UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

LILIAN DE SOUZA FERREIRA

A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DO E-LEARNING NA ORGANIZAÇÃO

RIO DE JANEIRO 2010

2

LILIAN DE SOUZA FERREIRA

A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DO E-LEARNING NA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes com a obtenção do grau de Especialista de Gestão em Recursos Humanos, elaborada sobre a orientação da professora Fabiane Muniz.

RIO DE JANEIRO 2010

3

AGRADECIMENTO

Agradeço a Deus que tem me capacitado para o cumprimento de mais uma etapa na minha vida acadêmica. A minha liderança no trabalho que me apoio para fazer o curso e os meus pais que investiram muito na minha infância.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia ao Deus Eterno e Soberano, a qual eu sirvo. E aos meus pais Garcia e Catarina, que me incentivaram a vencer e lutar pelos meus ideais.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é promover discussão da importância da

Educação Corporativa no ambiente institucional. Também pretende se mostrar

a diferença entre centros de treinamento e universidades corporativas.

A idéia de Universidade Corporativa (UC) surge no final do século XX

como o setor de maior crescimento no ensino superior, com isso, nota-se que

os centros tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) passam a ser

repensados pelas organizações. Uma vez que, a realidade mudou, exigindo

que todas as pessoas em todos os níveis da empresa tenham a capacidade de

criar trabalho e conhecimento organizacional contribuindo para os bons

resultados da empresa. Sendo assim, as instituições precisam investir e

satisfazer à carência de conhecimento de seus funcionários através de

universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino.

As UCs trazem a visão do aprendizado contínuo, global e a sua

importância no sucesso futuro para as organizações. Enquanto, os centros

T&D têm a visão do aprendizado em curto prazo e limitado a um determinado

espaço físico. As empresas terão que descobrir uma maneira para cultivar nos

funcionários o comprometimento verdadeiro com o aprendizado, a fim de

internalizá-lo em todos os níveis da organização.

6

METODOLOGIA

Para este estudo foi feita uma pesquisa bibliográfica visando à reflexão do

desenvolvimento da Universidade Corporativa e do E-learning, em livros,

artigos e sites da área, baseada, sobretudo nos seguintes autores: MEISTER

(1999), CHIAVENATO (2007) e EBOLI (2004).

7

SUMÁRIO INTRODUÇÃO.....................................................................................................8

CAPITULO I

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..........................................................9

DEFINIÇÃO: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO........................9

EDUCAÇÃO CORPORATIVA...........................................................................11

O QUE COMPREENDE A EDUCAÇÃO CORPORATIVA OU EMPRESÁRIAL?.........11

O QUE É UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?.....................................................14

POR QUE INTRODUZIR UC NAS ORGANIZAÇÕES?................................................17

CAPITULO II

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA..............................................................................26

DEFINIÇÃO...................................................................................................................27

CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA: E-LEARNING..........................29

E-LEARNING: UNIDIRECIONAL OU BIDIRECIONAL..................................................30

TREINAMENTO SÍNCRONO X ASSÍNCRONO...........................................................31

CAPÍTULO III

ROTINAS DE TREINAMENTO NO BANCO DA GENTE.................................33

TREINAMENTO PRESENCIAL.........................................................................34

TREINAMENTO A DISTÂNCIA.........................................................................36

CONCLUSÃO....................................................................................................38

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................39

8

INTRODUÇÃO

A Universidade Corporativa foi implantada na década de 90, como eficaz

veículo para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos nas

estratégias empresárias. Sendo assim, a UC traz a idéia de *upgrade para o

ensino superior criando mudança cultural e satisfazendo à carência de

conhecimento dos empregados. Estes precisam de um desenvolvimento

contínuo e não limitado, para a criação de diferencial competitivo.

Nota-se que no Brasil essa tendência tem aumentado a cada dia, à

medida que as empresas começam também a perceber a necessidade de

repensar seus tradicionais Centros de Treinamento e Desenvolvimento, a fim

de que possam contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial,

agregando valor ao resultado do negócio.

Para ilustrar melhor essa evolução iremos apontar as diferenças entre o

tradicional modelo de treinamento e desenvolvimento para a universidade

corporativa. Uma importante questão é migração desses centros de

treinamento para a educação corporativa dentro da organização Banco da

Gente (esse banco é fictício, devido ao resguardo das informações

administrativas e imagem do banco) através do Treifast “treinamento

corporativo virtual” (e-learning). Dentro desse contexto, analisaremos os

programas de treinamento do Banco da Gente e definiremos a importância da

Educação Corporativa.

Visando este propósito, foi realizada a presente pesquisa, com finalidade

de responder a seguinte pergunta: As empresas que trabalham com Educação

Corporativa apresentam um desempenho melhor das demais?

* upgrade: melhorar, promover

9

CAPÍTULO I

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Definição: Treinamento, desenvolvimento e educação...

