ÁREA TEMÁTICA: EMPREENDEDORISMO E GOVERNANÇA CORPORATIVA (EGC) A CONCEPÇÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

A CONCEPÇÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES THE DESIGN OF STRATEGIC PROJECT PORTFOLIO FROM STRATEGIC PLANNING IN ORGANIZATIONS RESUMO As organizações sempre encontram dificuldades em desenvolver trabalhos integrados entre planejamento estratégico, projetos e processos; seja por enfrentamentos culturais ou por falta de conhecimento técnico do uso dessas ferramentas gerenciais. Este trabalho procura contribuir um pouco mais com o conhecimento da tênue fronteira entre os temas planejamento estratégico e portfólios de projetos estratégicos, com o foco na concepção deste último, partindo-se do trabalho daquele primeiro. Para tanto apresenta-se uma breve contextualização do assunto e uma abordagem genérica sobre a concepção de portfólios de projetos estratégicos sob as óticas do planejamento estratégico e da gestão por projetos, tomando-se por referência os principais autores dessas áreas. Para ambas as óticas, fez-se uma pesquisa bibliográfica indutiva que permitiu o autor realizar considerações a respeito do tema. PALAVRAS-CHAVE: Projetos. Planejamento Estratégico. Portfólio de Projetos. ABSTRACT Organizations always find it difficult to integrate strategic planning, projects and processes. This happens for cultural clashes or lack of technical knowledge of the management tools. This work intends to contribute a little more to the knowledge of the thin border between the themes: strategic planning and strategic project portfolio. Therefore, I present a brief contextualization of the subject and a generic approach to the design of strategic project portfolio, under the optics of strategic planning and project management. For both approach a literature research was conducted which allowed the author to accomplish considerations on the subject. KEYWORDS: Projects. Strategic Planning. Project Portfolio.

INTRODUÇÃO

É sabido que, na atualidade, as organizações que querem se manter vivas num ambiente mercadológico globalizado e competitivo necessitam deliberadamente da inovação e de boas práticas que permitam suas marcas estarem sempre presentes na decisão dos consumidores. Com a finalidade de se permitir atingir este mérito, literaturas e trabalhos organizacionais autônomos demonstram que é crucial a aplicação ordenada de métodos e técnicas aos trabalhos responsáveis por trazer os tão promissores resultados almejados pelos executivos.

Para tanto, as organizações dispõem de diversas ferramentas gerenciais que as permitem manter ou atingir esse status quo mercadológico. Dentre todas, destacam-se o Planejamento Estratégico, a Gestão por Projetos, a Gestão por Processos e a Governança integradora.

À ferramenta responsável por organizar os trabalhos temporários e trazer o incremento da capacidade de geração de valor às organizações, desde que organizada de forma estruturada e metodológica, dá-se o nome de Projeto. Quando não há incremento e se deseja apenas uma melhoria pontual de caráter não-complexo em uma atividade previamente existente e rotineira, este trabalho pode ser realizado utilizando-se a ferramenta gerencial denominada de processo.

Segundo Clemente (2008), para que um Projeto tenha características de estratégico cabe a análise de três aspectos: 1 nível de contribuição para com os Objetivos Estratégicos; 2 se há viabilidade; e 3 se há aceitabilidade dentre os grupos que têm poder dentro e fora do ambiente organizacional.

A coleção destes trabalhos (Projetos, Programas, Processos e outras atividades) compõem o Portfólio1 que, ao ser desdobrado do Planejamento Estratégico, automaticamente se torna estratégico para o atingimento dos objetivos de grande porte traçados no referido plano.

Destarte, este trabalho busca, dentre os autores referenciados, a melhor interpretação para a concepção integrada de um Portfólio de Projetos Estratégicos a partir do Planejamento Estratégico, isto posto as dificuldades enfrentadas com a conceituação de tais termos nas organizações.

Segundo o Houaiss (2009), o termo “concepção” possui cinco significados, a citar: 1 ação ou efeito de gerar um ser vivo; 2 obra de inteligência, produção, criação ou teoria; 3 trabalho de criação, plano, projeto, ideia; 4 ato de compreender, perceber; 5 ponto de vista.

