1.Gestao Publica Resul
47
Gestão Pública para Resultados
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Gestão Pública para Resultados
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS GOVERNO DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho SECRETÁRIOS DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena – Secretária de Estado de Planejamento e Gestão COORDENADORA EXECUTIVA DO PROJETO Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental COORDENADORA TÉCNICA DO PROJETO Milla Fernandes Ribeiro Tangari – Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional ELABORAÇÃO TÉCNICA DA CARTILHA Rodrigo Guerra Furtado - Assessor-Chefe da Assessoria de Melhoria da Gestão REVISÃO TÉCNICA E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO Kamila Araújo Rola Fontes Moreira COMITÊ TÉCNICO DO PROJETO Janaína Ribeiro Araújo Isabela de Lima Rocha Kamila Araújo Rola Fontes Moreira
Belo Horizonte
Abril/2013
1 Introdução ......................................................................................................... 4
2 Motivação ......................................................................................................... 5
3 Objetivos ........................................................................................................... 6
4 Resultados Esperados ........................................................................................ 7
5 Conceitos Relevantes ......................................................................................... 8
5.1 VISÃO GERAL DO PROCESSO .......................................................................................... 8
5.2 VINCULAÇÃO COM A POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ........................................... 10
6 Passo a Passo Para Implementação do Acordo de Resultados ........................... 12
7 Metodologia .................................................................................................... 15
8 Principais Iniciativas Para o Alcance do Acordo de Resultados .......................... 28
9 Dicas e Sugestões ............................................................................................ 35
11 Considerações Finais ....................................................................................... 44
12 Legislação Pertinente ................................................................................... 45
13 Referencial Teórico ...................................................................................... 46
4
1 Introdução
O Choque de Gestão é um conjunto integrado de políticas de gestão pública sob as
perspectivas: Macro Governamental, Organizacional/Institucional e Individual/Grupal. Uma
das principais políticas que compõem a perspectiva Organizacional/Institucional é a de
Contratos de Gestão. Os Contratos de Gestão em Minas Gerais receberam a denominação
“Acordo de Resultados” e caracterizam um novo modelo de gestão por resultados na
administração pública, a partir do alinhamento das organizações aos resultados pretendidos
pelo Governo.
O Acordo de Resultados é um instrumento utilizado pelo governo do Estado de Minas Gerais
de pactuação de metas. Este Acordo estabelece, por meio de indicadores, quais compromissos
devem ser entregues pelos órgãos e entidades do Poder Executivo às autoridades que sobre
eles tenham poder hierárquico. É também uma ferramenta de mobilização e incentivo para os
servidores em torno das prioridades estabelecidas.
Em contrapartida à assinatura desse Acordo são concedidas aos acordados1 autonomias
gerenciais, orçamentárias e financeiras e, em caso de desempenho satisfatório, pagamento de
prêmio de produtividade aos servidores, como incentivo.
A implementação de uma política de Contratos de Gestão, vinculada a políticas de
remuneração variável, é um dos eixos centrais do Choque de Gestão mineiro e tem levado o
Estado de Minas Gerais a um patamar de referência nacional na melhoria da gestão pública.
Esta Cartilha tem por a meta apresentar as principais características da experiência mineira,
elencando os principais passos e desafios para se implementar um modelo de Contrato de
Gestão.
1 Acordado é o órgão/equipe que se compromete a atingir os resultados pactuados.
5
2 Motivação
Implantar uma política de Contrato de Gestão é uma maneira de aumentar os resultados
alcançados pelas instituições públicas, pois permite a definição clara dos principais objetivos
de suas atuações.
E é a partir dessa clareza de definições que se torna possível a obtenção de maior
envolvimento dos servidores e colaboradores (internos e externos) em torno das prioridades
de governo.
A Prefeitura, ao implantar essa política de Contrato de Gestão, poderá alcançar mais
resultados positivos em suas ações de governo.
6
3 Objetivos
Tanto governos de grande porte quanto de porte reduzido possuem alta complexidade
organizacional devido à quantidade de assuntos e demandas que têm diariamente. Nesse
sentido, definir prioridades e engajar os colaboradores internos e externos em busca dessas
prioridades é um desafio e um problema para os servidores municipais.
O Contrato de Gestão é uma ferramenta eficaz para enfrentar essa realidade, que se resume
nos objetivos do Acordo de Resultados:
melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à
sociedade;
alinhar o planejamento e as ações das organizações públicas com a
estratégia do Governo, viabilizando a sua implementação;
dar transparência às ações das instituições públicas envolvidas e facilitar o
controle social sobre a atividade administrativa;
auxiliar na implementação de uma cultura voltada para resultados,
estimulando, valorizando e destacando servidores, dirigentes e unidades
administrativas que cumpram suas metas e atinjam os resultados
pactuados.
A implementação deste instrumento na Administração Pública Municipal possibilitará uma
gestão mais eficiente, com clara definição das metas da Prefeitura. Além disso, permitirá o
alinhamento da agenda de governo e dos resultados previamente estabelecidos com as ações
dos servidores municipais e das instituições municipais.
O Contrato de Gestão, nos moldes como foi elaborado no Governo de Minas Gerais, também
tem a função de garantir a colaboração entre diferentes atores, instituições e equipes na busca
pelo resultado final, compartilhando responsabilidades.
7
4 Resultados Esperados
Espera-se, com a implantação de um Contrato de Gestão, o início de um movimento
transformador na Administração Pública Municipal, com o intuito de modificar a cultura
burocrática. A cultura burocrática é focada em meios, e não em resultados, sendo limitada na
geração de mudanças na Administração Pública.
A proposta de implantação dos Contratos de Gestão abrirá espaço para uma cultura orientada
ao alcance de resultados na Administração Pública Municipal. Esta cultura estabelece o foco da
ação e da tomada de decisão baseados no envolvimento e na colaboração para o sucesso das
estratégias organizacionais, tanto nos níveis estratégico e operacional.
Os Contratos de Gestão possibilitarão à Administração Pública Municipal maior capacidade de
priorização e de comunicação de suas ações, ao direcionar esforços e ao construir parcerias
em torno dos resultados que se pretende alcançar. Permite que a ação dos colaboradores seja
individualizada em metas alinhadas às estratégias organizacionais definidas. Além disso,
possibilita melhor direcionamento de recursos e esforços na solução dos entraves que venham
a dificultar o alcance dos resultados.
