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129Empreendedorismo

5.1 Contextualizando

A velocidade em que as informações estão processando as mudanças

organizacionais e socioculturais na atual conjuntura talvez seja mais

preocupante que as próprias mudanças do mercado financeiro, pois se impõem,

a cada momento, novos desafios e aprendizados para as pessoas e para as

empresas, os quais precisam ser enfrentados pelo novo mundo corporativo.

O processo de mudança no comportamento das pessoas — incluindo

os valores, princípios, cultura e a própria formação profissional — leva

as organizações a reconstruírem o perfil do profissional coorporativo,

onde ele passa de coadjuvante a agente de transformação do ambiente

organizacional.

O sucesso das organizações está nas pessoas, no capital intelectual, e em

muitas situações, nos empreendedores que lá estão. Essas ideias de que na

empresa não há lugar para mais de um empreendedor e que na nossa sociedade

não encontramos pessoas criativas e inovadoras estão totalmente equivocadas.

Em uma organização, podem caber tantos empreendedores quanto o número

de funcionários que a empresa precisa para seu desenvolvimento. Ou seja,

precisamos de pessoas empreendedoras nas nossas organizações.

Neste contexto, o capítulo 5 tem por objetivo apresentar a abrangência do

tema empreendedorismo no ambiente corporativo, destacando alguns pontos

importantes, como estratégia de gestão e técnicas de agregar valor ao cliente.

Então, existe empreendedorismo corporativo?

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

CAPÍTULO 5

Capítulo 5

130 Empreendedorismo

Figura 1 - Empreendedorismo corporativo

Fonte: <www.sxc.hu>.

Ao final deste capítulo, esperamos que você:

• compreenda o empreendedor no ambiente corporativo;

• defina o empreendedorismo nas organizações;

• saiba definir o empreendedorismo como estratégia de gestão;

• identifique o empreendedorismo como estratégia de valor agregado

ao cliente.

5.2 Conhecendo a teoria

5.2.1 A abrangência do termo empreendedorismo corporativo

Iniciamos o estudo com a frase do Dolabela: “Formar empreendedores,

e não somente empresas”, razões que levam à construção da cultura

empreendedora e ao desenvolvimento do arranjo produtivo local.

O empreendedor é aquele indivíduo que vive pensando em inovar e

criar, prosperando mudanças, criando novos métodos para posicionar o seu

produto/serviço no mercado. É alguém que imagina, desenvolve e realiza

uma visão, além de ser um indivíduo que pode mudar o ambiente no qual

está inserido.

Mas você pode estar se perguntando: como tornar a organização

receptiva ao empreendedorismo?

Capítulo 5

131Empreendedorismo

A organização é a imagem do seu criador, assim é importante que o

empreendedor se conheça para tornar a empresa receptiva às características

do empreendedorismo. A avaliação das áreas de interesse leva a saber como

desenvolver a inovação e identificar oportunidades.

A organização precisa aprender a aceitar o empreendedor, e não excluí-

lo do ambiente, pois o perfil de funcionário empreendedor é aquele que

geralmente propicia a inovação e as oportunidades à empresa e, por outro lado,

ele precisa dos recursos da média e grande empresa para colocar as suas ideias,

técnicas, inovações em prática, ou seja, o perfil funcionário empreendedor

gosta da independência para poder criar e inovar. E, além disso, o mercado

hoje busca o profissional “funcionário empreendedor”, aquele que cria, inova,

trabalha em equipe e enxerga a sua atividade profissional como um campo de

negócios. O empreendedorismo é um processo. Mas afinal, o que é inovação?

CONCEITOCONCEITO

A palavra inovar vem do latim e significa

renovar, enquanto inovação traduz-se pelo ato

de inovar. Coisa introduzida de novo.

No empreendedorismo, a inovação pode ser definida como uma nova

ideia, uma nova prática ou ainda uma nova técnica a ser desenvolvida na

organização. Alguns autores, como Kotter e Heskett (1994), classificam a

inovação em: inovações administrativas e técnicas; inovação do trabalho

organizacional; inovações em produtos; inovações de processos.

Para uma empresa ser receptiva ao empreendedorismo, deve ser

necessário o desempenho inovador ou, pelo menos, ter o julgamento de

desempenho empreendedor e inovador. Drucker (2002) apresenta três passos

da avaliação do desempenho inovador no ambiente corporativo:

1) O primeiro passo inclui em cada projeto inovador um feedback dos

resultados face às expectativas e metas projetadas. O feedback é necessário

para todos os projetos ou tentativas de inovações, principalmente

quando se trata de uma nova proposta ou um novo plano, avaliando,

principalmente, os indicadores de progressos e resultados.

Capítulo 5


2) O próximo passo é desenvolver uma revisão sistemática dos esforços

inovadores em conjunto, realizando perguntas que avaliem a

administração empreendedora, como: este desenvolvimento está

no caminho certo? Está nos levando a resultados que quereremos

implantar nos nossos negócios? Quais estratégias e ações devem

receber mais apoio? Além destas, pode-se acrescentar outras perguntas

que a organização considerar importantes e oportunas ao seu perfil

de empreendedorismo.

3) E, por fim, a administração empreendedora desenvolve a avaliação do

desempenho inovador da organização em relação a seus objetivos, face

ao seu desempenho e posição de mercado. O resultado da avaliação

vai possibilitar agir com deliberação, baseado em conhecimento, e

não em opinião ou “achismo”.

Além de inovação, o tema liderança também tem um significado

importante no empreendedorismo coorporativo. Para o processo de inovação

se completar com perfeição, é necessário que o empreendedor tenha uma

visão da organização e do gerenciamento, melhor dizendo, uma visão de

liderança, que corresponde ao meio para auferir os resultados previstos.

