fluem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organização. Constituem-se de três subtipos distintos:

1) COMUNICAÇÕES DESCENDENTES ou comunicação de cima para baixo. Referem-se às mensagens e informações enviadas do topo aos subordinados.Em linhas gerais, englobam os seguintes assuntos: implementação de objetivos e estratégias, instruções de trabalho, práticas e procedimentos, avaliação de desempenho.

2) COMUNICAÇÕES ASCENDENTES ou de baixo para cima. Referem-se às mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis mais elevados da hierarquia organizacional. Geralmente englobam os seguintes assuntos: problemas e exceções, sugestões de melhoria, relatórios de desempenho, informação contábil e financeira.

3) COMUNICAÇÕES HORIZONTAIS referem-se ao intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. As mensagens englobam assuntos de solução de problemas interdepartamentais, coordenação interdepartamental e assesoria de staff para os departamentos de linha. A figura abaixo ilustra as comunicações organizacionais.



Gestão de redes organizacionais

Ao longo do tempo, uma organização desenvolve redes de comunicação correspondentes a algumas direções. A rede de comunicação é um padrão ou fluxo de mensagens que a comunicação percorre do início ao fim para que a informação seja transmitida.

Se os membros de um grupo não conseguem trocar informações sobre seu trabalho, o processo de comunicação não funcionará eficazmente. Os funcionários de níveis mais altos têm influência sobre o modo como os canais de comunicação se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo: a estrutura de autoridade formal estabelecida pelos funcionários de nível mais alto irá ajudar a determinar quem vai interagir com quem. Assim, os mesmos podem organizar suas unidades de trabalho visando a facilitar a comunicação eficaz. Para os gerentes é importante conhecer os diferentes tipos de rede ou estrutura de comunicação grupal e serem capazes de implementar aqueles que estimulem a maior produtividade.

As organizações projetam suas estruturas de comunicação – um conjunto de canais, dentro de uma organização ou de um grupo, através dos quais a comunicação se processa – de várias formas.

Algumas estruturas de comunicação são projetadas rigidamente: os empregados são desencorajados de falar com qualquer pessoa que não seja seu supervisor imediato, impedindo que os funcionários de nível mais alto fiquem sobrecarregados com informações desnecessárias e mantenham seu poder e status.

Outras redes são projetadas de modo menos rígido: os funcionários são encorajados a comunicarem-se com qualquer pessoa de qualquer nível, essas redes costumam ser usadas sempre que seja muito desejável um fluxo livre de informações, como um departamento de pesquisas. Na figura abaixo vemos alguns exemplos de redes de comunicação:

As três primeiras redes são as mais centralizadas, já que um funcionário localizado no centro da estrutura pode controlar os fluxos de informação da equipe. Na rede radial, a partir de um eixo central, um membro da equipe pode comunicar-se com todos os funcionários. Já a rede em Y, consiste em três hastes, duas das quais são prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionários, apresentando também um membro da equipe atuando como eixo central. A rede encadeada é produzida por uma modificação adicional, na qual os funcionários são vinculados seqüencialmente, onde um funcionário pode comunicar-se apenas com os dois funcionários imediatamente adjacentes a ele. Os demais colaboradores das extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas um outro colaborador.

Nas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os funcionários são igualmente capazes de enviar e receber mensagens. Na circular, o círculo permite que cada colaborador se comunique com outros dois. Já a rede de conexão total permite que cada funcionário do grupo entre em contato com todos os demais.



Questões de Concursos

01 - (Técnico Gestão - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) – Acerca das funções administrativas de planejamento, organização, liderança e controle, assinale a opção incorreta.

a) O planejamento é a função que envolve a definição de metas para a organização e de meios para alcançá-las.

b) A organização relaciona-se à atribuição de tarefas, distribuição de atividades em departamentos e alocação de recursos para os departamentos.

c) A liderança envolve o uso de influência com o objetivo de motivar os funcionários para o alcance das metas organizacionais.

d) O controle tem como principal atividade a especificação dos objetivos de longo prazo da organização.

02 - (Eletrobrás/2002) Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, direção e controle. Pode-se afirmar que:

a) Direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações;

b) Organização é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los;

c) Planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;

d) Controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério;

e) Organização é definir objetivos, atividades e recursos.

03 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a única opção incorreta.

a) As cinco variáveis básicas – tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente – constituem os principais componentes no estudo da administração e o comportamento desses componentes não exerce influência entre si.

b) Diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Logo variações na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

c) A estrutura de uma organização e seu funcionamento depende de interface com o ambiente externo.

d) Se o comportamento causa mudança no ambiente, a mudança ambiental será contingente em relação ao comportamento.

e) Para cada uma das "Teorias Administrativas", há uma maneira diferenciada de administrar.

04 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.

I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.

II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.

III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.

a) Somente I está correta.

b) Somente II está correta.

c) Somente I e III estão corretas.

d) Somente II e III estão corretas.

e) Todas as opções estão corretas.

05 - (2009/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional.

Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano.

a) Objetivos gerais.

b) Forte orientação externa.

c) Foco em unidades ou departamento de uma organização.



d) Foco em tarefas rotineiras.

e) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional.

06 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Planejamento é uma ferramenta importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta.

a) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços oferecidos pela organização.

b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e gerencial, não contemplando orientações para o nível operacional.

c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu ambiente.

d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing, operações e outros.

e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.

07 - (Técnico Gestão - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) – Quanto ao planejamento organizacional, assinale a opção correta.

a) O planejamento estratégico possui prazo de ação mais curto que o planejamento tático.

b) As decisões relacionadas ao planejamento estratégico são tomadas no âmbito da gerência intermediária da organização.

c) O planejamento tático envolve a organização como um todo e serve como base para a definição da missão organizacional.

d) Os planos operacionais constituem um detalhamento prático dos planos táticos.

08 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro.

II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização.

III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

09 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2



10 - (Eletrobrás/2006) – O planejamento estratégico está voltado para o:

a) Curto prazo e envolve cada departamento da organização;

b) Futuro e envolve cada operação da organização;

c) Médio prazo e envolve cada operação da organização;

d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade;

e) Curto prazo e envolve cada operação da organização.

11 - (TRF-5ªR/2008) - No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

a) oportunidades e ameaças.

b) pontos fortes e pontos fracos.

c) oportunidades e pontos fortes.

d) ameaças e pontos fortes.

e) pontos fracos e oportunidades.

12 - (2009/ESAF – ANA) - Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

13 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

14 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.



15 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Orçamento) - Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

16 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir: “Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:

a) à missão corporativa.

b) à visão corporativa.

c) ao objetivo estratégico.

d) ao objetivo tático.

e) ao objetivo operacional.

17 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a assertiva correta acerca da visão estratégica na organização contemporânea:

a) As organizações definem sua missão e visão no nível estratégico, não se importando com o nível operacional.

b) Após conhecer a missão e a visão definidas pela cúpula, o nível operacional escolhe junto com a alta administração os objetivos e metas, bem como o plano tático e estratégico.

c) O planejamento operacional é feito a partir do plano tático sem envolvimento dos superiores.

d) O planejamento estratégico, definido pela alta direção, é passado para os gerentes que definem o planejamento tático com as metas a serem alcançadas.

e) Objetivos inalcançáveis são definidos pela alta direção.