Alguns escritores consideram o treinamento como um meio para

desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. 1 Já outros

especialistas dizem que é o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o

propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou

fora de seu trabalho. Segundo Chiavenato:

O treinamento é um processo educacional de curto

prazo que utiliza procedimento sistemático e

organizacional pelo qual o pessoal não gerencial

aprende conhecimentos e habilidades técnicas para

um propósito definido. (Chiavenato, 2007:30)

Como um treinamento é uma forma de educação e todo o processo de

aprendizagem e todo processo de aprendizagem gera mudança de

comportamento. Temos que compreender que para que o treinamento seja

eficaz implica uma mudança de comportamento profissional, só desta maneira

que se tem certeza da eficiência do treinamento e do alcance dos seus

resultados. A aprendizagem só é eficaz quando um comportamento é adquirido

e mantido.

10

Podemos treinar, desenvolver competências e melhorar atitudes,

comportamentos, motivar, fortalecer os pontos positivos, para que os negativos

não comprometam o desempenho de sua função.

Os objetivos devem ser claros, alcançáveis, relevantes e cumpridos, não

se deve preparar um treinamento só pelo simples fato de se fazer um. Alguns

objetivos que respaldam a escolha por um treinamento são:

§ Preparar um funcionário para ocupar de imediato uma função;

§ Desenvolvimento pessoal do funcionário, visando o futuro,

§ Elevação da motivação, propiciada através de mudança de

atitudes.

Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa os

elementos essenciais para o exercício de um presente cargo com adequada

preparação.

Nadler (1984), por exemplo, considera que o treinamento é voltado para a

melhoria do desempenho no trabalho, enquanto que o desenvolvimento se

relaciona ao crescimento do indivíduo, desvinculado de um trabalho específico.

Também destaca que a educação diz respeito ao preparo do indivíduo

para outro tipo de trabalho em um futuro próximo. Treinamento, desenvol-

vimento e educação, de acordo com Nadler (1984), por sua vez, relacionam-se

à aprendizagem.

Segue abaixo o quadro 1, que nos mostrará a diferença entre

desenvolvimento e treinamento como formas de educação profissional.

1 YODER, Dale. Personnel management and industrial relations. Englewood Cliffs: Prentice

Hall, 1956. Cap.9.

Quadro 1 - A diferença entre desenvolvimento e treinamento como

formas de educação profissional:

11

Tipo de Educação Profissional

Escopo Objetivos Extensão de Tempo

Características

Desenvolvi-

mento

Amplia e aperfeiçoa a pessoa para crescimento profissional na carreira na organização.

Menos amplos

Médio prazo

Proporciona conhecimento e prepara para funções complexas. Dado em organizações.

Treinamento

Prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização.

Restritos e

Imediatos

Curto

Prazo

Fornece o essencial para o cargo atual. Dado nas organizações ou empresas especializadas.

Fonte: (Chiavenato, 2007, p.30).

Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como

resultado dos esforços desse mesmo indivíduo. É uma mudança no

comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. (Chiavenato,

2007).

Hargreaves (2004) ao assegurar que a sociedade do conhecimento é uma

sociedade de aprendizagem, que depende para o seu bem-estar econômico e

para a sua inovação da capacidade de aprender dos trabalhadores.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

“Na sua carreira, o conhecimento é como um litro de

leite. Ele tem um prazo de validade impresso na

embalagem. O prazo de validade de um diploma

universitário é de menos de dois anos. Portanto, se

12

você não substituir tudo o que sabe a cada três anos,

sua carreira irá deteriorar-se, exatamente como

aquele litro de leite”. (Meister, 1999:9).

O que compreende a educação corporativa ou empresarial?

Um conjunto de ações é realizado, em especial, os treinamentos a

distância que utilizam diferentes tecnologias e estratégias de aprendizagem.

Adota-se, então, o conceito de educação corporativa para caracterizar “as

ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, englobando tanto as que

são feitas à distância como as presenciais” (VARGAS, 2004, p. 27).

Essas mudanças de denominações são decorrentes das que se fizeram

uma constante no mundo do trabalho. Meister (2005) caracteriza as principais

mudanças ocorridas no mundo dos negócios ressaltando que as organizações

se encontram em uma fase de transição de um modelo que ela denomina de

“antigo” para o “protótipo do século XXI”. No Quadro 2, a seguir são

destacadas essas características apontadas pela autora.

Quadro 2 – Mudança de Paradigma do treinamento para a Aprendizagem:

Antigo Paradigma de Treinamento

Paradigma da Aprendizagem no

Século XXI

Prédio

Local

Aprendizagem disponível sempre que solicitada – Em qualquer lugar, a qualquer hora.

Atualizar Qualificações Técnicas

Conteúdo

Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios

Aprender Ouvindo Metodologia Aprender Agindo

13

Funcionários Internos

Público-Alvo

Equipes de Funcionários, clientes e fornecedores de produtos.

Professores / Consultores de Universidades Externas

Corpo Docente

Gerentes Seniores Internos e um consórcio de professores universitários e consultores.

Evento Único Freqüência Processo contínuo de aprendizagem

Desenvolver o Estoque de Qualificações de Indivíduo

Meta Solucionar o desempenho no trabalho

Fonte: Meister, 1999.

Vargas (2003, p.379) também destaca que muitas

organizações se encontram em uma fase de migração

para um novo modelo de T&D “mais adequado à nova

ERA do Conhecimento, apoiando-se ao uso das

universidades corporativas e de alternativas para

organização e difusão da informação e da

aprendizagem”.

