A TEORIA DO BALDE FURADO

Por Evandro Maia

Cinco rolhas para tapar os furos por onde escorrem os seus clientes

INTRODUÇÃOVocê precisa lavar seu carro e precisa de um balde para executar esta tarefa, mas o único disponível está cheio de furos. Para mantê-lo cheio d’água, você tem três op-ções:

1-Continuar a encher o balde com água;

3-Comprar um balde novo.

2-Colocar rolhas nos furos;

A primeira opção requer muito esforço, além de ser extremamente ineficiente;

A terceira opção tem muito mais custo;

Portanto há de se encontrar uma maneira de tapar os furos

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O que tudo isso tem a ver com a retenção de clientes?

Bem, muitas empresas utilizam a primeira opção para sanar esses problemas. Em vez de corrigir as causas na retenção de clientes, essas empresas simplesmente continu-am tentando encher o seu “balde” com novos clientes, em substituição àqueles que escorrem pelos “furos”.

A abordagem do “balde furado” é uma forma muito ineficiente para administrar uma empresa. Com a cri-se do emprego, do crédito e crise na confiança do consumidor, para mui-tos, acabaram-se os dias de campa-nhas de captação de novos clientes extremamente caras. A preservação da carteira de clientes e o aumento do lucro, por cliente, passam a ser fatores-chave de sucesso.

Muitas empresas gastam fortunas na captação de novos clientes em troca de um pequeno aumento no lucro.

Este e-book examina cinco dos mais importantes impactos sobre a retenção dos clientes e oferece algumas soluções sobre como lidar eficientemente com o proble-ma do churn*.

* Nº de clientes que cancelaram no mês/ Nº de clientes

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VENDER BEM É A RESPOSTA

A primeira e talvez maior causa da ocorrência de churn é na realidade a captação de novos clientes – a primeira parte do ciclo de vida do cliente.

Muitas das estratégias de captação e de cres-cimento das empresas são extremamente agressivas, e isso certamente criará problemas futuros para a gestão do cliente.

A maioria das empresas considera a utilização de canais digitais a forma de captação mais econômica, mas se adotado isoladamente, esse procedimento não é suficiente.

As empresas necessitam de estratégias de captação que utilizem abordagens com ênfase holística, capazes de produzir lucro.

Os banqueiros são realmente os culpados pela crise do crédito? ou a causa da res-trição de crédito na realidade se encontra à porta dos criadores das estratégias de vendas?Muitas empresas são focadas em volume, e disso resultam estratégias de vendas baseadas em promoções dos produtos oferecidos aos clientes. Ocorre que muitos desses clientes, basicamente, não teriam condições de adquirir o produto se ele não estivesse em promoção. Grandes promoções têm como objetivo as metas de venda a curto prazo, não levando em consideração as implicações futuras dessa estratégia. Isso aconteceu na crise do mercado imobiliário americano, acontece nas empresas do setor de vendas por assinatura e está particularmente difundido no varejo.

Vender Bem é a resposta!

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Se o seu cliente não tiver condições financeiras no momento da aquisição, a expec-tativa será de que o mesmo ocorra ao final do ciclo de uso do produto. No fim, essa empresa acaba gastando mais do que deveria, tanto na captação como na preserva-ção dos clientes – o clássico “balde furado”.

Alguém já leu uma cartilha de marketing dizendo que, para se vender um produ-to, é necessário que o prazo de pagamento possa ser longo o suficiente para que a mensalidade caiba dentro do orçamento do cliente, ou pior que isto, que desconto seja tão grande a ponto de praticamente dar o produto de presente. Na teoria, pode soar absurdo, mas na prática é o que diversas empresas estão fazendo.

Qual o impacto da captação agressiva sobre os negócios? Bem, uma grande em-presa do Brasil adicionou milhões de Reais aos seus resultados com a simples in-terrupção da grande quantidade de promoções de curto prazo. O índice de churn dos clientes, crescente até então, imediatamente inverteu-se quando a empresa diminuiu sua estratégia agressiva de captação. A base de clientes, o nível de água no balde, continuou a aumentar a despeito da menor quantidade de vendas novas. Para esta empresa o indicador de adições líquidas (KPI Net Adds diferença entre aquisição – Churn).

