a aprendizagem organizacional da tomada de decisão utilizando a ...

A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

DA TOMADA DE DECISÃO

UTILIZANDO A MODELAGEM EKD

Lucio Abimael Medrano Castillo (USP - EESC)

[email protected]

Edson Walmir Cazarini (USP - EESC)

[email protected]

Tomar decisões acuradas é qualidade básica de todo líder empresarial,

estas dão origem ou fim a toda prática organizacional, e são motivo de

sucessos e fracassos de muitas empresas. Sendo assim, a importância

de saber como tomar uma boa deccisão e quais são os elementos

envolvidos nela é fator de muita consideração entre os executivos.

Baseado nesta premissa o presente trabalho tem como objetivo

desenvolver um modelo organizacional da tomada de decisão que

permita aos empresários, principalmente os das pequenas empresas,

entenderem os diferentes elementos presentes num processo decisório,

oferecendo-lhes uma visão sistêmica e bem estruturada deste aspecto.

O modelo é gerado utilizando a metodologia Enterprise Knowledge

Development (EKD) sob uma perspectiva de aprendizagem

organizacional. É apresentado o modelo composto pelos sub-modelos:

de objetivos, de regras do negócio, de processos do negócio, de atores

e recursos, de requisitos e componentes técnicos e a relação entre os

objetivos e requerimentos do sistema de informação com os

componentes técnicos do sistema de informação. Para o

desenvolvimento do trabalho realizou-se uma pesquisa bibliográfica e

entrevistas semi-estruturadas a especialistas. O estudo teve como

resultado um modelo sistêmico e consistente da tomada de decisão,

base para o desenvolvimento da aprendizagem e conhecimento

organizacional para esta atividade.

Palavras-chaves: Modelagem organizacional, aprendizagem

organizacional, tomada de decisão, EKD.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

A abertura de mercados, como resultado da globalização e a crescente exigência de qualidade

por parte dos clientes, está obrigando às empresas a atuarem com a melhor precisão possível,

priorizando processos de tomada de decisão adequados para garantir sua sobrevivência.

As decisões de uma empresa são chaves para a criação de valor e crescimento da organização,

todo sucesso, todo fracasso, toda oportunidade aproveitada ou perdida é resultado de uma

decisão que alguém realizou ou falhou em realizar. Não importa a indústria, o tamanho ou o

quanto conhecida ela seja, ou se sua estratégia é clara, se a decisão não é tomada de forma

correta, rápida e efetiva, e executada consistentemente, o negócio irá à falência (ROGERS E

BLENKO, 2006).

Sendo assim, entender como é o processo decisório, quais são os elementos que estão

envolvidos nele e quais são as ferramentas utilizadas para sua sucedida realização é de muita

importância em qualquer empresa.

Esta necessidade de conhecimento faz-se muito mais preponderante no contexto da pequena

empresa, devido aos fatores organizacionais, estruturais e comportamentais inerentes a este

tipo de negócios. Com uma organização rudimentar, reduzida, informal, com baixo nível de

especialização e alta centralização. Contexto em que os líderes atuam mantendo a tradição, a

ação afetiva, e baseados numa racionalidade própria (BENZE et al., 2003).

Neste contexto, este trabalho tem como objetivo desenvolver um modelo organizacional da

tomada de decisão que permita aos empresários, principalmente os das pequenas empresas,

entenderem os diferentes elementos presentes num processo decisório, oferecendo-lhes uma

visão sistêmica e bem estruturada deste aspecto.

O modelo proposto está baseado na metodologia de modelagem organizacional Enterprise

Knowledge Development (EKD) e é considerada uma ferramenta de aprendizagem, devido a

este último fato, ele é abordado sob a perspectiva da aprendizagem organizacional sustentada

nos conceitos expostos pela literatura e apresentados neste trabalho.

O artigo discute como primeiro ponto a importância da tomada de decisão e o contexto da

pequena empresa, em seguida é apresentada uma base teórica sobre a aprendizagem

organizacional, modelagem organizacional e EKD, posteriormente é explicitada a importância

e a potencialidade que tem esta modelagem como ferramenta de aprendizagem

organizacional, e por último são abordados os procedimentos metodológico utilizados neste

trabalho e apresentados os modelos gerados no estudo.

2. A importância da tomada de decisão e o contexto da pequena empresa

Uma decisão refere-se a uma escolha feita entre duas ou mais alternativas (TURBAN E

ARONSON, 2001). De acordo com Zamarioli et al. (2003), é através de suas inúmeras

tomadas de decisão e das respectivas ações que o executivo conduz a empresa.