Em nossa atual sociedade, criou-se uma ideia distorcida, dúbia e patética

referente à imagem de ser líder e até mesmo da própria definição de liderança

(OLIVEIRA e MARINHO, 2004).

Oliveira e Marinho (2004), em suas

colocações, fazem uma crítica à forma

como a temática liderança virou algo

comum em todas as empresas e até

mesmo na sociedade. Como se liderar

correspondesse a uma característica

comum e fácil de encontrar no mundo

coorporativo. Mas não, corresponde

justamente a um perfil difícil de encontrar

e de executar, principalmente quando

tratamos de organizações, não sendo uma

característica comum a qualquer gestor,

mas necessária no empreendedorismo

corporativo.

Beck

Figura 2 - Liderança

Capítulo 5

133Empreendedorismo

Para Hunter (2006), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para

trabalhar entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados para

o bem comum. Liderar está bem longe de ser um exercício de poder. É, antes

de tudo, um tremendo exercício de autoridade, e isso faz toda a diferença.

Vamos saber o que é poder e autoridade?

CONCEITOCONCEITO

Poder é a autoridade de forças ou coagir alguém

a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou

força, mesmo que a pessoa preferisse não fazê-

lo (HUNTER, 2006).

Autoridade é a habilidade de levar as pessoas

a fazerem de boa vontade o que você quer por

causa da sua influência pessoal (HUNTER, 2006).

Ser líder é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus

comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum

deste grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto

coerente de ideias e princípios (HEILBORN; LACOMBE, 2007).

Liderança é um tema amplo de direcionamento e abrangência do

empreendedorismo corporativo. Destaca-se a diferença entre gerenciamento

e liderança. Gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade, enquanto

liderança, por outro lado, refere-se a lidar com a mudança.

Vamos conhecer o que os autores Heilborn e Lacombe (2007) destacam

sobre essa diferença no estudo da direção, alinhamento, relacionamentos,

qualidades pessoais e resultados.

Capítulo 5


GERENCIAMENTO LIDERANÇA

DIREÇÃO Planejamento e

orçamento; manter os

olhos nos resultados.

Criação de visão e estratégia;

manter os olhos no horizonte.

ALINHAMENTO

Organização e

contratação; direção

e controle; criação de

barreiras.

Criação de cultura e valores

comuns; ajudar no crescimento de

outros; redução de barreiras.

RELACIONAMENTOS

Foco em objetos –

produção, venda de

bens e serviços; baseado

no poder da posição;

agir como chefe.

Foco nas pessoas – inspirar e

motivar seguidores; baseado em

poder pessoal; agir como instrutor

ou facilitador.

QUALIDADES

PESSOAIS

Mente de especialista;

falante; conformidade;

visão da organização.

Ligações emocionais (coração);

mente aberta (consciência);

ouvinte (comunicação); não

conformismo (coragem); visão do

eu (integridade).

RESULTADOS Mantém a estabilidade. Cria mudança, geralmente radical.

Quadro1 - Estudo da liderança

Fonte: Adaptado de Heilborn e Lacombe (2007).

O empreendedor líder difere dos gerentes e dos empreendedores

comuns no ambiente corporativo, sendo uma combinação de funções do

empreendedor e do líder. Este profissional geralmente tem expectativas

grandes e otimistas em relação à performance de suas atividades na

organização e em relação aos seus superiores.

Analisando o empreendedorismo corporativo, podemos dizer que

os conceitos fundamentais correspondem a empreendedorismo,

inovação e liderança, voltados ao perfil empreendedor dos

funcionários no desenvolvimento de projetos e negócios

corporativos, a fim de agregar valor ao cliente e à organização.

No próximo capítulo, vamos estudar com mais detalhes a temática

liderança, conhecendo os tipos de liderança e o processo visionário no perfil

do empreendedor.

Capítulo 5

135Empreendedorismo

5.2.2 O empreendedorismo nas organizações

A definição de empreendedorismo corresponde a uma área da

administração que busca entender as oportunidades e ideias para o

desenvolvimento de algo novo, que pode ser um novo negócio, novo produto,

novo processo e até mesmo novas formas de organizar as tecnologias e

ferramentas existentes.

Assim, pergunto: podemos encontrar empreendedores dentro de

organizações como hospitais, universidades, organizações militares?

Baron e Shane (2007) apresentam alguns exemplos de empreendedores

e locais onde encontrá-los. Vamos ao estudo?

• Uma mulher, que gosta de fazer aperitivos para as festas que realiza

em sua casa e é sempre elogiada pela família e amigos, abre uma

empresa para fazer e vender esses aperitivos.

• Um pesquisador universitário envolvido em pesquisas sobre a bioquímica

da vida faz importantes estudos que ultrapassam as fronteiras da sua

área; no entanto, ele não possui o interesse em evidenciar, na prática,

esses estudos e não faz nenhuma tentativa de prática a esse respeito,

mas continua os estudos e a identificação de oportunidades.

• Após ser demitido do seu emprego de gerente, um homem, com idade

de 50 anos, tem a ideia de processar pneus velhos de uma maneira

diferente para desenvolver cercados para jardins.

• Uma jovem cientista da computação desenvolve um novo software

muito melhor do que os disponíveis atualmente na sua empresa; ela

busca capital para desenvolver e vender o produto.

Agora, responda: quais dessas pessoas são empreendedoras? No primeiro

momento, você pode pensar que somente a mulher dos aperitivos e o gerente

demitido são empreendedores porque abriram um negócio próprio, mas não,

todos os exemplos apresentados correspondem ao empreendedorismo. E por

quê? Todos os casos identificaram uma oportunidade ou tiveram uma ideia,

mas não necessariamente colocaram em prática.

