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A Importância do Gerenciamento de Escopo como Primeiro passo para a Consolidação de um Contrato De

Sucesso em Incorporadoras de Pequeno e Médio Porte dezembro/2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO

COMO PRIMEIRO PASSO PARA A CONSOLIDAÇÃO DE UM

CONTRATO DE SUCESSO EM INCORPORADORAS DE

PEQUENO E MÉDIO PORTE

Thiago Vinícius de Oliveira Brasil – [email protected]

MBA Gestão de Projetos de Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação – IPOG

Brasília, 22 de Fevereiro de 2014

Resumo

O objetivo geral deste trabalho foi trazer conceitos às vezes pouco difundidos em pequenas e

medias empresas do ramo imobiliário, ou ainda quando utilizados estão dispostos de forma

isolada e sem o devido controle. Para tanto foi desenvolvido um estudo a fim de aglutinar

estes conceitos ora esparsos na estrutura das empresas, possibilitando assim a melhor

utilização de seus recursos existentes e a otimização de seus processos de elaboração do

escopo de um empreendimento imobiliário como todo.

Palavras chave – Escopo, Consolidação, Contrato

1. Introdução

Uma realidade atualmente vivida devido ao aquecimento do mercado imobiliário nacional é

que grande parte dos empreendimentos imobiliários de pequeno e médio porte, surgem com

deficiências em sua concepção, acarretando prejuízos incomensuráveis ao longo do processo

de implantação do produto.

Na gestão de um empreendimento imobiliário uma ação, ou a falta dela, quase sempre

impacta diretamente nos resultados das demais áreas. As interações entre as áreas podem ser

diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Utilizando o escopo como exemplo, quase

sempre uma alteração trará custos ao projeto, no entanto pode ou não afetar a qualidade do

produto final e ou a moral da equipe que implanta o projeto.

A elaboração e definição das características do produto necessitam ser cuidadosamente

coordenada com a correta definição do escopo do projeto, especialmente se o projeto é

desenvolvido sob a forma de contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto,

que define todo o trabalho a ser realizado no projeto, deve permanecer constante, ainda que as

características do empreendimento imobiliário estejam sendo elaboradas progressivamente.

A sobreposição de funções, falta de clareza nas responsabilidades do envolvidos no projeto e

as constantes alterações de escopo, em razão da inexistência da declaração de escopo e da

definição de uma matriz de responsabilidade são algumas das razões primordiais para o

insucesso dos empreendimentos de pequeno e médio porte no ramo imobiliário e da

construção civil.

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Esse estudo objetiva-se em apresentar os principais elementos da gestão de escopo para

estruturação de contratos em incorporadoras de pequeno e médio porte.

2. Metodologia

A metodologia empregada nesse estudo dar-se-á por levantamento do referencial teórico

referente à gestão de escopo, apresentação das ferramentas utilizadas na gestão de escopo e

suas respectivas aplicações no dia a dia em pequenas e médias empresas para elaboração de

contratos.

3. Referencial Teórico

3.1. Conhecendo o Gerenciamento de Escopo segundo o PMBOK

3.1.1. Definição de Escopo

Segundo Dinsmore (2009), é um processo de descrição detalhada do objetivo do projeto. A

partir do momento em que o escopo é definido claramente, a equipe pode identificar as

restrições e premissas que não fazem parte do projeto, diminuindo os riscos de fracasso.

De acordo com o Guia PMBOK (2004), o gerenciamento do escopo no projeto inclui os

processos requeridos para assegura que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão

somente o trabalho necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto. A

preocupação fundamental é compreender, definir e controlar o que está ou não incluso no

projeto.

Figura 1. Ciclo de Vida de um Projeto

Ainda no âmbito de escopo Ohya (2005) nos traz um excelente alerta, quando não há um

perfeito entendimento entre contratada e contratante, com relação ao escopo, surgem diversas

atividades não previstas, que por consequência geram desentendimentos entre as partes na

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discussão de aditivos de escopo contratual, alteração de orçamento e dilatação de prazos e em

casos mais extremos o cancelamento do projeto.