As decisões gerenciais afetam diretamente a sobrevivência das empresas e a vida daqueles

que giram em torno delas, sejam eles empregados, acionistas, fornecedores, clientes, ou

muitas vezes, a própria sociedade. Decisões relacionadas a investimentos em

desenvolvimentos de novos produtos, negociações com fornecedores, campanhas de

marketing, etc., quando não abordadas na forma e hora certa, geram perdas de excelentes

oportunidades, e mais ainda, põem em risco a empresa. Por isso, o processo decisório numa



3

empresa é algo muito importante tanto para seu ambiente interno como externo.

Abordando a pequena empresa, desde a perspectiva comportamental, Cêra e Escrivão Filho

(2003), Benze et al. (2003) explicitam como os empresários se comportam frente à gestão de

suas empresas. As ações do pequeno empresário geralmente são adotadas pela tradição (o

empresário confia na manutenção dos costumes), pela ação afetiva (muito presente nas

relações familiares e de amizade inerentes à pequena empresa) e pela ação racional (os

pequenos empresários acreditam que podem agir de acordo com sua própria racionalidade).

Esses fatores contribuem para particularidades como a não utilização de instrumentos

administrativos formais, informalidade no relacionamento e falta de habilidade na gestão de

tempo, uma vez que o pequeno empresário, geralmente, envolve-se mais com questões

operacionais do que estratégicas.

Segundo Leone (1999), a tomada de decisão na pequena empresa apresenta como

especificidades, decisões intuitivas, horizonte temporal de curto prazo, inexistência de dados

quantitativos, alto grau de autonomia decisional, racionalidade econômica, política e familiar.

Esse improviso na tomada de decisões e na formulação de estratégias pode ser considerado

um dos motivos pelos quais muitas empresas brasileiras perdem espaços e oportunidades de

mercado, ou mesmo encerram suas atividades antes de completarem o quinto ano (SEBRAE,

2007).

Para que os tomadores de decisão tomem boas decisões, há a necessidade do conhecimento do

porque tomar uma decisão, quais são os fatores chaves para sua realização, qual é a forma

certa, e quais ferramentas são úteis para que este processo tenha uma sucedida execução

(OSTANEL, 2005). Com este objetivo, Miglioli (2006) propõe a criação de ambientes de

aprendizagem através de cursos e treinamentos internos, dirigidos à realidade destas

empresas. Ambientes onde se devem reforçar e demonstrar a importância da tomada de

decisões com base em informações relevantes e confiáveis, e por meio de processos

decisionais bem estruturados.

3. A aprendizagem organizacional

Se a capacidade de aprender é uma variável crítica na habilidade organizacional de responder

às oportunidades de mercado numa economia baseada no conhecimento, entender a dinâmica

da aprendizagem é tão importante como reorganizar processos de gestão do conhecimento

sobre novas políticas e técnicas (THOMAS E ALLEN, 2006). Neste sentido, há um consenso

geral na literatura que a aprendizagem organizacional pode ajudar a atingir uma vantagem

competitiva realmente sustentável (GHOSH, 2004).

No contexto dos negócios hiper-dinâmicos, a “organização que aprende” deve se dedicar a

melhorar o ambiente de aprendizagem e estrategicamente reforçar a competência

organizacional para facilitar a criação do conhecimento e a inovação (WANG E AHMED,

2003). Esta é a capacidade de construir conhecimento e aprendizagem em indivíduos,

permitindo uma efetiva disseminação deste conhecimento através da organização. Em

essência, a organização que aprende é o produto ou resultado de uma combinação crítica de

mecanismos de mudança internos, envolvidos com estrutura, processos e capacidade humana,

atrelados a avaliações contínuas do ambiente, com o objetivo de manter ou melhorar o

desempenho (GARRAT, 1999) (IKEHARA, 1999) (REVANS, 1982).

Complementarmente, a “aprendizagem organizacional” é o processo pelo qual a organização

constantemente questiona produtos, processos e sistemas, identifica posições estratégicas,

aplica vários modos de aprendizagem, para lograr vantagem competitiva sustentável (WANG



4

E AHMED, 2003). Esta pode ser descrita simplesmente como a capacidade ou processo para

lograr tal produto ou resultado (GARRAT, 1999) (IKEHARA, 1999) (REVANS, 1982).

Desde a perspectiva da aprendizagem individual e organizacional, Argyris (2000), Argyris e

Schon (1992) e Simon (1991), apontam que uma organização aprende por meio de seus

empregados, mas a aprendizagem organizacional não é a acumulação da aprendizagem

individual. Organizações aprendem quando descobertas, avaliações e insight, feitos pelos

indivíduos, são internalizadas com sucesso nos modelos mentais organizacionais, ou nos

sistemas cognitivos e memória.