A mudança cultural decorrerá de uma transformação nas políticas de valorização dos
servidores públicos, que passarão a ter maior reconhecimento em virtude dos resultados
alcançados a partir de suas ações.
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5 Conceitos Relevantes
5.1 Visão Geral do Processo
O processo do Acordo de Resultados fecha um ciclo virtuoso e pode ser dividido, a princípio,
em 3 etapas: elaboração, acompanhamento e avaliação.
5.1.1 Elaboração
A elaboração envolve:
a) um processo de planejamento estratégico para compreender as finalidades da
organização e dos resultados que se espera produzir;
b) uma definição dos indicadores pelos quais o acordado será avaliado;
c) uma negociação de metas entre acordado e acordante para cada indicador definido;
d) uma formalização do acordo.
A formalização do acordo se dá por meio da assinatura do documento que, além das metas,
deverá conter basicamente: as cláusulas que regerão a relação entre os envolvidos, as
autonomias que serão concedidas ao(s) acordado(s) e a sistemática que será utilizada para o
acompanhamento e para a avaliação do acordo.
O ponto crucial da elaboração, que garantirá um acordo de qualidade, é a definição de bons
indicadores e de boas metas para cada um dos resultados esperados. Normalmente as metas
são definidas para períodos anuais.
5.1.2 Acompanhamento
O acompanhamento envolve o estabelecimento de planos de ação para a conquista dos
objetivos pactuados. É um processo de acompanhamento sistemático, com apurações parciais
dos resultados, para se ter informações sobre o andamento da situação. Isso possibilita ajustes
ao longo do ano e mudanças na alternativa escolhida para se chegar ao resultado, caso seja
necessário.
9
Nesse processo é fundamental a implantação de um processo decisório que seja capaz de
corrigir as orientações com o passar do tempo, direcionando as ações da Administração
Pública Municipal em função das metas estabelecidas. A ideia é que a Administração Pública
Municipal não seja pega de surpresa no final do ano com a informação de que a meta não foi
cumprida e de que não há mais nada a se fazer.
Nessa etapa, reuniões periódicas de monitoramento com a cúpula de governo são
fundamentais. Ferramentas simples podem ser utilizadas no acompanhamento dos resultados,
como as que serão descritas ao longo da cartilha.
A existência de uma equipe interna, dentro de cada órgão, é fundamental para que a alta
liderança tenha condições de acompanhar o desempenho de cada área. Essa equipe, chamada
de Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE), tem suas atribuições e perfil descritos nessa
cartilha.
5.1.3 Avaliação
A avaliação envolve a definição de um procedimento objetivo e criterioso para medir o grau
de cumprimento do Acordo de Resultados. Normalmente, é nomeada uma Comissão, com
representantes envolvidos, após análise do relatório elaborado pelos Acordados, chamado de
Relatório de Execução. Neste, são apresentados os resultados alcançados comparativamente
às metas definidas para cada indicador, e sugestões de melhoria para a renovação do Acordo.
Um fator crítico para a legitimidade do processo de avaliação é sua transparência (como a
divulgação da metodologia e dos resultados na Internet, por exemplo). A partir da avaliação da
Comissão, em que se chega à nota atribuída ao desempenho dos Acordados em relação aos
resultados pactuados, é elaborado outro relatório, chamado de Relatório de Avaliação,
fechando o ciclo: elaboração, monitoramento e avaliação.
É fundamental ressaltar que toda a literatura referente a Contratos de Gestão destaca a
continuidade e a experiência como fatores críticos de sucesso. Ou seja, não se faz o melhor
contrato da primeira vez. Geralmente não se tem uma cultura consolidada de mensuração de
resultados, o acordante não sabe até que ponto pode exigir um esforço adicional e o acordado
não sabe até que ponto pode se comprometer com a melhoria dos resultados.
Só com a experiência de repetidas pactuações e avaliações é possível ter eficiência no objetivo
principal: melhorar o desempenho da Administração Pública. Após os ciclos de pactuação e
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avaliação, será possível observar o aprendizado e a melhoria na qualidade dos Contratos de
Gestão. Nesse sentido, a repactuação dos compromissos/resultados é de fundamental
importância para o sucesso do Contrato de Gestão em médio e longo prazo.
A visão geral do processo de implementação Contrato de Gestão pode ser visualizado na figura
abaixo:
Figura 1
VISÃO GERAL DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO
5.2 Vinculação com a Política de Remuneração Variável
Na implantação de políticas de gestão pública os resultados são mais significativos quando as
diversas ferramentas se integram e se potencializam mutuamente. Quanto mais o Contrato de
Gestão for integrado e complementado ao conjunto de metas, objetivos e ações, melhor será
o resultado global.
Uma possibilidade de impulsionar essa prática é criar uma sistemática de remuneração
variável atrelada aos resultados atingidos por meio do Contrato de Gestão.
1. Elaboração
2. Acompanhamento
2. Acompanhamento
2. Acompanhamento
3. Avaliação
5. Revisão / Ajustamento
4. Premiação pelo desempenho
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Essa integração entre as duas políticas tem um grande efeito sobre o grau de mobilização,
conhecimento e incentivo que o servidor dedica às metas pactuadas. À medida que o servidor
atinge os resultados acordados e, consequentemente, tem impacto positivo sobre sua
remuneração, torna-se mais expressivo seu esforço no cumprimento dos resultados.
Em termos práticos, pode-se pagar uma premiação proporcional ao grau de cumprimento das
metas, após o período avaliatório, em caso de bom desempenho no cumprimento do Contrato
de Gestão.
É necessário ter clareza da fonte de recursos para a remuneração variável, dos valores a serem
concedidos e das áreas do governo que serão atingidas pela política. Caso a Prefeitura opte
por implantar a remuneração variável, é importante que tal benefício esteja diretamente
ligado ao alcance de metas relevantes vinculadas à melhoria da qualidade de vida da
população.