Algumas dessas mudanças evidenciadas por Meister (2005), nós

buscamos enfatizar ao longo do capítulo e elas se fazem mais perceptíveis na

passagem de T&D para a idéia de educação empresarial. A autora

considera que ocorreu uma mudança de paradigma de treinamento para a

aprendizagem. No Quadro 2 abaixo são relacionados os aspectos que marcam

essa mudança de paradigma. Desse modo, o antigo departamento de

Treinamento é substituído por Universidade Corporativa (UC). No Quadro 3 a

seguir são assinaladas as características que sinalizam essas mudanças.

14

Quadro 3: Departamento de Treinamento Universidade Corporativa Reativo Foco Proativo Fragmentada & Descentralizada Organização Coesa & Centralizada Tático Alcance Estratégico Pouco / Nenhum Endosso/ Administração e Responsabilidade Funcionários Instrutor Apresentação Experiência c/ várias Tecnologias Diretor de Treinamento Responsável Gerentes de Unidades de Negócios Público Alvo Amplo / Audiência Currículo Personalizado Profundidade Limitada por Famílias de Cargo Inscrições Abertas Inscrições Aprendizagem no Momento Certo Aumento das Resultado Aumento no Qualificações Profissionais Desempenho no Trabalho Opera como Função Operação Opera com Unidade de Administrativa Negócios (Centro Lucro) Vá para o Treinamento Imagem Universidade como Metáfora de Aprendizado Ditado pelo Departamento Marketing Venda sob Consulta de treinamento Fonte: Meister, 1999.

15

O que é uma universidade corporativa? Uma definição muito utilizada na literatura da área é a proposta por Allen

(2002, p. 9). Segundo o autor uma universidade corporativa é:

[...] uma entidade educacional que se caracteriza como

uma ferramenta estratégica desenhada para auxiliar a

organização-mãe a atingir sua missão, por intermédio da

condução de atividades que cultivem aprendizagem

individual e organizacional, conhecimento e sabedoria.

Éboli (2004, p. 48), por sua vez, considera que “a Universidade

Corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão

de pessoas por competências”. Para a autora, a missão da UC “consiste em

formar e desenvolver os talentos na gestão de negócios promovendo a gestão

do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação),

por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.”

De acordo com Meister (1999), as experiências de implantação de

projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios. São eles:

§ Desenho de programas que incorporem a identificação das

competências críticas.

§ Migração do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de

aprendizagem – aprendizagem a qualquer hora e em qualquer

lugar.

§ Delineamento de programas que reflitam o compromisso da

empresa com a cidadania empresarial.

§ Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de

educação.

§ Criação de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e

resultados obtidos.

16

Resumidamente, as dez etapas básicas para a elaboração do projeto de

concepção de uma UC são:

§ Envolver e comprometer a alta administração com o processo de

aprendizagem.

§ Definir o que é crítico para o sucesso.

§ Realizar diagnóstico das competências críticas empresariais,

organizacionais e humanas.

§ Alinhar o sistema de educação às estratégias de negócios.

§ Definir públicos-alvo.

§ Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando as

competências críticas definidas.

§ Conceber ações e programas educacionais presenciais e/ou

virtuais sempre orientados para as necessidades dos negócios.

§ Avaliar tecnologia de educação disponível.

§ Criar um ambiente e uma rotina de trabalho propício à

aprendizagem.

§ Estabelecer um sistema eficaz de avaliação dos resultados obtidos

com investimentos em treinamento.

É importante salientar que as empresas pioneiras na adoção de

universidades corporativas demonstram uma capacidade invejável de

“enxergar primeiro o futuro” e assim dirigir seus esforços para conceber,

desenvolver e implantar sistemas de desenvolvimento de talentos humanos

baseados nos mais modernos princípios de sistemas educacionais

competitivos.

De acordo com Allen (2002), as universidades corporativas existem com a

finalidade de auxiliar as organizações no alcance de suas metas. Vargas (2003,

p.379) acrescenta que um dos desafios da universidade corporativa “é o de

ligar a função treinamento aos objetivos e estratégias organizacionais”.

17

A tecnologia é vital para as UC, pois essas se valem de várias estratégias

de aprendizagem. Elas recorrem ao uso de aprendizagem multimídia, campi

virtuais, aprendizagem via internet, via satélite, via intranet, dentre outras.

Contudo, a educação a distância ganha força nos dias atuais. Você

concorda?

Meister (2005, p.131) observa que “as universidades corporativas

desafiam antigas suposições sobre treinamento e trabalham para encontrar

novas idéias e soluções, elas assumem um novo papel na organização: o de

laboratório de aprendizagem”. O que a autora quis ressaltar é que se trata de

um verdadeiro laboratório científico em que novos métodos, teorias e maneiras

de disseminar o conhecimento são exploradas, a fim de buscar aprimorar o

desempenho no trabalho. Desse modo, novos métodos instrucionais,

tecnologias de aprendizagem, ferramentas de autodesenvolvimento e

transferência de conhecimento são utilizadas por diferentes organizações.