Segundo Argyris e Schon (1992) a aprendizagem é definida ao ocorrer sob duas condições:

primeira, a aprendizagem ocorre quando uma organização atinge o que é pretendido, há um

acerto entre o que foi desenhado para a ação e o resultado atual. Segunda, a aprendizagem

ocorre quando uma desconformidade entre as intenções e os resultados é identificada e é

corrigida. É dizer, a desconformidade torna-se um acerto.

Quando um erro é detectado e corrigido sem questionar ou alterar os valores envolvidos no

sistema (seja este individual, grupal, intergrupal, organizacional ou interorganizacional), a

aprendizagem é de single-loop, associada com uma simples mudança de primeira ordem.

Quando é questionado “o porquê” de tal comportamento ou resultado, a aprendizagem é de

double-loop, aprendizagem gerativa que gera uma mudança de segunda ordem.

Inserido na perspectiva da aprendizagem organizacional focada na criatividade e inovação,

apontada por Wang e Ahmed (2003) acrescenta-se a aprendizagem triple-loop, que consiste

num contínuo questionamento sobre sistemas, processos e produtos existentes, perguntando

onde a organização deveria estar num mercado futuro, em vez de simplesmente atuar sob a

aprendizagem single e double-loop, que questionam o que está errado, como corrigir e

prevenir o erro.

É importante explicitar que muitas das definições e abordagens consideradas são

complementares, em vez de serem fundamentalmente originais, ou conceitualmente

diferentes.

Por outro lado, são considerados fatores inibidores de iniciativas de aprendizagem efetiva,

emoções, rotinas defensivas e mapas lineares de causa e efeito (THOMAS E ALLEN, 2006),

(SENGE, 1990), (ARGYRIS E SCHON, 1992). Estes últimos estão sendo superados baseados

nas teorias do caos e da complexidade, fundamentados em sistemas dinâmicos não-lineares

(MCKENNA E MARTIN-SMITH, 2005), (MARION, 1999).

4. A modelagem organizacional e o EKD

Segundo Bubenko et al. (1998) um modelo é uma forma de estruturar o conhecimento

organizacional que permite entender o funcionamento holístico de uma empresa ou um

processo do negócio. Este nunca pode ser uma imagem exata do mundo real, mas uma

percepção coletiva, representando os padrões de referência, experiências e backgrounds dos

participantes (BUBENKO et al., 2001). Um modelo organizacional compreende um número

de sub-modelos inter relacionados, cada um deles com foco num aspecto particular do

problema em domínio (STIRNA et al., 2007).

A modelagem organizacional é uma atividade estruturada que cria um modelo organizacional

integrado, descrevendo uma organização desde diferentes perspectivas. Esta permite

descrever a situação atual do negócio ou descrever e analisar situações futuras ou desejadas

(BUBENKO et al., 2001). Segundo Stirna et. al., (2007) ha duas razões para utilizar a



5

modelagem organizacional: 1) para desenvolver o negócio, que abrange o desenvolvimento da

visão organizacional, suas estratégias, suas operações, seus sistemas de informação etc. e; 2)

para assegurar a qualidade do negócio, com foco no compartilhamento do conhecimento, a

visão e forma como este opera, assim como para assegurar a aceitação das decisões pelos

membros da organização.

O enterprise knowledge development (EKD) é uma metodologia que fornece uma forma

sistemática e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar um negócio e seus

componentes, usando a modelagem organizacional. Este tem como principais objetivos, a

descrição clara e não ambígua de como o negócio funciona atualmente, quais são os requisitos

e razões para que uma determinada mudança ou nova prática seja desenvolvida na

empresa, quais são as alternativas que deveriam ser criadas para cumprir esses requisitos e

quais são os critérios e argumentos para a avaliação dessas alternativas (BUBENKO et al.,

2001).

Entre os principais benefícios, o EKD permite: a) entender melhor o negócio; b) facilitar a

aprendizagem e a comunicação organizacional sobre questões essenciais; c) ajudar a entender

e a promover as capacidades e processos da organização; d) melhorar a comunicação entre os

participantes; e) desenvolver uma descrição estruturada do negócio; e f) chegar a uma

descrição dos objetivos da organização, entidades, processos e requisitos (BUBENKO et al.,

1998).

Além disso, O EKD auxilia nos seguintes propósitos empresariais: a) na engenharia de

requisitos, para definição e especificação de requisitos; b) na análise do negócio, para

detecção de problemas; c) na reengenharia de processos do negócio, para definição de novos

sistemas de negócio; e d) no gerenciamento do conhecimento organizacional ou aprendizagem

organizacional, para formar a base de programação e ampliação de conhecimento

(BUBENKO et al., 1998).