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6 Passo a passo para implementação do Acordo de Resultados
A elaboração de um Contrato de Gestão começa com o processo de planejamento mínimo,
que deve sistematizar as prioridades conforme a estratégia de governo.
A pergunta importante dessa fase é: “que metas devem ser pactuadas?”. Elas devem ser
baseadas em uma política com prioridades claras, escritas, e que possam direcionar o
comportamento dos servidores e da instituição em torno desses objetivos.
A experiência tem confirmado a importância da construção de um processo participativo,
buscando mobilizar a alta direção das unidades administrativas e os servidores. Foi percebido
que a definição adequada de metas depende do conhecimento de diferentes realidades e
culturas organizacionais, além do compartilhamento de dados e experiências.
A sensibilização dos dirigentes para a realização do processo é imprescindível para o sucesso
do trabalho. A apresentação do Acordo de Resultados (Contrato de Gestão) como ferramenta
gerencial, escolhida pelo Governo de Minas Gerais para a gestão estratégica de cada órgão e
entidade, consiste numa etapa fundamental e antecede o início dos trabalhos.
Outro importante passo é envolver o corpo técnico e gerencial do órgão/entidade. O papel da
unidade central de supervisão da política deverá ser de facilitadora na transmissão da
metodologia e do conhecimento adquirido para os servidores do órgão ou da entidade, que
tem a responsabilidade de coordenar e implantar a gestão estratégica.
Esse trabalho de planejamento prévio sobre a celebração do Contrato de Gestão deve ser
conduzido pela equipe da unidade de gestão da política ou por consultoria externa. Uma
opção mais econômica seria a contratação de uma consultoria de menor porte com o apoio
dos técnicos municipais.
Não havendo recursos para viabilizar a consultoria externa e na ausência de capacidade
interna para implementar uma metodologia de planejamento mais elaborada, pode-se
elaborar uma simples lista de prioridades. Esta deve definir as principais diretrizes da
organização, e, em sequencia, elaborar os indicadores e as metas a partir dessas prioridades.
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Acertada a necessidade de envolvimento da alta liderança, do corpo gerencial e do corpo
técnico do órgão ou entidade que realizará o Alinhamento Estratégico, dá-se início à utilização
da metodologia proposta neste documento.
Antes do início dos trabalhos, algumas premissas importantes são estabelecidas:
aproveitamento de todo e qualquer trabalho já executado anteriormente
no órgão/entidade;
simplicidade com conteúdo robusto;
trabalho em equipe: técnicos da unidade central e Equipe de Gestão
Estratégica do município ou de cada órgão/entidade;
adaptação da metodologia a especificidade da prefeitura e flexibilidade na
condução das etapas.
A metodologia do Alinhamento Estratégico definida compõe-se de dez (10) etapas, quais
sejam:
1ª - Contextualização/levantamento de dados;
2ª - Definição da Identidade Organizacional;
3ª - Definição dos Objetivos Estratégicos;
4ª - Elaboração do Mapa Estratégico Preliminar;
5ª - Definição de Indicadores e metas dos Objetivos Estratégicos/ Validação do
Mapa Estratégico;
6ª - Desdobramento por equipes;
7ª - Assinatura do Acordo de Resultados;
8ª - Divulgação do Acordo de Resultados;
9ª - Elaboração dos Planos de Ação;
10ª - Sistemática de acompanhamento.
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Cada etapa do trabalho apresenta as diversas atividades a serem desenvolvidas, sendo que os
produtos produzidos em uma etapa serão os insumos necessários para que a próxima etapa
aconteça numa relação de sequência lógica.
A forma, a sistematização e a padronização do trabalho em etapas facilita a sua realização,
sem impedir a adequação e a flexibilização necessárias para as especificidades e a maturidade
da gestão de cada órgão/entidade. A passagem de cada etapa para a etapa seguinte,
necessariamente, pressupõe a sua validação pela alta Direção.
A definição da metodologia nesta Cartilha se baseou em conceitos do Balanced Scorecard, que
possibilita uma visão sistêmica da organização pela medição e gestão de desempenho. Apesar
de o Balanced Scorecard ter sido desenvolvido originalmente para empresas privadas, a
Administração Pública vem, cada vez mais, utilizando esta ferramenta de gestão, aproveitando
as oportunidades favoráveis ao uso de seus fundamentos.
A construção do Mapa Estratégico possibilita a visualização gráfica dos desafios a serem
superados pelas unidades administrativas, visando à concretização da sua missão e sua visão
de futuro. Já o processo de desdobramento dos objetivos em indicadores e metas garante a
consistência e o alinhamento das estratégias, nas diversas perspectivas, numa relação de causa
e efeito.
No Governo do Estado de Minas Gerais a utilização dessa metodologia tem confirmado as
expectativas de se obter um desdobramento das metas por equipe consistente e alinhadas
com as diretrizes do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI2. Isso possibilita uma
ampla visão e comunicação das estratégias das unidades administrativas nos níveis de direção,
gerencial e técnico.
A partir da assinatura do Acordo de Resultados, as etapas seguintes consolidam a fase de
planejamento, com a elaboração dos Planos de Ação, que passam a ser acompanhados
sistematicamente, para garantir o alcance dos resultados pactuados.
A seguir, são ilustradas as etapas da metodologia para a implementação da Gestão Estratégica,
e inclusive do Acordo de Resultados (Contrato de Gestão), que tem o seu início no processo de
Alinhamento Estratégico.
2 O PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, contém as diretrizes e estratégias principais do Governo
do Estado de Minas Gerais, bem como as metas de longo prazo da Administração.
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7 Metodologia
ETAPA 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO / LEVANTAMENTO DE DADOS
ETAPA 1
Contextualização
/Levantamento de
Dados
INÍCIO
1º Workshop de
Contextualização
Versão preliminar
da Identidade
Organizacional
Informações dos
Estruturadores,
Associados,
Organograma Lei
Delegada.
Pretende-se com o 1º Workshop (Reunião) envolver o maior
número de pessoas no processo de Alinhamento Estratégico,
buscando a participação e o comprometimento dos servidores
para atingir as metas da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica
(EAGE).
Desta forma os servidores são convidados para o 1º Workshop de
Contextualização para que todos tenham acesso às informações
relativas à atual arquitetura do governo e aos instrumentos de
gerenciamento dos resultados que serão implementados.