Capítulo 5


Assim avaliamos o empreendedorismo nas organizações. O

empreendedorismo requer a criação ou o reconhecimento de uma aplicação ou

processo novo, que pode assumir diferentes formas para o desenvolvimento,

em muitos casos, sendo inovadora a ideia, o produto, o serviço, o processo e até

mesmo as tecnologias utilizadas. Ou seja, o ato de reconhecer a oportunidade

para a criação de algo novo pode acontecer tanto dentro das organizações já

existentes quanto fora delas.

Muitas empresas estão preocupadas em desenvolver

o empreendedorismo e começam a tomar

medidas, como a criação de uma área de inovação

e criação, para oferecer um ambiente de geração

de ideias e oportunidades aos seus funcionários. O

objetivo maior corresponde ao pensar no futuro e

permanência da empresa no mercado.

Viste o site: <http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=6082>

e leia o artigo “Conheça o empreendedorismo nas empresas”.

SAIBA QUE

Muitas empresas já oferecem participação de lucro e até mesmo um valor

de bonificação aos funcionários que apresentam ideias inovadoras. Segundo

Baron e Shane (2007), a empresa General Electric (GE), desde 2005, já tem um

programa de recompensa de ideias inovadores a seus funcionários, levando a

empresa aumentar o seu número de patentes (lançamento de novos produtos

e serviços) nos Estados Unidos.

Vamos conhecer o conceito de patentes?

CONCEITOCONCEITO

Patente é o título oficial de privilégio que se dá para

um inventor que inscreve a sua invenção no órgão

de registro da propriedade industrial, do qual

emana um direito que lhe permite o monopólio

temporário para a sua exploração. “É, portanto,

uma figura jurídica, um instrumento de garantia da propriedade”

(PIMENTEL, 1999, p. 87). Conheça a Lei n. 9.279, de 14 de maio de

1996, e saiba mais sobre marcas e patentes.

Capítulo 5

137Empreendedorismo

O empreendedorismo nas organizações é o motor do desenvolvimento

econômico. Há mudanças importantes a respeito do empreendedorismo

interno, principalmente no que se refere à relação de trabalho entre

empregado e empregador, aos valores sobre a relação trabalho e

emprego, à busca em relacionar a carreira profissional com o prazer de

estar trabalhando e, por último, ao número de empreendedores internos

de sucesso apresentados na mídia e revistas, como Você S/A, Exame e

Empreendedorismo, que relatam números expressivos de crescimento das

empresas e dos intraempreendedores.

Você sabe o que é intraempreendedor?

5.2.3 O intraempreendedor

O termo intraempreendedor

corresponde ao empreendedor interno

de uma organização. Remete àqueles

funcionários que, a partir de uma ideia

ou oportunidade identificada, e com a

liberdade e apoio da empresa, criam ou

desenvolvem um determinado produto,

serviço, projeto, processo ou até mesmo

alguma ferramenta de tecnologia. O

funcionário não precisa deixar a empresa

para empreender; ele pode inovar e

criar dentro do seu próprio ambiente de

trabalho, além de não assumir os riscos

sozinho do ato de empreender. Na empresa, o intraempreendedor tem a

organização como apoio financeiro, estrutural e psicológico.

Sabemos que as empresas precisam inovar. Um exemplo dessa

necessidade pode ser notado no resultado de grandes companhias de aviação

e fabricantes de aviões e outras empresas de segmentos diferenciados

que se originaram de outros empreendimentos. Você conhece o caso da

empresa de aviação Gol?

Figura 3 - Intraempreendedor

Fonte: <www.analiseempresarial.com/blog>.

Capítulo 5


Existe uma história muito interessante sobre

um dos filhos do grupo mineiro Áurea, um dos

maiores grupos de transporte de passageiros

do Brasil. Constantino de Oliveira Junior,

presidente da empresa Gol, conta que a sua

história de empreendedorismo nasceu quando

trabalhava com o seu pai como funcionário da transportadora.

Envolvido no segmento de transporte e sempre atento ao mercado

de automobilismo, motivado pelo seu pai, começou a acompanhar

o mercado de aviação e lá identificou uma grande oportunidade de

negócio. Visite o site da revista HSM Management e conheça mais

sobre essa história:

<http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/061/

0000061497.pdf>

CURIOSIDADE

Drucker (2002), em seu livro Inovação e espírito empreendedor, afirma que

o que leva uma empresa a desenvolver e estimular o intraempreendedorismo

não é o porte ou a atividade fim do seu negócio, mas a cultura e, especialmente,

a atividade em andamento bem sucedida. Ou seja, a empresa deve ser

receptiva à inovação e predisposta a ver a mudança como uma oportunidade,

e não como uma ameaça. Diretrizes e práticas são necessárias para criar o

clima empreendedor dentro da organização.

Pinchot (1989), o papa do intraempreendedorismo, descreve em seus

livros que o empreendedor interno (intraempreendedor) é a pessoa que vai

levar a inovação para dentro das empresas, sendo o integrador que combina

os talentos técnicos e os elementos de marketing, estabelecendo novos

produtos, processos e serviços. Os intraempreendedores são todos aqueles

sonhadores que assumem a responsabilidade de inovação e criação dentro de

uma organização, e transformam uma ideia em resultados financeiros.

Vamos conhecer o quadro que Pinchot (1989) apresenta sobre as

principais diferenças entre o empreendedor e o intraempreendedor.

Capítulo 5

139Empreendedorismo

EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR

O capital utilizado no negócio é próprio. O capital utilizado é da empresa.

Cria toda a estrutura operacional. Usa a estrutura operacional da empresa.

Tem maior poder de ações sobre a empresa,

especificamente a estrutura.

Maior dependência das características da

cultura organizacional da empresa.

Fracasso parcial significa perda de dinheiro

investido.

Fracasso parcial significa apenas erro e

realinhamento do projeto.

Fracasso total significa falência do negócio. Fracasso total significa término do projeto e,

no máximo, a sua demissão.