O modelo organizacional desenvolvido pela metodologia EKD está composto por um número

de sub-modelos ou componentes, representando cada um deles algum aspecto particular da

empresa. Estes sub-modelos, assim como questões relacionadas a eles, são descritos a seguir

(BUBENKO et al., 2001):

a) Modelo de Objetivos (MO): focado na descrição de objetivos de uma empresa e todas as

questões associadas para atingi-los. O MO descreve o que a organização e os empregados

querem alcançar ou evitar e quando. Adicionalmente, representa as razões ou motivos

para a existência de atividades ou entidades nos outros modelos;

b) Modelo de Regras do Negócio (MRN): usado para definir e manter explicitamente regras

do negócio formuladas, consistentes com o MO. Podem operacionalizar ou limitar

objetivos. Regras do negócio são regras que controlam a organização no sentido de definir

e restringir quais ações podem ser executadas nas situações em que são desenvolvidas;

c) Modelo de Conceitos (MC): usado estritamente para definir "coisas" e "fenômenos"

abordados nos outros modelos;

d) Modelo de Processos do Negócio (MPN): desenhado para a análise dos processos, a forma

como eles interagem e a forma como eles processam a informação, assim como materiais.

O MPN permite mostrar quais atividades e processos do negócio são reconhecidos na

organização, ou deveriam ser, para gerenciá-la de acordo com seus objetivos;

e) Modelo de Atores e Recursos (MAR): define os tipos de atores e recursos evolvidos nas

atividades empresariais, o MAR descreve como os diferentes atores e recursos estão

relacionados entre eles e entre os componentes do MO e o MPN;



6

f) Modelo de Requisitos e Componentes técnicos (MRCT): é uma tentativa inicial de definir

toda a estrutura e propriedades do sistema de informação que irá apoiar as atividades do

negócio, como definido no MPN. (STIRNA et al., 2007).

Os sub-modelos são desenvolvido de forma paralela, significando que eles estão em diferentes

níveis de exaustividade ou plenitude num certo ponto do tempo. A inter-relação entre os sub-

modelos tem um papel muito importante por que permite que o conhecimento seja facilmente

compartilhado nas diferentes áreas da organização.

5. O EKD para a aprendizagem organizacional

O EKD é inserido na perspectiva da aprendizagem organizacional por permitir explicitar o

conhecimento sobre objetivos, regras de negócio, conceitos, processos de negócio, atores,

recursos, requisitos e componentes técnicos, necessários para a execução integrada de

qualquer atividade empresarial. Conhecimento que posteriormente será internalizado pelos

membros da organização. Confirmando assim sua natureza de processo.

No contexto da aprendizagem individual e organizacional, o EKD, como ponto de partida,

permite ao indivíduo conhecer o funcionamento do negócio modelado. Por outro lado, este

representa o conhecimento organizacional gerado pela empresa.

Já como referência aos conceitos desenvolvidos por Wang e Ahmed (2003) e Argyris e Schon

(1992), o EKD visa a aprendizagem double-loop e triple-loop, ao permitir modelar o atual

funcionamento da organização com o objetivo da identificação dos erros do sistema, e por que

permite representar estágios desejáveis para o negócio.

É evidente a natureza sistêmica do modelo gerado pelo EKD, de acordo com os princípios da

quinta disciplina desenvolvidos por Senge (1990) e contrários aos limitantes mapas lineares

de causa e efeito identificados por Thomas e Allen (2006), Argyris e Schon (1992) e Senge

(1990).

6. Procedimentos Metodológicos

Desenvolveu-se neste trabalho uma pesquisa bibliográfica consistente nos seguintes tópicos:

a) revisão da literatura sobre a tomada de decisão; b) revisão da literatura sobre a

aprendizagem organizacional; e c) revisão da literatura sobre a modelagem organizacional e o

EKD, abordando seu relacionamento com a aprendizagem organizacional.

Para garantir o sucesso da pesquisa foi utilizada a estrutura proposta por Marconi e Lakatos

(2004) para pesquisas bibliográficas, a qual abrange no seu roteiro os seguintes pontos:

escolha do tema, elaboração do plano de trabalho, identificação, localização, compilação,

fichamento, análise, interpretação e redação.

Como resultado desta fase foi elaborada a primeira versão do modelo proposto, seguindo a

metodologia do EKD. Posteriormente, o modelo foi submetido à apreciação por parte de

profissionais experientes em tomada de decisão e modelagem organizacional, com o objetivo

de seu aprimoramento. Para a execução desta etapa foram desenvolvidas entrevistas semi-

estruturadas administradas pessoalmente. Decorrente desta fase obteve-se o modelo final, que

será apresentado nos seguintes pontos.

7. Modelo proposto

7.1 Modelo de objetivos e regras do negócio

O MO e RN apresentado na figura 1, tem como ponto de partida a necessidade de solução de



7

um problema ou o aproveitamento de uma oportunidade (oportunidade 1) para o qual é

necessário tomar uma decisão adequada (objetivo 1).