18 – (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que:

a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.

b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico.

c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica.

d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica.

e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

19 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal atividade é o “controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.

b) Negócio.

c) Visão de futuro.

d) Objetivo.

e) Missão.



20 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Como ensina a Análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o):

a) Sobrevivência.

b) Desenvolvimento.

c) Manutenção.

d) Crescimento.

e) Confrontação

21 - (TCE-AC/2008 – Analista Controle Externo – CESPE) - A respeito de conceitos relacionados à gestão estratégica, assinale a opção correta:

a) Gestão estratégica e planejamento estratégico tradicional são conceitos idênticos.

b) Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organização.

c) Planejamento estratégico é utilizado apenas ao final do processo de gestão estratégica, no momento em que se avalia se as estratégias adotadas estão surtindo o efeito que se esperava ao adotá-las.

d) O processo de revisão estratégica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez que sua adoção prescinde da avaliação das condições de funcionamento da organização.

e) Diagnóstico estratégico é uma forma de gestão estratégica bastante eficaz, embasada no estímulo ao crescimento e na garantia de sobrevivência da organização.

22 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Podem ser considerados princípios da organização focalizada na estratégia, exceto:

a) traduzir a estratégia em termos operacionais.

b) alinhar a organização à estratégia.

c) transformar a estratégia em tarefa da gerência tática.

d) converter a estratégia em processo contínuo.

e) mobilizar a liderança para a mudança.

23 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A seguir estão descritos alguns questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a si mesmos no momento da definição dos fundamentos estratégicos e da própria estratégia.

Analise as interrogações a seguir e escolha a opção que contenha a sequência correta de respostas.

____________ procura responder: para onde queremos ir juntos?

___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?

____________procura responder a pergunta: por que existimos?

____________procura responder a pergunta: que crenças orientarão nosso comportamento?

a) Missão / Visão / Valores / Estratégia

b) Visão / Valores / Estratégia / Missão

c) Estratégia / Visão / Missão / Valores

d) Visão / Estratégia / Missão / Valores

e) Missão / Estratégia / Visão / Valores

24 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A Coluna I a seguir traz algumas das questões-chave em estratégia. A Coluna II traz a descrição de cada uma delas.

Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opão que contenha a sequência correta para a Coluna I.

COLUNA I

( ) São declarações bastante gerais e, por isso, mantêm-se válidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas são representativas da cultura organizacional.



( ) São declarações que descrevem como a empresa estará e o que terá realizado no futuro.

( ) São os princípios que estabelecem como a comunidade organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuições.

COLUNA II

(1) Valores.

(2) Missão.

(3) Visão.

a) 1, 2, 3

b) 2, 1, 3

c) 2, 3, 1

d) 3, 2, 1

e) 1, 3, 2

25 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Complete as lacunas existentes nos trechos a seguir e, ao final, assinale a opção correta.

___________________são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para ela, desde que haja condições/interesse de usufruí-las.

___________________são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

___________________são variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condições desfavoráveis para ela.

___________________são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

a) Pontos fortes / ameaças / pontos fracos / oportunidades.

b) Oportunidades / pontos fracos / pontos fortes / ameaças.

c) Oportunidades / pontos fortes / ameaças / pontos fracos.

d) Pontos fortes / oportunidades / pontos fracos / ameaças.

e) Ameaças / pontos fortes / pontos fracos / oportunidades.

26 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da em presa. São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações.

27 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegar a uma situação e prever alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de planejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.

b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.

c) Técnico e Administrativo.

d) Empresarial e de Treinamento.

e) Pessoal e Estratégico.



28 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações administrativas num todo interdependente.

Sobre estratégia organizacional, analise as afirmativas abaixo.

I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos.

II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do negócio.

III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.

Assinale:

a) se nenhuma afirmativa for correta.

b) se somente as afirmativas I e III forem corretas.

c) se somente as afirmativas I e II forem corretas.

d) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

e) se todas as afirmativas forem corretas.

29 - (2013/EASF - Analista/MF) - Na questão, assinale a opção correta com C e com E a errada.

Sobre planejamento estratégico, é correto afirmar:

( ) é um processo sistêmico, dinâmico e contínuo.

( ) é embasado essencialmente nos problemas e desafios da organização.

( ) é um processo de determinação de objetivos estratégicos da organização.

a) C - C - E

b) C - E – C

c) E - C – E

d) C - C – C

e) E - E – E

30 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - As empresas insistem em manter o planejamento operacional, deixando o planejamento estratégico apenas na teoria. Faz parte de um plano estratégico de RH:

a) ter a duração de curto ou médio prazo.

b) ser elaborado pelas gerências médias.

c) visar à otimização dos recursos usados.

d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.

e) não causar fortes impactos na empresa.

31 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relação ao benchmarking, assinale a alternativa correta.

a) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.

b) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.

c) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países desenvolvidos.

d) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor econômico.

e) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.

32 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Partindo do princípio de que a estratégia é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou organização, o mapeamento da rota para alcançá-lo e a sua clara comunicação, analise as assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) A estratégia é um exercício teórico.

( ) É importante que, na formulação da estratégia, a organização escolha o maior número de prioridades possível.



( ) A estratégia precisa ser flexível e ágil para aproveitar as novas oportunidades e minimizar novas ameaças.

( ) A estratégia deve ser considerada altamente confidencial.

a) V, V, V, F

b) F, F, V, F

c) V, V, F, V

d) V, V, F, F

e) F, F, V, V


I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.

II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.

III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

34 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Julgue se os itens a seguir são verdadeiros (V) ou falsos (F) e assinale a opção correta.

( ) Percepções de risco muitas vezes são interpretadas pelos tomadores de decisão como falhas, resultando em mau direcionamento dos esforços de redução de risco.

( ) Intuições sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e podem levar o tomador de decisão a avaliar incorretamente a natureza da incerteza.

( ) Aceitar a incerteza e não pensar sistematicamente em ambientes arriscados ajuda na tomada de decisão.

( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decisões.

( ) É comum na tomada de decisão indivíduos fazerem premissas falsas sobre problemas, acarretando decisões ineficientes e viesadas.

a) V, V, V, V, V

b) F, V, V, V, F

c) V, V, F, V, V

d) F, F, V, V, F

e) F, V, F, F, V

35 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que:

a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.

b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.

c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica são especializadas e externas à organização.

d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si.

e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.



36 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:

a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.

b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.

c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório.

d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.

e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.

37 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:

I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido.

II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada - elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.

III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método racional.

Assinale:

a) se nenhuma afirmativa for correta.

b) se somente as afirmativas I e III forem corretas.

c) se somente as afirmativas I e II forem corretas.

d) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

e) se todas as afirmativas forem corretas.

38 - (2013/EASF - Analista/MF) - Na questão, assinale a opção correta com C e com E a errada.

Sobre o processo decisório, é correto afirmar:

( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico.

( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios determinados pela cultura organizacional.

( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias.

a) C - C – E

b) C - E – C

c) E - C – E

d) C - C – C

e) E - E - E

39 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - A escola das Relações Humanas diferencia-se por idéias centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de sua análise.

( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.

( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biológicas.

( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas necessidades.

a) C, C, C



b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

40 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - A administração de recursos humanos, longe de ser simplesmente um controle de direitos e obrigações dos funcionários, é uma atividade complexa, que tem evoluído e trazido muitas novidades à gestão organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos, exceto:

a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da organização, ou seja, deve ser efetuado em respeito não à individualidade, mas aos objetivos que a organização almeja atingir.

b) o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida.

c) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa e, às pessoas, uma visão clara do que a organização lhes pode oferecer em retribuição no tempo.

d) a gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da organização e das pessoas.

e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da organização, de quem passam a ser parceiras.

41 - (COMPERVE/RN) - Podemos definir liderança como:

a) Combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e produzem um produto ou serviço.

b) Influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

c) Função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcançá-los.

d) O processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam para administrar suas relações com o futuro.

e)Todas as alternativas anteriores são incorretas.

42 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões.

43 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - A respeito da liderança, assinale a opção que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da Administração.

a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como qualquer outra função gerencial.

b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns.

c) A liderança é um fenômeno grupal.

d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo.

e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera.

44 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2006) - Considere as situações hipotéticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderança e poder em uma organização:

I - Paulo ocupa uma posição de alta gerência na estrutura organizacional do órgão em que trabalha.



II - Mesmo sem ocupar posição de gerência, Ana exerce forte influência profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competência.

A partir das informações apresentadas nas situações descritas, assinale a opção correta, com base nas teorias sobre liderança e poder.

a) Caso Ana passe a ocupar posição de gerência na sua área, certamente ela deixará de influenciar positivamente seus colegas, que passarão a lhe ser subordinados.

b) Pode-se afirmar que Paulo é um líder nato.

c) Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles.

d) A autoridade de Paulo não lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados.

45 - Ainda a partir das situações descritas na questão anterior, assinale a opção incorreta.

a) O poder de Paulo é legal e socialmente aceito.

b) Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicação de punições e penalidades com base nas normas da organização.

c) As informações apresentadas não são suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a função de gerência do que Ana.

d) Ana apresenta características relacionadas aos líderes.


I. O perfil conservador e burocrático de gerentes está sendo progressivamente substituído pelo perfil que promove a participação e o debate.

II. O gerente, nos tempos atuais, não aceita ser visto como um árbitro que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da decisão final.

III. O modelo mais atual de gestão de pessoas não reconhece a existência de conflitos, e a coesão entre as pessoas é obtida por meio de decisões de cima para baixo.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C – E


I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, não são os responsáveis pela retenção das pessoas nas organizações.

II. É um pressuposto do processo de motivação humana que o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.

III. Em relação ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou frustrada, não sendo possível nenhuma forma de compensação.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C – E.

48 - (TRE-GO /2009 - Analista Judiciário - CESPE) - De acordo com as teorias da liderança, os líderes podem ser agrupados em três estilos diferentes. Assinale a opção que corresponde ao comportamento típico de um líder de estilo liberal.



a) O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

b) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a participação do líder.

c) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.

d) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.

49 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela solução dos conflitos organizacionais.

Sobre poder e gestão de conflitos, é correto afirmar que:

a) o conflito é essencialmente disfuncional e causa a estagnação do progresso organizacional.

b) na natureza dos processos reivindicatórios que emergem nas organizações, dimensões individuais não podem ser consideradas.

c) a participação, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilíbrio de poder e de se buscar a solução de conflitos.

d) segundo a concepção pluralística de poder, poder é a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organização.

e) o conflito surge do desequilíbrio entre as possibilidades e aspirações individuais, advindo de fatores internos à organização, sem a influência de fatores externos.

50 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Na teoria e prática da administração, a motivação para o trabalho é uma área de grande preocupação, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicação, cooperação e produtividade. Considerando as teorias clássicas e contemporâneas sobre motivação, assinale a alternativa correta.

a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário, são importantes, mas, quando presentes, não causam satisfação, apenas impedem insatisfação.

b) Segundo a teoria X, existem pessoas que são predispostas ao trabalho e pessoas que são indolentes, devendo a organização buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.

c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por meio da especialização rígida, com pouca amplitude e flexibilidade.

d) Para que um indivíduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em detrimento da recompensa.

e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser utilizada como fonte de motivação, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.

51 - (2010/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Com relação à Teoria Y, analise as afirmativas a seguir.

I. A Teoria Y caracteriza o esforço físico e mental para trabalhar com algo tão natural como a diversão e repouso.

II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurança.

III. A Teoria Y determina que o controle externo não é a única forma de se conseguir esforço das pessoas.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

52 - (2013/EASF - Técnico/DNIT) - A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações.

a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.



b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal.

c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança.

d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida.

e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores.

53 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Orçamento) - No dia-a-dia organizacional, as relações humanas trazem vários desafios. Estar pronto para lidar com eles implica saber que:

a) o uso do poder coercitivo é válido na resolução de conflitos.

b) remuneração é um fator motivacional.

c) o trabalho em equipe garante o alcance dos melhores resultados.

d) o melhor técnico tende a ser o melhor chefe.

e) em nosso tempo, não há mais espaço para o carisma no exercício da liderança.

54 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Sobre o tema "motivação, clima e cultura", podemos afirmar corretamente que:

a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado.

b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos.

c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam.

d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.

e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.

55 - (TCE-AC/2008 - Analista Controle Externo - CESPE) - Ao conjunto de premissas básicas validadas ao longo do tempo para determinado grupo, que norteia as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todos em relação aos desafios internos e externos à organização, dá-se o nome de:

a) Estratégia organizacional.

b) Estrutura organizacional.

c) Coordenação estratégica.

d) Cultura organizacional.

e) Planejamento organizacional.

56 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas é importante porque:

a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro.

b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.

c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos uma vez ao ano.

d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais concorrentes.

e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.

57 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - Sobre o conceito de “Clima Organizacional” é INCORRETO afirmar:

a) constitui-se como síntese dos sentimentos produzidos pelas organizações sobre seus integrantes.

b) pode ser usado como ferramenta na busca de um melhor relacionamento entre a empresa e seus funcionários.

c) abarca sentimentos positivos, negativos e de indiferença.

d) é índice de satisfação dos membros de uma empresa.

e) contraria o conceito de “Qualidade de Vida no Trabalho”.



58 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - [...] conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna.

Trata-se de:

a) Estrutura organizacional.

b) Cultura organizacional.

c) Clima organizacional.

d) Planejamento organizacional.

e) Mudança organizacional.

59 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - Considere:

O clima organizacional favorável não pode aumentar a eficiência produtiva de uma empresa

PORQUE

o clima é afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político como também, na vida particular dos funcionários.

Diante das afirmações acima,

a) as duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas são falsas.

e) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.

60 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Organizações, assim como pessoas, têm personalidades próprias. Podem ser rígidas ou flexíveis, inovadoras ou conservadoras, hostis ou apoiadoras. A respeito da cultura organizacional, assinale a alternativa correta.

a) Valores compartilhados fazem parte da cultura da organização, mas isso perde a importância em ambientes organizacionais com maior amplitude de controle e menor formalização.

b) Uma cultura organizacional forte e arraigada é fundamental em um ambiente dinâmico e repleto de mudança.

c) Culturas organizacionais fortes são positivas quando eliminam diferenças que pessoas com históricos diversos levam para a organização quando nela ingressam.

d) A socialização é o processo que adapta os novos funcionários à cultura da organização, que perdura durante toda a sua carreira na empresa.

e) A cultura organizacional proporciona senso de identidade aos membros da organização, mas não orienta o comportamento das pessoas.