Éboli (2002, p.189) é enfática ao destacar que “é absolutamente

necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e suas competências

para que aumentem a competitividade e que obtenham melhores resultados

nos negócios”.

Considera que se faz necessária a integração das ações de gestão de

pessoas aos negócios e às estratégias organizacionais.

Por que introduzir UC nas organizações?

Éboli (2002) destaca que o motivo principal para uma

organização implantar um sistema de educação

corporativa é para se tornar mais competitiva, a partir

do desenvolvimento da instalação e da consolidação

das competências críticas e humanas.

Muitas organizações no país e no mundo estão criando universidades

corporativas, cujo objetivo principal, segundo Éboli (2002), é viabilizar as

18

estratégias de negócios a partir do desenvolvimento das competências

empresariais e humanas consideradas críticas.

De acordo com Scott Parry (1996), a competência, numa definição

simplificada, é resultante de três fatores básicos:

§ Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e

técnicas. É o saber fazer.

§ Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e estão

associadas à experiência e ao aprimoramento progressivo. É o

poder fazer.

§ Atitudes: referem-se à postura e ao modo como as pessoas agem

e procedem em relação a fatos, objetos e outras pessoas de seu

ambiente. É o querer fazer.

Através da articulação dos conceitos de gestão por competências e da

gestão do conhecimento podem-se construir as competências críticas

mencionada por Eboli, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa

estrategicamente.

19

Dez Componentes Fundamentais do Projeto de uma

Universidade Corporativa

1. Formar um sistema de controle

É necessário um acordo entre os gerentes da organização, para que

participem firmemente nessa fase inicial, a fim de elaborar uma visão sobre a

universidade corporativa que desejam programar. Nesse momento é preciso

agregar de fato os que querem fazer a universidade funcionar. Depois da

criação do sistema de controle, próximo passo é definir as responsabilidades e

papel desse novo órgão criado. Para Meister, existem quatro papéis-chaves,

são eles:

§ Identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e

futuras.

§ Vincular o treinamento a essas principais estratégias

empresariais.

§ Assegurar projeto, desenvolvimento apresentação e avaliação

consistentes.

§ Oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de

aprendizagem.

2. Criar uma visão

A criação da visão deve ser elaborada por todos envolvidos no processo.

Ela representa que a empresa deseja para o seu futuro. A visão é um

documento vivo, que também deve evoluir. A visão direciona os esforços de

uma organização para o alcance de algo que realmente vale a pena buscar.

20

3. Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos

A universidade corporativa deve definir a abrangência de sua operação,

isto é, quais funcionários serão atendidos e quais os programas iniciais

apresentados. Para sucesso, é necessário treinar toda a cadeia de valor,

participando ela suas estratégias. É nesse momento que é definido como as

verbas chegaram à universidade, os recursos podem ser obtidos com a

alocação corporativa ou com a cobrança de serviços prestados.

4. Criar uma organização

É definido como a universidade vai funcionar em relação as suas

decisões, responsabilidades, se de forma centralizada ou não. Em alguns

momentos é indispensável que ela haja das duas maneiras.

Para Maximiano “uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”.

5. Identificar interessados

Como visto, a universidade corporativa se difere do treinamento

tradicional no aspecto de atendimento de púbico, o tradicional atinge somente

funcionários da empresa, enquanto a universidade tem toda uma cadeia de

valor a ser atendida – funcionários, clientes, comunidade. Com o passar de

seu desenvolvimento, as universidade reavaliam seu público-alvo. E

geralmente esse público se modifica, então é preciso identificar as

necessidades do cliente para que possa preencher essa lacuna.

6. Criar produtos e serviços

Nessa fase é desenvolvido um modelo de soluções de aprendizagem,

uma vez que já foi definida a qualificação, competências necessárias que a

empresa exigirá posteriormente.

21

7. Selecionar parceiros de aprendizagem

Agora é o momento de selecionar parceiros. Estas parcerias podem ser

com universidades tradicionais, educação superior, onde se é dada a

oportunidade do funcionário completar ou continuar seus estudos.

8. Esboçar uma estratégia de tecnologia

Novamente é definido ao afinal quais meios de tecnologia serão usados, mas é

importante que seja feito um esboço do que se pode usar. Sabemos que cada

vez o instrutor e a sala de aula vêm perdendo espaço para as tecnologias, que

alcançam todos os participantes e reduzem custos.

9. Criar um sistema de avaliação

Diferente de outros processos a universidade corporativa não mede seus

resultados com números, gráficos, gastos no treinamento. Lembrando que seu

principal objetivo é criar uma cultura de aprendizagem constante, sempre

atrelada às metas empresarias. Os resultados poderão ser vistos no

desempenho das funções, nas mudanças de comportamento, na eficiência dos

processos.

10. Comunicação constante

Muitas organizações elaboram todo o processo de criação da

universidade corporativa e ao final apresentam aos membros da empresa, sem

que eles nunca tivessem ouvido falar nada a respeito. As empresas de sucesso

compreenderam que a comunicação de imediato é uma ferramenta de suma

importância, assim todos ficam cientes de tudo que antecedeu essa decisão e

podem participar de fato do processo, pois o conhecem, estão inseridos.

Eis as perguntas que devem ser respondidas na abertura do processo de

criação da universidade corporativa.