Neste nível do modelo é explicitada a importância que se deve dar à presença do risco, da

incerteza e da turbulência na tomada de decisão (problema 1). Mckenna e Martin-Smith

(2005) comentam que o crescimento das organizações e a globalização mais abrangente

incrementaram os níveis de complexidade e incerteza com as quais os tomadores de decisões

estratégicas têm que lidar. No mesmo contexto, Snowden e Boone (2007) sustentam uma

nova perspectiva de liderança e decisão empresarial baseada na ciência da complexidade. Os

autores, em conjunto com outros colaboradores, desenvolveram a estrutura Cynefin, que

permite aos tomadores de decisão observar as coisas de diferentes pontos de vista, assimilar

conceitos complexos e estruturar problemas e oportunidades do mundo real. Cynefin

representa os múltiples fatores de nosso ambiente e de nossa experiência que nos influenciam

em formas que nunca poderemos entender.

As barreiras culturais, pessoais ou organizacionais (problema 2), abrangem de forma holística

os modelos mentais individuais ou organizacionais, que quando negativos, atrapalham o

desenvolvimento da tomada de decisão. Bazerman e Chugh (2006) abordam estas barreiras

como um processo falido de tratamento da informação, abarcando sua observação, sua busca,

sua utilização e seu compartilhamento, resumindo o problema como uma falta de consciência.

Os autores apresentam algumas sugestões no seu trabalho para a superação destas limitações,

dentro delas: contar sempre com a opinião de um externo ao problema, encorajar a presença

de evidência contra e criar estruturas que facilitem o compartilhamento da informação.

Figura 1 – Modelo de Objetivos e Regras do Negócio

No mesmo contexto, num artigo escrito por Hammond, Keeney, Raiffa em 1998 e publicado

novamente pela Harvard Bussines Review em 2006, os autores evidenciam a limitação da

mente humana para a tomada de decisões. A forma como o cérebro trabalha pode sabotar

nossas decisões (HAMMOND et al., 2006). Os autores identificam e denominam estas



8

limitações como: a) a armadilha da ancoragem, ao considerar uma decisão, a mente dá peso

desproporcionado à primeira informação que recebe; b) a armadilha do status-quo, que

acontece quando se tem um forte viés sobre uma alternativa que perpetua a situação atual que

se vive; c) a armadilha de custos fixos, ao se referir a um profundo viés que faz com que as

decisões sejam tomadas justificando eleições passadas; e d) a armadilha de confirmação da

evidência, que conduz à busca de informação que suporta um determinado ponto de vista já

existente, enquanto rechaça informação que o contraria. Duas últimas limitações, muito

relacionadas com as primeiras, são abordas pelos autores: a armadilha do trabalho e a

armadilha da estimação e previsão.

Algumas das recomendações para a superação destas limitações são: observar o problema de

diferentes perspectivas, ter a mente aberta, pensar pessoalmente sobre o problema antes de

consultar a externos e cuidar em não influenciar aos colaboradores da decisão com um

determinado ponto de vista HAMMOND et al., 2006).

Outros autores que abordam o tema das barreiras culturais ou modelos mentais limitantes para

a tomada de decisão são Argyris e Schon (1992), com as rotinas defensivas e o modelo I de

teorias de ação e Garvin e Roberto (2001) mediante a comparação de duas metodologias de

tomada de decisão, advocacia e inquérito.

Continuando, com o modelo proposto, não se pode tirar a importância da experiência do

tomador de decisão (oportunidade 2), abrangendo sua capacidade de trabalho em equipe, o

know-how do tema tratado e o conhecimento tácito que possui, que apóiam na tomada de uma

decisão adequada.

Um dos fatores mais importantes para que uma decisão seja bem sucedida é que esta deve

estar alinhada com os objetivos da empresa (regra 1) para garantir a focalização dos esforços e

manter a mesma direção do sistema maior (TURBAN E ARONSON, 2001).

Uma segunda regra considerada de muita importância para a correta obtenção do objetivo é a

compreensão do contexto antes de tomar a decisão (regra 2), como mencionado no primeiro

comentário do modelo, compreender o contexto permitirá uma boa definição do problema, a

explicitação de suas causas, assim com os objetivos da decisão. Com relação à definição do

problema, Turban e Aronson (2001) evidenciam como principal limitação, uma possível

confusão, ao considerar um sintoma como um problema, chamando a atenção para este fato a

fim de evitar seu acontecimento.

Figura 2 – Modelo de Processo do Negócio

A compreensão do contexto está atrelada à disponibilidade de informação confiável à que

possa acessar a empresa, sendo este, um ponto chave em toda decisão. Segundo O’brain e



9

Maracas (2008) toda informação deve contar com três principais características: deve ser de

qualidade, ter um formato adequado e ser apresentada no tempo certo. Mas ao falar de

informação, quase de forma automática são apresentados os problemas clássicos inerentes ao

seu tratamento, sua disponibilidade e sua natureza quantitativa. No mesmo contexto, a

informação tem grande probabilidade de contar com algum tipo de viés o que dificultará uma

tomada de decisão objetiva, sendo assim, é importante explicitar estas possíveis limitações

para o adequado cumprimento desta regra.