Grande parte da base de clientes buscava as promoções por entender que tinha esse direito. Assim que as promoções foram interrompidas, esse comportamento cessou, e os índices de churn declinaram significativamente.

Muitas das empresas do setor de vendas por assinatura criaram sua própria crise de crédito ao cair nas seguintes armadilhas:• Curto prazo, metas agressivas de vendas;• Ofertas promocionais progressivas como forma de atingir essas metas;• Estratégias promocionais que captam clientes sem condições de adquirir o produto pelo preço normal;• Clientes antigos exigindo o mesmo tratamento oferecido aos novos e, portan-to, buscando a renegociação das condições em vigor;• Redução da fidelização, enquanto a base de clientes se desestabiliza.

Um conceito errôneo bastante comum é o de que uma empresa sem uma estratégia agressiva de captação arrisca-se a perder o cliente para a concorrência. Talvez isso ocorra, mas estabelecer propostas insustentáveis, permitindo a entrada de clientes que não têm condições de adquirir os produtos a preços normais, é um dos grandes fatores, se não o maior, do churn de clientes. Será que uma empresa realmente bus-ca clientes que não têm condições para adquirir os seus produtos? Portanto é abso-lutamente fundamental, a qualquer empresa, que sua estratégia de captação esteja adequada – crescimento sim, mas sustentável e lucrativo, é o conceito de “vender bem”.

Muitos comerciantes alegam que precisam fazer promoções agressivas para chamar a atenção dos consumidores, um shoping de alta renda oferece um Audi em uma promoção, ele está atraindo consumidores de alta renda?

As empresas acreditam que estão se beneficiando por meio de promoções, a curto prazo conseguem atrair muitos clientes. Mas, se houver um custo excessivo para re-ter esses clientes ao término do período promocional, é porque a estratégia falhou.

Vender Bem é a resposta!

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PRODUTOS OU CLIENTES?

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A utilização de ferramentas de datamining sobre grandes bases de dados (Big Data) irão fornecer muitas informações sobre a capacidade de retenção de seus produtos, e o porquê de um certo cliente ser adequado a determinado produto (por exemplo, o produto X gera 30 Reais de lucro, e seu cliente será mantido pelo período de 20 meses).

Entretanto, essas estatísticas poderão es-tar relacionadas a um milhão de clientes, alguns dos quais durante aquele período de tempo cancelarão os serviços, outros mudarão de produto, e o restante pode-rá permanecer indefinidamente. A esca-la de valores, riscos e potencial desses clientes difere de tal maneira que, indi-vidualmente, pouquíssimos irão gerar o lucro de 300 Reais e permanecer pelo período de 20 meses.

As mesmas ferramentas e o acesso a dados com foco no cliente, mostrarão que a decisão da compra é feita pelo cliente, e apenas por ele. As abordagens de Valor do Tempo de Vida do Cliente (Customer Lifetime Value) e de Valor Presente Líquido – NPV (Net Present Value – NPV) costumam gerar mais lucros e resultados do que qualquer outra focada em produto.

Dessa forma, existe um erro na aborda-gem que estabelece o valor do cliente em relação a determinado produto.

Produtos ou Clientes?

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O consumidor de hoje, muito mais informado e seletivo, busca cuidadosamente o produto que deseja e o fornecedor de quem quer comprar. Em poucos dias, sem ter qualquer noção de quem é consumidor e o que ele deseja, a empresa o inunda com todo tipo de campanhas de marketing sugerindo que ele compre todos os produtos e serviços que ela produz.

O fato de versões anteriores da Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) não terem sido bem- sucedidas gerou uma abordagem de marketing nova e exces-sivamente simplista. Quem se importa com o comportamento do consumidor, se o modo mais fácil de realizar sua gestão e de reduzir a propensão ao churn é fazê-lo adquirir uma infindável quantidade de produtos e serviços?