22

Dez Perguntas Freqüentes sobre o Lançamento de uma

Universidade Corporativa

1. O que é Universidade Corporativa?

2. Por que a aprendizagem é importante para a nossa empresa?

3. Onde ocorrerá a aprendizagem da UC?

4. Que tipos de programas estarão disponíveis através da UC?

5. Em que a Universidade Corporativa será diferente do

Departamento de Treinamento da nossa empresa?

6. Quem pagará pelos programas apresentados no catálogo da UC?

7. Quando a Universidade Corporativa estará operacional?

8. Quem estará a cargo da Universidade Corporativa?

9. Como faço minha matrícula na Universidade Corporativa?

10. Os programas da Universidade Corporativa dão direito a créditos

em cursos universitários?

Fonte: MEISTER, 1999.

Essas são as perguntas que devem ser respondidas na abertura do

processo de criação da universidade corporativa.

Os gerentes devem ser os primeiros comunicados, a fim de criar uma

força de aprendizagem significativa dentro da empresa

Para que ocorra sucesso na universidade corporativa, o líder do processo

deve ter consciência de todos os conhecimentos, competências, qualificações

pertinente a exercer esta função. Segue abaixo a figura 1, que definirá a

importância da EC dentro das organizações.

23

Figura 1: Educação Corporativa: articulando os conceitos de competências,

gestão do conhecimento e aprendizagem:

Fonte: Adaptado por Éboli, 2004, p.53.

EC

Por que fazer?

Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por meio do aumento do valor das

pessoas

O que fazer?

Estimular e potencializar a inteligência empresarial

Como fazer?

Instalar mentalidade e atitude de aprendizagem contínua em todos os níveis: empresa, lideranças e pessoas

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A Gestão de Pessoas tem um papel fundamental dentro da organização,

porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas

vidas.

“Conhecer a si próprio não é tarefa trivial, nem

produto acabado, é um processo que não termina

nunca. O que vale aí é a atitude, a predisposição para

a busca. Resgatando o oráculo de Delfos, do qual lhe

falei, conhece-te a ti mesmo. Como? Há mil e uma

maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a

vontade de conhecer-se. E mais a humildade de

conhecer que pouco conhece a si mesmo”.

(VERGARA, 2000, p.67).

A Gestão está ligada ao conhecer a si própria e a reflexão.

Está relacionada às estratégias de recursos humanos, alinhadas a visão

de futuro das organizações. É o líder no fornecimento de soluções, através de

utilização de ferramenta de alta tecnologia, considerando toda amplitude de

produtos e serviços e com o comprometimento e desenvolvimento dos

membros da equipe e aperfeiçoamento contínuo. É o agregar valor os clientes

como parte integrante da cadeia logística, proporcionando credibilidade.

“A gestão de pessoas é um tema de maior

importância porque as organizações podem tudo,

mas nada serão se não houver pessoas capacitadas

a definir-lhes a visão, missão e estratégia. Formular

estratégias de recursos humanos alinhadas ao

negócio, desenvolvendo habilidades e competências

dos colaboradores, é um dos principais meios de

25

garantir que a organização concretize a sua visão”.

(VERGARA, 2000, p.9).

Portanto, as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das

organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante o suporte para as

organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime

significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem

parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-

sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do

negócio e fornecedores de competências e não mais como simples

empregados contratados.

Observamos que o sucesso de uma organização dá se através da

parceira das pessoas com a mesma. Sendo assim, as organizações também

dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus

bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus

objetivos globais e estratégicos. Com certeza, as organizações jamais

existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência,

criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da

outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.

A seguir iremos falar sobre o e-learning (aprendizado eletrônico) e das

características da Educação à distância dentro da educação empresarial.

26

CAPÍTULO II

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Não se aprende no imaginário, teorizando ou apenas

estudando. Há que se trabalhar e aplicar os conceitos

e teoria no ambiente das instituições de ensino para

se chegar ao verdadeiro aprendizado. (Tachizawa,

2006)

As corporações adotam a Educação a Distância (EAD) como uma

estratégia de expansão de suas ações.

As empresas que incorporaram, em suas práticas, a educação a distância,

apresentam no estudo justificativas relevantes que só reafirmam a viabilidade

desta modalidade de aprendizagem. Selecionamos as falas que melhor

sintetizam a percepção das Universidades Corporativas quanto à EAD:

ü “O objetivo é disponibilizar mais uma alternativa pedagógica para

compartilhar informações que permitam a construção de uma

aprendizagem colaborativa.”

ü “Fornecer acesso dinâmico e flexível a conteúdos específicos e

complementares ao processo de aprendizagem.”

ü “Contribuir para capacitação do pessoal para pleno desempenho de

suas funções, garantindo acesso a localidades distantes, reduzindo

despesas com o pagamento de diárias e transportes.”

ü “Atingir os colaboradores nas várias unidades em todo o estado.”

ü “Ampliar o alcance das ações educacionais da empresa, levando a

aprendizagem a todos os locais de trabalho, independentemente de

localização geográfica. Entretanto, a EAD não se aplica de forma

27

discriminada, a qualquer ação educacional; a análise diagnóstica

que dá origem à ação educacional define a metodologia mais

adequada para viabilizar o alcance dos resultados de

aprendizagem que se deseja alcançar, podendo ser a distância,

presencial ou semipresencial.”