Ele é chefe, responsável pela empresa. Reporta-se a um ou mais chefes.

Monta sua própria equipe. A equipe já está estruturada e ele precisa se

adaptar àquela equipe.

Salário? Depende. Salário? Líquido e certo.

Quadro 2 - Diferença entre empreendedor e intraempreendedor

Fonte: adaptado de Pinchot (1989).

Avaliando as diferenças apresentadas por Pinchot, podemos identificar

que realmente há uma diferença entre o empreendedor e o intraempreendedor.

O empreendedor depende somente da sua criação e oportunidades por ele

construídas, já o intraempreendedor depende das condições oferecidas por

terceiros para inovar, criar e desenvolver novas ideias, produtos, serviços,

processos e outras tecnologias.

Você já conhece os 10 mandamentos do intraempreendedor? Vamos

conhecer as recomendações apresentadas por Pinchot (1989):

• vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido;

• evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho;

• execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar,

principalmente aquelas relacionadas ao seu trabalho;

• busque pessoas para ajudá-lo na sua realização;

• siga sua intuição a respeito das pessoas que escolher para trabalhar;

• trabalhe de forma clandestina o máximo que puder – a publicidade

aciona o mecanismo de imunidade da corporação;

• nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela;

• lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão;

• seja leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de alcançá-las;

• honre seus patrocinadores.

Capítulo 5


A evolução das escolas e modelos de administração implica no estudo

do empreendedorismo sobre os vários elementos que compõem um

empreendedor, entre os quais, o intraempreendedor, ou seja, o funcionário

interno que propicia a inovação e a criação no ambiente organizacional.

Assim, surge a pergunta: como incentivar o intraempreendedorismo nos

funcionários de uma empresa?

Para que essa mudança ocorra na organização, é necessário uma gestão

de liderança, uma liderança que liberte os funcionários para que eles possam

criar e também errar, porque errar também leva a novas ideias e oportunidades.

Assim, verificamos que liderar e empreender são ações que nos levam a lidar

com a mudança e a inovação, e esse deve ser o perfil da empresa que pensa

em incentivar o intraempreendedorismo em seus funcionários, exigindo do

líder postura diferenciada perante a sua equipe. Afinal, precisa-se de um líder

estratégico, e não somente um gerente.

EXPLORANDOEXPLORANDO

Uma reportagem sobre intraempreendedorismo

do Jornal Gazeta do Povo apresenta as principais

características para você mudar e inovar dentro

da empresa. A reportagem também apresenta

um caso da indústria Metalesp, empresa de 150

funcionários instalada em Rio Branco do Sul,

região metropolitana de Curitiba. Visite o site

do Jornal e conheça a reportagem na íntegra:

<http://www.gazetadopovo.com.br/economia/conteudo.

phtml?tl=1&id=774967&tit=Vale-a-pena-mudar-e-inovar-dentro-

da-propria-empresa>

Vamos conhecer os seis pontos fundamentais para se tornar um

intraempreendedor. Segundo Pinchot (1989), é preciso:

• encontrar algo em que você realmente acredite, que esteja alinhado

com seus valores e que você queira empreender;

• fazer um plano de negócio para ajudá-lo a transformar sua ideia

em realidade;

Capítulo 5

141Empreendedorismo

• tirar suas dúvidas com outros empreendedores;

• estar pronto para fazer qualquer trabalho necessário para sua ideia

dar certo e consiguir colocá-la em prática;

• montar uma equipe. Você precisa vender bem sua ideia para deixá-la clara

e entusiasmada. E não esqueça: precisamos ouvir as ideias dos outros;

• encontrar alguém para “apadrinhar” sua ideia, para lhe dar suporte e

até mesmo protegê-lo. Geralmente, essa pessoa não é seu chefe, ela

pode estar em outro local da empresa.

5.2.4 O empreendedor corporativo

O empreendedorismo corporativo tem por objetivo introduzir os

conceitos de empreendedorismo e da inovação na organização, propiciando,

dessa forma, o desenvolvimento de características empreendedoras nos

funcionários, executivos, gerentes e líderes na criação de negócios corporativos.

Como o empreendedor corporativo pode tornar a organização receptiva

à inovação, alcançá-la e trabalhar para ela?

Iniciamos esse tópico com uma boa pergunta, não? Sim, esse tipo de

pergunta costuma ser realizado dia a dia pelos empreendedores corporativos,

aqueles que também chamamos de líderes estratégicos e que possuem

como objetivo influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões

que ajudem a organização no alcance de seus resultados. O empreendedor

corporativo enfatiza o comportamento ético e decisões baseadas em valores de

seus funcionários, formulam estratégias para impacto imediato e manutenção

de metas em longo prazo, pensando na sobrevivência e crescimento da

empresa. Utilizam o uso de conhecimento tácito e explícito em relação ao

indivíduo e à organização na qual estão inseridos.

Você sabe o que é conhecimento tácito e explícito? Vamos conhecer os

conceitos?

Capítulo 5


CONCEITOCONCEITO

Nonaka e Takeuchi (1997) classificaram dois tipos

de conhecimentos – o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito. O conhecimento explícito

é aquele formal e sistemático, expresso por números

e palavras, comunicado e compartilhado em dados,

informações e modelos. Esse tipo de conhecimento

é transmitido em textos, livros, apostilas e por computadores. Já o

conhecimento tácito é pessoal e complexo, oriundo da experiência e

tem uma dimensão contextual. Esse conhecimento é construído por

vivências e vai sendo interiorizado pelo indivíduo perante as suas

experiências, estudos e troca de informações desenvolvidas durante

a sua caminhada pessoal e profissional.