Para os fins a que se destina este trabalho, o termo “concepção” será compreendido como a filosofia de se idealizar conceitos, ou mesmo, de se criar algo novo.

Os temas Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos, Programas e Portfólios possuem uma vasta literatura publicada em livros e em diversas revistas científicas especializadas. Considerando este ponto, esta pesquisa foi delimitada apenas ao fato da concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos como um resultado do Planejamento Estratégico, reduzindo-se as possibilidades de discussão além destas fronteiras.

A abordagem do trabalho foi, única e exclusivamente, focada na formação de Portfólios de Projetos Estratégicos que, por definição conceitual, são compostos por componentes de cunho estratégico. Para tanto, considerou-se que estes componentes tiveram o seu “nascedouro” diretamente nos objetivos estratégicos necessários para o cumprimento do plano estratégico elaborado pela alta direção.

Esta pesquisa justifica-se pela percepção do autor de que o tema não é bem delineado nas organizações em que se observou o fenômeno durante sua caminhada profissional, seja na iniciativa privada ou pública; percepção esta ratificada pela publicação da pesquisa PMSURVEY.ORG, edição 2014 (PMI, 2014). Calca-se ainda na precariedade de bibliografias disponíveis que abordem o hiato existente entre o Planejamento Estratégico e as ações estratégicas responsáveis por tornar a estratégia organizacional concretizada por intermédio da Gestão de Portfólios de Projetos Estratégicos e pelo resultado

O grande objetivo deste relatório escrito é o de compreender e demonstrar teoricamente a concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos quando desdobrados do Planejamento Estratégico. Para atingi-lo, os seguintes objetivos específicos foram traçados:

a) Compreender como a estratégia é desdobrada em ações estratégicas, a partir das óticas conceituais do processo de Planejamento Estratégico e, como contraponto, da formação do Portfólio de Projetos Estratégicos focados nos objetivos estratégicos definidos pela organização.

1 Uma característica intrínseca ao portfólio é que, diferentemente dos projetos, ele é perene. À medida que a empresa vai definindo suas estratégias e as renova, o portfólio sempre se renovará para se ajustar à demanda estratégica, posto que é dado como ferramenta de implementação.

b) Demonstrar a teórica concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos como consequência do Processo de Planejamento Estratégico a partir da extração das ideias dos autores referenciados.

Köche (2013), em sua 33ª edição, orienta os autores de relatórios científicos ao demonstrar a estruturação lógica deste tipo de apresentação sintética de resultados, onde, segundo ele, “o artigo tem a seguinte estrutura: identificação, abstract, palavras-chave, artigo (corpo), referências bibliográficas, anexos ou apêndices (quando necessário) e data”.

A pesquisa aqui apresentada foi estruturada acerca das bibliografias encontradas sobre o tema e fundamentada na metodologia científica abordada por Köche (2013) que, ao definir pesquisa bibliográfica como um tipo de pesquisa científica, explica o investigador como o ponto focal do levantamento do conhecimento disponível na área e o responsável por identificar teorias produzidas, analisando-as e avaliando qual a contribuição para o objeto da investigação.

Caracteriza-se a natureza deste artigo como sendo a teórica conceitual com a abordagem lógica indutiva. Köche (2013) colabora ao definir a lógica da pesquisa indutiva como um método de raciocínio em que a conclusão do indivíduo atinge uma abrangência maior do que as premissas anteriormente firmadas.

Contribui ainda com este trabalho ao afirmar que a introdução deve apresentar itens como: o problema de estudo, para que serviu o estudo, a metodologia usada no estudo (como) e que autores, obras ou teorias serviram de base teórica para a construção da análise do problema (KÖCHE, 2013, p. 149).

A pesquisa bibliográfica deste trabalho ocorreu no período compreendido entre setembro/2014 e abril/2015 e foi totalmente focada nas publicações científicas, nas obras e nos autores correlatos aos temas estratégia, projetos, programas, portfólios, gestão, gestão estratégica, gestão de projetos, planejamento, planejamento estratégico, administração, administração estratégica, administração de projetos e processos.