ETAPA 2 – IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
ETAPA 2
Identidade
Organizacional
Mapa de Negócio
Missão e Visão
Crenças e Valores
Rede de Valor e
Fatores críticos
de sucesso
2º Workshop
Pretende-se com o 2º Workshop, por meio de uma visão
sistêmica, mobilizar a direção das unidades administrativas da
Prefeitura na discussão e na definição da sua missão. Com a
missão clara, projeta-se uma visão de futuro que irá direcionar e
focar as escolhas estratégicas do município.
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ETAPA 3 – DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ETAPA 3
Definição dos
Objetivos
Estratégicos
Matriz SWOT
Objetivos Estratégicos
preliminares
3º Workshop
A análise do ambiente externo possibilita a identificação das
AMEAÇAS, que são situações externas ao órgão/entidade, atuais
ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas por
ela, podem influenciá-la negativamente. E das
OPORTUNIDADES, que são situações externas ao
órgão/entidade, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente.
A análise do ambiente interno possibilita a identificação das
FORÇAS, que são características internas do órgão/entidade,
podendo influenciar positivamente no seu desempenho. E das
FRAQUEZAS, que são características internas do órgão/entidade,
podendo influenciar negativamente no seu desempenho.
A partir das informações construídas nas etapas anteriores e das Análises dos Ambientes
Interno e Externo, o 3º Workshop tem como produto a definição de objetivos estratégicos
preliminares dentro de cada perspectiva do Mapa Estratégico.
ETAPA 4 – ELABORAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO PRELIMINAR
ETAPA 4
Elaboração do Mapa
Estratégico
Preliminar
Mapa
Estratégico Preliminar validado
A partir da análise e do agrupamento dos objetivos estratégicos
por similaridade e o estabelecimento de uma relação entre as
perspectivas definidas, é elaborado o Mapa Estratégico
preliminar. Nesta representação gráfica os objetivos ordenados
passam a contar a história da estratégia do órgão/entidade a
partir de uma série de vinculações de causa e efeito,
representando o equilíbrio entre os indicadores financeiros e não
financeiros, componentes internos e externos da organização e
indicadores de desempenho.
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O Mapa Estratégico evidencia os desafios que as unidades administrativas terão que superar
para concretizar sua missão e sua visão de futuro. É estruturado por meio de objetivos
estratégicos distribuídos em relação às partes interessadas, aos processos internos, à
aprendizagem e crescimento, e às finanças. Cada objetivo estratégico deve ser descrito para
ampliar a compreensão do seu significado e dos resultados a serem atingidos, auxiliando na
análise e na adequação dos mesmos na elaboração do Mapa Estratégico.
Como realizado nas etapas anteriores, é fundamental a validação do Mapa Estratégico por
parte da Direção do órgão/entidade, devendo, sempre que necessário, ser alterado para
representar da melhor forma as estratégias definidas para o órgão/entidade.
Figura 3
MAPA ESTRATÉGICO PRELIMINAR
Partes Interessadas
Processos Internos
Aprendizagem e
Crescimento
Cidadão
Pessoas
Processos que vão dar suporte
aos objetivos das Partes Interessadas
Infra-estrutura Gestão
Sociedade Clientes
Financeira
Receita Despesa
Segue, abaixo, o exemplo de Mapa Estratégico de uma entidade da Administração Pública
Estadual de Minas Gerais, elaborado a partir da metodologia apresentada na presente
Cartilha:
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MAPA ESTRATÉGICO
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ETAPA 5 – ELABORAÇÃO DE INDICADORES DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Os indicadores/metas e produtos serão os itens que possibilitarão o controle do desempenho
em cada objetivo estratégico. A descrição dos mesmos deve ser clara e objetiva, de modo que
qualquer cidadão possa compreender e verificar o cumprimento dos mesmos. A descrição dos
indicadores deve conter, pelo menos, os seguintes aspectos:
Título: deve-se colocar um título didático, que consiga transmitir ao leitor a essência do
indicador;
Descrição: um leigo, que não conhece o dia a dia do órgão/entidade, deve compreender com
clareza o indicador e os conceitos associados a ele;
Fórmula: a fórmula matemática necessária para medir o indicador. Em caso de uso de siglas na
fórmula, essas siglas devem ser explicadas;
Polaridade: menor melhor ou maior melhor;
Periodicidade: definir a periodicidade em que os dados a respeito deste indicador estão
disponíveis (diariamente, mensalmente, semestralmente, anualmente);
Fonte dos dados: é preciso indicar uma fonte de comprovação na qual um auditor possa
recorrer para verificar a autenticidade do dado.
ETAPA 5
Indicadores e Metas
dos Objetivos
Estratégicos
Indicadores e
projetos /ações
definidos para os
Objetivos
estratégicos
Mapa Estratégico
validado
Os indicadores e os objetivos estratégicos são aqueles itens de
controle selecionados pela equipe que conduz a construção do
Acordo, e validados pela alta Direção para medir o desempenho
da estratégia. É a partir deles que a organização verifica se a
estratégia escolhida está alcançando os resultados esperados para
cada um de seus objetivos, ou se é preciso fazer ajustes para
atingir as metas, os objetivos e a visão de futuro.
É fundamental e obrigatório que todos os objetivos estratégicos
definidos no Mapa Estratégico Institucional se traduzam em
indicadores e metas, possibilitando a mensuração e o
acompanhamento dos seus resultados.
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A validação final do Mapa Estratégico se dá após a descrição dos indicadores, na qual a Alta
Direção do órgão/entidade avalia os indicadores definidos e descritos. São verificados o
alinhamento, a consistência e a suficiência dos indicadores no alcance dos objetivos
estratégicos do Mapa Estratégico.