Novamente, temos uma situação em que muitas empresas posicionam os seus pro-dutos e serviços (por exemplo, combinações de produtos, um único produto, os fa-mosos combos, para todos) de tal forma que a maioria dos clientes não tenha con-dições ou não queira adquiri-los a preços normais. Dar os seus serviços e, portanto, a sua margem de lucro de forma indiscriminada, não é uma forma eficaz de reter os seus clientes.

O mais importante é que essas abordagens fornecem às empresas a capacidade de tomar decisões fundamentadas nas ações do cliente. Cada cliente pode receber um tratamento individualizado, sendo este o modo mais preciso de visualizar a rentabili-dade.

O foco está no cliente, e não nos produtos e serviços que a sua empresa fornece.

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Por que o planejamento de marketing nunca atinge os seus objetivos?

1. Por concentrar-se em uma visão contábil (por exemplo, definindo-se um nú-mero e trabalhando no sentido contrário) resultando em metas irreais e prejudican-do o planejamento de marketing.

2. O planejamento geralmente concentra-se no produto, não nos clientes. Se o nosso objetivo for o planejamento de marketing que produza crescimento e lucro, este é o momento para uma nova forma de abordagem – uma nova fase de intera-ção com o cliente e uma nova maneira de pensar. Precisamos aceitar que os clientes não se adaptam a segmentos predeterminados, como alta, média ou baixa renda, mas na realidade, são totalmente individuais e, às vezes, irracionais.

O mais importante é reconhecer os clientes como formas de vida baseadas em ne-cessidades e desejos, que mudam a cada momento, capazes de tomar as suas pró-prias decisões de compras.

Para que haja um crescimento genuíno e lucrativo, as empre-sas necessitam responder ao comportamento individual do cliente e prever esse compor-tamento.

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O CLIENTE É O REI

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O marketing moderno não tem o objetivo forçar as pessoas a comprar, seja por es-tereótipos segmentados ou porque um determinado produto é bom na prevenção do churn. Pelo contrário, objetiva satisfazer as diferentes necessidades e preferências individuais do cliente da maneira mais lucrativa. Portanto a otimização é a única e mais importante capacidade que o moderno profissional de marketing deve adqui-rir. A otimização baseia-se em lidar com os clientes e com as métricas individuais, não se fundamentando nos trabalhos de adivinhação e nas métricas que sustentam muitas das abordagens atuais.

A segmentação ainda é um requisito necessário para a definição de suas estratégias. Entretanto, precisa ser tirada do produto e redirecionada para foco no cliente individual, assim como para o valor potencial (LTV) que este poderá gerar.

A abordagem NPV multifacetada voltada para o valor atual do cliente, seu risco de churn e seu valor potencial (por exemplo, se ele vai comprar outros produtos e ser-viços) é uma forma poderosa de lidar com a sua base de clientes. Também ajuda a identificar o grau de risco dos clientes, que merecem investimento futuro e qual tipo de investimento é mais apropriado para cada um.

A abordagem relacionada ao valor do tempo de vida do cliente (life time value-LTV) possibilita o crescimen-to e a criação de estratégias de retenção de clientes e a identificação de quais os clientes que não vamos investir na sua retenção, administrando o investimento nos que melhor se ajustam ao padrão de comportamento real. A combinação entre a segmentação do valor do cliente, tendo como meta o cliente individual, resulta em uma poderosa estratégia de gestão. A adoção desta estraté-gia pode alterar o seu retorno sobre o investimento en-tre 10% e 40%, mesmo para as empresas que já adotam técnicas de otimização e segmentação.

O cliente é o rei.

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FIDELIZAÇÃO OU SUBORNO

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Por que os seus clientes permanecem? Eles valorizam sua empresa ou estão simples-mente vinculados a um contrato que não permite o cancelamento dos serviços?

Analise o impacto dos contratos, das regras comerciais, dos termos e das condições de seus negócios. Será que eles não estão levando vários de seus clientes a mudar de fornecedor ou a reduzir os serviços em um determinado momento?