Com o intuito de melhor apresentar os resultados alcançados pela pesquisa, o referencial teórico foi dividido em duas seções. A primeira é apresenta autores e teorias que demonstram o desdobramento do Planejamento Estratégico em Portfólios de Projetos Estratégicos, sob a ótica do planejamento; e a outra, em contraponto, apresenta autores e teorias que demonstram a aplicação da estratégia planejada a partir da ótica de Portfólios de Projetos Estratégicos. Ao término do trabalho, apresentam-se ainda, as considerações finais deste autor a respeito do tema. 1. REFERENCIAL TEÓRICO

O termo “estratégico” é concernente à palavra “estratégia” que, segundo o dicionário Houaiss (2009), é “a arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação de defesa de uma nação ou comunidade de nações (...)”.

Originada na arte militar, mas com aplicabilidade organizacional, Oliveira (2012) explica que a estratégia empresarial é a ação estruturada que a empresa desenvolve como diferencial para o alcance dos objetivos futuros de colocação no mercado.

Sem intenção de facilitar a conceituação de estratégia, Mintzberg et al (2009, p.24), ao abordar dez escolas do pensamento estratégico, extrai uma série de cinco definições pertinentes a todas estas escolas, definições estas que denomina como sendo os “cinco Ps para estratégia”:

I. Estratégia como Plano (Plan) – direção, guia ou curso de ação para o futuro; II. Estratégia como Padrão (Pattern) – coerência comportamental ao decorrer do tempo; III. Estratégia como Pretexto (Ploy) – manobra intencional para enganar a concorrência; IV. Estratégia como Posição (Position) – posicionamento perante o ambiente externo; e V. Estratégia como Perspectiva (Perspective) – compartilhada pelos membros da

organização por intermédio de suas intenções. Por outro lado, Valeriano (2001, p. 54) facilita a conceituação de estratégia ao dizer que “é a

arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente que a cerca, para alcançar ou manter os objetivos fixados”.

Facilitando ainda mais a compreensão deste trabalho, Campos (2009), ao divulgar seu trabalho, distingue Gestão Estratégica de Planejamento Estratégico definindo este como o processo gerencial de formulação de objetivos e a seleção de programas de ação para a execução; e aquele como a forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática continuada,

intuitivamente pondo em prática, por intermédio de projetos de mudanças estratégicas, o plano anteriormente elaborado.

Destarte, nota-se a função primordial do Planejamento Estratégico como sendo o objeto impulsionador da Gestão Estratégica organizacional e o processo construtor da estratégia delineada.

Ao dizer que: “Dispondo de apenas seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia”, o professor Porter (apud Valandro & Kronmeyer, 2004) consolida a necessidade factual de se realizar o processo de Planejamento Estratégico para se definir as estratégias e orientar a execução por intermédio da Gestão Estratégica que pode ser concretizada pela criação de uma “estrutura virtual”.

Permite-se ainda expor as ideais bem delineadas de Costa (2007) segundo o qual explica que Gestão Estratégica abrange diversas dimensões, dentre as quais destacam-se a motivação, a conceituação, a análise ambiental, a formulação estratégica e a implantação estratégica. Segundo ele, toda estratégia deve sofrer o processo básico de workshop de Planejamento Estratégico, formulação do plano estratégico e implantação da Gestão Estratégica.

Oliveira (2014), detalhando melhor a função planejamento, explica que para se desenvolvê-lo, deve-se trabalhar as cinco dimensões de Steiner2 e ainda envolver um modo de pensar salutar com indagações sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

Tais dimensões do planejamento são: 1 assunto abordado no planejamento (funções desempenhadas pela organização); 2 elementos do planejamento (propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, etc.); 3 tempo do planejamento (longo, médio ou curto prazo); 4 unidades organizacionais onde se planeja (corporativo, unidades estratégicas de negócios, departamentos, etc.); 5 características do planejamento (complexidade/simplicidade, qualidade/quantidade, estratégico/tático, econômico/raro, etc.).

Oliveira (2014, p. 14), ao explicar planejamento, segue uma divisão em cinco partes, conforme definido por Ackoff3, a saber:

I. Planejamento dos fins (visão, valores, missão, propósitos, etc.); II. Planejamento dos meios (macroestratégias, macropolíticas, procedimentos,

processos, etc.); III. Planejamento organizacional (definição da estrutura organizacional que suportará a

estratégia traçada); IV. Planejamento dos recursos (programas, projetos e planos de ação); e V. Planejamento da implantação e controle (acompanhamento e avaliação da

implantação do empreendimento). Extrai-se que o planejamento não se limita apenas aos conceitos de visão, missão, valores,

competências e capacidades e mudanças de longo prazo; mas que também deve-se considerar os aspectos mantedores das estruturas vigentes na organização (processos, atividades, normas, ativos organizacionais, etc.).