61 - (NCE/UFRJ) – Há várias explicações para as flutuações na capacidade de resposta aos desafios externos e internos. Uma delas é a atitude dos administradores em relação ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude reativa é:

a) O espírito renovador;

b) O apego às tradições;

c) A antecipação de novas situações;

d) A capacidade de adaptação a novas situações;

e) A existência de forças que impulsionam e desejam mudanças.

62 - (2003/FUMARC-BHTrans) – O campo do Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. Para se compreender o



desenvolvimento organizacional, é necessário conhecer seus pressupostos básicos entre os quais se encontra o conceito de cultura organizacional. Assinale a alternativa que expressa CORRETAMENTE o conceito de cultura organizacional segundo Chiavenato (1988).

a) Refere-se às formas organizadas de expressão de uma determinada cultura.

b) Significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma aceita de interação e de relacionamento que caracterizam cada organização.

c) Significa o nível cultural dos funcionários de uma determinada organização.

d) Significa o conjunto de organizações que se aglutinam em uma dada cultura e suas formas de relacionamento.

63 - (2013/EASF - Analista/MF) - Analise as afirmativas abaixo, indicando C para certa e E para errada. A seguir, assinale a opção que indica a sequência correta.

( ) Todas as organizações desenvolvem uma cultura.

( ) O elemento mais simples e mais explícito da cultura é a linguagem.

( ) Os novos integrantes das organizações devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver.

( ) Artefatos e comportamentos são elementos da cultura que dificilmente se revelam.

a) C - E - C – E

b) E - C - E – C

c) C - C - C – E

d) E - C - C – C

e) C - E - E – E

64 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opção que não apresenta um elemento relacionado à cultura organizacional de uma empresa.

a) Valores - são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.

b) Ritos, rituais e cerimônias - são atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc.

c) Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem idéias complexas e mensagens emocionais, etc.

d) Preços - valores definidos para a comercialização de produtos e que definem um segmento do mercado.

e) Processo de comunicação - tem a função de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relações, papéis informais, etc.

65 - (2009/ESAF-CVM/Analista de RH) - Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção falsa.

a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.

b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido psicologicamente.

c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa.

d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões, formulação de objetivos e controles.

e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.

66 - (TCE-AC/2008 - Analista Controle Externo - CESPE) - Alguns autores vêem a cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que é compartilhada em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos na empresa. Em relação à cultura organizacional, assinale a opção correta.



a) A tendência atual é a de que as organizações ultrapassem a velha cultura de liderança e compromisso, substituindo-a pela nova cultura de comando e obediência.

b) A cultura organizacional é composta de aspectos informais, como políticas, diretrizes, métodos e procedimentos, de difícil compreensão e interpretação, e de aspectos formais, como sentimentos, atitudes e valores, de fácil percepção.

c) Os pesquisadores estão cada vez mais convencidos de que os elementos lógicos da cultura organizacional não exercem qualquer influência sobre o desempenho e os resultados da organização em um ambiente altamente competitivo.

d) A cultura organizacional espelha a mentalidade que predomina em uma organização.

e) A definição do planejamento estratégico da organização é que determina o nascimento da sua cultura organizacional.

67 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2007) - Atualmente, a maior parte dos trabalhos e das atividades são realizados em grupos, com expressiva relação de dependência entre seus membros. É necessário, então, que as pessoas se integrem perfeitamente e que as relações sejam de cooperação e não de competição, e que a cultura seja de solidariedade. A partir dessas informações, assinale a opção incorreta acerca das relações humanas.

a) Relações humanas harmoniosas caracterizam-se pelo respeito entre as pessoas.

b) O fortalecimento das relações humanas em um grupo está diretamente associado à aceitação de críticas e à disposição para modificar atitudes inadequadas por parte de seus membros.

c) A diversidade dos grupos sociais, compostos de indivíduos com reações, interesses e expectativas diversificados, é elemento facilitador do convívio.

d) Para um relacionamento humano ser proveitoso é essencial a troca de experiências.

68 - (2005/FCC-Pref.Mun.Santos/ADM) – Cultura organizacional é um conjunto de:

a) Procedimentos informais da organização;

b) Normas emitidas pela organização que formam o código de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem;

c) Pessoas instruídas que atuam como formadoras e opinião dentro da organização;

d) Procedimentos formais da organização;

e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo.

69 - (ESAF - Analista Administrativo (DNIT)/Administrativa/2013 ) - Leia o trecho a seguir e marque a opção correta.

I. A cultura organizacional pode desenvolver disfunções que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa.

II. Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento individual, que fazem o papel de degenerações sociais.

III. Assim como a própria cultura, as disfunções não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização.

IV. Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais, resistência generalizada à necessidade de mudança interna, dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios e tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes são exemplos de disfunções da cultura.

a) Somente a afirmativa IV está correta.

b) As afirmativas I e II estão corretas.

c) As afirmativas II e III estão corretas.

d) As afirmativas II e IV estão corretas.

e) As afirmativas I, III e IV estão corretas.

70 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale as frases como verdadeiras(V) ou falsas(F).

( ) O valor compartilhado é um traço forte do clima organizacional.



( ) A cultura organizacional está relacionada ao grau de motivação das pessoas.

( ) O clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação.

( ) A linguagem e os gestos utilizados pelas pessoas, rotinas e procedimentos são elementos da cultura organizacional.

Assinale a opção correta.

a) V, F, V, F

b) F, V, V, V

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, F

71 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - Sobre o conceito de “Clima Organizacional” é INCORRETO afirmar que:

a) é um indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização.

b) refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

c) é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização, cuja influência no seu comportamento é bastante reduzida.

d) é considerado como o elo conceitual entre o nível individual e o nível organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.

e) é fenômeno perceptual duradouro, construído com base na experiência, multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os padrões determinados por ela.

72 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - Considere as asserções abaixo.

A noção de cultura organizacional refere-se ao modo como os componentes de uma organização devem se relacionar entre si e com o ambiente externo;

PORQUE

a cultura organizacional compõe um conjunto de normas externamente impostas, que é utilizado pelos diversos atores empresariais como norteador de seus modos de perceber, pensar e agir dentro da empresa e em suas interações com o mundo externo.

É correto afirmar que:

a) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

b) as duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) as duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

d) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.

e) as duas são falsas.

73 - (2004/ESAF/CGU) - De uma forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas são necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nível hierárquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organização entre outros fatores. Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível hierárquico.

a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão requeridas.

b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerência tática e intermediária.

c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais serão requeridas.

d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis hierárquicos.

e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão requeridas.



74 - (2013/EASF - Analista/MF) – Considere o processo de gestão de competências e analise as questões que se seguem. Após, assinale a opção correta.

I. Na gestão de pessoas por competências, o treinamento se refere ao desenvolvimento de competências da pessoa com vistas ao cargo que ocupa.