O comportamento do cliente funciona de duas maneiras:- O cliente age como quer na maior parte do tempo, entretanto e com frequência, esse comportamento é incentivado pela empresa, devido às normas da sua empre-sa. Por exemplo, muitos clientes trocam de empresa ao final do contrato porque são seres humanos, têm cérebro e ao serem informados de que têm um contrato, sabem quando poderão novamente experimentar outras opções do mercado.

Fidelização do cliente, ou su-borno para assinar o contrato da fidelização?

Como executivo de marketing, o que você deve fazer para influenciar positivamente o comportamento de seu cliente de forma a fazê-lo agir conforme nosso plano?

Se uma empresa tem um problema de churn de clientes, normalmente investe na retenção reativa. Mas a experiência sugere que a retenção proativa é muito mais eficiente. A razão é simples: - A reconquista desses clientes de forma reativa envolve à central de atendimento, os operadores, as propostas e, portanto, muito cancela-mento de receita futura.

Existem empresas que conseguem obter resultados por meio da retenção proativa de clientes, melhorando o índice de churn a um baixo custo. Ao identificar os clien-tes em situação de maior risco, atividades como o envio de mensagens ou promo-ções “exclusivas” de baixo custo podem gradativamente reduzir o atrito do cliente com a empresa e assim reduzir o churn.

Ações de fidelização proativa realmente funcionam e fazem a diferença, mas somen-te se executadas adequadamente, e se a empresa aceitar que os benefícios virão de forma gradual, não de imediato.

Não é um reparo rápido e possivelmente a demora na obtenção dos resultados seja a razão pela qual tantas empresas desistam e se concentrem na rápida reconquista reativa. Entretanto, se as empresas atuarem com seriedade para reconquistar a lu-cratividade nas atividades de fidelização dos clientes precisarão, gradualmente, focar mais na preservação proativa do que na reativa.

Pouquíssimas empresas tentam influenciar positivamente um cliente quando ele quer cancelar o contrato. Muitas permitem que o cliente solicite o cancelamento, para então fazê-lo celebrar um novo contrato, renovando o contrato de fidelidade, mantendo-o por mais um período de tempo.

Fidelização do cliente, ou su-borno para assinar o contrato da fidelização?

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ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DO

CLIENTE

Quero que o caixa do supermercado seja simpático, bem-humorado, educado, rá-pido e solicito. Se eu comprar um tapete, quero que ele seja colocado da maneira correta. Se eu comprar um telefone celular, quero que ele funcione. São exigências de fácil entendimento e execução, mas frequentemente as experiências dos clientes demonstram o contrário.

Sua empresa pode ser extremamente inteligente ou investir muito na fidelização dos clientes, mas se as tarefas simples não forem bem executadas, você os desapontará.

O serviço ao cliente não inclui apenas as centrais telefônicas. Muitas empresas in-vestem milhões de Reais em seus call centers, mas deixam de facilitar a vida de seus clientes – o mais importante. O serviço ao cliente é realmente o que compõe a “ex-periência” do cliente.

A arte do bom serviço de atendimento ao cliente

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1. Os clientes querem que o atendimento “cumpra o que está escrito na missão da empresa”. Lembro de uma empresa de varejo que tem um hino de encantamen-to, de gosto musical duvidoso, com muitas semelhanças a um hino gospel, que toca em todas as lojas da rede e assisti a uma caixa muito mal-humorada com a fila de clientes reclamando da demora no checkout, mas o hino continuava a tocar as es-trofes “encantar e fazer...”. Não adianta o hino, se a caixa da loja acordou de mau--humor, pois este é o momento da verdade. 2. Os clientes querem dispor de comunicações coerentes e consistentes por meio dos canais de sua escolha. Alguns deles não querem falar com a sua empresa, e isso também precisa ser levado em consideração.

4. Use a marca para encontrar, de forma razoável, às expectativas do cliente para que ele saiba claramente o que esperar da empresa.

3. Os clientes querem que sua empresa entenda que eles têm necessidades e exigências, algumas permanentes e outras mutáveis. Muitas empresas ainda tratam os seus clientes da mesma forma que o faziam no início do relacionamento, há cin-co anos. Nesse período, esses clientes podem ter se casado, tiveram filhos e netos, mudado radicalmente a sua perspectiva de vida – as empresas precisam conhecer e estar à altura dessas mudanças.