É de suma importância limitar a função planejamento no que tange à característica abordada neste trabalho: a estratégica. Cabe ainda identificá-lo como um processo iterativo (cíclico, repetitivo), que também precisa ser planejado e é altamente flexível (sofre constantes mudanças).

Oliveira (2014) contribui fortemente com o conceito de Planejamento Estratégico definindo-o como o processo administrativo responsável pela sustentação metodológica de estabelecimento das diretrizes, considerando-se os fatores externos (não controláveis) e os internos parcialmente controláveis4. Permite-se também complementar este conceito ao se admitir como resultado esperado do processo de planejamento um bom plano de implantação, o qual deverá entregar a otimização das funções organizacionais e o consequente atingimento da satisfação das principais partes interessadas5, conforme planejado.

Sendo estratégico, o Planejamento é elaborado nos mais altos níveis das organizações e, neste caso, também pode ser definido como o processo (orientação metodológica) de estabelecimento das diretrizes, atividades e ações (Programas, Projetos, melhoria de Processos) para o atendimento da missão e alcance da visão definidos pelo próprio processo. Pode-se dizer

2 Ver: STEINER, George A. Top management planning. New York: Macmillan, 1969. 3 ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro/RJ: Livros Técnicos e Científicos, 1975. 4 Grifo nosso. 5 Este trabalho não aborda a influência sofrida ou gerada pelas partes interessadas na Gestão Estratégica.

também que deste tipo de planejamento advém o plano estratégico, documento consolidador dos objetivos estratégicos, estratégias e ações estratégicas6 definidas.

O Planejamento Estratégico precisa ser posto em prática pela Gestão Estratégica que, para tanto, pode se utilizar de ferramentas para a organização dos trabalhos e ações de grande vulto (programas, projetos, processos, etc. – todos estratégicos).

Kerzner (2008) explica a importância de se ter uma metodologia bem definida para a implementação do Planejamento Estratégico como sendo o “fato de dotar a organização de uma consistência em sua ação”. Segundo diz, a execução da metodologia de planejamento e de Projetos não garante o sucesso, mas certamente aumentam as chances de atingi-lo.

Costa (2007) é enfático ao afirmar que “Um verdadeiro plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, ao menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais”. Para ele, das estratégias desdobram-se os objetivos e as metas, e destes os planos de ação.

Ainda segundo este autor, “bons planos de ação estratégicos devem ser implementados como projetos”, isto dada a importância do documento. Afirma também que existem muitas vantagens em se adotar o Balanced Scorecard - BSC e as práticas de Gestão de Projetos na implementação da estratégia, estes últimos organizados como um “macroprojeto”.

Assim, a Gestão do Portfólio é o meio pelo qual se organizam, estruturam e priorizam os Projetos e as atividades de melhoria. Conforme definição do PMI® (2013c), Portfólio é a coleção de componentes de programas, projetos, ou operações que são gerenciados de forma agrupada com a única finalidade de se atender aos Objetivos Estratégicos, onde, não necessariamente, tais componentes precisam estar interligados ou terem objetivos comuns entre si. 1.1. A concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos sob a ótica do Planejamento Estratégico

Segundo Kerzner (2002), “tradicionalmente, dava-se grande ênfase à formulação da estratégia e pouco destaque à sua implementação”. O professor explica que, com o passar do tempo, as empresas reconheceram que os princípios da gestão de Projetos poderiam ser utilizados para implementar e operacionalizar os planos estratégicos. Afirma também que o Planejamento Estratégico é essencial para a saúde das organizações, podendo representar o sucesso ou o fracasso “excelência ou a mediocridade” a longo prazo.