Para afiançar a realização do objetivo uma terceira regra se faz importante. A empresa deve

ter aos afetados da decisão envolvidos no processo (regra 3). Uma tomada de decisão

unilateral, onde o líder realiza a escolha e os outros, num nível inferior simplesmente a

executam, é não somente inapropriado, como também não efetivo (SCHWARBER, 2005). A

autora enumera quatro importantes razões pelas quais um líder precisa envolver os

afetados/colaboradores na tomada de decisão: para obter informação necessária, para contar

com alternativas criativas, para lograr comprometimento e para treinar futuras gerações de

tomadores de decisão. O líder precisa envolver na decisão as pessoas certas, no tempo certo e

na forma certa (SCHWARBER, 2005).

A importância de determinar claramente os responsáveis da decisão (regra 3.1) é abordada por

inúmeros autores (ROGERS E BLENKO, 2006; SCHWARBER, 2005; TURBAN E

ARONSON, 2001), sendo este ponto de muita preponderância, o modelo o explicita para sua

consideração. No mesmo sentido, segundo Hardingham (2002), o fato de interagir com

pessoas, já seja em uma equipe de trabalho, de diferentes departamentos ou unidades da

empresa, abrangem problemas clássicos de comunicação e interação, com interesses

contrários e priorizações que geram conflitos.

A regra 4 visa que os tomadores de decisão realizem suas tarefas decisórias baseados no

pensamento sistêmico, amplamente desenvolvido por Senge (1990) considerando que a

decisão afetará a um número maior de pessoas e que as conseqüências desta são distantes no

tempo.

Figura 3 – Modelo de Atores e Recursos



10

Por último, extrair lições positivas ou negativas (regra 5) ajudará na aprendizagem de toda

decisão feita na organização e fornecerá informação útil na seguinte decisão a ser realizada.

O segundo comentário do modelo refere-se à grande utilidade que um sistema de apóio a

decisão (SAD) pode ter, contribuindo em grande medida à consecução do objetivo. Os SAD,

segundo Rosini e Palmisano (2003), são sistemas de informação desenvolvidos para atender

às necessidades no nível estratégico da organização, que auxiliam na tomada de decisões

semi-estruturadas e não estruturadas.

7.2 Modelo de Processos do Negócio

No MPN, apresentado na figura 2, são três procedimentos externos as fontes que alimentam e

recebem os resultados da decisão, o tomador de decisão (proc. ext. 1), quem alimenta o

processo com sua cultura organizacional e informação: conjunto de conhecimentos,

experiências e barreiras culturais, mencionadas no MO; a empresa (proc. ext. 2), ou ambiente

interno, que fornece sua cultura organizacional e informação das práticas empresariais; e por

último, tem-se o ambiente externo (proc. ext. 3), que fornece informação da atmosfera onde a

empresa desenvolve-se.

A informação explícita, interna e externa é coletada e processada (processo 1), o conjunto de

processos, 2, 3 e 4, alimentados pela cultura individual e organizacional, assim como os dados

processados, apóia o cumprimento da regra 1, no MO e MRN. O resultado do envolvimento

dos afetados pela decisão (processo 5) permite fornecer informação para que os processos 2, 3

e 4 sejam melhorados podendo ter mais de um ponto de vista (loop) para o seu

desenvolvimento.

O conjunto de processos 6, 7, 8 e 9 permitirá contar com a alternativa que mais satisfaz ao

tomador de decisão, e na sequência, o conjunto de processos 10, 11, 12 e 13, visará sua

implementação. Os processos 11 e 12 terão constante interação para a produção de resultados

ótimos, que realimentarão e afetarão as fontes de informação, referidas na figura 3. Por outro

lado, as lições extraídas permitirão a reafirmação ou mudança dos modelos mentais ou

culturas individual e organizacional, e servirão como know-how para os seguintes processos

decisórios, como mencionado no MO e MRN.

7.3 Modelo de Atores e Recursos

O MAR, apresentado na figura 3, delega ao tomador de decisão a responsabilidade pela

consecução do principal e único objetivo, pelo cumprimento das regras: 1 a 5 e pelo

desenvolvimento dos processos: 2 a 13. Como segundo ator, o departamento de Sistemas de

Informação é responsável por fornecer informação confiável aos tomadores de decisão por

meio do desenvolvimento do processo 1 e pelos diferentes bancos de dados e sistemas de

informação que possua a empresa. O MAR considera ainda um terceiro ator, o ambiente

externo, este não é responsável por nenhum objetivo, regra ou processo, mas é explicitado no

modelo para poder tê-lo sempre presente pela sua influência nos resultados.