Para o melhor entendimento do gerenciamento do escopo como ferramenta de controle em

projetos o Guia PMBOK traz o assunto dividido em cinco fases bem definidas: iniciação

(coletar dados), planejamento (definir o escopo), detalhamento (criar EAP), verificação

(verificar o escopo), controle de mudanças (controlar o escopo).

Segundo o PMBOK (4ª edição) divide o projeto em 5 (cinco) grupos de processos: iniciação;

planejamento; execução; monitoramento e controle; e, encerramento. E 9 (nove) áreas de

conhecimentos: integração; escopo; custo; tempo; qualidade; recursos humanos; aquisições;

comunicações e riscos.

Voltado ao foco desse estudo, ao que tange escopo temos:

a) Iniciação: Em algumas empresas do ramo imobiliário o projeto é formalmente

reconhecido ou iniciado somente depois da conclusão do estudo de viabilidade, ou de

um estudo preliminar ou de qualquer outra forma equivalente de análise. A iniciação é

o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existente ou que um

projeto em andamento deve seguir, passando assim para sua próxima fase. A iniciação

formal é a ferramenta responsável por dar início aos trabalhos nas empresas.

Geralmente projetos internos e projetos para o desenvolvimento de novos produtos são

iniciados informalmente, mas sempre há o registro do trabalho realizado para

assegurar as aprovações necessárias para a iniciação formal do mesmo. Os projetos

são autorizados mediante resultados de uma ou mais das seguintes situações:

Demanda de mercado;

Necessidade do negócio;

Pedido de Cliente;

Avanço tecnológico;

Exigência legal.

Estes estímulos são comumente chamados de problemas, oportunidades ou exigências do

negócio. A gerencia geralmente deve tomar a decisão de como atuar no mercado de acordo

com a resposta vindas desta pesquisa de necessidades feita pela iniciação.

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Figura 2 Fases do Processo de Iniciação do Escopo (PMBOK, 4° Edição)

b) Planejamento do Escopo: O planejamento do escopo é a fase de desenvolvimento e

formalização por escrito do escopo, servindo como referencial para decisões futuras

do projeto incluindo, os critérios que serão determinantes para indicar se o projeto ou

fase foi concluído com índice satisfatório ou não. A declaração escrita do escopo é

fundamental tanto para projetos como para subprojetos. Por exemplo, uma empresa de

engenharia contratada para projetar um empreendimento residencial multifamiliar para

baixa renda, deve ter uma declaração do escopo definindo os limites de seus trabalhos

nos subprojetos do projeto. A declaração do escopo serve como elo entre a equipe do

projeto e o cliente do projeto através da identificação de objetivos do projeto a serem

alcançados, bem como os principais subprodutos do projeto a serem entregues em

cada fase de execução do mesmo.

Figura 3 Fases do Processo de Planejamento do Escopo (PMBOK, 4° Edição)

c) Detalhamento do Escopo: O detalhamento do escopo significa a subdivisão do

projeto em subprodutos menores (conforme identificados na declaração do escopo) a

fim de:

Melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recurso.

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Definir um baseline para medir e controlar o desempenho.

Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades.

Segundo o Guia PMBOK a definição apropriada do escopo é um ponto crítico para sucesso

do projeto.

Quando o escopo está mal definido, o custo final do projeto se torna mais alto por causa de

inevitáveis mudanças ao longo da execução que quebram o ritmo do projeto, causando

retrabalho, aumentando o tempo do projeto, diminuindo a produtividade e acarretando

problemas motivacionais para a equipe responsável.

Figura 4 Fases do Processo de Detalhamento do Escopo (PMBOK, 4° Edição)

d) Verificação do Escopo: A verificação do escopo é o processo de formalização do

aceite do projeto pelas partes interessadas (patrocinador, cliente, contratante, etc.). Isto

exige uma revisão dos documentos gerados para garantir que tudo foi concluído de

forma correta e satisfatória. A verificação do escopo não deve ser confundido com o

controle da qualidade, sendo que em muitas vezes está relacionada com a aceitação

formal do resultado do trabalho enquanto o controle da qualidade está relacionado

com a conclusão dos resultados do trabalho e a forma com a qual foi entregue.