O estudo do conhecimento tácito e explícito é importante para o

empreendedor corporativo, pois gerenciar é lidar com a complexidade, o

que exige do empreendedor posturas diferenciadas, em razão das diferentes

situações e perfis dos funcionários.

Segundo Bernardi (2003, p. 133), as características genéricas de um

gerente constituem diferenciais, e, simultaneamente, são complementares à

personalidade típica do empreendedor, tais como:

• objetividade;

• sociabilidade;

• cooperatividade e atenção;

• capacidade de ouvir;

• persuasão;

• capacidade de viabilização e hábito de leitura;

• controle emocional mais acentuado;

• envolvimento dos subordinados nas decisões;

• delegação de atividades que envolvam processos técnicos,

concentração e rotinas;

• menor atenção aos detalhes;

• comportamentos racionais.

As características separadas ou em conjunto, aliadas à cultura

organizacional de um ambiente empresarial e ao estudo da liderança,

que já comentamos nesse capítulo, além dos fatores econômicos, sociais,

Capítulo 5

143Empreendedorismo

ambientais, políticos e tecnológicos, complementam o perfil de um

empreendedor coorporativo.

A habilidade do empreendedor corporativo inclui, também, a capacidade

de negociar e operacionalizar estratégias entre todos os atores interessados

no negócio, como o cliente externo, fornecedores, concorrentes, comunidade,

organizações de fomento, entre outros que podem ser inseridos de acordo

com a situação em análise, a fim de manter relações bem sucedidas.

O empreendedor corporativo é visto como aquele líder ou gestor que

busca a melhor combinação de resultados para a empresa que administra,

propiciando uma linha produtiva em melhores condições de negociação ao

mercado e à empresa, ou seja, é um indivíduo capaz de transformar conceitos

em modelo de negócios lucrativos com valor agregado.

Para a organização em atividade, seja de produtos ou serviços, o termo

administração empreendedora é o principal fator estratégico para o sucesso

da empresa. O empreendedor estratégico ou empreendedor corporativo

costuma ter expectativas otimistas em relação à performance de seus

superiores, parceiros, subordinados e dele próprio, sendo a autonomia a

chave desse sucesso.

O empreendedorismo corporativo

pode ser desenvolvido em organizações

de médio e grande porte, por meio

de treinamentos, dinâmicas, palestras,

seminários, workshops e consultorias.

Este tipo de empreendedorismo vem

tendo uma grande repercussão nas

organizações, sobretudo naquelas

que já introduziram a inovação ao

seu posicionamento estratégico,

considerando as ações empreendedoras

o caminho para o desenvolvimento de

indivíduos orientados a mudanças.

Vamos conhecer algumas diretrizes para o empreendedorismo

corporativo:

Figura 4 - Empreendedor corporativo

Fonte: <www.gettyimages.com>.

Capítulo 5


• aspectos técnicos do negócio em estudo;

• escolaridade;

• experiência empresarial;

• formação complementar em criatividade, inovação, tecnologia,

empreendedorismo e outras importantes ao segmento;

• vivência de situações novas.

5.2.5 O empreendedorismo como estratégia de gestão

Uma estratégia que não fale explicitamente sobre os clientes e o ambiente

competitivo certamente não conseguirá gerar e manter um nível adequado

de conhecimento da concorrência e do cliente na empresa, principalmente

quanto aos detalhes importantes, onde o verdadeiro trabalho é realizado

– repensando na forma de gerenciar, ou seja, a estratégia de marketing de

relacionamento na gestão (McKENNA, 1994).

Às vezes, o empreendedor concentra-se em como desenvolver ou realizar

o seu produto/serviço da melhor forma, perguntando-se sobre qual estratégia

adotar para conseguir o objetivo e resultado proposto. Com certeza, essa não

é uma pergunta fácil de responder e nem mesmo difícil de aparecer no dia-a-

dia do empreendedor, mas as características do empreendedorismo precisam

ser o caminho correto e promissor para atender o cliente.

E qual será esse caminho?

Figura 5 - Estratégia

Fonte: <http//mundosebrae.fi les.wordpress.com>.

Capítulo 5

145Empreendedorismo

Vejamos se você concorda com a minha afirmação: “o cliente é a principal razão

da existência de um empreendimento e, por consequência, do sucesso do negócio”.

Espero que sim, pois é essencial que o empreendedor se aproxime dos seus clientes.

Empresas orientadas para o cliente visam a alcançar objetivos desenvolvendo

valor superior para o cliente. Os princípios que levam a tal afirmação correspondem

ao foco na necessidade e desejo do cliente, foco no negócio, conhecimento do

mercado, conhecimento do produto ou serviço que será ofertado, bem como

uma linha de serviço e atendimento muito bem planejados.

Assim, o caminho para o empreendedorismo como estratégia de gestão

está no estudo de mercado, mais especificamente na pesquisa de mercado,

que, segundo Mattar (2001, p. 15), corresponde à investigação sistemática,

controlada, empírica e crítica de dados com o objetivo de descobrir e (ou)

descrever fatos e (ou) de verificar a existência de relações presumidas entre

fatos (ou variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços e ideias, e ao

marketing como área de conhecimento.

O estudo de mercado, geralmente, é uma questão complicada para os

gestores. Por outro lado, os gestores precisam de informações do mercado para

tomar decisões antes de iniciar o seu negócio e também durante o desenvolvimento

do negócio, como o objetivo de estar sempre atualizado e conhecer o mercado.

Além disso, pesquisas sobre casos de sucesso relatam que empresas em constante

estudo de mercado são melhor sucedidas do que aquelas que não focam no

estudo de mercado. As informações essenciais do seu futuro negócio podem ser

coletadas por meio de pesquisas, mapeamentos por região e discussão de grupo.