A arte do bom serviço de atendimento ao cliente

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A arte do bom serviço de atendimento ao cliente

No mundo atual é imprescindível que haja sistemas de atendimento ao cliente que tenham reconhecimento de voz, gravem e interpretem as interações com os clientes. Fica impossível realizar o bom atendimento. Sem informações relevantes e individu-ais sobre o cliente, o operador será incapaz de criar um diálogo com o cliente.

A razão pela qual a qualidade do serviço está agonizante é o fato de as empresas não perceberem que o consumidor tornou-se cada vez mais exigente e as empresas querem reduzir custo, o que era aceitável há dez anos é inaceitável hoje.

Além da resposta do Marketing, é também muito importante obter o serviço de atendimento correto. Muitas empresas ainda precisam aprender a explorar o poten-cial da Internet, das redes sociais, do e-mail, do chat e outras formas digitais usadas para o atendimento aos clientes.

Ao não adotar os novos canais de marketing e de atendimento ao cliente, a sua em-presa corre o risco de perder participação de mercado para a concorrência. É neces-sário atender às exigências inconstantes dos clientes.

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FATOS E DADOS

Criar um dashboard com idi-cadores de fidelização e reten-ção do cliente

O uso de indicadores-chave (KPIs) de desempenho nas operações de retenção e fidelização de clientes são importantíssimos para verificação e direcionamento das ações com clientes, dentre alguns, podemos citar os mais importantes:

- Custo médio de aquisição: Razão da despesa de aquisição para o número de novos clientes adquiridos. Frequentemente é difícil isolar a despesa de aquisição da des-pesa total de marketing. O objetivo deste indicador é acompanhar custo com o LTV dos clientes recém adquiridos.

- Lealdade: As medidas incluem a participação nos gastos, disposição em pagar mais, disposição para procurar o produto/serviço da empresa. A “lealdade” por si só não é uma métrica formal, mas as métricas específicas avaliam aspectos dessa dinâ-mica. A entrada de novos / substitutos pode alterar os níveis de lealdade.

- Taxa de retenção: É a razão de clientes retidos por leads na retenção, ajuda sua empresa a mapear mudanças nas ofertas para reter clientes.

- Custo Médio de Retenção: Razão entre despesa de retenção para os números de clientes retidos. Tem como objetivo monitorar as despesas de retenção por clien-te. Muitas empresas observam este valor para calcular o valor total de renúncia de receita futura.

- LTV do Cliente: Valor do tempo de vida do cliente, o valor atual adicionado aos fu-turos fluxos de caixa atribuídos à relação com o cliente. As decisões na relação com o cliente devem ser tomadas com o objetivo de maximizar o LTV. O orçamento de aquisição deve ser balizado com o LTV.

- Disposição para recomendar: Mostra a força da lealdade, geralmente medida em uma escala de 1 a 5.

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Criar um dashboard com idi-cadores de fidelização e reten-ção do cliente

- Satisfação do Cliente: Geralmente medida em uma escala de 1 a 5, em que os seus clientes declaram sua satisfação com sua marca em geral ou com atributos espe-cíficos. Esta métrica está sujeita a respostas tendenciosas. Capta visões dos atuais clientes e não dos clientes perdidos. A satisfação é uma função entre desempenho e expectativa.

- Net Promoter: Esta é a principal métrica que pode ser utilizada para indicar o nivel de lealdade da sua empresa.

Considerando que Satisfação do Cliente e Disposição para Recomendar são métricas cobertas pelo Net Promoter, elencamos esta métrica como a mais importante para medir o desempenho da sua área de marketing responsável pelo relacionamento da empresa com os seus atuais clientes.

Satisfação do cliente 77%Fidelidade 69%Taxa de retenção 63%Disposição para recomendar 57%LTV 39%Custo médio de aquisição 36%Custo médio de retençao 33%

Em uma pesquisa recente com 194 gestores da área de marketing, foram identifi-cadas as métricas e percepção de utilidade na fidelização e retenção de clientes, na seguinte ordem:

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NET PROMOTER SCORE

Afinal o que é o Net Promoter Score?