II. Na gestão por competências, a organização preocupa-se com a adequação do perfil da pessoa ao atendimento de demandas presentes e futuras.

III. A gestão de competências deve estar em perfeita sintonia com a estratégia organizacional, pois é a visão estratégica da organização que orienta as políticas e diretrizes organizacionais e todos os esforços de captação e do desenvolvimento de competências.

a) Somente I e III estão corretas.

b) Somente I e II estão corretas.

c) Somente II e III estão corretas.

d) Nenhuma está correta.

e) Todas estão corretas.

75 - (2013/EASF - Analista/MF) - A revista Você RH publicou, em abril, uma matéria do PHD André Saito na qual ele faz a seguinte afirmação:

“Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.

Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa.”

(*André Saito é Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV, coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Educação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, SBGC).

Qual das opções abaixo justifica a afirmativa em destaque?

a) As organizações devem controlar o aprendizado dos colaboradores por meio de capacitação interna evitando a contaminação externa.

b) A gestão do conhecimento deve ser implantada sem deixar de pensar em quais resultados se quer atingir.

c) A gestão do conhecimento só gera impacto em organizações que utilizam planejamento estratégico.

d) Para alguns tipos de negócios, a gestão do conhecimento é proibitiva.

e) A gestão do conhecimento é mais eficaz quando a organização é gerida por meio de processos de negócio.


I. O conceito de competência distingue-se do conceito de qualificação, entre outras características, pelo foco nos resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro.

II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em uma abordagem por competências é a observação e a adequação para um cargo específico.

III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é desenvolvida para uma determinada trajetória dentro da organização.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C – E



77 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que:

a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo.

b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.

c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização.

d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes.

e) os salários são mais elevados que a média do mercado.

78 - (2008/ESAF- CGU) - A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas organizações. Competência está relacionada a (à):

a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados.

b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade de aprendizagem.

c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma.

d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas.

e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de tarefas rotineiras.

79 - (2008/ESAF-STN) - Entre as opções abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais, respectivamente.

a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.

b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades.

c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.

e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.

80 - (2006/ESAF-ANEEL) - Indique a frase correta.

a) A gestão de competências visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcançar objetivos organizacionais.

b) Competência nas organizações é saber fazer bem uma tarefa predeterminada de modo a buscar maior eficiência.

c) Competência nas organizações são conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo relacionadas à tarefa e associada a resultados.

d) A formação profissional para competência é fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal.

e) A gestão de competências pressupõe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contínuo de competências essenciais.

81 - (2008/ESAF/STN) - Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil profissional por competências.

a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as existentes na organização.



b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.

c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.

d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação das competências requeridas.

e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização

82 - (2009/ESAF-CVM/Analista de RH) - Sobre gestão por competência, é incorreto afirmar que:

a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as atividades necessárias à consecução de seus objetivos.

b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências.

e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

83 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que:

a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.

b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização.

c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal.

d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor.

e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

84 - (2012/FCC-TCE-SP/Agente de Fiscalização Financeira) - Uma das diretrizes centrais para a melhoria de processos é a organização enxuta, que se refere:

a) à capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos clientes em uma política concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis.

b) ao alinhamento dos processos internos da organização com a ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes.

c) à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e consistente.

d) à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas operações.

e) à abordagem que garante eficiência, precisão e facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade de máquinas, equipamentos e sistemas.



85 - (TRF-2ªR/2007) - O instrumento de administração que auxilia o gestor na análise dos processos e na seqüência das rotinas de trabalho é denominado:

a) gráfico PDCA.

b) organograma.

c) cronograma.

d) fluxograma.

e) Feedback.

86 - (2009/FCC-TJ/AP) - Para eliminar desperdícios e tornar-se mais eficiente, uma organização deve, em primeiro lugar,

a) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realização das metas, estabelecendo punições claras.

b) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcançados os resultados esperados.

c) adotar um curso de ação que efetivamente garanta a realização dos planos, objetivos ou metas previamente definidos.

d) analisar o rendimento dos seus serviços ou bens em relação aos seus custos e compará-lo a um padrão externo confiável.

e) comparar os resultados alcançados por outras organizações ou setores da própria organização com aqueles que se pretende avaliar.

87 - (2009/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:

I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação das empresas.

III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados diferentes em termos de custo, valor, serviço ou qualidade.

Assinale:



c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.


88 - (2012/ESAF-MDIC/Analista de Comércio Exterior) - É correto afirmar que Gestão de Processos é um:

a) conjunto articulado de processos permanentes para promover o funcionamento, avaliação e aprendizado sobre a organização.

b) conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos.

c) sistema de articulação de tarefas destinadas a promover processos de desempenho otimizado.

d) conjunto articulado de sistemas de suporte a decisão orientados à concepção do funcionamento de tarefas relacionadas ao aprendizado de processos.

e) conjunto de processos orientado à implementação de tarefas de aprendizado do funcionamento da empresa.

89 - (Eletrobrás – 2003) - A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar que:

a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo;

b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos;

c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo;



d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores;

e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial.

90 - (TRT-5ªR/2003) - O instrumento gráfico utilizado para identificar o processo informacional de um determinado setor operacional denomina-se:

a) Fluxograma.

b) Cronograma.

c) Organograma.

d) Quadro de distribuição de trabalho (QOT).

e) Lay out.

91 - (TRF-5ªR/2008) - Considere as seguintes ações do ciclo PDCA:

I - monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;

II - melhorar o desempenho dos processos.

Estas ações relacionam-se, respectivamente, com as fases de:

a) ações corretivas e desenvolvimento.

b) planejamento e ações corretivas.

c) planejamento e desenvolvimento.

d) Controle e ações corretivas.

e) planejamento e controle.

92 - (TRF-5ªR/2008) - Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia, a eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos. Este é um dos princípios de gestão da qualidade que se refere à:

a) abordagem sistêmica para a gestão.

b) abordagem de processo.

c) melhoria contínua.

d) abordagem factual para a tomada de decisão.

e) capacidade de envolvimento das pessoas.

93 - (ESAF) - Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios:

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

94 - (ESAF) - Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia:

a) Automatizar os processos de trabalho.

b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.

c) Redesenhar os processos de trabalho.

d) Demitir os trabalhadores que não se adeqüem aos processos de trabalho.

e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.



95 - (Proderj) - A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de:

a) Kanban.

b) Kaizen.

c) Jidoka.

d) Just in Time.

e) Hejunka.

96 - (ESAF/AFT/2003) - A Gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerência da qualidade. Assinale a opção correta.

I - Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.

II - Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.

III - Produtos e serviços definidos de forma seqüencial, mas por departamentos.

IV - Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a) I – tradicional, II – qualidade, III – tradicional, IV – qualidade

b) I – tradicional, II – qualidade, III – qualidade, IV – tradicional

c) I – qualidade, II – tradicional, III – qualidade, IV – tradicional

d) I – tradicional, II – tradicional, III – qualidade, IV – qualidade

e) I – qualidade, II – tradicional, III – tradicional, IV - qualidade

97 - (ESAF/AFT/2003) - A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de qualidade.

a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.

b) O ciclo de melhora contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.

c) O ciclo da melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.

d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.

e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.