11

Figura 4 – Modelo Requisitos e Componentes Técnicos

Este modelo permite especificar como principais recursos, de muita utilidade para a realização

do objetivo e a efetivação dos processos decisórios, um banco de dados, um sistema de apóio

a decisão e softwares de consulta e mineração de dados.

7.4 Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos

O MRCT, apresentado na figura 4, permite colocar de forma explícita como os objetivos do

sistema de informação suportam os diferentes processos decisórios e apóiam as regras do

negócio. O sistema de informação requerido tem como principal objetivo o fornecimento de

informação confiável (objetivo S.I. 1). Neste nível são evidenciados dois requerimentos

básicos, o primeiro com relação ao tempo de consulta da informação (req. Funcional 1), e o

segundo com relação à forma (req. Funcional 2).

Manter informação confiável abrange quatro sub-objetivos, detalhando desta forma a

informação com a que o sistema deve trabalhar para apoiar numa adequada tomada de

decisão, este deve manter informação sobre o ambiente externo (objetivo S.I. 1.1), sobre a

empresa ou ambiente interno em geral (objetivo S.I. 1.2), sobre as implementações das

decisões tomadas (objetivo S.I. 1.3) e por último sobre um banco de modelos de decisão. O

modelo apresenta como último requerimento a atualização constante da informação (req.

funcional 3).

7.5 Relação entre os objetivos e requerimentos do sistema de informação, e os

componentes técnicos do sistema de informação

Baseados no MRCT o modelo da figura 5 explicita os sistemas de informação que deverá

possuir a empresa. Então, para poder manter informação interna e externa, a empresa

precisará contar com bancos de dados com informações internas e externas, e em níveis mais

estruturados com um data warehouse. É também especificada a necessidade de contar com



12

um banco de modelos de decisão.

Figura 5 - Relação entre os objetivos e requerimentos do sistema de informação, e os componentes técnicos do

sistema de informação

Para poder trabalhar sobre os bancos de dados e modelos, a empresa deverá contar com

sistemas de gerenciamento de banco de dados e de modelos. Com relação à interação com os

usuários, a organização deverá ter um sistema de gerenciamento e geração de diálogo, que

utilizará ferramentas data mining e OLAP para potencializar as consultas. Desta forma gera-

se uma estrutura básica de um Sistema de Apoio à Decisão que está de acordo com modelos

SAD desenvolvidos por autores como Turban e Aronson (2001), Rosini e Palmisado (2003) e

O’Brien e Marakas (2008), e está inserido nos sistemas de informação que a empresa possa

ter.

8. Considerações finais

O modelo permitiu mostrar de forma sistêmica os principais elementos e processos presentes

na tomada de decisão, assim como as diferentes recomendações feitas pelos autores sobre o

tema, o qual ajudará significativamente a aprendizagem desta atividade empresarial.

Por meio do modelo desenvolvido foi possível relacionar o objetivo com os processos, atores,

recursos, componentes e requerimentos técnicos necessários para sua realização,

conseguindo-se fundamentar a presença e a necessidade destes elementos na organização.

O modelo de conceitos não foi gerado pelo presente estudo por considerá-lo redundante aos

outros modelos, mas este deve ser explicitado segundo a necessidade empresarial, tipo de

negócio ou sistema modelado.

É importante esclarecer que apenas as variáveis principais foram consideradas, por ser um

modelo, e que este, pode ser detalhado em cada um dos seus componentes, objetivos,

processos, e demais elementos, até níveis operacionais, segundo a necessidade empresarial,

seguindo a metodologia EKD.



13

Referências

ARGYRIS, C. Aprendizado organizacional. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA., Addison

Wesley, 1992.

BAZERMAN, M.; CHUGH, D. Decision-Making without Blinders. Harvard Business Review. Vol. 84, p. 88-

97, jan. 2006.

BUBENKO, JR.; STIRNA, J.; BRASH, D. EKD user guide. Dpt of computer and systems sciences.

Stockholm: Royal Institute of Technology, 1998.

BUBENKO, JR.; PERSSON, A.; STIRNA, J. User Guide of the Knowledge Management Approach Using

Enterprise Knowledge Patterns, IST Programme project Hypermedia and Pattern Based Knowledge

Management for Smart Organizations. KTH, Sweden, 2001.

BENZE, R. P.; CÊRA, K.; ESCRIVÃO FILHO, E. As especificidades contextuais, estruturais e

comportamentais da pequena empresa: a importância de uma abordagem que interage os três conjuntos de

características que influenciam a gestão. In: SIMPÓSIO INTERINSTITUCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO

DO BOLSÃO SUL-MATO-GROSSENSE E NORDESTE PAULISTA, 2., setembro, 2003, Três Lagoas.