Figura 5 Fases do Processo de Verificação do Escopo (PMBOK, 4° Edição)

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4. Resultados

4.1. Aplicando as boas práticas do PMBOK ao dia a dia de pequenas e médias

empresas

As organizações modernas procuram a todo o momento preencher lacunas entre o

planejamento e a execução. Para tanto essas empresas podem se apoiar nos preceitos do

gerenciamento de projetos, procurando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo,

medindo sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento

de suas estratégias.

Além disso, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas uma

atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais

desafiadoras quando se trata de pequenas e médias empresas.

Os conceitos apresentados pelo Guia PMBOK são bastante complexos para o entendimento e

a aplicabilidade em sua integra em empresas que não estão ainda inseridas neste contexto, às

vezes por falta de contato com o tema ou até mesmo pelas barreiras de implantação das

técnicas. Então como podemos implantar as práticas dispostas?

Deve-se começar de forma simples e eficiente a fim de atender as reais necessidades das

mesmas, sem despender muito tempo em formatos complexos aos quais os operadores não

são familiarizados. Partindo deste princípio iremos fazer uma abordagem prática a fim de

desmistificar a complexibilidade intrínseca ao processo de gestão do escopo.

4.2. Escopo do produto x escopo do projeto

Inicialmente precisamos deixar clara a diferença entre produto e projeto, que pelo fato de

serem intrínsecos ao processo de gerenciamento de escopo geram muitas divergências em sua

conceituação o que ocasionam falhas na elaboração de um escopo coeso e bem definido,

trazendo assim inúmeros problemas na elaboração dos contratos.

Enquanto o escopo do produto identifica os requisitos que fazem parte do produto (o que deve

ser entregue), o escopo do projeto informa quais são as atividades que fazem parte do projeto

(quais atividades devem ser executadas para que os requisitos sejam entregues).

Apesar de haver relação entre escopo do produto e o escopo do projeto, eles são registrados

em documentos distintos: o escopo do projeto costuma ser formalizado utilizando a EAP. O

escopo do produto é tipicamente formalizado através de uma lista de requisitos e, no caso de

projetos imobiliários, no memorial de incorporação ou memorial descritivo de construção.

4.3. Concepção do projeto

4.3.1. Declaração de Escopo

Por ser um nome específico da área de gerenciamento de projetos, muitas vezes pequenas e

médias empresas do ramo imobiliário, utiliza-se de forma incorreta, incompleta ou até mesmo

não tem conhecimento do que estão realmente fazendo.

Desta forma trazem prejuízos aos seus lançamentos imobiliários, na concepção do produto,

por falta de clareza e coerência nas informações, por não haver uma padronização das

informações técnicas e comercias acerca do produto.

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Em alguns casos estas informações existem, mas não estão dispostas de forma a todos

tomarem ciência, ou seja, quase sempre nestas empresas as informações estão de posse de

uma única pessoa, e o que é mais preocupante em seu íntimo, ou seja arquivado em sua

memória.

LOGO DA

EMPRESA NOME DO EMPREENDIMENTO

Revisão:

Data:

Folha:

Declaração do Escopo

1 - Objetivos do Empreendimento

Descrever o (s) Objetivo (s) do Empreendimento (o que se quer alcançar com o

empreendimento: público alvo, condições de venda, forma de publicidade e etc.).

2 - Escopo do Produto

Descrever as características do produto (memorial de incorporação ou memorial de

descritivo do empreendimento).

3 - Requisitos do Empreendimento

Descrever as condições ou capacidade que devem ser atendidas ou possuídas na

entrega do empreendimento para satisfazer um contrato, norma, especificação técnica

ou outros documentos formais que se achar necessário.

4 - Exclusões do Escopo

Descrever o que não está incluso no escopo do empreendimento.

5 - Entregas do Empreendimento

Descrever as entregas do empreendimento incluindo resultados auxiliares como

formulários ISO 9001, diário de obras, relatórios, e etc.