Ter o empreendedorismo como estratégia de gestão significa se aproximar dos

clientes e falar a sua língua para identificar suas necessidades e desejos, saber quais

fatores são considerados na tomada de decisão e por que são considerados, além

da importância de também conhecer as estratégias adotadas pelos concorrentes.

São perguntas importantes para empresas orientadas ao cliente, segundo

Malheiros, Ferla e Cunha (2005):

• Quem são os meus clientes?

• O que esses clientes esperam do meu produto ou serviço?

• Que preços estão dispostos a pagar?

• Que níveis de qualidade eles exigem?

Capítulo 5


Essas e outras perguntas que o empreendedor

deve identificar oportunas ao seu negócio e

realizar sempre antes de definir uma estratégia de

gestão. Os empreendedores precisam reunir vários

tipos de informações antes de tomar uma decisão.

SAIBA QUE

Antigamente, era possível observar uma separação entre

empreendedores e gestores, e esta distinção definia também papéis

diferenciados no ato de administrar uma organização. Hoje, espera-se

que o empreendedorismo seja uma estratégia de gestão para profissionais

liberais ou gestores, ações que efetivamente possam ser traduzidas em novos

produtos, serviços, projetos, processos e atividades que, principalmente,

gerem resultados positivos.

5.2.6 O empreendedorismo como estratégia de agregar valor ao

cliente

Você sabia que manter um cliente custa cinco vezes menos do que conquistar

um cliente novo? Esse dado já justifica o porquê da atenção especial ao cliente.

Além dessa informação, Malheiros, Ferla e Cunha (2005) também

apresentam outras razões para estabelecer um bom relacionamento com o cliente:

• Quanto mais os clientes o conhecerem, mais comprarão de você.

• Quanto melhor você conhecer os seus clientes, melhor poderá atendê-los.

• Clientes satisfeitos costumam fazer propaganda boca a boca positiva.

Para uma empresa sobreviver ao mercado competitivo que vivenciamos

hoje, é indispensável o estudo do marketing, ou seja, é impossível não se

aproximar do cliente. E o empreendedorismo pode justamente estabelecer

esse laço com o cliente, propiciando um vínculo positivo e derrubando barreiras

que, em muitas situações de relacionamento, são criadas.

O empreendedorismo como estratégia de agregar valor ao cliente, nos

últimos anos, se tornou muito mais do que uma forma de administrar um

Capítulo 5

147Empreendedorismo

negócio; tornou-se a receita de sucesso de muitos empreendimentos que vêm

inovando em suas ações de marketing, ao propiciar um relacionamento de

longo prazo com seus clientes.

Mas vamos conhecer o conceito de marketing para melhor entender as

estratégias de agregar valor ao cliente?

CONCEITOCONCEITO

Definimos marketing simplesmente como a

intenção de entender e atender o cliente...

mercado... empresas... Marketing corresponde

às atividades de uma organização, voltada para

a busca e realização de trocas com seu meio

ambiente, visando alcançar os seus objetivos e resultados (RICHERS,

2000). Na visão de Kotler (2000), marketing é o conjunto de atividades

humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca.

Hoje, para uma empresa construir e firmar o seu espaço de mercado,

precisa desenvolver uma identificação de imagem e credibilidade com seus

clientes, por meio dos seus produtos e serviços. E para isso, é necessário a

mudança comportamental dos gestores, adotando o empreendedorismo

como estratégia de agregar valor ao cliente. Desse modo, atuará na empresa

o profissional que aborda os problemas de forma criativa e que sabe bem a

necessidade do cliente e momento do mercado.

Com essa nova mudança de mercado, o marketing de relacionamento,

assim como o empreendedorismo, passou a ser o diferencial de cada

organização perante o seu concorrente e também a estratégia principal

para garantir a sobrevivência e o sucesso do seu produto ou serviço, além

de maximizar a retenção dos clientes. Marketing de relacionamento

corresponde ao “entender para atender”, ou seja, é preciso conhecer muito

bem o cliente, o concorrente, o produto e o mercado para conseguir atender

as suas necessidades e desejos.

O marketing de relacionamento enfatiza a necessidade de um

relacionamento em longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas

de transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes

(GORDON, 2002).

Capítulo 5


Para muitos autores (MCKENNA, 1993; KOTLER, 2005, dentre outros), o

sucesso do relacionamento corresponde a alguns quesitos:

• compreender as necessidades dos clientes;

• tratar os clientes como parceiros;

• assegurar que os funcionários satisfaçam as necessidades dos

consumidores;

• prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às

necessidades individuais.

A prática do empreendedorismo como estratégia de agregar valor ao cliente

ocorre em organizações que estimulam e incentivam o intraempreendedorismo

com seus funcionários. Os funcionários se tornam parceiros da empresa, tendo

a autonomia para realizar o estudo de mercado e, principalmente, a liberdade

para conhecer o seu cliente. A empresa precisa investir em capacitação dos seus

colaboradores em áreas como marketing, finanças, estratégias, relacionamento

com os clientes, trabalho em equipe e, sobretudo, estimular o compartilhamento

do conhecimento entre a equipe, uma forma de inovação e troca de experiências.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em seus livros sobre estratégia,

destacam a importância do empreendedorismo para as empresas do futuro,

caracterizando como uma escola de pensamento, pois o empreendedor

tem pensamentos, atitudes e comportamentos proativos quanto à sua

responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização.

As organizações que aplicam o

empreendedorismo como estratégia de agregar

valor aos clientes se caracterizam como empresas

de aprendizagem, uma vez que favorecem o

relacionamento empresa e cliente. Agregar valor

não significa realizar promoções ou estratégias

que todos já fazem, e sim realizar algo diferente

que os outros ainda não desenvolvem. A

empresa que pretende diferenciar-se agregando valor precisa, antes

de tudo, conhecer o que seus clientes necessitam e, mais do que

isso, identificar quais são os atributos dos produtos e serviços que,

de fato, são determinantes no processo de compra. Leia um artigo

interessante sobre o assunto acessando o site do Sebrae.