Ratificando este posicionamento, os resultados da pesquisa do PMSURVEY.ORG, edição 2014, demonstraram que apenas 32% das organizações brasileiras entrevistadas “sempre realizam o alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratégico”, as demais, ou realizam parcialmente ou não realizam, seja por falta de comunicação do Planejamento Estratégico ou mesmo por inexistência.

Mesmo identificando como “errônea” a denominação Planejamento Estratégico designada pela Escola de Planejamento, Mintzberg et al (2009) entende ser indispensável esta função nas organizações, justamente por se ter definido um modelo básico: repartição do modelo de Albert Humphrey (SWOT) em etapas claras e foco na fixação dos objetivos (no início) e na elaboração de orçamentos e planos operacionais (no final).

Pode-se dizer que existem diversos modelos de Planejamento Estratégico desenvolvidos por autores e consultorias da área, porém, o modelo Steiner de planejamento estratégico, característico da Escola de planejamento, apresenta um resumo de todas as etapas previstas por esta função (figura 1).

6 Ações (tarefas) são etapas individuais utilizadas para implementar estratégias (em geral relacionadas a questões operacionais ou individuais). Trata-se de um plano diretor composto por programas, projetos, melhoria de processos e outras atividades (CLEMENTE, 2008).

Fonte: Mintzberg et al, 2009. Figura 1 – Modelo de Steiner de planejamento estratégico.

Note que, na fase de planejamento, durante os planejamentos tático e operacional aparece o componente Programa, presente na gestão de Portfólios de Projetos.

A Escola de Planejamento preconiza ainda o Sistema de Planos7 composto pela hierarquização dos planos organizacionais. Neste sistema, o plano estratégico é o consolidador de todos os demais planos e representa a estratégia da organização. Este plano estratégico desdobra-se em dois grandes planos: plano de desenvolvimento corporativo (jurisdição da gerência corporativa) e plano operacional (jurisdição da gerência de operações), os quais desdobram-se em outros planos de menor envergadura.

Resumem-se como premissas da Escola de Planejamento: I. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal; II. A responsabilidade pelo processo está compartilhada entre o executivo principal e os

planejadores (executores do planejamento); e III. As estratégias surgem prontas deste processo e devem ser implementadas por meio

de objetivos, orçamentos, Programas e planos operacionais. O PMI® (2013b) conceitua programa como sendo o conjunto de Subprogramas, Projetos,

subprojetos, operações e outras atividades correlacionadas entre si para o atendimento de um benefício que não poderia ser percebido se estes itens fossem gerenciados independentemente.

Reafirmando a presença de Programas no Planejamento Estratégico, Mintzberg et al (2009) apresentam as quatro hierarquias de planejamento8 como um complexo de planejamento e controles. Segundo o modelo o planejamento é dividido em duas grandes etapas (controle de desempenho e planejamento de ações), cada uma com duas hierarquias, todas avaliadas em quatro dimensões (corporativo, negócio, funcional e operacional), conforme demonstrado no Quadro 1. Perceba ainda que este modelo tem um viés hierárquico, o que não facilita a fomentação e o desenvolvimento e da inovação organizacional.

7 Proposto pelo Stanford Research Institute (SRI Internacional). 8 The Free Press, Divisão de Simon e Schuster Adult Publishing Group, de The RISE AND FALL OF STRATEGIC PLANNING: Reconceiving Roles of Planning, Plans, Planners, de Henry Mintzberg. Copyrith© 1994, de Henry Mintzberg. Todos os direitos reservados.

CONTROLE DE DESEMPENHO PLANEJAMENTO DE AÇÕES

Hierarquia de orçamentos

Hierarquia de objetivos

Hierarquia de estratégias

Hierarquia de Programas

Administração corporativa

Declarações de receitas

projetadas, etc.

Objetivos globais (ex.: ROI)

Estratégias corporativas (Portfólio)

Estratégias corporativas (Portfólio)

Administração de negócio

Declaração de receitas e fluxos de fundos, etc.

Subobjetivos (ex.: crescimento,

lucros)

Estratégias de negócios

(posições)

Programas de capital

Administração funcional

Orçamentos e planos op. e funcionais

Sub-subobjetivos (ex.: receitas,

custos)

Estratégias funcionais

Programas de capital e

operacional

Administração operacional

Orçamentos e planos op. de subunidades

Sub-sub-subobjetivos (ex.: metas de vendas)

Programas de

capital e operacional

Ações empreendidas pela organização

Fonte: Mintzberg et al, 2009 (alterado). Quadro 1 – Quatro hierarquias de planejamento.