Abaixo segue um exemplo de descrição de indicador pactuado em Acordos de Resultados:
INDICADOR S3-2: PERCENTUAL DE INTERNAÇÕES POR CONDIÇÕES SENSÍVEIS À ATENÇÃO
AMBULATORIAL
Descrição: Trata do percentual das internações nos diversos hospitais do estado que
dispõem de leitos, que ocorreram por motivos que poderiam ser evitados caso os pacientes
tivessem a adequada atenção ambulatorial
Fórmula: [Número de internações por condições sensíveis à atenção ambulatorial /
(número total de internações – nº total de partos normais e cesarianas)] x 100
Fonte: DATASUS/SIH
Periodicidade de monitoramento: Anual
Unidade de Medida: %
Polaridade: menor melhor
ETAPA 6 – DESDOBRAMENTO POR EQUIPES
ETAPA 6
Desdobramento por
Equipes
Metas para cada
indicador desdobrado
Objetivos
Estratégicos das
Equipes
Prazos para cada
projeto/ ação
definidos
Os objetivos estratégicos são desdobrados em metas e produtos
para cada Secretaria municipal, equipe ou unidade administrativa
da Prefeitura.
Deverão ser identificados os fatores fundamentais que impactam
nos objetivos estratégicos, ou as causas que
impedem/prejudicam que eles sejam atingidos, definindo, então,
as ações que serão desdobradas pelas equipes.
As unidades descentralizadas e regionais também devem ser
consideradas como equipes. Todas as equipes das unidades
administrativas que assinam o Acordo de Resultados têm metas e
produtos definidos.
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ETAPA 7 – ASSINATURA DO ACORDO DE RESULTADOS
ETAPA 7
Assinatura do Acordo de Resultados
Acordo de Resultados
de 2ª etapa Assinado
A assinatura do Acordo de Resultados é a formalização dos
indicadores pactuados e dos resultados que são esperados para
cumprimento das metas do Acordo com o alinhamento
estratégico e com os objetivos do Mapa Estratégico.
Nem todos os indicadores e metas definidos para os objetivos
estratégicos do Mapa Institucional serão pactuados no Acordo de
Resultados. Deverão ser destacados na pactuação aqueles que
apresentam reais desafios para as equipes, priorizando os de
maior relevância para o cumprimento da missão do
órgão/entidade.
Cabe lembrar que as minutas dos Acordos de Resultados do Governo do Estado de Minas
Gerais, tanto de 1ª Etapa como de 2ª Etapa, podem ser acessados na íntegra pelo site da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais - SEPLAG
(<http://www.planejamento.mg.gov.br>). Essas informações são uma possível fonte no
momento de definição de indicadores para cada setor da Prefeitura.
Para a pactuação do Acordo de Resultados, os indicadores e os produtos de cada unidade
devem estar no formato dos quadros abaixo, seguido das devidas descrições.
QUADRO DE INDICADORES E METAS DA UNIDADE XXX
OBJETIVO ESTRATÉGICO
CÓDIGO NOME DO INDICADOR
UNIDADE DE
MEDIDA
VALOR DE REFERÊNCIA
PES
O
METAS PREVISTAS
VALOR PERÍODO 1° SEM
1° SEM
1° SEM
QUADRO DE AÇÕES E PRODUTOS DA UNIDADE XXX
OBJETIVO ESTRATÉGICO
CÓDIGO NOME DO PROJETO/AÇÃO
PRODUTO PACTUADO/MARCOS
PESO PRAZO
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ETAPA 8 – DIVULGAÇÃO DO ACORDO DE RESULTADOS
ETAPA 8
Divulgação do
Acordo de
Resultados
Acordo de
Resultados de 2ª
etapa divulgado
para todos os
servidores
Na avaliação dos Acordos de Resultados dos órgãos e entidades do
Estado de Minas Gerais, realizados no período de 2003 a 2006, foi
identificada como oportunidade de melhoria a necessidade de mais
informações aos servidores a respeito das metas pactuadas no
Acordo de Resultados. Foi incluída na metodologia do Alinhamento
Estratégico a etapa de Divulgação do Acordo de Resultados.
É fundamental o conhecimento de todos os atores da Administração
Pública, uma vez que leva ao maior envolvimento e
comprometimento na busca dos resultados. Para a divulgação e a
apresentação das metas pactuadas e ações específicas de
endomarketing (marketing interno das organizações) podem ser
realizados seminários e reuniões setoriais.
ETAPA 9 – ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
ETAPA 9
Elaboração dos Planos de Ação
Planos de
Ação para metas
Planos de
Ação para projetos
O Plano de Ação é uma ferramenta fundamental para avaliar as
possibilidades e conduzir as ações necessárias para atingir os
resultados.
Uma vez que são estabelecidas metas desafiadoras é imprescindível
realizar um diagnóstico da situação atual. Devem apontar as
principais causas do atual desempenho e propor as ações
necessárias para atingir as metas, sempre vinculadas a um
responsável e a um prazo.
Quando a meta é relativa a um projeto é preciso definir claramente
o produto e o prazo acordado. Devem detalhar todas as etapas
necessárias para a realização do projeto, nomeando o responsável e
estabelecendo o prazo para cada ação.
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ETAPA 10 – SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO
ETAPA 10
Sistemática de Acompanhamento
Papel dos servidores
envolvidos na sistemática de
acompanhamento
Padrão das
Reuniões de Acompanhamento
de Resultado
Gestão à Vista
Elaborar o Planejamento Estratégico, definir objetivos e metas,
construir projetos e elaborar planos, por si só, não garantem a
obtenção dos resultados. Ter um acompanhamento sistematizado
é fundamental para garantir uma gestão eficiente e resultados
efetivos.
A Gestão à Vista é uma ferramenta de gerenciamento utilizada
para tornar visível todas as informações primordiais ao
gerenciamento de uma área de atuação. Permite a visualização
clara dos resultados de um processo ou tarefa, além da
identificação de problemas e oportunidades de melhoria.
A sistematização do acompanhamento visa:
Garantir bom desempenho, já que haverá tempo para analisar os resultados e corrigir
rumos;
Evitar surpresas ao final do período avaliatório;
Garantir que as informações relativas ao desempenho em cada meta ou produto
estejam disponíveis ao final do período avaliatório, facilitando a elaboração do
relatório de execução;
Garantir transparência, uma vez que os resultados são periodicamente divulgados;
Definir e acompanhar ações preventivas e corretivas, a fim de atingir as metas
propostas;
Envolver os servidores e fortalecer o espírito de equipe dentro da instituição.