98 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opção correta.

a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas não serve para a solução de problemas.

b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente se adéqua a questões quantitativas.

c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas.

d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para avaliar alcance de objetivos.

e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para selecionar objetivos organizacionais.

99 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A respeito da gestão da qualidade e mais especificamente da qualidade total, analise as assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.

( ) Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização.

( ) O gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle que atribui apenas aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

( ) Na qualidade total o controle burocrático rígido, unitário e centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas – solto, coletivo e descentralizado.



( ) A qualidade total está baseada no empoderamento das pessoas, o que significa proporcionar à comunidade organizacional as habilidades e autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.

a) F, V, V, V

b) F, V, F, F

c) V, V, F, F

d) V, F, V, V

e) V, F, F, V

100 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione a opção incorreta.

a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.

b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim.

d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

101 - (2008/CESPE – TCE/AC – Analista Controle Externo) - Quanto à gestão de projetos, assinale a opção correta.

a) Os projetos são feitos com a finalidade de resolver problemas rotineiros da administração e acabam se confundindo com as próprias atividades funcionais da organização.

b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas ou outras demandas da organização, e, por isso, o seu planejamento é dispensável.

c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas de maneira sucessiva e não, simultânea.

d) O processo de controle ocorre na fase de execução do projeto e possibilita a administração das variações relativas aos planos e a garantia de realização dos objetivos.

e) A desmobilização e realocação da equipe e dos demais recursos ocorrem na fase de execução do projeto.

102 - (2011/FCC-TRF 1a.Região) - Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se:

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.

b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.

103 - (2010/FCC – Agente Leg-Gestão/SP) – Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução de Problemas, aplicada em projetos, a fase mais importante é a:

a) da observação.

b) da análise.

c) da identificação do problema.

d) do plano de ação.

e) da padronização.

104 - (2011/FCC – TRT/MS) - Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os:

a) stakeholders.

b) stakeholers.

c) players.

d) backhloders.



e) throwers.

105 - (2009/ESAF – ATRFB) - De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes características, exceto:

a) têm objetivos definidos.

b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

d) ocasionam mudanças na organização.

e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos.

(ANATEL/2009 – Analista Administrativo – CESPE) - Acerca da conceituação dos projetos, julgue os itens a seguir:

106 - Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais (CERTO ou ERRADO?).

107 - A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos (CERTO ou ERRADO?).

108 - O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso (CERTO ou ERRADO?).

109 - (AFPS-INSS/2003) - Julgue o seguinte item: No gerenciamento eficaz de projetos, o gerente deve considerar algumas questões, como: concentrar esforços nos processos e procedimentos e, posteriormente, nos resultados; manter inalteradas as metas a serem alcançadas; desenvolver sistema eficaz de informações; evitar que os trabalhos sejam realizados sem que existam equipes de trabalho envolvidas; evitar, na elaboração do documento, a definição do projeto e de indicadores de impacto, que deverão ser definidos na medida em que as metas forem sendo cumpridas (CERTO ou ERRADO?).

110 - (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) - Na questão abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

II. Um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por homens ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.

III. Tanto os projetos como os processos têm seu ciclo de vida com começo, meio e fim e cada início é caracterizado por um novo escopo de execução.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

111 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a única opção que não pode ser considerada como característica dos projetos.

a) Unicidade.

b) Natureza perene.

c) Conclusão com o alcance de metas.

d) Atendimento das expectativas dos stakeholders.

e) Responde às necessidades não atendidas pelos limites ordinários da organização.

112 - (2013/ESAF - AFC/STN) - O processo de mudança constitui-se de três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. Entre as definições a seguir, está(ão) correta(s):



I. Descongelamento é a fase em que novas ideias e práticas são experimentadas.

II. Mudança é a fase em que ocorre a abdicação do padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo.

III. Recongelamento é a fase em que as novas ideias são incorporadas no comportamento.

a) I

b) I e III

c) I e II

d) II e III

e) III

113 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A gestão da mudança atua em todos os níveis organizacionais e em todas as áreas de negócio. O primeiro passo está em mudar o comportamento individual para ter condições de mudar o comportamento organizacional. Relacione a Coluna A, à esquerda, que representa as fases da mudança individual que habilitam a mudança organizacional, na Coluna B, à direita.

Coluna A

AI - Consciência quanto à necessidade de mudança

AII - Desejo de participar da mudança

AIII - Conhecimento de como implementar a mudança

AIV - Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos

AV - Reforço para manter a mudança

Coluna B

BI - Prática e uso de novas habilidades

BII - Incentivo e recompensas

BIII - Confiança e respeito pela liderança

BIV - Comunicações dos gerentes

BV - Treinamento e educação

Assinale a opção que indica as relações corretas.

a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BV; AIV - BI; AV - BII.

b) AI - BIII; AII - BV; AIII - BII; AIV- BIV; AV - BI.

c) AI - BIV; AII - BV; AIII - BI; AIV - BII; AV - BIII.

d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV; AIV - BIV; AV - BIII.

e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI; AV - BV.

114 - (ESAF) - Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes competitivo, tecnológico, econômico, social provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) Brainstorming

b) Benchmarking

c) Downsizing

d) Balanced scorecard

e) Brainwriting



115 - (2006/CESGRANRIO-DNPM) – Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas:

a) Análise, implementação e controle.

b) Descongelamento, movimento e recongelamento.

c) Desconstrução, construção e reconstrução.

d) Diagnóstico, implementação e prognóstico.

e) Avaliação, proposição e acompanhamento.

116 - (2006/Universa-APEX) – Em reunião realizada com todos os funcionários da organização, o consultor transmitiu os trabalhos já realizados e as propostas de mudanças, principalmente para a obtenção da certificação ISO 14001. Que providências devem ser tomadas para redução das resistências às mudanças?

Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.

I. Informar que haverá corte nos postos de trabalho.

II. Informar aos funcionários o tipo de mudança a ser realizada, a probabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuais decorrentes dela.

III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargos extintos antes que eles demonstrem insatisfação com o problema, aumentando a resistência a mudanças pelo restante do grupo.

IV. Criar um ambiente propício a mudanças, por meio de atitudes positivas da gerência em relação a essa mudança, sendo abertamente demonstrada pelos níveis gerenciais baixo, médio e alto da organização.

a) Todas as afirmativas estão certas.

b) Todas as afirmativas estão erradas.

c) Apenas 1 afirmativa está certa.

d) Apenas 1 afirmativa está errada.

e) Apenas 2 afirmativas estão certas.

117 - (2013/EASF - Analista/MF) - Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E para errada.

Sobre as mudanças, pode-se afirmar:

( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da organização.

( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer.

( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se envolver com a promoção de novos valores ou comportamentos.

( ) uma mudança nas organizações refere-se às atitudes das pessoas e não aos seus valores ou comportamentos.

a) E - C - E - E

b) C - E - C – E

c) E - E - C – C

d) C - C - E – E

e) C - E - E – C

118 - (2013/EASF - Analista/MF) - Assinale a opção que apresenta exemplos de forças externas e internas, respectivamente, e que fazem pressão para que as mudanças organizacionais aconteçam.

a) Concorrência e pressões por melhores condições de trabalho.

b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.

c) Concorrência e novas tecnologias de mercado.

d) Estrutura informal e pressões por melhores salários.

e) Mudanças nas leis e desejos e necessidades de clientes.