Tem-se apresentado até o momento conceitos e definições que facilitam o entendimento de implementação da estratégia, porém não se pode permitir falar deste assunto sem que se aborde o Balanced Score Card – BSC, modelo de gestão estratégica, inicialmente desenvolvida em 1992 pelos professores Kaplan e Norton como um modelo de avaliação e performance empresarial.

Este modelo de implementação da estratégia é distribuído em quatro perspectivas9 que refletem os objetivos e suas contribuições para o atendimento da estratégia delineada (missão e visão).

Milis e Marcken (apud Baradari e Doloi, 2013) propõem que o BSC é um fator crítico de sucesso na tecnologia da informação e comunicação de Projetos. Para eles o sucesso dos Projetos pode ser mensurado pelas perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado.

Reforçando este pensamento, o PMI® (PMSURVEY.ORG, edição 2014), demonstra uma grande defasagem na utilização do BSC para o alinhamento dos Projetos Estratégicos aos Objetivos Estratégicos nas organizações brasileiras (apenas 19% possuem este alinhamento), os demais, ou não realizam este alinhamento ou mesmo nem utilizam esta metodologia para implantar a estratégia definida.

Não há melhor referência para se exemplificar o uso do BSC em conjunto com Projetos que os próprios autores da metodologia. Segundo Kaplan e Norton (2004), para os processos de inovação – responsáveis pela sustentação da vantagem competitiva a longo prazo, a metodologia pode ser naturalmente aplicável.

Explicam que a gestão da inovação deve incluir quatro importantes processos: 1 identificar oportunidades de novos produtos e serviços; 2 gerenciar o Portfólio de P&D; 3 projetar e desenvolver novos produtos e serviços; 4 lançar novos produtos e serviços no mercado. Neste ponto, na perspectiva de processos internos, há um processo responsável pelo gerenciamento do Portfólio e outro responsável pelo desenvolvimento de Projetos que atenderão a:

Projetos de pesquisa básica e de desenvolvimento avançado;

Projetos de desenvolvimento inovador;

Projetos de desenvolvimento de plataforma;

Projetos de desenvolvimento derivativo; e

Projetos de aliança. Kaplan e Norton (2004) explicam ainda que estes processos (perspectiva interna) têm total

conexão com os objetivos das demais perspectivas organizacionais. Para eles, os Projetos são os entes responsáveis pelo atendimento dos objetivos definidos na estratégia.

Oliveira (2014) facilita o entendimento da concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos por intermédio do processo de Planejamento Estratégico ao consolidar todos os conceitos em um único quadro (Quadro 2).

9 O modelo permite à organização desdobrar a estratégia em mais de quatro perspectivas.

Fonte: Oliveira, 2014 (alterado). Quadro 2 – Processo de planejamento estratégico. 1.2. A concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos sob a ótica da Gestão por Projetos

Segundo Baradari e Doloi (2013), o Gerenciamento do Portfólio de Projetos é sempre descrito pelos autores e executivos como um método ou forma que ajuda a organização a alcançar suas próprias metas e objetivos organizacionais traçados no Planejamento Estratégico. Afirma também que, atualmente o Project Portfolio Management – PPM (Gerenciamento do Portfólio de Projetos) é considerado como uma poderosa arma estratégica nas organizações “powerfull strategic weapon”.

Ratificando ainda mais os conceitos sobre Portfólio definidos pelo PMI®, Meskendahl (apud Baradari e Dolio, 2013) acredita que o PPM é a ferramenta estratégica que faz a ligação entre a formulação estratégica (Planejamento Estratégico) e a implementação da estratégia (componentes do Portfólio).

Tão importante é o tema estratégia para a Gestão de Portfólios que o PMI® (2013c) designa um capítulo para abordá-lo como área de estudos. Segundo o instituto, o grupo de processos da área

de gerenciamento estratégico envolvem o gerenciamento, monitoramento e resposta às mudanças que estão acontecendo na estratégia organizacional, por intermédio de ações gerenciais diretas em seus componentes.