6 - Critérios de Aceitação

Descrever os critérios de aceitação dos produtos ou fases contidos no campo das

entregas.

7 - Especificações do Empreendimento

Identificar os documentos de especificação com os quais o empreendimento deve estar

de acordo, tais como: projetos, memorial descritivo, normas e etc.

8 - Ligações com Outros Empreendimentos

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Indicar, se existirem, as interdependências entre os Empreendimentos, sejam elas

quais forem como: funcionários, equipamentos e etc.

9 - Estrutura Organizacional

Desenhar a estrutura organizacional (Matriz de Responsabilidades) do

Empreendimento descrevendo as principais responsabilidades. Indicar a equipe

responsável por cada área, incluindo nome, setor, telefone e e-mail.

10 - Valores

Estimados

Indicar a receita e os custos estimados incluindo percentual de variação na exatidão

dos valores apresentados.

11 - Marcos do Cronograma

Indicar os marcos e colocar as datas impostas ao Empreendimento.

12 - Restrições

Descrever as restrições do projeto, principalmente as referentes a custo, prazo,

escopo e qualidade. Incluir se existirem, as datas identificadas no item 11 (Marcos do

Cronograma).

13 - Premissas

Indicar as premissas assumidas pela equipe de planejamento até a presente data.

Elaborado por:

Aprovado por:

4.3.2. EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

É um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do Empreendimento em diagrama de

redes com componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore

hierárquica orientada às entregas, fases de ciclo de vida ou por sub-produtos que precisam ser

feitas para completar um projeto.

Dentro de um empreendimento imobiliário a EAP (estrutura analítica do projeto) tem um

papel fundamental, pois pode ser utilizada desde uma simples tarefa como a pintura de uma

unidade habitacional, como a estruturação geral do empreendimento (organograma ou matriz

de responsabilidades).

A EAP é um processo que não está presente somente na concepção do projeto e sim durante

todo o ciclo de vida do empreendimento detalhando desde a sequência construtiva como a

estrutura organizacional necessária para entrega final de um subproduto.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

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Figura 6 Utilização da EAP para

o Detalhamento de Serviços

4.3.3. MONITORAMENTO E CONTROLE DE MUDANÇAS

Importante ressaltar que na ocorrência de serviços fora de escopo não há apenas acréscimo

nos custos, mas na maior parte das vezes o atraso gerado no cronograma é muito relevante,

visto que aumenta os custos indiretos das empresas contratadas e estas por sua vez pleiteiam

todos estes custos no andamento do projeto.

No que diz respeito à solução encontrada para documentar e controlar todos os serviços extras

fica claro que é necessário este processo visto que além de ser uma forma de monitorar, e

cobrar a quem é devido, o histórico mantido por estes controles criados serão com certeza

ferramentas para empreendimentos futuros como lições aprendidas.

4.3.4. Controle Integrado de Mudanças

LOGO DA


Revisão:

Data:

Folha:

Controle de Mudanças no Escopo

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Elaborado por:

Determinar os responsáveis por aprovar ou rejeitar as mudanças propostas no escopo:

Certifique-se de revisar adequadamente todas as mudanças.

Definir quaisquer tipos de mudanças que qualifiquem a aprovação automática sem revisão:

Descrever como o controle de mudança do escopo será integrado ao sistema de controle de

mudanças integrada:

Definir os passos através dos quais o escopo do projeto pode ser mudado, incluindo:

Sistema de acompanhamento:

Procedimentos de resolução de disputas:

Níveis de aprovação requeridos:

Elaborado por:

4.3.5. Solicitação de Mudanças

LOGO DA


Revisão:

Data:

Folha:

Solicitação de Mudança de Escopo

Elaborado por:

Solicitante da Mudança:

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Número da Mudança:

Descrição Detalhada da Solicitação da Mudança do Escopo:

Motivo Da Solicitação de Mudança de Escopo:

Efeitos no Custo do Projeto:

Acréscimo aproximado no custo do Projeto %

Redução aproximada no custo do Projeto %

Efeitos no Cronograma do Projeto:

Data:

Data planejada para execução

Nova data para Execução

Comentários Adicionais:

Aprovação: Data:

Aprovação: Data:

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4.3.6. Fluxograma de Mudança

Figura 7 Fluxograma de Solicitação de Mudanças

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4.3.7. Aceitação Formal

LOGO DA


Revisão:

Data:

Folha:

Termo de Aceitação Formal do Produto ou da Fase

Elaborado por:

Nome da Fase, se

aplicável:

Nome da Entrega, se aplicável:

Declaração de Aceitação Formal

A aceitação formal do produto, faseado projeto ou entrega abaixo identificada atende

ou superam o estabelecido quanto aos padrões de desempenho de qualidade,

cronograma, custo e outros requisitos contratuais. Atestamos que todos os requisitos

legais e regulatórios foram atendidos.

No Caso de Uma Fase:

A aceitação dessa fase do projeto é condicionada ao seguinte: (exemplo: execução

satisfatória de todas as outras fases e atendimento a todos os objetivos do projeto)

Aceito por (nome do cliente, patrocinador ou outro

autorizado): Data:

Aceito por (nome do cliente, patrocinador ou outro

autorizado): Data:

Assinado e Distribuído

Para:

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Nome da Parte

Interessada:

Data:

Nome da Parte

Interessada:

Data:

4.4. INFLUÊNCIA DO ESCOPO NA ELABRORAÇÃO DE CONTRATOS

No ramo da construção civil constantemente são feitas negociações que giram em torno de

condições de um trabalho. Definidos os parâmetros, é hora de formalizar o conteúdo da

conversa em um contrato de prestação de serviços. Tudo deve estar lá, em linguagem limpa e

acessível: descrição de prazos, pagamentos, obrigações das partes, penalidades por eventuais

descumprimentos de cláusulas acordadas. Muito mais do que mera garantia jurídica, o

contrato profissionaliza a atividade da empresa. Também funciona como uma espécie de

roteiro: os envolvidos podem recorrer ao documento para checar o andamento do projeto,

conferir os itens que faltam até a conclusão. Acompanhe os tópicos principais que devem

constar em todo contrato.

4.4.1. Qualificação das Partes

São apresentadas as figuras relacionadas ao negócio - contratado e contratante, com descrição

completa dos respectivos nomes, endereços, números de CNPJ e Inscrições Estaduais. No

caso de pessoas físicas, citam-se números de CPF, nacionalidade, estado civil e número de

registro profissional. Podem-se incluir ainda telefones de contato.

4.4.2. Objeto

Este é um ponto crucial do documento, onde se estabelece o escopo a ser seguido. Portanto

quanto maior a riqueza de detalhes melhor. Segundo a advogada Rita de Cássia, consultora do

Sindicato dos Arquitetos de São Paulo, é fundamental que haja o maior detalhamento possível

do escopo de trabalho a ser executado.

4.4.3. Contratos Separados

Recomenda-se que sejam feitos contratos separados caso o terceirizado venha a desempenhar,

várias atividades dentro do canteiro de obras. A orientação está relacionada à possibilidade de

o contratado, durante o processo de execução das atividades abandonar uma das fases do

contrato, havendo assim um destrato parcial, o que dependendo da forma que for feito não

ficará de forma clara, sendo que o mesmo irá continuar em uma das atividades previstas no

contrato e também levando em conta que com contratos separados a possibilidade de um

escopo (objeto do contrato) mais bem definido, evitando o pleito por aditivos indevidos ou

não integrante do serviço contratado.

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4.4.4. Prazos

A prática corrente no mercado é que o prazo para entrega da primeira etapa de um projeto de

arquitetura (estudo preliminar) tenha como base a data de assinatura do contrato. A liberação

da etapa seguinte (entrada do projeto na prefeitura) é calculada a partir da entrega do estudo

preliminar, procedendo-se nessa ordem esquemática com as etapas posteriores (anteprojeto,

projeto executivo). O intervalo de tempo entre cada fase depende de acertos prévios com o

cliente. "É o item mais delicado de se negociar", acredita Barbour, da Urdi. "Às vezes o

cliente tem uma imagem de processo de trabalho que está mais adequada a um desejo do que

à realidade. Mas depois que damos o primeiro feedback e ele leva uma semana só para pensar

no assunto, passa a entender que o prazo que colocamos não tem folga nenhuma." O arquiteto

completa que o importante é manter a equivalência entre prazo e escopo.