119 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributário) - No âmbito da gestão da informação e do conhecimento, é correto pressupor que:

a) o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório de soluções prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de novos problemas.

b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização, inclusive junto a organizações concorrentes.

c) a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organização.

d) o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de interesse da organização.

e) à medida em que o repositório de conhecimentos é ampliado, a experimentação passa a ser desnecessária.

120 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No campo da gestão da informação e do conhecimento, é correto afirmar que:

a) o conhecimento tácito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

b) classifica-se como tácito o conhecimento disponível em livros, revistas e outros meios de fácil acesso.

c) todo conhecimento explícito tende a se transformar em conhecimento tácito.

d) a gestão do conhecimento está voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explícito.

e) a gestão da informação está voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tácito.

121 - (2010/FGV-BADESC) - Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento explícito, analise as afirmativas a seguir.

I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal.

II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal.

III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações proporcionam dinamismo às organizações.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta

b) se somente a afirmativa II estiver correta

c) se somente a afirmativa III estiver correta

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas

e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

122 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relação aos mecanismos de gestão do conhecimento, analise as afirmativas a seguir.

I. O mapeamento do conhecimento é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.

II. As comunidades da prática são um mecanismo de gestão do conhecimento explícito.

III. O diálogo é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.

Assinale:



c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.


123 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - “Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).” (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opção incorreta.



a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de geração, codificação e coordenação e disseminação do conhecimento.

b) A disseminação do conhecimento consiste na prática da transferência do conhecimento, podendo ser pela contratação de pessoas, pelas conversas informais e não programadas, ou por reuniões e ações estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela organização.

c) Na disseminação da informação, o conhecimento explícito é formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da informação, enquanto o tácito não.

d) A disseminação da informação é uma ação global organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organização independentemente da absorção de cada um.

e) A amplitude da disseminação deve estar em acordo com a estratégia organizacional, com as políticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.

124 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Na Coluna A, à esquerda, estão os processos de conversão do conhecimento, e na Coluna B, à direita, como esses processos podem ser conceituados.

Coluna A

AI – Socialização

AII – Externalização

AIII – Combinação

AIV – Internalização

Coluna B

BI – é o processo de sistematização de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.

BII – é o processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de metáfora, analogias, símbolos.

BIII – é o processo de compartilhamento de conhecimento tácito, por meio da experiência.

BIV – está relacionado ao processo de “aprender fazendo”, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades do trabalho.

Assinale a opção que indica as relações corretas.

a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BII; AIV - BI.

b) AI - BIII; AII - BII; AIII - BI; AIV- BIV.

c) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BI; AIV - BII.

d) AI - BI; AII - BII; AIII - BIII; AIV - BIV.

e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI.

125 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a única opção incorreta.

a) A aprendizagem muda o status do conhecimento de indivíduos ou de organizações.

b) Se o conhecimento levar à correção de erros e à solução de problemas, o conhecimento será tido como verdadeiro. Se o conhecimento não for capaz de solucionar problemas, não haverá aprendizagem, nem será criado conhecimento.

c) É por meio da aprendizagem que se cria conhecimento.

d) O conhecimento explícito está relacionado a um contexto específico pessoal e não formalizado, e o conhecimento tácito está relacionado à linguagem codificada.

e) A gestão do conhecimento está associada à melhoria de desempenho organizacional, combinando-se tecnologia da informação e processos de trabalhos.

126 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Entre as práticas da gestão do conhecimento em empresas brasileiras, destacam-se, exceto:

a) Universidades corporativas.



b) Portais de conhecimento.

c) E-learning.

d) Mapeamento de competências.

e) Comunidades de práticas virtuais.

127 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Um processo de mudança organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:

a) humana e política.

b) cultural e política.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

128 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - A gestão do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organização. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta.

a) Gestão do conhecimento é um processo que ajuda as organizações a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informações e experiências importantes que fazem parte de sua memória.

b) A tecnologia da informação disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gestão do conhecimento numa organização.

c) É preocupação da gestão do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanças rápidas, rodízio de funcionários e downsizing.

d) Conhecimento tácito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e técnico. Numa organização são, por exemplo, regras, políticas, relatórios, produtos e competências centrais.

e) A gestão do conhecimento deve incentivar a constituição de comunidades de prática, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.

129 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério:

a) eficiência.

b) eficácia.

c) sustentabilidade.

d) efetividade.

e) satisfação do beneficiário.

130 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributário) - Para uma adequada prática da função controle, é necessário saber que:

a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.

b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.

c) controlar é, eminentemente, comparar.

d) o controle prévio não gera feedback.

e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.

131 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributário) - Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que é efetivo também é eficiente.

b) Tudo que é eficaz também é eficiente.



c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.

e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente.

132 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:

( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;

( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações;

( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

133 - (2012/FCC-TCE-SP/Agente de Fiscalização Financeira) - Com relação à definição dos conceitos de eficiência e eficácia na gestão pública, considere as afirmativas a seguir:

I. Eficiência é uma medida normativa do alcance dos resultados.

II. Eficácia é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo.

III. A eficiência é uma relação entre custos e benefícios.

IV. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas estão sendo realizadas da forma mais racional possível, ele está focando a eficiência das ações.

V. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas bem feitas são as que realmente deveriam ser feitas ele está avaliando a eficácia da ação.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) III, IV e V.

b) I, II e III.

c) I, II, III e V.

d) II e V.

e) I, II, III e IV.

134 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Na Coluna I estão identificados quatro métodos de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais métodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção que expressa a sequência correta da Coluna II.

Coluna I

(1) Controle pré-ação

(2) Controle de direção

(3) Controle de sim/não

(4) Controle de pós-ação

Coluna II

( ) mede os resultados de uma atividade completa

( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los

( ) destinado a verificar se os recursos estão à disposição antes do início da ação



( ) seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condições a serem cumpridas antes que as operações continuem

a) 4, 2, 1, 3

b) 2, 4, 3, 1

c) 1, 4, 3, 2

d) 3, 2, 4, 1

e) 1, 3, 2, 4

135 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a única opção que não pode ser considerada como fase do processo de controle.

a) Análise do cenário.

b) Estabelecimento de padrões.

c) Observação do desempenho.

d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.

e) Ação corretiva.

136 - (INPI) - Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode ser vista como:

a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.

b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível.

c) A relação entre esforço e resultado.

d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.

e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens.

137 - (FCC/2012 - TRT - 11ª Região) - Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na:

a) decisão sobre os objetivos e a definição de planos para alcançá-los.

b) disponibilização de recursos para atingir os objetivos.

c) atribuição de autoridade e responsabilidade.

d) comunicação e motivação do pessoal.

e) definição de padrões para medir desempenho.

138 - (FCC/2011-TRT-23ª REGIÃO) - Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a:

a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação.

b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.

c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos.

d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.

e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.

139 - (2010/FCC-BAHIAGÁS) - Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise:

I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização.

II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução.

III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização.



IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo.

V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.

É correto o que consta APENAS em:

a) I e II.

b) III e V.

c) IV e V.

d) I, II e III.

e) II, III e IV.