Proposta para a realização do acompanhamento sistematizado:
Definir um cronograma anual de reuniões, sendo de responsabilidade da Equipe de
Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) zelar pela realização das mesmas;
Reuniões mensais, realizadas pelos responsáveis das equipes / Secretários ou
servidores;
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Reuniões mensais ou, no máximo, bimestrais, lideradas pelo dirigente máximo, Alta
Administração e responsáveis pelas equipes;
Divulgar mensalmente os resultados por meio da Gestão à Vista.
Segue abaixo modelos de quatro ferramentas de Gestão Estratégica essenciais na implantação
de uma efetiva Sistemática de Acompanhamento dos indicadores e metas pactuadas, quais
sejam: Relatório Executivo, Gráfico de Controle, Plano de Ação e Relatório de Análise de
Desvios.
RELATÓRIO EXECUTIVO
O Relatório Executivo é o instrumento que possibilita verificar, ao longo do ano, a evolução do
desempenho de determinada equipe, por meio de uma única página.
Figura 4
RELATÓRIO EXECUTIVO
mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08
1. Taxa de execução das ações do
Projeto Estruturador XXXXXX
1.1 Ação 1
1.2 Ação 2
1.3 Ação 3
2. Meta 1
3. Meta 2
4. Meta 4
mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08
1. Produto 1
2. Produto 2
3. Produto 3
LEGENDA
RELATÓRIO EXECUTIVO DA EQUIPE X
INDICADORES
PRODUTOSPERÍODO
PERÍODO
25
GRÁFICO DE CONTROLE
No caso de metas numéricas que possam ser acompanhadas mensalmente, o gráfico de
controle é utilizado para comparar a meta numérica planejada ao longo do ano e a execução
ao longo do ano, permitindo que seja verificado, a todo tempo, se a tendência é que a meta
será cumprida no final do período.
Figura 5
GRÁFICO DE CONTROLE
Gráfico de Controle 1.Período __/ __/ __ a __/ __/ __
2.Órgão 3.Unidade Administrativa
4.Nome do Responsável
5.Projeto/Processo 6.Meta
7.Fonte
Cod.
Sigla do órgão ou entidade
GRÁFICO DE CONTROLE
26
PLANO DE AÇÃO
O plano de ação é a ferramenta de planejamento e acompanhamento das ações necessárias para atingir determinada meta, contendo ações, com seus
prazos e responsáveis. Um bom plano de ação é aquele que, se executado, leva ao cumprimento da meta.
Início Término
1
2
...
Data:
Meta/Projeto:
Unidade Administrativa: Órgão: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
StatusO Que
Quando
Superintendência Central de Modernização Institucional
PLANO DE AÇÃO
Observações
Carimbo/Assinatura do responsável:
Data de Atualização:
Nome do Responsável:
PrevistoRealizado
SEPLAG - MG 1. Página
2. Período
Responsável
27
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOS
O Relatório de Análises de Desvios é a ferramenta utilizada para a correção de rumos, uma vez que define ações corretivas diante de problemas
encontrados na execução das ações e das metas. É o instrumento que torna o processo de acompanhamento pró-ativo, visto que sempre que há algum
problema, há necessidade de atenção para a proposição de soluções.
Figura 6
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOS
6. Item 11. Data 12. Responsável
1
7. Planejado
5.Meta:
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOS 1.Período
13.Data 14.Carimbo / Assinatura do responsável
8. Realizado / Resultados 9. Pontos Problemáticos
2.Órgão/Entidade 3.Unidade Administrativa 4.Responsável
10. Proposições
SEPLAG – MG
28
8 Principais Iniciativas para o alcance do Acordo de Resultados
A seguir, são enumeradas as principais iniciativas para o alcance do Acordo de Resultados:
Definições estratégicas da organização (Planejamento Estratégico);
Indicadores de desempenho e metas para curto, médio e longo prazos, sendo fundamental
que haja um processo de discussão das metas;
Estratégia definida, bem como o prazo estipulado para a consecução dessas iniciativas;
Instrumento que formaliza o pacto de resultados (Contrato de Gestão, no Governo de
Minas Gerais, chamado de Acordo de Resultados), contendo as principais metas e
iniciativas para determinado período;
Comunicação dos resultados contratualizados a todos os níveis da organização, bem como
à sociedade;
Definição de um sistema de gestão que permitirá o monitoramento dos resultados
alcançados, a identificação de entraves e a proposição e o encaminhamento de soluções.
29
Experiência de Minas Gerais
O primeiro passo para a consecução do modelo mineiro “Acordo de Resultados” foi a formalização
de um marco legal que o sustentasse. Dessa forma, em 2003, foi aprovada a Lei Estadual nº 14.694
de 30 de Julho de 2003, regulamentada pelo Decreto nº 43.675 de 4 de Dezembro de 2003 e
alterações posteriores, que determinavam o funcionamento do modelo de Contrato de Gestão.
Conceitos, procedimentos de elaboração e formalização do contrato, sistemática e critérios de
avaliação das metas e regras para distribuição do prêmio aos servidores foram contemplados pelas
legislações citadas. Em 2004, foi pactuado o primeiro Acordo de Resultados, firmado entre o
Governador do Estado e o Instituto Estadual de Florestas (IEF), no qual foram pactuadas metas
como a ampliação da área reflorestada e o aumento da área florestal monitorada.
O modelo foi aos poucos sendo assimilado pela máquina pública. Os dois principais incentivos a sua
adoção eram:
a concessão de medidas ampliativas de autonomias gerenciais como, por exemplo, a
dispensa de autorização prévia para a compra de bens específicos, como veículos;
a possibilidade de pagamento de prêmio por produtividade aos servidores, em caso de
ampliação de receitas ou economia de despesas nos órgãos signatários do Acordo de
Resultados.
O primeiro ciclo de experiência do Contrato de Gestão para resultados em Minas Gerais ocorreu no
período de 2004 a 2006 e teve como resultado a assinatura de 24 Acordos de Resultados, nos quais
cerca de 340 indicadores de desempenho foram monitorados e avaliados sistematicamente pelas
Comissões de Acompanhamento e Avaliação (CAA). Essas comissões, nomeadas por ato publicado
no Diário Oficial são formadas por servidores de três órgãos distintos e realizaram, nesse período,
mais de 63 ciclos de avaliação, sendo a nota média dessas avaliações de 86,91% das metas
atingidas.
