A CADEIA DE SUPRIMENTO E SUAS ATIVIDADES PRIMRIAS

Neste captulo, abordaremos a estruturao das principais atividades relacionadas cadeia de suprimento, detalhando seus principais componentes e estudando as novas modalidades de executar as operaes por meio de casos, ilustrando os diversos arranjos operacionais pertinentes distribuio.

Gerenciamento integrado dos componentes da cadeia de suprimento

A forte competio e o crescimento da concorrncia em nvel global tm levado as empresas a desenvolver processos que otimizem sua capacidade de concorrer em um ambiente de negcios que se modificou bastante no final de sculo XX. Essas transformaes obrigaram as empresas a otimizar ao mximo todos os recursos disponveis para o atendimento das necessidades do consumidor.

Esse novo ambiente, mais competitivo, obriga as empresas a modificar sua viso, voltada exclusivamente anlise das suas atividades internas, principalmente o acompanhamento dos custos e despesas, para um novo foco, que ultrapassa suas prprias fronteiras organizacionais. A ateno se volta principalmente para a otimizao da cadeia de valor da qual fazem parte, tendo de coordenar seus esforos com os demais membros, de modo que possam competir nesse novo mercado globalizado e veloz que se descortina.

Nesse novo cenrio competitivo, oferecer produtos de qualidade a custo adequado no mais um diferencial competitivo, mas condio bsica para que a empresa possa pensar em entrar num novo mercado ou permanecer desenvolvendo suas atividades.

Diante desse contexto de intensa competio, a logstica se posiciona como um novo campo a ser desbravado pelas empresas com o objetivo de obter vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor.

Nos ltimos anos, as operaes de servio passaram a ser consideradas de grande importncia para as empresas, chegando a ser definidas at como mais importantes que as operaes produtivas, segundo Harrington (1993), graas sua propriedade de criar valor para os clientes. Assim, as operaes logsticas (suprimentos, apoio produo e distribuio fsica) passaram a demandar maior ateno.

Um dos principais desafios do gerenciamento da cadeia de suprimento conseguir maximizar a relao entre custos e nvel de servio. Uma das principais dificuldades para se otimizar essa relao consiste na falta de sistemas adequados para a gesto dos custos logsticos. Portanto, o gerenciamento da cadeia de suprimento tem como propsito fundamental prover nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Segundo Ballou (2006), em razo de sua importncia econmica, tanto as atividades de transporte como a manuteno de estoques so consideradas atividades primrias da logstica empresarial. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto (o termo produto aqui utilizado no sentido lato, incluindo tanto bens como servios), o estoque agrega valor de tempo.

Atividades primrias da logstica

Como o resultado final de qualquer operao logstica prover bens e servios aos clientes conforme sua necessidade, as trs atividades primrias transporte, manuteno de estoque e processamento de pedido so essenciais para o cumprimento dessa misso.

Apesar de transporte, estocagem e comunicaes existirem antes mesmo do estabelecimento de relaes comerciais entre regies vizinhas, somente nos ltimos anos essas atividades tm sido consideradas como parte essencial dos negcios nas empresas.

A razo pela qual o topo estratgico das organizaes est se preocupando, mais do que nunca, em se concentrar no controle e na coordenao coletiva de todas as atividades relacionadas

cadeia de suprimento uma s: ela pode ajudar a levar os negcios a uma posio de fora na competitividade empresarial, por meio do aumento da produtividade, da diminuio substancial nos custos operacionais e da criao de valor para o cliente.

Transporte

O transporte passou a representar uma atividade de grande importncia do ponto de vista econmico, pois absorve, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos nas empresas. As atividades de transporte esto presentes no suprimento fsico (refere-se parte de um sistema logstico que diz respeito movimentao interna de materiais ou produtos, da fonte ao comprador), na distribuio fsica e nas operaes internas (movimentao de materiais entre as etapas de processamento de materiais brutos e produtos semiacabados). Ver figura 16.

O transporte no inclui apenas a movimentao de cargas da fbrica ao armazm e de armazm para armazm, mas tambm do armazm ao consumidor.

Segundo Magee (1977), as caractersticas principais do transporte so custo, velocidade e segurana.

Os modais bsicos de transporte sero estudados em detalhe no captulo 4.