Net Promoter Score, ou NPS, é uma métrica que tem como objetivo medir a satisfa-ção e lealdade dos seus clientes. Empresas de todos os portes e lugares do mundo já utilizam o NPS por ser um método simples, prático e eficaz.

Pode não parecer, mas essa é uma pergunta chave, uma vez que ninguém indicaria algo ruim para um amigo, assim engloba o lado emotivo do cliente. O ponto positi-vo do NPS, é avaliar de uma forma geral, toda a experiência de compra do cliente.

Após o cliente dar sua nota, eles serão classificados da seguinte maneira

Clientes Detratores: Notas de 0-6São os clientes totalmente insatisfeitos com a compra do produto ou serviço presta-do pela empresa.

Clientes Neutros: Notas de 7-8Só efetuam a compra quando realmente precisam, portanto não são clientes leais. Caso a empresa concorrente oferte um produto em melhores condições/preço, ele opta pela empresa concorrente. Ele até pode indicar a sua empresa a um amigo, po-rém existem algumas ressalvas do tipo: “O e-commerce é bom, mas a entrega teve um atraso de três dias”.

Clientes Promotores: Notas de 9-10São clientes que passaram a ter uma vida melhor após o relacionamento com a sua marca. Ficam extremamente felizes com a compra de seus produtos, são leais, ofere-cem feedbacks positivos e ajudam no crescimento e no aumento do faturamento da sua empresa.

E como avaliar NPS? Simples, o índice é avaliado de acordo com a resposta de uma única pergunta:Em uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa para um amigo?

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Como calcular o Net Promoter Score?

Envie o questionário de Net Promoter Score para o seu público-alvo.

Armazene as respostas do seu questionário em um banco de dados.

Processe as respostas totais e obtenha o percentual total de cada grupo dividindo o total do grupo pelo total de respostas do questionário.

Subtraia o percentual total de “Detratores” do percentual total de “Promotores” e terá seu NPS. Ficamos com: NPS = % Promotores – % Detratores.

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Mas por que usar o NPS?É muito importante saber o que seus clientes pensam sobre a sua empresa, quais são os fatores positivos e o que precisa ser melhorado.

Simples e rápido: Uma questão basta para determinar o seu Net Promoter Score e é fácil de calcular. Com o modelo de Net Promoter Score é possível configurar e enviar seu questionário em poucos minutos.

Quantificável: A gerência pode ver o quanto a sua empresa está se saindo bem com uma métrica simples. O NPS introduz terminologias comuns que são fáceis de en-tender para todos.

Padronizado: Amplamente conhecido como o padrão para medir e melhorar a leal-dade dos clientes, o NPS tem a confiança de marcas como American Express, Apple, GE, JetBlue e Harley Davidson.

Comparável: Um dos benefícios mais valiosos é poder comparar como a sua em-presa está se saindo em relação à concorrência. Devido ao fato de que centenas de empresas utilizam o NPS, haverá sempre um parâmetro para medir e acompanhar seu desempenho internamente, e em relação a referenciais de NPS externos.

Veja a seguir, alguns pontos que explicam o uso do NPS.

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CONCLUSÃO

Cinco rolhas para reparar o seu “balde furado”.

Se o seu objetivo for a fidelização de sua base de clientes, tenha em mente os cinco principais motivos pelos quais seu “balde” está furado, administrando-os da forma mais adequada:

1. Estabeleça o comportamento e a expectativa de seus clientes desde o início do relacionamento. Uma correta captação de lucro. A captação incorreta dificulta a vida de todos.

2. Cultive o relacionamento com os seus prospects e clientes em todos os está-gios do ciclo de vida dos seus clientes. Refaça a Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) – mas, desta vez, da maneira apropriada, focando cada vez mais no LTV do cliente.

3. Influencie de maneira positiva o comportamento do seu cliente, com boas e eficientes estratégias de marketing. Não se concentre em estratégias reativas. Seja proativo ao interagir com a sua base de clientes.