Além de abranger quase 40% dos cerca de 60 órgãos e entidades do executivo estadual, essa
primeira experiência trouxe enorme aprendizado e fundamentou as bases para a universalização da
política, fato que viria a ocorrer no ano de 2007.
30
Dois pontos foram identificados como essenciais ao aprimoramento dessa política: promover um
maior alinhamento entre a estratégia de governo e as metas pactuadas, e fortalecer, para o
servidor, a vinculação entre performance e a premiação percebida. Em 2007, o Acordo de
Resultados passou por uma revisão em seus conceitos e metodologia. O marco legal dessa revisão e
aprimoramento do modelo foi a Lei nº 17.600/2008 e o Decreto 44.873/2008.
A execução dos 57 projetos prioritários de governo, conhecidos como Projetos Estruturadores,
seria pactuada com cada dirigente dos órgãos da administração estadual. Em Minas Gerais esses
projetos prioritários são intensivamente monitorados por meio de uma consistente metodologia de
gerenciamento de projetos, e seus resultados são sistematicamente acompanhados pelo
Governador e pelo Vice-Governador.
Além dessa alteração que permitiu a convergência e o alinhamento entre os instrumentos de
gestão (gerenciamento de projetos e Contrato de Gestão), foi estabelecida outra alteração
fundamental. A pactuação de metas seria feita em duas etapas. A primeira, em nível macro, focada
em resultados de impacto para a sociedade. A segunda, em nível micro, focada em equipes dentro
de cada órgão, elaborada a partir do desdobramento das metas gerais e da identificação das
responsabilidades internas de cada setor. Esta etapa tem o intuito de definir com clareza e
objetividade a contribuição de cada servidor para o alcance do resultado pactuado.
Em 2007, todos os dirigentes do executivo estadual assinaram a 1ª etapa do Acordo de Resultados,
estabelecendo compromissos a serem entregues por cada sistema operacional3 do Pode Executivo
Estadual, com o foco em resultados finalísticos, ou seja, de impacto para a sociedade.
Na 1ª etapa do Acordo de Resultados cada sistema operacional se comprometeu com resultados
que representavam modificações concretas da realidade social, ou seja, em vez de se restringir a
metas processuais como o número de atendimentos ambulatoriais ou ainda o número de
operações de melhoria nas vias públicas, o Acordo de Resultados passou a pactuar metas como a
redução da mortalidade infantil, o aumento das moradias com rede de esgoto e o aumento do
percentual de estradas em boas condições.
3
Um sistema operacional é o conjunto de órgãos e entidades que, articuladamente, são responsáveis pelas ações
referentes a cada área de governo. Por exemplo, o sistema operacional de saúde é composto pela Secretaria de Estado de Saúde, além de quatro entidades vinculadas (Fundação Centro de Hematologia e Hemoterapia de Minas Gerais – HEMOMINAS, Escola de Saúde Pública, Fundação Hospitalar de Minas Gerais e Fundação Ezequiel Dias).
31
A 1ª. etapa do Acordo de Resultados se consolidou na síntese da estratégia de longo prazo da
Gestão Pública Mineira, expressa no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), abaixo
representado, na forma do Mapa Estratégico de Minas Gerais.
Figura 7
MAPA ESTRATÉGICO DE MINAS GERAIS
Transformações Rede de Educação e Desenvolvimento do Capital Humano
TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
População com amplo acesso à educação de qualidade e com maior empregabilidade
ATENÇÃO EM SAÚDEPopulação com maior qualidade e
expectativa de vida
DEFESA E SEGURANÇAMinas com alta sensação de segurança, menos
violência e criminalidade
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEÇÃOMinas sem pobreza e com baixa desigualdade social
GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZGestão pública efetiva e próxima da sociedade
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO GESTÃO PARA CIDADANIA
PROSPERIDADE QUALIDADE DE VIDA SUSTENTABILIDADE CIDADANIA
ESTADO PARA RESULTADOS
CIDADES
Cidades com mais qualidade de vida e ordenamento territorial
CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Ciência, tecnologia e inovação para o desenvolvimento e cidadania
INFRAESTRUTURAInfraestrutura adequada proporcionando mais
competitividade e qualidade de vida
IDENTIDADE MINEIRA
Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVELEconomia dinâmica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo
DESENVOLVIMENTO RURAL
Mais produção e qualidade na agricultura familiar e no agronegócio de Minas Gerais
Para cada área de resultados, acima apresentada, foi pactuado um conjunto de resultados
finalísticos (de impacto para a sociedade) e a execução física e financeira dos Projetos
Estruturadores (prioritários) para viabilizar a estratégia governamental definida pelo PMDI.
32
Além da consolidação da 1ª etapa era preciso, ainda, que cada meta pactuada nesse documento
fosse traduzida para o
espectro de contribuição e responsabilização do servidor. O estabelecimento de metas de
resultado finalístico para a sociedade, por si só, não permite a compreensão clara, por parte de
cada servidor, de sua contribuição para a estratégia.
Em 2007, iniciou-se um trabalho de desdobramento das metas dos sistemas em metas específicas
por equipes de trabalho em cada setor da Administração Pública, de maneira a pactuar a chamada
2ª etapa do Acordo de Resultados.
Foram definidas metas para cada uma das quase 4 mil escolas estaduais, 23 hospitais estaduais, 86
unidades prisionais, para cada gerência regional de ensino e de saúde, para cada hemocentro
estadual, além de mais de 550 outras unidades de 56 órgãos e entidades do Poder Executivo
Estadual. Cada setor da Administração Pública Estadual passou a ter metas específicas e, portanto,
a responsabilização para alcançá-las.
A 2ª etapa do Acordo de Resultados tornou-se um instrumento de gestão interna de cada órgão, já
que permite ao dirigente máximo o estabelecimento de metas para cada uma de suas gerências,
tendo como referencial as metas estabelecidas na 1ª etapa do Acordo de Resultados.