Outra área de conhecimento (gerenciamento) também considerada como estratégica pelo PMI® (2013c) e outros autores (VALERIANO, 2014; Crawford, 2011) é a de governança. Tal grupo de processos é responsável por permitir uma visão geral do Portfólio e por gerenciar a capacidade de investimentos da organização quanto às ameaças e oportunidades; às mudanças nos ativos; aos prazos de desembolsos; e quanto ao atendimento dos alvos fixados, tudo já identificado e definido pelo Planejamento Estratégico. Assim, a proposta desta área é a de monitorar o Portfólio para permitir o alinhamento com a estratégia organizacional e a tomada de decisão quanto a pontos estratégicos.

Destarte, realizar as entregas previstas pelo Planejamento Estratégico por intermédio do Organizational Project Management – OPM (gerenciamento organizacional por projetos) permite à organização maior performance, bons resultados, vantagem competitiva sustentável e retorno sobre o valor do negócio, considerando-se a tangibilidade e intangibilidade (PMI®, 2013c).

Ainda segundo o PMI® (2013), o gerenciamento do Portfólio é parte integrante da Gestão Estratégica organizacional, pois representa, por intermédio de seus componentes (programas, projetos, processos e outras atividades), o plano de ação gerenciado para o atingimento dos objetivos e metas previstos no plano estratégico: “Portfolio management is a bridge between organizational strategy, program, and project management and operations”.

Fonte: PMI®, 2013c. Figura 2 – The organizational context of portfolio management

Da Figura 2, extrai-se que os Objetivos Estratégicos são o input para o nascedouro de Portfólios de Projetos Estratégicos. Assim, o motivo existencial do gerenciamento de Portfólios limita-se à existência de um Planejamento Estratégico, uma vez que este é o processo responsável pela elaboração e definição desses objetivos.

O PMI® (2013c), também classifica os processos de gerenciamento de Portfólio em três grupos de processos, conforme segue:

I. Processos de definição – agrega os processos que indicam como a estratégia organizacional e os Objetivos Estratégicos serão implementados no Portfólio;

II. Processos de alinhamento – agrega os processos de gerenciamento e otimização do Portfólio; e

III. Processos de autorização e controle – agrega os processos de autorização do Portfólio e de provisão da visão geral de seu andamento.

Fonte: PMI®, 2013c. Figura 3 – Portfolio management process group interactions.

Essa interação fica bem clara ao se observar o processo “Desenvolver o Plano Estratégico do Portfólio”, do grupo de processos “definição” e o primeiro processo de gerenciamento do Portfólio, que tem como inputs para o início dos trabalhos os seguintes aspectos:

Objetivos e estratégia organizacional;

Comunicação estratégica organizacional;

Tolerância a riscos da organização;

Performance estratégica da organização;

Ativos de processos organizacionais; e

Fatores ambientais da organização. Corroborando com os conceitos até aqui apresentados, Baradari e Doloi (2013), explicam

que a metodologia de gerenciamento de Portfólio publicada em 2011 pelo Office of Government Commerce – OGC10 (escritório comercial do Governo Britânico) possui processos de gerenciamento de Portfólio semelhantes aos processos preconizados pelo PMI®, a citar: identificação, categorização, priorização e planejamento de Portfólio.

Outro ponto de grande relevância, segundo Crawford (2011), é que os Projetos somente conseguem ter métricas quando são desdobrados de Objetivos Estratégicos bem definidos, e que este é fator preponderante do sucesso daquele. Explica ainda que os resultados da pesquisa realizada em 2005 pela PM Solutions’ research arm11 demonstraram que o correto alinhamento entre

10 Atualmente a Axelos possui os direitos autorais deste padrão de Gerenciamento de Portfólios de Projetos.

11 (apud Crawford, 2011) Jeannette Cabanis-Brewin and James S. Pennypacker, “Best Practices for Aligning Projects to Corporate Strategy” (paper presented at the Proceedings of the 2006 Global Congress, Anaheim, CA, Project Management Institute, 2006).

a estratégia e os Projetos possuem uma forte ligação com as organizações que têm excelente desempenho.