ü “Promover a atualização dos conteúdos disponibilizados no e-

learning. Gerar o autodesenvolvimento e estimular um maior

envolvimento do colaborador com as ações da Educação

Corporativa. Reduzir recursos financeiros; abranger maior número

de trabalhadores; horários flexíveis e dias de realização das

atividades, facilitando o acesso aos participantes e nivelar os

conhecimentos.”

ü “Alinhar a educação a distância com os objetivos e estratégias de

negócios da instituição e fornecer um catálogo de ensino a

distância que esteja relacionado às competências corporativas e

profissionais para auxiliar no desenvolvimento e no crescimento do

funcionário.”

Aprendemos com a leitura dos comentários acima, que a EAD auxilia na

gestão do conhecimento; na redução de custos; na oferta de cursos a um

número significativo de colaboradores, em diferentes localidades, permite a

geração de um elenco de cursos a serem oferecidos. Para alcançar seus

objetivos nas UCs, precisa estar alinhada às estratégias da empresa, permitir o

desenvolvimento do trabalhador e ajudar em estudos de cunho científico

(Ricardo, 2009).

Definição:

“A Educação a Distância vale-se da escrita como tecnologia básica, a

qual vai se aliar a outras tecnologias para concretizar seus propósitos” (Yalli,

1995).

28

A EAD gira em torno de tecnologia básica: a escrita. Belloni (2001) ao

discutir as três gerações da EAD (Quadro 4), nos evidencia, implicitamente, a

importância da escrita; no ensino baseado em multimeios destaca-se o texto

oral com linguagem específica, adequada à natureza da mídia escolhida; e,

finalmente, no ensino baseado no computador e rede salienta-se o texto

digita.

Quadro 4 – As Gerações da EAD e as Mídias

Geração Período Mídia

1ª Final do Século XIX Ensino por correspondência (texto impresso)

2ª Anos 60 (Século XX) Ensino baseado em multimeios (rádio,

televisão e vídeo).

3ª Anos 90 (Século XXI) Tecnologias de informação e comunicação

(computador e rede).

Fonte: Organizado com base em Belloni, 2001.

Educação a Distância, segundo Garcia Llamas (apud Garcia Aretio,

2001 p.22), é uma estratégia educativa baseada na aplicação da

tecnologia à aprendizagem, sem limitação de lugar, tempo, ocupação ou

idade dos estudantes.

Araújo Filho (2003), ”a criatividade não é desenvolvida em um simples

treinamento, nasce de um processo contínuo, alimentada todos os dias,

envolve responsabilidade e compartilhamento”.

29

Características da educação a distância: e-learning

Um dos principais meios de educação a distância disponíveis é o e-

learning – expressão em inglês que significa aprendizado eletrônico. Ele se

baseia na utilização do computador e conta com um grande número de

ferramentas avançadas e poderosas. A web é o principal recurso que pode ser

utilizado no e-learning.

O e-learning é a interação humana em tempo real via

Internet, permitindo que pessoas e organizações reúnam-

se com custos decididamente mais baixos para uma

variedade de propósitos e de negócios, inclusive

reuniões com clientes, eventos de marketing e

transferência de conhecimento entre colaboradores e

parceiros. (Navickas, 2001).

Há muitas características da educação a distância que também valem

para o e-learning:

ü Alcance

ü Flexibilidade

ü Individualização do Treinamento

ü Carga Horária

ü Planejamento

ü Comprometimento e disciplina (motivação)

ü Foco no aluno

ü Composição do Corpo Docente

ü Mídia

Fonte: Ricardo, 2009.

30

A educação a distância ganhou posição de destaque com o advento da

internet e passou a ser amplamente adotada.

A Internet é uma rede mundial de computadores ligados entre si. Eles

podem ser servidores ou computadores de usuários. Quando você se conecta

à web e digita o endereço de um site, localizado em qualquer local do mundo, a

conexão fará um caminho determinado - sai da sua cidade, estado, passa pela

conexão nacional e dirige-se ao país, estado e cidade onde esse site está

hospedado – seu servidor. No e-learning é a mesma coisa. O curso está

hospedado em um servidor e o aluno navegará por esse curso, que nada mais

é que um site.

Já a intranet, resume-se a um ou alguns sites a que só os colaboradores

de uma empresa têm acesso. Nele, a empresa coloca o conteúdo e os serviços

importantes para suas equipes: informações, benefícios, produtos, mercado,

informativos, canal de comunicação interno, normas e também cursos e-

learning. O colaborador tem duas formas de acessar a intranet: deve estar nas

instalações da empresa ou em qualquer lugar do mundo, desde que utilize uma

senha.

E-learning: unidirecional ou bidirecional

Existem dois tipos de e-learning adotado nas empresas: unidirecional ou

bidirecional.

O e-learning unidirecional é o Computer Based Training (CBT),

traduzido como treinamento baseado no computador. Esse treinamento não

necessita de conexão com outros computadores, com a web ou qualquer tipo

de rede, e costuma ser aplicado por meio de CD.