Anais... Três Lagoas: FIRB, UFMS, FAISA e FUI, 2003. 1CD-ROOM.

CÊRA, K.; ESCRIVÃO FILHO, E. Particularidades de gestão da pequena empresa: condicionantes

ambientais, organizacionais e comportamentais do dirigente. In: ENCONTRO DE ESTUDOS DE

EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS. 3. 2003, Brasília, DF. Anais... Brasília,

DF: UEM/UEL/UnB, 2003. p. 796-812.

GARRAT, B. The learning organization 15 years on: some personal reflection. Learning Organization. Vol. 6,

n. 5, p. 202-206, 1999.

GARVIN, D. A.; ROBERTO, M. A. What you don’t know about making decisions. Harvard Business Review.

Vol. 79, p. 134-162, set. 2001.

GHOSH , A. Learning in Strategic Alliances: A Vygotskian Perspective. The Learning Organization, Vol. 11, n.

4/5, p. 302-311, 2004.

HAMMOND, J., KEENEY, R. E RAIFFA, H. The hidden traps in decision making. Harvard Business

Review. Vol. 84, p. 118-126, jan. 2006.

HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2002.

IKEHARA, H. T. Implication of gestalt theory and practice for the learning organization. The Learning

Organization. Vol. 6. n. 2, p. 63-60, 1999.

LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São

Paulo: FEA/USP, Departamento de Administração. Vol. 34, n. 2, p. 91-94, 1999.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia científica. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

MARION, R. The Edge of Organization: Chaos and complexity theories of Formal Social Systems. Sage

Publications. Thounsands Oaks. CA, 1999.

MCKENNA, R. J.; MARTIN-SMITH, B. Decision making as a simplification process: new conceptual

perspectives. Management Decision. Vol. 43, n. 6, p. 821-836, 2005.

MIGLIOLI, A. M. Tomada de Decisão na Pequena Empresa: estudo multicaso sobre a utilização de

ferramentas informatizadas de apoio à decisão. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos -

Universidade de São Paulo, São Carlos, 2006.

O'BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Management Information Systems. 8th Edition. McGraw-Hill Irwin, New

York, 2008.

OSTANEL, L.H. Uma Proposta de Utilização da Internet como Suporte Informacional à Gestão da Pequena

Empresa. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo, São

Carlos, 2005.

THOMAS, K; ALLEN, S. The learning organization: a meta-analysis of theme in literature. The Learning



14

Organization. Vol. 13, n. 2, p. 123-139, 2006.

REVANS, R. The origins and growth of action learning. Chartwell Bratt. Bromley. 1982.

ROGERS, P; BLENKO, M. Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance.

Harvard Business Review. Vol. 84, p. 52-61, jan. 2006.

ROSINI, A M; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento. 1. ed.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

SCHWARBER, P. D. Leaders and the decision-making process. Management Decision. Vol. 43, n. 7/8, p.

1086-1092, 2005.

SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1990.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE-SP). Disponível

em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 15/01/2009.

SIMON, H. A. A racionalidade do processo decisório em empresas. Edições Multiplic, Vol. 1, n. 1, 1991.

SNOWDEN, D. J.; BOONE, M.E. A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.

Vol. 85, p. 68-76, Nov. 2007.

STIRNA, J.; PERSSON, A.; SANDKUHL, K. Participative Enterprise Modelling: Experiences and

Recommendations, In John Krogstie, Andreas L. Opdahl,Guttorm Sindre (Eds.): Advanced

Information Systems Engineering, 19th International Conference, CAiSE 2007, Trondheim, Norway,

June 11-15, 2007.

TURBAN, E.; ARONSON, J. Decision Support Systems and Intelligent Systems. Prent.ce Hall PTR. Upper

Saddle River, New York, 2001.

WANG, C. L.; AHMED, P. K. Organizational learning: a critical review. The Learning Organization. Vol.

10. n. 1,p. 8-17, 2003.

ZAMARIOLI, R. ; BENZE, R. P. ; ESCRIVAO FILHO, E. Participação e tomada de decisão na pequena

empresa: estudo multi-casos em três empresas industriais do ramo metalúrgico de Ribeirão Preto-SP. In: II

PARTICIPAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO NA PEQUENA EMPRESA: ESTUDO MULTI-CASOS EM

TRÊS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO RAMO METALÚRGICO DE RIBEIRÃO PRETO-SP, 2003, TRÊS

LAGOAS. Anais... Ribeirão Preto-SP, 2003.

a aprendizagem organizacional da tomada de decisão utilizando a ...

Documents

Transcript of a aprendizagem organizacional da tomada de decisão utilizando a ...