Site: <http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/agregar-valor-mas-como>

SAIBA QUE

Capítulo 5

149Empreendedorismo

A proposta do empreendedorismo como estratégia de agregar valor ao

cliente é caracterizada por vários princípios e pressupostos sobre o cliente.

Assim, podemos concluir que esta perspectiva determina que, para alcançar os

objetivos de uma organização, esta deve desenvolver valores superiores para

atender os desejos e necessidades de seus clientes.

Valor agregado ao cliente concentra-se em compreender os clientes

e ambiente no qual está inserido, avaliando o produto/serviço, estudo do

concorrente, estudo dos fornecedores e distribuidores, estudo das estratégias

de relacionamento adotadas e ferramentas utilizadas para posicionamento

do produto/serviço. Ou seja, corresponde a criar um valor superior para os

clientes e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros,

chamado de fidelização ao cliente. Um estudo inteiramente novo que oferece

aos profissionais de marketing e aos empreendedores líderes oportunidades

para romper limites e criar novos valores para sua empresa e seus clientes.

5.3 Aplicando a teoria na prática

Vamos analisar um caso que apresenta a forma de um “empreendedor”

gerenciar o seu estabelecimento e, sobretudo a forma como se relaciona com

os seus funcionários. Gostaria que você analisasse a forma de gerenciar de

Roger: se tem algum perfil de empreendedor corporativo, desenvolvendo

características de liderança e inovação junto a sua equipe. Será que Roger

estimula o intraempreendedorismo na sua equipe? Vamos verificar?

O talento gerencial

“Acho que você vai achar esta loja um lugar muito agradável para

trabalhar, Susan. Aquilo que não podemos oferecer em termos de

salário é compensado por um ambiente de trabalho de cooperação e

contentamento. Somos bastante flexíveis com o horário e encorajamos

todos a terem atitudes de participação. Eu serei seu supervisor direto

e vou tentar interferir o mínimo possível. Venha comigo, vou lhe

apresentar Sharon e Debbie. Elas vão lhe ensinar o trabalho”.

Roger estava satisfeito com a nova funcionária. Susan parecia ser do

tipo que ficaria algum tempo, e não os dois ou três meses de praxe.

Ele estava ansioso para que ela começasse a trabalhar. Susan estava

contente por ter encontrado uma boa loja para trabalhar, próxima de

sua casa. Roger pareceu sincero e ela achava que tudo ia dar certo.

Capítulo 5


Sharon e Debbie foram cordiais, embora um pouco reservadas. Elas

lhe ensinaram os procedimentos do caixa e o sistema de controle de

estoque. Depois de duas semanas, Susan sentia-se à vontade com suas

atribuições, porém ainda se sentia um pouco estranha com as outras

garotas. Ela descobriu que, embora gostassem da loja e dos clientes,

tinham medo do humor de Roger. Alguns dias ele estava ótimo, em

outros era temperamental e muito impulsivo em seu comportamento.

O primeiro contato de Susan com a inconstância de Roger foi na caixa

registradora, enquanto fazia um reembolso para um cliente. “Quem

foi que falou para fazer desse jeito?”, falou Roger.

“Debbie” – respondeu Susan.

“Bem, está tudo errado. Debbie não sabe nada. Vou falar com ela;

enquanto isso, por favor, pegue aquele papel do chão. Este lugar parece

um chiqueiro”. Roger pegou bruscamente o recibo e foi diretamente

falar com Debbie, dando-lhe uma bronca em frente ao cliente.

O resultado desse incidente foi a aceitação de Susan pelas outras

garotas. Elas começaram a reclamar juntas do comportamento instável

de seu chefe. Debbie insistia – “Eu não vou ser tratada assim. Quando

ele estiver mal humorado desaparecerei da sua frente, passarei o dia no

estoque ou então direi que estou doente e sairei mais cedo”.

Não demorou muito tempo para Roger perder a paciência com Debbie

e demiti-la. Sua substituta durou menos de duas semanas antes que

Roger a mandasse embora em um de seus dias ruins. Sharon e Susan

começaram a procurar outros empregos, pois ninguém sabia quem era

a próxima. Susan não queria sair, mas viver naquela incerteza estava

acabando com ela.

Texto extraído de: HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. São Paulo: Makron Books, 1994.

5.3.1 Resolvendo

O que você analisou no caso? Neste capítulo, podemos observar que

o empreendedor corporativo é aquele que busca aplicar uma combinação

de ferramentas e formas de liderar pessoas, ou seja, a liderança estratégica

pressupõe a habilidade de influenciar seus subordinados, pares e superiores,

propiciando uma linha produtiva em melhores condições de negociação

ao mercado e a empresa, um indivíduo capaz de transformar conceitos em

modelo de negócios lucrativos com valor agregado.

Capítulo 5

151Empreendedorismo

Agora, avaliando o caso “Talento gerencial”, podemos notar que

Roger não possui as características que estudamos em todo o capítulo, certo?

Roger tem um perfil não muito comunicativo, além de não saber explicar

as atividades que a empresa desenvolve, sendo explosivo e rude com a

sua equipe de funcionários. Sobre estimular o intraempreendedorismo na

organização, também não corresponde a uma característica de Roger, pois

não propicia aos seus funcionários a liberdade de inovar e mudar; muito pelo

contrário, todos têm medo da sua pessoa e forma de gerenciar, intimidando

a equipe na tomada de decisão e estratégias de atendimento ao cliente.

Assim, podemos concluir que realmente existe uma diferença entre o gestor

e o empreendedor líder. Afinal, Roger não possui a característica de líder e

empreendedor estratégico.