Manuteno de estoque

Em muitas ocasies, impossvel providenciar produo ou entrega instantnea aos clientes. Para se garantir um razo-vel grau de disponibilidade de produtos, necessrio formar estoques que estejam posicionados prximo aos clientes ou prximo aos pontos de manufatura.

Os estoques tm como funo diminuir o hiato existente entre a oferta e a demanda. A utilizao de estoques pode gerar custos logsticos comparveis aos custos de transporte. Por isso, uma boa administrao de estoques deve se preocupar em manter seus nveis to baixos quanto possvel, sem prejudicar a disponibilidade desejada pelos clientes.

As atividades de manuteno de estoque tambm esto presentes no suprimento fsico, nas operaes internas e na distribuio fsica, conforme pode ser visto no quadro 4

Quadro 4 ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Suprimento fsico

Interface entre as operaes da empresa e seus fornecedores (compras, transporte, estoque de matria-prima etc.).

Operaes internas

Gesto do fluxo de materiais durante os processos de transferncia (planejamento e controle da produo, planejamento de capacidades, gesto de estoques intermedirios etc.).

Distribuio fsica

Interface entre as operaes da empresa e seus clientes: gesto do fluxo externo e nvel de servio (transporte, previso de demanda, estoque de produto acabado etc.)

Processamento de pedidos

Atualmente, a atividade de processamento de pedidos conquistou grande importncia pelo fato de ser um elemento crtico no que se refere ao tempo necessrio para prover bens e servios aos clientes. O processamento responsvel por cerca de 50 % do ciclo do pedido. Este ltimo o ciclo de operaes que se inicia com a colocao do pedido pelo cliente e termina com a entrega do produto ao mesmo ou quando o servio contratado cumprido. Por esse motivo, reduzir o tempo de processamento do pedido pode significar um atendimento mais gil e, portanto, aumentar o nvel de servio global da empresa, sendo um importante diferencial competitivo, alm de agilizar o recebimento de valores e melhorar o fluxo de caixa. Dessa forma, apesar de representar custos relativamente pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de manuteno de estoques, o processamento de pedidos tambm uma atividade-chave (primria) para a gesto da cadeia de suprimento.

O processamento do pedido se divide nas seguintes tarefas: entrada, tratamento e relatrio de andamento dos pedidos. Vejamos:

entrada de pedidos corresponde chegada da informao na organizao fornecedora, envolvendo o contedo da trans-misso e como feita a comunicao. A preocupao central da empresa com a entrada de pedidos deve ser: obter o mximo de velocidade e preciso com o mnimo de custo. Atualmente, com o desenvolvimento da tecnologia de informao, so muitos os meios de entrada e transmisso de pedido. Em alguns casos, a comunicao direta entre computadores de clientes e fornecedores usada para se conseguir a maior agilidade e exatido possveis na entrada e no processamento do pedido como um todo;

triagem ou tratamento de pedidos o conjunto de atividades que devem ser realizadas antes de o pedido ser preparado e despachado. Em alguns casos, podem ocorrer incompatibilidades entre a forma pela qual os pedidos so recebidos e o procedimento de produo, armazenagem ou transporte. Por exemplo, pode ser necessrio digitar os pedidos, caso estes tenham sido preenchidos manualmente. Outras tarefas tambm fazem parte do tratamento de pedidos, como a verificao da disponibilidade do item solicitado, a consolidao dos valores de venda e a estimativa das datas de entrega. Caso o volume de pedidos a serem tratados o justifique, essas atividades repetitivas, porm necessrias, podem ser automatizadas.

relatrio de andamento dos pedidos alm da velocidade e exatido no processamento de pedidos, atualmente fundamental manter os clientes informados sobre o andamento de seus pedidos. O relatrio de andamento dos pedidos consiste em conferir as ordens dos clientes, verificar se os itens solicitados existem em estoque, confirmar se as ordens de distribuio j foram emitidas, se j ocorreu o despacho e, se possvel, obter as informaes de localizao da carga ao longo do percurso at seu destino final. Esta ltima atividade conhecida como rastreamento ou tracking (capacidade de rastrear uma mercadoria)

As informaes devem ser passadas aos clientes. Caso haja algum atraso, o cliente deve tomar cincia dos motivos desse atraso e uma nova data de provvel entrega lhe deve ser informada.