O e-learning bidirecional é o Web Based Training (WBT), traduzido como

treinamento baseado na web. Nesse tipo de programa, além do aluno se

31

relacionar com o conteúdo do curso, como no CBT, também poderá interagir

com o professor (ou tutor) e com os demais colegas, por meio da web ou da

intranet da empresa.

Fonte: Cardoso, 2007.

Treinamento síncrono X assíncrono

O treinamento a distância síncrono é muito semelhante a um curso

presencial, exceto pelas dinâmicas em sala e pelo relacionamento social. Seu

tempo é rígido, ou seja, tem uma duração determinada – toda aula tem horário

de começo e fim. Portanto, todos estarão juntos durante o período do curso.

As aulas de um treinamento síncrono costumam ser ministradas por meio

de chats (salas de bate-papo) ou da voz do professor e suas transparências.

Também é possível esse treinamento através do telefone (Skype), tele e

videoconferências, pois acontecem simultaneamente. Em qualquer tipo de aula

síncrona os alunos podem fazer perguntas e obter respostas imediatas, ou

seja, ação e reação estão sincronizadas.

Já as aulas assíncronas são aquelas em que professor e alunos não se

relacionam com o conteúdo simultaneamente.

CBT WBT

Pontos

Positivos

Recursos Audiovisuais Abundantes.

Utilização de vídeos.

Relatórios dinâmicos

Facilidade de atualização do conteúdo.

Conecta professor e alunos e alunos entre si.

Pontos

Negativos

Não conecta professor e aluno ou alunos entre si.

Dificuldade de atualização.

Logística para receber relatórios.

Recursos audiovisuais com alguma limitação.

Som e vídeo apenas em redes de alta velocidade.

32

Ela baseia-se em uma mídia que utiliza recursos audiovisuais para

transmitir determinado conteúdo, criando exemplos, realizando demonstrações

práticas e estimulando o aluno por meio de jogos e exercícios. Oferece como

principal vantagem a flexibilidade de tempo e assim, respeita a velocidade de

aprendizado de cada indivíduo. O professor pode estar presente, mas em

horário aleatórios.

O e-mail é um excelente exemplo de meio de comunicação assíncrono.

Porque você irá respondê-lo, mas não necessariamente na hora que recebeu.

A carga horária máxima ideal nos cursos a distância, síncronos e

assíncronos, é de duas horas, pois a possibilidade de dispersão é muito maior.

No próximo capítulo, falaremos sobre as Rotinas de treinamento do Banco

da Gente e os tipos de treinamento desta organização.

33

CAPÍTULO III

ROTINAS DE TREINAMENTO

NO BANCO DA GENTE

Para que o treinamento seja eficaz, ele precisa manter

uma presença confiável e consistente. Em outras

palavras, o treinamento deve ser um processo contínuo e

não um evento que ocorre apenas uma vez.

No Banco da Gente, o Departamento de Treinamento tem a missão de

promover ações de treinamento para qualificar, formar e desenvolver as suas

competências técnicas e comportamentais. Tudo isso para que possamos

desempenhar suas atividades de acordo com as exigências da nossa empresa

e do mercado.

Por meio das ações de treinamento, nos preparamos para os desafios do

mercado e para melhor atender às necessidades dos clientes internos e

externos.

É missão do Departamento de Treinamento trabalhar para que estejamos

sempre alinhados com as inovações. As ações de treinamento criam ambientes

de diálogo e de motivação participativa. Nesses ambientes, podemos conhecer

e fazer parte das ideologias, das políticas e da cultura da Organização.

Tipos de Treinamentos na Organização Banco da Gente

Para atender às necessidades da Organização e aos desafios do

mercado, são necessárias diferentes ações de treinamento, utilizando

diferentes modalidades.

34

Treinamento presencial

São os treinamentos realizados em sala de aula e podem ser:

v Cursos internos

São os cursos previstos no Programa de Treinamento. Eles compõem o

Catálogo de Treinamento. (Intranet da Organização)

Na Intranet, os funcionários da Organização podem visualizar as

informações dos cursos tais como: objetivos, conteúdos, a quem se destinam.

Nesses cursos, os conteúdos são criados para atender às necessidades

previamente identificadas pela Organização.

Os funcionários são indicados / inscritos a partir de vagas disponibilizadas

pelo Departamento de Treinamento.

Os cursos internos são ministrados por funcionários da Organização e

também por consultores especializados.

v Cursos externos

São os cursos que podem fazer parte ou não do Programa de

Treinamento e não constam no Catálogo de Treinamento.

Geralmente, são realizados nas instalações do fornecedor, em turmas

abertas.

Os cursos presenciais (internos ou externos) são subdivididos nas

seguintes áreas temáticas:

Comportamentais

Grupo de cursos voltados para o desenvolvimento de competências

comportamentais, tais como: liderança, comunicação, negociação.

Técnico-comportamentais

35

Grupo de cursos que aliam o desenvolvimento de competências técnicas

com as competências comportamentais.

Técnico-operacionais

Grupo de cursos que se destinam a capacitar tecnicamente os

profissionais. Incluem-se neste grupo cursos de produtos e serviços, rotinas

operacionais, procedimentos.