5.4 Para saber mais

Estamos chegando ao final do nosso capítulo 5 e quero deixar algumas

sugestões de livros e filmes para estudo do empreendedorismo coorporativo.

Confira!

Livros:

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do

empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Um livro indicado para os intraempreendedores que têm vontade de

inovar e mudar no seu ambiente de trabalho como funcionários. Como já

descrevemos em outros capítulos, um aspecto interessante nessa leitura

são os exemplos e técnicas apresentadas, que correspondem ao perfil do

empreendedorismo no Brasil.

BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São

Paulo: Thomson, 2007.

Esse livro apresenta uma visão do empreendedorismo, tratando das

diversas fases que compõem o processo de empreender. Um livro de fácil

leitura e compreensão, apresentando a teoria e diversos recursos pedagógicos

para entendimento dos capítulos, além de diversos relatos de empreendedores

sobre o sucesso e percalços na prática do empreender.

Capítulo 5


HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da

liderança. São Paulo: Sextante, 2006.

Um livro que todo administrador e futuro administrador precisa ler.

Conta a história de um famoso empresário que deixou a carreira brilhante

para se tornar monge em um mosteiro beneditino. O personagem central da

história envolve outros personagens e apresenta, de forma clara e agradável,

os princípios da liderança. Você não pode deixar de ler este livro.

Filmes:

O filme O Diabo veste Prada (2006), dirigido por David Frankel, é muito

interessante para todos aqueles que trabalham em alguma organização,

pois apresenta o papel de um chefe que tem o comportamento de chefe

general ou até mesmo de um diabo. Miranda é uma chefe competente,

visionária, organizada, detalhista, exigente no que faz, editora de uma

revista famosa de moda, é comprometida com o seu trabalho e suas

ideias, mas não tem uma característica importantíssima do empreendedor

corporativo: o carisma e o relacionamento da equipe. Por quê? Assista ao

filme para saber a resposta.

Outro filme interessante para o assunto aqui abordado é A batalha

de Mary Kay (2002). Conta a ascensão de Mary Kay ao topo da indústria

de cosméticos, fazendo venda direta ao consumidor A história apresenta a

ameaça que Mary começa a sofrer perante o seu cargo com Jinger Heath,

uma rival que trabalha na Beauty Control e está conquistando o mercado de

cosméticos. Esse filme, dirigido por Ed Gernon, trata do empreendedorismo

corporativo, de liderança e estratégia, temáticas importantes do capítulo 5.

5.5 Relembrando

Neste capítulo, tratamos do empreendedorismo nas organizações,

destacando o intraempreendedor, o empreendedor corporativo, o

empreendedorismo como uma estratégia de gestão e liderança, chamando

atenção para a liderança estratégica. Você conheceu as características do

intraempreendedor e aprendeu como motivá-lo dentro da organização, bem

como conheceu as características do empreendedorismo como estratégia de

agregar valor ao cliente.

Capítulo 5

153Empreendedorismo

Principais pontos abordados neste capítulo:

• a abrangência do termo empreendedorismo corporativo;

• o empreendedorismo nas organizações;

• as características do intraempreendedor;

• como se tonar um intraempreendedor;

• o empreendedor corporativo;

• a inovação e liderança como estratégia de empreendedorismo corporativo;

• o empreendedorismo como estratégia de agregar valor ao cliente;

• o marketing de relacionamento e o empreendedorismo.

5.6 Testando os seus conhecimentos

1) O gerente geral do Hospital Coração de Ouro descreveu a um entrevistador

o seu estilo de liderança como uma mistura de todos os estilos. “Em alguns

momentos, sou um ditador, digo aos meus subordinados o que fazer. Em outros,

sou um modelo de função, lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente

deixo que as pessoas participem ... Gosto muito da ideia da participação, mas

numa situação crítica, automaticamente me torno autocrático.” Este chefe

defende a abordagem situacional da liderança. A justificativa correta para

defender essa abordagem é a seguinte: (Questão retirada do Provão 2000 do

Curso de Administração)

a) O líder que tem poder de competência é respeitado porque possui

conhecimentos ou certas habilidades nas quais as pessoas acreditam.

b) A liderança através do poder de referência e de coerção exige fazer

com que as tarefas sejam desempenhadas para garantir que a unidade

de trabalho ou a organização atinjam suas metas.

c) As características pessoais definem o poder legítimo de um líder e

são consideradas mais importantes que o seu real comportamento na

tomada de decisão.

d) As características de personalidade de fato distinguem os líderes

eficazes das outras pessoas pelo seu empenho, motivação, integridade,

autoconfiança e conhecimento do negócio.

Capítulo 5


e) Não existem traços e comportamentos universalmente importantes,

pois comportamentos eficazes variam de uma situação para outra e

o líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer.

2) O intraempreendedorismo é uma característica interna ou externa da

organização? E qual a sua contribuição para a organização?

Onde encontrar

BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São

Paulo: Thomson, 2007.

BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos,

estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2005.

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São

Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias

para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 2002.

Capítulo 5

155Empreendedorismo

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências.

São Paulo: Saraiva, 2007.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da

liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

______. KELLER, K. Administração de marketing. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2005.

KOTTER, J.; HESKETT, J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial.

São Paulo: Makron Books do Brasil, 1994.

MALHEIROS, R. de C. da C.; FERLA, L. A.; CUNHA, C. J. C. de A. Viagem ao

mundo do empreendedorismo. Florianópolis: Instituto de Estudos Avançados,

2005.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 2001.

MCKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para

a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégias: um roteiro pela

selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as

empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

OLIVEIRA, J. F. de; MARINHO, R. M. Liderança: uma questão de competência.

São Paulo: Saraiva, 2004.

PIMENTEL, L. O. As funções do direito de patentes. São Paulo: Síntese, 1999.

PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para

tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.

RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.

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