Nem todas as etapas do processamento de pedidos afetam a durao do ciclo de pedido; entretanto, merecem ser igualmente consideradas. O relatrio de andamento dos pedidos no diminui o tempo total de ciclo do pedido, mas muito importante para os clientes, sendo visto como um poderoso diferencial que pode elevar significativamente o nvel de servio.

O projeto e a operao do sistema de entrada e processamento de pedidos tm sido afetados pela moderna tecnologia da informao e da comunicao atualmente disponvel, conforme poder ser visto no captulo 5. Como exemplos destacam-se a identificao por radiofrequncia (RFID) e o warehouse management system (WMS), entre outras. A deciso de optar pela automao deve ser cuidadosamente avaliada em funo do volume de ordens a serem processadas e da flexibilidade necessria.

Componentes da cadeia de suprimento

Neste tpico estudaremos os trs componentes da cadeia de suprimento: distribuio fsica (logstica de distribuio), operaes internas (logstica interna) e suprimento fsico (logstica de suprimentos).

Distribuio fsica

A distribuio fsica costuma ser a atividade mais importante em termos de custo para a maioria das empresas. As muitas alternativas que a administrao tem para garantir um servio de distribuio fsica eficiente e eficaz fazem desta uma rea complexa para o gerenciamento.

O objetivo da distribuio fsica assegurar que os produtos estejam em lugares certos, nas quantidades certas e no tempo correto para satisfazer a demanda do cliente. Para isso, ela pode ocorrer diretamente entre a companhia e o comprador ou indiretamente, atravs de depsitos regionais. A escolha de uma ou de ambas as formas de movimentao do produto ir depender da natureza do produto, do volume requisitado, do perfil da demanda e da localizao dos clientes.

De acordo com Ballou (2006), a tarefa de movimentao do produto no termina necessariamente quando os bens chegam ao cliente. Em muitas ocasies, a mercadoria pode ser devolvida pelo cliente (entrega de produto errado, produto danificado ou simplesmente no caso de o

cliente mudar de ideia). Por esse motivo, necessrio que a empresa esteja preparada para proceder de forma efetiva diante de tais situaes indesejadas.

Alm disso, necessrio considerar situaes em que a embalagem faz o caminho inverso ao da distribuio fsica. Nesse caso, estamos falando de embalagens reutilizveis ou retornveis, que so mais caras e apropriadas para acondicionar determinados materiais. O termo logstica reversa ou inversa considerado para tratar ou descrever o caminho que a embalagem toma aps a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem da mesma. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo, de para-choques, painis etc.

Segundo o Reverse Logistics Executive Council (RLEC), logstica reversa o processo de movimentao de produtos de seu tpico destino final, para fins de elevar o valor ora indisponvel, ou para a adequada disposio dos produtos.6

Normalmente, as atividades de distribuio fsica so estra-tegicamente interligadas s funes de produo e de marketing da empresa. Quando ligada rea de marketing, a distribuio fsica abrange o atendimento ao cliente. De forma anloga, quando ligada produo, a distribuio fsica abrange o planejamento e controle da produo.

So atribuies da rea responsvel pela distribuio fsica:

gerenciar os estoques de produtos acabados; elaborar as previses de demanda, juntamente com o departamento de marketing; empacotamentos (bundling); prover garantias; prestar atendimento ao cliente; efetuar transporte; definir como se dar o abastecimento dos depsitos de distri-buio; satisfazer as expectativas dos clientes; determinar quais os itens que devem ser mantidos em estoque.

A administrao da distribuio fsica desempenhada em trs nveis: estratgico, ttico e operacional:

nvel estratgico a alta administrao da companhia ir tomar decises de longo prazo, de modo a definir como dever ser constitudo e estruturado o sistema de distribuio. Por exemplo, quantos, com que capacidade e em que localidades a organizao ter depsitos e centros de distribuio;

nvel ttico a gerncia de nvel mdio ir tomar decises de curto prazo relativas otimizao do sistema de distribuio. Por exemplo, definir se os estoques devem ser alocados de forma centralizada ou em centros de distribuio avanados mais prximos dos clientes;

nvel operacional o pessoal de chefia, superviso e os postos subordinados colocaro em prtica a movimentao das mercadorias.