Para que a organização possa ter um Portfólio de Projetos Estratégicos bem definido e alinhado com a estratégia, primeiramente há a necessidade de definição do foco (visão, missão, estratégias), via Planejamento Estratégico, que permitirá à organização vislumbrar as iniciativas (Programas, Projetos, melhorias de Processos, desenvolvimento de novos produtos, etc.) necessárias para o atendimento dos Objetivos Estratégicos definidos.

Em um segundo momento, estes componentes devem ser identificados, selecionados, priorizados e monitorados pelo gerenciamento do Portfólio (alinhamento estratégico). Num terceiro momento, cabe ao bom gerenciamento de Programas e Projetos o atingimento dos Objetivos Estratégicos (CRAWFORD, 2011; PMI®, 2013c; VALERIANO, 2014)12.

Fonte: Crawford, 2011. Figura 4 – Selecting the right portfolio is only one element of success.

A concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos, a partir do Planejamento Estratégico, fica mais clara ao se observar o ciclo do gerenciamento estratégico apresentado por Valeriano (2014), representado pelas ações executadas no interior da organização, conforme Figura 4.

12 Cabe ressaltar que estas referências consideraram estruturas organizacionais onde os processos de planejamento estratégico e governança estão bem estruturados.

Fonte: Valeriano, 2008 (alterado). Figura 5 – O ciclo do gerenciamento estratégico.

Valeriano (2014) alerta para que, no processo de Planejamento Estratégico, a rigor, a fixação dos objetivos ocorre antes da formulação das estratégias organizacionais, porém, usualmente, desenvolve-se os dois processos simultaneamente, podendo os objetivos serem reajustados durante o estudo conjunto. Em sua concepção, do Planejamento Estratégico resulta o plano estratégico composto por elementos que são pontos de partida para a definição de Projetos e operações (Processos) que permitirão a constituição do Portfólio de Projetos Estratégicos (responsável pela implantação da estratégia). 2. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Observou-se durante a pesquisa que alguns autores apresentaram pesquisas relacionadas ao tema Projetos e estratégia. Mesmo sem foco distinto entre o planejamento da estratégia e sua implementação, tais pesquisas indicaram a imaturidade das organizações em alinhar os Objetivos Estratégicos (principal resultado do processo de Planejamento Estratégico) com os Projetos (principal componente do Portfólio de Projetos Estratégicos) e vice-versa.

Abordou-se também diversos conceitos relacionados ao assunto, tudo com o intuito de alinhar e delimitar o tema. Dentre as conceituações, pôde-se apresentar “o que é” e “qual a principal função” de Planejamento Estratégico, estratégia, Portfólio, Programa, Projeto e Ações Estratégicas.

Quanto ao objetivo da pesquisa, demonstrou-se, por meio do referencial teórico, como os autores referenciados compreendem o fenômeno observado, principalmente no que tange às visões distintas dos autores de planejamento e dos autores da gestão por Projetos.

Dentre as escolas da estratégia, o trabalho manteve o foco apenas na Escola de Planejamento, pois esta possui a maior quantidade de características alinhadas com o estudo desenvolvido.

Destarte, ficou claro que o Portfólio de Projetos Estratégicos é concebido exclusivamente como ferramenta implementadora das estratégias definidas pela organização, assim prescreve o seu conceito. Assim, o processo de Planejamento Estratégico define os Objetivos Estratégicos que deverão ser atendidos pelo Portfólio de Projetos Estratégicos.

Independentemente de como se rotulem os trabalhos a serem realizados na implementação da estratégia, sejam eles Ações Estratégicas, planos estratégicos, planos diretores, etc.; é facilmente percebível que os componentes de um Portfólio de Projetos Estratégicos são capazes de cumprir fidedignamente esta tarefa, mesmo que ela venha a sofrer mutações, devido às dinâmicas mercadológicas.

Delimitando bem as fronteiras, o Planejamento Estratégico estuda o mercado, avalia as opções, define os Objetivos Estratégicos e determina as estratégias para atendê-los. Já o Portfólio de Projetos Estratégicos responde pela execução das estratégias definidas, controlando e organizando os recursos organizacionais.

Definindo-se o elo de ligação para a concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos a partir do Planejamento Estratégico, têm-se que as estratégias e os Objetivos Estratégicos definidos por este são insumos para os componentes presentes na concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos.

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