4. Forneça os serviços e as propostas de maneira a atender às necessidades e aspirações de seu cliente. A prestação de serviços refere-se ao ciclo completo do atendimento, não se resume apenas às centrais telefônicas.

5. Monitore os resultados das ações com métricas que possam indicar se as ro-lhas estão funcionando, o NPS cumpre perfeitamente esta função, realize mensura-ções rápidas e diárias, foco na melhoria contínua.

Como precaução final, para corrigir adequadamente a forma de retenção dos clien-tes, são necessárias duas providências:

Uma equipe de pessoas talentosas, em número adequado, com foco no cliente;

Uma equipe de diferentes segmentos trabalhando em conjunto e com os mesmos objetivos quanto ao cliente e aos negócios.

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Cinco rolhas para reparar o seu “balde furado”.O ciclo de vida do cliente é uma jornada complexa, que requer uma gestão cuidadosa. Entretanto, as empresas parecem relutantes em investir em profissionais de gerenciamento, e mais propensas a criar equipes de Marketing e de Serviço ao Cliente com estratégias confli-tantes e opostas.

Todos os “furos do balde” residem no fato de o negócio não manter uma meta comum, com gestores e colaboradores com objetivos e res-ponsabilidades individuais. Os melhores times são aqueles em que os jogadores se conhecem e sabem os pontos fortes de cada um, jogan-do em equipe, e não individualmente. As melhores empresas também operam desse modo. Faça sua empresa assim.

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SOBRE A QUALITIN

A Qualitin é especializada em desenvolver soluções práticas e focadas em resultados para que líderes comprometidos atin-jam seus objetivos. Nós acreditamos no poder de processos estruturados de gestão, apoiados por ferramentas práticas.

Sempre atenta às necessidades específicas dos nossos cli-entes, a Qualitin desenvolveu uma série de metodologias e ferramentas para tornarem a Melhoria Contínua e a Gestão da Qualidade Total realidade no dia a dia das organizações.

Consultoria

Nosso time de consultores possui uma vasta experiência com participação reconhecida no mercado como parceiros comprometidos com o sucesso dos nossos clientes.Nossa atuação abrange desde o planejamento estratégico até sua implantação e gestão do negócio, sempre alinhados com os fatores de agregação de valor considerados pelos nossos clientes.

Academia

Proporciona conhecimentos com foco na qualificação de profissionais novos ou já experientes no mer-cado. Nossos cursos incentivam a elaboração de consagradas técnicas e processos de gerenciamento de resultados. Uma metodologia aprimorada ao longo de mais de vinte e nove mil horas de minis-tração e mais de dezoito mil pessoas treinadas em todo o brasil e exterior.

Software de Gestão

Gerenciamento inteligente em qualquer hora e lugar.Nossos aplicações inteligentes ajudam a elevar o potencial e a produtividade de profissionais e empre-sas. Uma gama diversificada de soluções que trabalham desde a estratégia empresarial até a gestão dos processos e operações.

Net Promoter Score

Uma pesquisa consagrada realizada através de uma pergunta simples: “Em uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa para um amigo ou familiar?Essa metodologia é capaz de mapear os clientes e dar um caminho claro para avanço na melhoria con-tínua da qualidade dos processos de atendimento e relacionamento.

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EVANDRO MAIA

Formado Engenharia e Administração de Empresas, com mestrado em Marketing Estratégico pela UCES de Buenos Aires e Mestrado em Engenharia de Produção pela UFRGS--RS.

Experiência de 36 anos no mercado, nos últimos 25 anos atuando no desenvolvimento e implantação de estratégias de marketing, CRM e Database Marketing em grandes em-presas na América Latina.

Créditos: Inspirado por Eduardo Aspesi, atual diretor de marketing da Nextel, que há vários anos me oportunizou e compartilhou sobre esta disciplina que mescla marketing e matemática, na época apelidamos de Matemarketing.

Consultor Qualitin

A TEORIA DO BALDE FURADO

Por Evandro Maia

Cinco rolhas para tapar os furos por onde escorrem os seus clientes

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