140 - (2012/ESAF – Auditor da Receita Federal) – “Só se gerencia aquilo que se mede.” Tomando-se a afirmativa como verdadeira, é correto afirmar que:

a) indicadores são valores, não devendo ser interpretados como regras que associam práticas sociotécnicas a escalas.

b) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos vinculados ao planejamento estratégico.

c) se for possível de medir, deve-se construir indicadores independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da medição.

d) indicador é um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de decisão.

e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos são impossíveis de medir.

141 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Como ação administrativa, um mecanismo de controle será considerado eficientemente correto se:

a) possuir caráter eminentemente repressor.

b) permitir a identificação de desvios positivos.

c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.

d) for censitário, quando poderia ser por amostragem.

e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários.

142 - (2012/ESAF – RFB/Analista) - Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. A implantação de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz de reduzir redundâncias e erros é um exemplo de busca pela eficiência.

II. A redução do número de funcionários e a terceirização de diversas funções é uma ação que promove o aumento da efetividade em um departamento.

III. Eficiência e eficácia são excelentes parâmetros para a medida do desempenho organizacional por indicarem, respectivamente, ênfase no alcance e ênfase nos meios utilizados para alcançar um objetivo.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

143 - (2000/ESAF-AFC/STN) - Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor público. Assinale a opção que define corretamente cada uma das medidas citadas.

a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.



b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados.

c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os resultados alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produção versus resultados alcançados.

e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcançados.

144 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:

a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.

b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.

c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.

d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.

e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.

145 - (2008/ESAF – AFC/CGU) - A comunicação é um exercício de mútua influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações.

a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor.

b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.

c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem.

d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação.

e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais – descendentes e ascendentes – ou horizontais.

146 - (Consuplan/CEAGESP – Analista O&M/2006) – O fluxo direcional das mensagens e informações dentro de uma estrutura organizacional pode ser classificado em comunicações descendentes (aquelas que fluem de cima para baixo), ascendentes (aquelas que fluem de baixo para cima) e laterais (as que fluem no sentido horizontal). Quais dos exemplos listados abaixo correspondem a uma comunicação ascendente?

a) Regulamentos e normas.

b) Intercâmbio de informação interdepartamental.

c) Políticas e procedimentos.

d) Reclamações e sugestões.

e) Grupos de trabalho.



147 - (2006/NCE-UFRJ/CEPEL) – A comunicação envolve a transferência de significado. Se nenhuma informação ou idéia for transmitida, a comunicação não ocorre. Uma das desvantagens do método de comunicação oral é:

a) Feedback lento;

b) Registro verificável;

c) Carência de feedback;

d) Registro permanente;

e) Maior potencial de distorção.

148 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2007) - Nas reuniões com a chefia e colegas de seu setor de trabalho, Paulo costuma monopolizar as atenções, utilizando uma linguagem erudita, e impedindo que outros manifestem suas opiniões. Considerando essa situação hipotética, assinale a opção incorreta quanto ao processo de comunicação nas relações humanas no trabalho.

a) A situação descrita caracteriza uma falha no processo de comunicação, que se deve à conduta de Paulo.

b) Paulo não tem dificuldades para se comunicar, como demonstram suas atitudes e sua linguagem.

c) A equipe poderia ajudar a melhorar o relacionamento dos demais indivíduos com Paulo, dando-lhe retorno a respeito do impacto negativo de sua conduta.

d) O tipo da linguagem usada por Paulo pode provocar distorções na comunicação, pois tende a dificultar o entendimento entre as pessoas.

149 - (COPS-SEAP/PR – Administrador/2007) – Leia o texto a seguir:

“Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos o nariz por atrapalhação. Cruzamos os braços para nos

proteger.

Encolhemos os ombros por indiferença, piscamos os olhos por intimidade, batemos os dedos por impaciência,

batemos na testa por esquecimento”. (Julius Fast).

Com base no texto e no processo de comunicação, é correto afirmar que:

a) A atividade corporal visível não exerce qualquer influência sobre os interlocutores.

b) Os comportamentos, de modo geral, encerram significados incompreensíveis ao receptor.

c) A expressão corporal deve ser evitada na comunicação, a fim de não prejudicar o processo.

d) Todo movimento ou expressão corporal possui significado no contexto em que se apresenta.

e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores para efetuarem uma boa comunicação.

150 - (2004/COVEST-UFPE) – A comunicação é uma ferramenta vital para as atividades diárias de uma entidade. Sobre a comunicação nas organizações, pode-se afirmar que:

1) A comunicação deve compreender não só a transferência de informação como também o compartilhamento de significados.

2) O controle, a motivação, a expressão emocional e a informação são funções da comunicação numa organização ou grupo.

3) O modelo do processo de comunicação é composto de duas partes: o emissor e o receptor.

4) A credibilidade do emissor é um requisito importante para que a comunicação tenha um feedback positivo.

5) A comunicação é mais rápida nas organizações mais hierarquizadas.

Estão corretas apenas:

a) 1, 2, 3 e 4.

b) 2, 4 e 5.

c) 1, 2 e 4.

d) 1, 3, 4 e 5.

e) 2, 3 e 5.



Gabarito

01 – D

02 – C

03 – A

04 – D

05 – D

06 – E

07 – D

08 – C

09 – E

10 – D

11 – A

12 – B

13 – D

14 – A

15 – B

16 – B

17 – D

18 – A

19 – B

20 – C

21 – B

22 – C

23 – D

24 – C

25 – C

26 – D

27 – A

28 – C

29 – D

30 – D

31 – A

32 – B

33 – A

34 – C

35 – C

36 – D

37 - E

38 – A

39 – C

40 – A

41 – B

42 – B

43 – D

44 – C

45 – B

46 – B

47 – E

48 – B

49 – C

50 – A

51 – C

52 – E

53 – A

54 – E

55 – D

56 – B

57 – E

58 – B

59 – E

60 – D

61 – B

62 – B

63 – C

64 – D

65 – B

66 – D

67 – C

68 – E

69 – E

70 – D

71 – C

72 – A

73 – E

74 - C

75 – B

76 – D

77 – C

78 – A

79 – B

80 – C

81 – B

82 – A

83 – A

84 – D

85 – D

86 – D

87 – D

88 – B

89 – B

90 – A

91 – D

92 – A

93 – B

94 – C

95 – B

96 – A

97 – C

98 – C

99 – D

100 – E

101 – D

102 – A

103 – C

104 – A

105 – C

106 – ERRADO

107 – CERTO

108 – CERTO

109 – ERRADO

110 – C

111 – B

112 – E

113 – A

114 – B

115 – B

116 – E

117 – D

118 – A

119 – B

120 – A

121 – E

122 – C

123 – D

124 – B

125 – D

126 – D

127 – E

128 – D

129 – D

130 – C

131 – D

132 – A

133 – A

134 – A

135 – A

136 – D

137 – E

138 – D

139 – E

140 – D

141 – B

142 – B

143 – C

144 – C

145 – B

146 – D

147 – E

148 – B

149 – D

150 – C



Bibliografia complementar

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edição compacta. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997.

DUTRA, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001

DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002

FISCHMANN, Adalberto A, ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

FLEURY, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002

FLEURY, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002.

HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. – Editora Campus 1997

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HERSEY, Paul; BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.

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LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005

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