A seguir, sero apresentados os principais arranjos organizacionais pertinentes distribuio fsica.

Milk run

Trata-se de um sistema de coletas programadas de materiais que utiliza um nico veculo de transporte, normalmente de um operador logstico, para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os materiais no destino final, sempre em horrios preestabelecidos.

Consiste na busca do(s) produtos(s) diretamente no(s) fornecedor(es), de forma programada, para atender a necessidades de abastecimento, conforme mostrado na figura 17.

Esse processo transfere para o fornecedor todo o estoque, pois o cliente ou seu operador logstico que busca o que precisa quando necessita. No deve ser aplicado em longas distncias.

No setor automobilstico, as cadeias so extremamente complexas, pois possuem um grande nmero de empresas participantes. Estima-se, por exemplo, que uma montadora tenha, no mnimo, 200 fornecedores diretos de peas e componentes. Na gesto de seu suprimento, empresas esto aplicando o sistema de coletas programadas (milk run), a fim de atender no momento exato e ao menor custo.

O milk run surgiu a partir do conceito de leiterias, para agregar valor na cadeia de suprimento. Nesse sistema cada fornecedor deve deixar seu produto (leite) no local predeterminado para coleta, dentro do horrio estabelecido e na embalagem especificada para armazenagem do produto. Realiza-se um sistema de coleta programada do leite, entre a indstria e seus fornecedores, dentro de rotas estabelecidas com janela de tempo para coletar a matria-prima.

A prtica do sistema milk run utilizada por muitas montadoras brasileiras. Seu principal objetivo tem sido a reduo do custo de transporte e abastecimento estvel e confivel da linha de produo Nessa prtica, as montadoras so o centro da informao da cadeia e responsveis pelo gerenciamento da coleta e contratao de servios para satisfazer o sistema.

Entre os benefcios associados ao milk run esto:

reduo no custo de transporte, monitoramento de todo o fluxo de matrias; reduo do nmero de veculos dentro da planta; velocidade e eficincia no processo de recebimento e conferncia; reduo nos atrasos de chegada de peas; reduo na ocupao das docas; reduo de pessoal de movimentao; melhoria na qualidade, graas ao manuseio de embalagens; e maior ocupao volumtrica dos caminhes.

Cross-docking (docagem cruzada)

uma operao de rpida movimentao de produtos acabados para expedio entre fornecedores e clientes. Chegada e sada no mesmo dia (entra e sai) transbordo sem estocagem.

O cross-dock pode oferecer redues significativas nos custos de distribuio e manter o nvel de servio aos clientes, alm de promover melhoria na flexibilidade da rede de distribuio e reduo na complexidade das entregas.

Um exemplo interessante ocorre com a Empresa Brasileira de Correios e Telegrfos (ECT), em que as encomendas urgentes fluem pelo centro de distribuio, sendo imediatamente transferidas para as docas de expedio, em fluxo contnuo.

O cross-dock tem como objetivo reduzir o nvel dos estoques e realizar entregas frequentes de mercadorias em pequenas quantidades e com custo operacional reduzido.

As empresas que operam nesse sistema no realizam as atividades de armazenagem e separao (picking), porque a carga recebida por diversos fornecedores imediatamente preparada para ser transferida para a rea de embarque.

Alm da ECT, a Fedex, a UPS e o servio postal americano so exemplos tpicos de empresas que operam com a filosofia do sistema cross-docking. Isso ocorre porque, nessas empresas de prestao de servio de entrega postal, tudo o que recebido imediatamente despachado para entrega. No existe uma proviso de se criar estoques, e esse o princpio bsico desse setor de servios. As mercadorias recebidas se mantm em movimento todo o tempo. A figura 18 exemplifica o funcionamento de uma operao de cross-docking.

Transit point

O transit point uma metodologia semelhante aos centros avanados de distribuio, tendo como diferena a no existncia de estoques.

De acordo com Flix (2011:11),

as instalaes do tipo transit point diferem dos CDs tradicionais por no apresentarem estoque e os produtos que recebem j possurem destinos certos, no havendo necessidade de espera por um pedido [o que acelera a expedio]. Esto localizados para atender a uma determinada rea geogrfica distante dos armazns centrais ou de difcil acesso, operando como local de passagem. Sua operao consiste em receber carregamentos consolidados, separ-los e carreg-los em veculos menores para entregas locais a clientes individuais [Flix, 2011:11].