Informática e tecnologias

Grupo de cursos voltados para a capacitação em tecnologias da

informação tanto para desenvolvedores quanto para usuários finais.

Seminários, congressos e palestras

Grupo que agrega eventos de rápida duração, com abordagens

informativas sobre variados temas.

Esses cursos são disponibilizados por empresas especializadas, que

oferecem vagas abertas ao público em geral, por meio de malas-diretas,

prospectos, e-mails, anúncios e são contratados pelo Departamento de

Treinamento.

São considerados cursos externos:

Seminários

Palestras

Congressos

Cursos de idiomas

MBA / Pós - graduação

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Devido à natureza das atividades, os cursos externos estão disponíveis

apenas para funcionários de Departamentos e Empresas Ligadas, cabendo ao

gestor efetuar a solicitação.

Treinamento a distância

O treinamento a distância é uma metodologia de treinamento criada para

atender um maior número de funcionários em menos tempo. Esse método é

utilizado principalmente para os cursos que contemplam os produtos e serviços

da Organização, mas, também, é bastante utilizado para outros assuntos. Eles

são:

v Videotreinamento

O videotreinamento apresenta conteúdos de aprendizagem numa

linguagem informal e associada a imagens e cenários específicos do objeto de

estudo. Normalmente, trata de assuntos que devem ser transmitidos para um

grande número de funcionários, de uma forma mais rápida.

As fitas são distribuídas às Dependências e exibidas para os funcionários

que, após assisti-las, respondem a uma avaliação de reação na intranet e a

uma avaliação de conhecimentos (pós-teste) no Treifast, para que o

treinamento seja registrado em seu histórico de formação.

v Cartilha

A cartilha apresenta um determinado assunto em linguagem clara e

objetiva, geralmente acompanhado de ilustrações.

Ela pode ser distribuída às Dependências em papel ou disponibilizada

eletronicamente na Intranet.

Assim, as cartilhas podem tratar de assuntos que devem ser expostos

para um grande de número de funcionários, de forma mais rápida ou ainda,

37

trazer temas que devem ser estudados antes de o funcionário participar de um

curso presencial. No primeiro caso, após a leitura, o funcionário deve

responder a uma avaliação de reação na intranet e a uma avaliação de

conhecimentos (pós-teste) no Treifast, para que o treinamento seja registrado

em seu histórico de formação.

v Treifast

O Treifast é um treinamento a distância feita pela Internet e Intranet.

Os cursos são elaborados de uma forma didática que simula a atividade

de um instrutor presencial, apresentando conceitos, realizando exercícios e

executando simulações.

O Treifast é apresentado em uma linguagem acessível, aliada a recursos

de imagem e som que facilitam a compreensão e a assimilação dos conteúdos.

Ao acessar o catálogo de cursos do Treifast, o funcionário escolhe aquele

em que deseja se inscrever e, uma vez matriculado no curso, deverá fazer a

matrícula em cada uma das atividades: pré-teste, conteúdo, avaliação de

reações e pós-teste.

Para se matricular no Treifast é necessário ser funcionário da

Organização e ter conta de e-mail com o domínio do Grupo do Banco da

Gente.

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CONCLUSÃO

A concepção de departamento/centro de treinamento tornou-se obsoleta,

dando lugar ao modelo de universidade corporativa por esta promover uma

educação a qualquer hora e em qualquer lugar, desenvolver competências,

ações centralizadas, com uma proposta educacional proativa e estratégica

elevada ao status de negócio, produzindo recursos para a empresa e

comprometida com o desempenho do trabalhador.

As empresas que trabalham com a Educação Corporativa têm um

desempenho melhor das demais devido à inovação no mercado de trabalho

que se deu através das Universidades Corporativas. Elas trouxeram a idéia de

uma educação justa, planejada, centrada no aluno e no seu contexto;

desenvolver seus talentos, valorizando sua experiência e sua prática e não

mais concentrar esforços para saber se ele memorizou tudo que aprendeu.

Os estudos sobre aprendizagem ganham mais força com a aliança entre a

empresa e instituições de ensino. Sendo assim, o trabalhador precisa ser

estimulado para atender às requisições profissionais, pessoais e sociais. Desta

forma, a empresa gerara lucro e ao mesmo tempo ocorrerá comprometimento

do funcionário com a aprendizagem permanente.

O treinamento a distância mais conhecido e usado pelos funcionários da

Organização Banco da Gente é o Treifast. Essa ferramenta ganhou o prêmio E-

learning Brasil 2006. Através dela, o funcionário se inscreve no curso e tem a

comodidade de acessá-lo em qualquer lugar, ou seja, no ambiente de trabalho

ou fora dele. É composto por mais de 200 cursos, os quais se dividem em

áreas técnicas, financeiras, sociais e humanas (cursos de libras ou inglês).

Podemos dizer que o Treifast é bidirecional e assíncrono, oferecendo

flexibilidade de tempo, ou seja, respeita a velocidade de cada indivíduo.

Para finalizar, a Organização Banco da Gente deu o primeiro passo para a

visão de Universidade Corporativa através do Treifast.

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