4.4.5. Medidas Preventivas 01

Sempre que possível o contrato deve haver uma clausula que explícita a formalização do

início dos serviços e outro do término dos mesmos. Ainda precisa estar expresso a quem

deverá ser imputada as responsabilidades nos prazos que impactam diretamente no escopo do

projeto, como por exemplo, falta de material, atrasos advindos de intempéries ou causas

fortuitas.

4.4.6. Medidas Preventivas 02

Ainda no campo das ações para evitar dores de cabeça com o serviço, deve-se fazer a

utilização de outro documento que formalize a conclusão de uma fase dos serviços previstos

em contrato, como uma forma de aceite total o parcial no que tange a qualidade dos serviços

entregues.

4.4.7. Pagamento

O pagamento deve ficar vinculado a este documento criado de aceite formal, que deve ser

assinado por ambas às partes e assim posteriormente se fazer a previsão do pagamento. Este

documento criado não exime a empresa da criação de um recibo, pois somente atrás do recibo

assinado se tem a comprovação de recebimento por parte do contratado. Cópias de transações

financeiras, depósitos ou cheques devem ser parte integrante deste recibo, para servir de

documento comprobatório de efetivo cumprimentos das partes.

Outro ponto a ser levantado no momento do pagamento é se a empresa contrata está arcando

com suas responsabilidades trabalhistas, neste caso se torna fundamental que para a liberação

de uma fatura se cobre a guias de recolhimento dos tributos trabalhistas, pois neste caso existe

uma corresponsabilidade entre a empresa contratada e a contratante.

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4.4.8. Retenções

É de praxe nos contratos de prestação de serviço na construção civil as retenções técnicas, que

variam de 5% a 15% por fatura emitida, para resguardar o contratante de problemas

posteriores, sejam eles de ordem técnica ou judicial.

4.4.9. Cláusula Penal

Aqui se define a multa pelo descumprimento de qualquer item firmado no contrato. O

percentual de praxe é de 20% sobre o valor do serviço. É um aspecto essencial para proteger e

assegurar os envolvidos no negócio. Algumas pessoas ficam constrangidas de firmarem um

contrato. Quando resolvem fazer, não incluem esse item de penalidades, a não inclusão deste

item, faz com que o contrato perca seu sentido legal e passe a ser um relatório contratual.

4.4.10. Testemunhas

Ao final do documento, a assinatura de duas testemunhas valida o objeto como título

executivo. Ou seja: fica apto a ser diretamente executado na justiça, se necessário.

4.4.11. Proposta não é contrato

Um equívoco muito comum no meio, segundo a advogada Rita Martinelli, é confundirem

proposta de trabalho com contrato. Numa conjuntura de processo judicial, ela esclarece que a

proposta serviria, no máximo, como indício de prova - tal como dezenas de outros materiais,

entre e-mails, depósitos em conta corrente e etc. "Muitas vezes as propostas não são nem

assinadas. O processo para cobrar algo na justiça é infinitamente pior dessa forma", assinala

Rita, e reforça: "Depois de tudo acertado com o cliente, mesmo que ele tenha aceitado a

proposta, aquilo tem que ser formalizado em um contrato que expresse a vontade das duas

partes".

4.4.12. Início sem Contrato

Nos atendimentos jurídicos que presta no Sindicato dos Arquitetos no Estado de São Paulo, a

advogada diz serem frequentes casos de arquitetos que conversaram com o cliente, passam

dias montando um estudo preliminar e, afinal, viram seu trabalho ser negado. "Ocorre até de a

pessoa se aproveitar da ideia do arquiteto", afirma Rita. A instrução é elementar: não dar

início a nenhuma atividade efetiva antes da assinatura do contrato.