Por conta de sua simplicidade, o transit point necessita de um investimento baixo em suas instalaes e, consequentemente, uma baixa manuteno, alm de ter o gerenciamento facilitado pela excluso das atividades de picking e estocagem. A figura 19 mostra um exemplo dessa metodologia.

Merge-in-transit (consolidao em trnsito)

Pode ser considerada uma extenso do cross-docking associado a tcnicas de qualidade, como o just-in-time. Consiste em montar produtos ao longo da cadeia de distribuio. O merge-in-transit faz parte das novas tcnicas aplicadas para a melhoria do processo logstico. Refere-se operao de montagem, nos armazns, de produtos formados por multicomponentes que tm suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas.

Pra Juvella e Vanalle (2002:2-3), o merge-in-transit pode ser considerado uma

variante do milk run [...], onde os itens so coletados nos diferentes fornecedores e enviados ao cliente em um embarque nico. [...]

A consolidao poder ser feita de forma simples: reunio dos itens oriundos de vrias localidades para o mesmo embarque, ou ainda de formas mais complexas, incluindo processos que adicionem valor agregado ao produto, como submontagens simples feitas no ponto de consolidao.

A diferena bsica do merge in transit para o milk run que no segundo h uma coleta programada de materiais nos fornecedores com destino rea de produo, na qual nfase se d na reduo de custos de transporte atravs da otimizao em uma estrutura de entregas just in time. J no merge in transit, h o objetivo da entrega ao cliente e, aps a coleta dos materiais, eles so direcionados para o ponto de consolidao [...].

O prprio fornecedor pode tambm fazer a entrega no ponto de consolidao. As principais vantagens do merge-in-transit, como assinalam Juvella e Vanalle (2002:3), so:

reduo de inventrio; reduo do tempo do ciclo de atendimento; reduo do custo de transporte, quando comparado ao conceito tradicional (em que cada

fornecedor faz a entrega de seus produtos ao cliente).

A Ericsson, numa unidade responsvel pelo fornecimento de equipamentos de transmisso para telefonia base e mvel para as operadoras do sistema nacional de telefonia, localizada em So Jos dos Campos (SP), apresenta um bom exemplo de aplicao de merge-in-transit. Buscando a reduo de seus estoques e reduo nos processos administrativos internos, foi elaborado o projeto

de implantao de merge-in-transit. De acordo com Juvella e Vanalle, (2002:4), alm desses objetivos principais, outros alvos eram desejados:

diminuio no tempo de entrega aos clientes, atravs da con-solidao imediata da carga e seu embarque para o ponto de destino;[...]

diminuio dos custos de estocagem, movimentao de ma-teriais, manuteno de inventrio e, por consequncia, de pessoal;

aumento da satisfao do cliente, que estar recebendo materiais de vrias provenincias consolidados em um nico conhecimento de embarque, o que simplificaria o processo de recebimento;

diminuio do risco de obsolescncia (como por exemplo produtos de alta tecnologia).

Ainda segundo Juvella e Vanalle, (2002:5-7):

Os passos principais trilhados pela empresa foram: realizao de um processo de outsourcing (processo de terceirizao) para:

conjuntos de materiais de instalao (materiais de baixo valor agregado e grande diversidade) e para determinados componentes que demandam grande utilizao de espao. Para esse tipo de material possua aproximadamente 140 fornecedores e agora tem somente um, situado em Taubat;

a produo de contineres: foi para a empresa Flextronics, de Sorocaba (SP). os quatro fornecedores passaram a ser denominados first tier suppliers ou fornecedores de primeiro nvel. Representantes desses fornecedores foram convidados a fazer parte de um grupo de implantao do projeto de merge-in-transit. apresentaes dos conceitos do projeto, de suas caractersticas, vantagens e desvantagens foram efetuadas para o grupo de implantao. Foram abordados e discutidos ainda os seguintes assuntos:

padronizao das informaes informaes de necessidades de embarques seriam enviadas aos fornecedores em datas, horrios e formas predeterminadas;

padronizao das informaes constantes nas etiquetas das embalagens, para facilitar a leitura das informaes pelo operador de transporte;

padronizao das informaes a serem contidas no packing list (lista de materiais constantes de uma embalagem) para facilitar a localizao de componentes;

divulgao dos horrios de coleta para os fornecedores, levando em considerao as distncias entre os fornecedores e o ponto de consolidao dos materiais, de forma a minimizar a espera de algum componente do embarque para o destino (site).

O processo de implantao do merge in transit iniciou-se em novembro de 2001 com alguns produtos, sendo estendido a todos os produtos at maro de 2002.

A Ericsson, que trabalha com o conceito make to order (feito por encomenda), passa as necessidades para os fornecedores diariamente, respeitando os tempos de produo de cada parceiro de primeiro nvel.

No dia anterior ao da coleta, as informaes do faturamento so transmitidas Ericsson (em via eletrnica), que faz a verificao dos dados contidos na(s) nota(s) fiscal(is). Esse processo evita que produtos sejam coletados:

sem a respectiva ordem de compra por parte da empresa; sem que os preos estejam em acordo com o estipulado; sem que as quantidades estejam dentro das necessidades; enfim, que a coleta possa ser feita sem problemas de ordem burocrtica.

No caso de problemas com algum fornecedor, a Ericsson deveria ser avisada para que a coleta daquele site especfico fosse remanejada para outro dia (em todos os fornecedores).

No dia marcado, os materiais que deveriam estar disposio da transportadora (empresa contratada pela Ericsson, como prestadora de servios nesse processo), seriam coletados e levados a um ponto de consolidao.

Nesse ponto, os materiais seriam descarregados dos caminhes e, seguindo documentao fornecida pela Ericsson, seriam reagrupados por site e direcionados (atravs das informaes contidas nas embalagens) doca de carregamento para seu destino.

Esperando um resultado geral to bom quanto o conquistado em Israel (quando a empresa conseguiu instalar quinhentos sites de telefonia mvel em seis meses), Cederquist (2001) acredita que o sucesso se deve ao TSS (total site soluction ou soluo total do site), que tem como um de seus pilares a utilizao do processo de merge in transit.

OUTRAS UTILIZAES DE MERGE-IN-TRANSIT

A Dell Computers entrega computadores sob encomenda em 48 horas (nos Estados Unidos), utilizando o sistema merge-in-transit. Ela produz a unidade de processamento, enquanto compra os monitores e teclados de outras empresas. A empresa de entregas rpidas UPS consolida os equipamentos oriundos de diferentes localidades em sua unidade de Reno, Nevada (Estados Unidos), entregando ao consumidor o sistema completo (Juvella e Vanalle, 2002:7).

Condomnio industrial

Sistema de fornecimento em que os fornecedores esto instalados nas imediaes da empresa e a abastecem diretamente na linha de produo e em sequncia pr-estipulada em tempos determinados. De uma forma geral, denomina-se condomnio industrial a configurao em que alguns fornecedores, escolhidos pela empresa, estabelecem suas instalaes nas adjacncias da planta principal e passam a fornecer componentes ou subconjuntos completos (Piel, s.d.).

Assim, como ensina Piel (s.d), uma caracterstica fundamental do condomnio industrial a presena de uma planta principal, normalmente uma montadora da indstria automotiva, como diretora de todo o projeto. Essa planta ir decidir que produtos sero fornecidos atravs do condomnio, que empresas devem fornecer esses produtos, onde elas se localizaro no condomnio e como devero ser realizadas as entregas, com que frequncia de entregas e que especificaes tcnicas dos produtos e seus respectivos preos.

Na cadeia automotiva, a montadora explicitamente a orientadora das estratgias de todas as empresas a sua montante, e, consequentemente, so as estratgias da montadora que definem a

configurao do tecido industrial da regio onde ela se instala. Alguns fornecedores so convidados ou pressionados, dado o maior poder de negociao das montadoras a se estabelecerem segundo as condies que a montadora apresenta (Piel, s.d.).

Um bom exemplo desse modelo a fbrica da MAN em Resende, no estado do Rio de Janeiro, onde so produzidos diariamente 320 caminhes e nibus para os diversos clientes da Amrica do Sul.

A figura 21 esquematicamente mostra o modelo condomnio industrial.