4.4.13. Responsabilidade Implícita

Existem situações que, por serem óbvias e subentendidas, não precisam constar no

instrumento, no entanto a contextualização delas será muito bem-vinda. É o caso da

responsabilização do contratado por todos os aspectos técnicos do empreendimento. Trata-se

de um quesito intrínseco à classificação profissional da empresa contratada e que justifica sua

presença nos planos da obra.

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4.4.14. Considerações Finais

Em resumo, todos os contratos de prestação de serviços obedecem ao padrão descrito acima,

abarcando essencialmente os itens qualificação, objeto, prazo, pagamento e cláusula penal. A

distinção entre um contrato e outro, ficará explícita na descrição minuciosa do objeto

(escopo). A estrutura sempre será a mesma sendo contratante ou contratado, onde a função

principal do mesmo é transparecer tudo o que foi pré-acordado e factível aos dois lados.

Após analisarmos a estrutura de um contrato padrão, podemos chegar à conclusão que o

objeto do contrato é parte primordial para o sucesso na contratação de um serviço ou produto.

E, no entanto o detalhamento do escopo mal elaborado ou até ineficiente poderá trazer danos

incalculáveis, pois quase sempre trará margens para a discussão de aditivo contratual, que

além de desgastante é acréscimo no custo final do projeto.

5. Conclusão

Com base nos referenciais expostos podemos observar o quanto se torna complexo o simples

fato de contratar e a quantidade de nuances que esta intrínseca ao processo que na maioria dos

casos é negligenciada atualmente no ramo da engenharia, seja em obras privadas ou públicas.

O escopo de um contrato está diretamente ligado ao objeto do mesmo, no entanto

conseguimos ver que se aplicarmos uma simples ferramenta do gerenciamento de projetos,

conseguimos subsidiar nossa ferramenta de contratação de inúmeros por menores muitas

vezes esquecidos pela tradicional forma de elaboração.

Obras de engenharia, sejam elas públicas ou privadas, de nosso país acarretam custos

exorbitantes ao longo do processo devido a não elaboração de um escopo coeso e bem

definido o qual gera contratos nada claros do ponto de vista de seu limites, deixando assim

lacunas e dificultando assim o cumprimento dos mesmos de forma eficiente. Desta forma

vincular o objeto do contrato a um documento de declaração do escopo seguindo os princípios

apresentados no PMBOK poderia acarretar menos prejuízos aos processos de contratação.

Diante do exposto é importantíssimo começarmos a implementar estas técnicas aqui expressas

de forma simples e rudimentar, mesmo que seja, pois o grande enfoque de não estar sendo

utilizado é que a implantação de um sistema como este é muito dispendioso em tempo e

custo, sem falar na questão burocrática que iria gerar, e acabam se esquecendo da

competitividade e otimização que processos como este geram.

Um bom passo para se iniciar um processo de gerenciamento do escopo ou qualquer que seja

ele, inicie de forma simples e objetiva, para que assim que o processo já esteja arraigado a

estrutura da empresa, seja implementado e melhorado constantemente. Pois uma ferramenta

simples e objetiva tem mais valor que um software de última geração mal operado.

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Referências

ALONSO, C., ANDRADE, C., RODRIGUEZ, J. e CASAL, J. Evaluación experimental de

la fissuración del hormigón producida por la corrosión de las armaduras. Revista

Hormigón y acero. Nº 194, 1994.

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Nocêra, Rosaldo J. Gerenciamento de Projetos - Teoria e Prática. Santo André, São Paulo,

Brasil, Editora do Autor, 2009.

OHYA, C. M. Processo de Definição de escopo na contratação de serviços de

gerenciamento – Estudo de Caso na Implantação de uma Indústria Farmacêutica

Multinacional. São Paulo. 2005. 75p.

PROJETC MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos, PMBOK® Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 4° edição, 2008.

SOTILLE, M. A.; MENEZES, L.C. de M.; XAVI, L.F. da S. Gerenciamento do Escopo em

Projetos. Editora FGV 2006.

Xavier, Carlos Magno da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o

escopo do projeto. São Paulo, Saraiva, 2006.

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