O processo de desdobramento de metas que culmina na pactuação da 2ª etapa do Acordo de
Resultados é também um método de alinhamento estratégico, que tem a capacidade de direcionar
o esforço e os recursos de cada servidor para atingir a estratégia concebida. Resulta desse processo
metas claras e alinhadas que permitem, tanto aos servidores públicos quanto à sociedade, o
controle e o monitoramento da eficiência dos servidores e entidades públicas estaduais. Na Figura
8, abaixo, mostra um exemplo da relação entre as duas etapas do processo de Acordo de
Resultados vigentes em Minas Gerais:
33
Figura 8
EXEMPLOS DE METAS PACTUADAS NAS DUAS ETAPAS DO ACORDO DE RESULTADOS
MEIO AMBIENTE SAÚDE TRANSPORTES E LOGÍSTICA Metas de impacto direto para
sociedade 1ª ETAPA DO ACORDO DE
RESULTADOS - Aumentar o percentual do território mineiro com cobertura vegetal nativa - Aumentar o Índice de Qualidade da Água (IQA) nas principais bacias do Estado
Metas de impacto direto para sociedade
1ª ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS
- Reduzir o índice de mortalidade infantil - Ampliar o percentual de moradias com acesso a rede de esgoto
Metas de impacto direto para sociedade
1ª ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS
- Aumentar o percentual da malha rodoviária estadual em boas condições de conservação - Aumentar o número de municípios com acesso por meio de vias asfaltadas
Metas internas para os servidores
2ª ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS
- Área com cobertura vegetal nativa ampliada por regional do IEF - Taxa de prevenção e combate a incêndios florestais por unidade regional.
Metas internas para os servidores
2ª ETAPA DO ACORDO DE RESULTADOS
- Redução da Taxa de infecção hospitalar aferida em cada unidade hospitalar - Número de doações de múltiplos órgãos efetuados pela MG transplantes - Número de coletas de sangue realizadas por cada regional da HEMOMINAS
Metas internas para os servidores 2ª ETAPA DO ACORDO DE
RESULTADOS - Percentual da malha em boas condições por regional do DER. - Número de diagnósticos dos terminais de integração realizados pela Superintendência de Transporte Metropolitano. - Número de abordagens a veículos (fiscalização) por regional do DER
34
Dificuldades e Lições Aprendidas
A comunicação é, sem dúvida, um fator crítico ao sucesso do processo de Contrato de
Gestão no setor público. Um Acordo de Resultados só é efetivo se for suficientemente
mobilizador e se, de fato, induzir a um desempenho acima do patamar anterior verificado.
É fundamental que os servidores se envolvam no processo. Foi aprendido, ao longo desse
período, que deve haver um amplo processo de comunicação, de forma que os servidores
compreendam com clareza suas metas e a vinculação do resultado com a política de
remuneração variável. Os desafios à disseminação interna das informações ainda não
foram superados em sua totalidade na experiência mineira.
A dificuldade em se estabelecer metas realistas e desafiadoras representa um grande
obstáculo para os envolvidos no processo de pactuação de metas. Essa dificuldade está
ligada ao grau de maturidade da cultura gerencial da instituição e de seus dirigentes. Deve-
se utilizar o Acordo de Resultados como instrumento de gestão e não como uma
ferramenta exclusiva do prêmio. Observaram-se duas posturas bastante distintas:
dirigentes que negociam metas desafiadoras e buscam utilizar o potencial de mobilização
do Acordo de Resultados. E dirigentes que pactuam metas frouxas, com intuito de
maximizar a premiação, distorcendo o objetivo do instrumento. A conscientização dos
dirigentes e o alcance da maturidade no uso do instrumento são desafios a serem
superados pelo modelo.
Embora o Estado de Minas Gerais tenha encontrado uma fórmula para viabilizar recursos
para a premiação de todos os servidores, tal conquista se deu após anos de experiência. É
fundamental viabilizar tal fonte de recursos, sob pena de não haver incentivos suficientes
para sua adoção e mobilização dos servidores para atingir as metas pactuadas.
Nos primeiros anos, o fato da negociação de metas estar concentrada numa única equipe
do órgão central gestor do Acordo de Resultados dificultou a assinatura de Acordos de boa
qualidade. É fundamental constituir em cada órgão e entidade uma equipe própria para
esse fim (Equipe de Apoio a Gestão Estratégica), que tem auxiliado muito no incremento da
qualidade do processo, reduzindo, também, a assimetria de informações.
35
9 Dicas e Sugestões
Escolha da equipe
O primeiro passo para a implementação de um Contrato de Gestão é definir uma equipe para
elaborar os contratos, negociar as metas e gerenciar a política de contratualização no nível central
da administração. Essa equipe deve ter acesso direto ao nível decisório do governo, ser qualificada
e ter legitimidade para discutir diretamente com os dirigentes as metas a serem pactuadas. Seu
líder ou coordenador deve, preferencialmente, ser membro do primeiro escalão com grande poder
decisório no governo.
Definição das características do Contrato de Gestão
Instituída a equipe, a próxima ação deve ser definir as características básicas do modelo a ser
implantado no Município: como será a Elaboração, a Formalização, o Acompanhamento, a
Avaliação (quem comporá a Comissão), a Vigência, a Renovação, a Revisão, a Rescisão e Publicidade
dos Contratos de Gestão. Essas definições serão as bases para o marco legal explicado
posteriormente.
Em Minas Gerais, com a 2ª Geração do Choque de Gestão optou-se por tratar o Acordo de
Resultados em 2 Etapas.
Na 1ª Etapa ocorre a Pactuação Estratégica, abrangendo grandes resultados a serem perseguidos.
Inclui os resultados finalísticos da área de resultado do Sistema Operacional (Educação, Saúde,
Reforma Agrária etc.), que são as taxas de execução dos Projetos Estruturadores (projetos
estratégicos e prioritários). São os indicadores que estabelecem limite de despesas típicas de área
meio e limite de remanejamento, incluindo também itens identificados como gargalos estruturais e
administrativos, dificultadores da execução da estratégia, e itens relacionados à implementação de
políticas de áreas centrais (como índice de compras realizadas por pregão e cotação eletrônicos).
A função da 1ª Etapa é ser elemento orientador das ações do sistema, estabelecendo metas que
alinham as prioridades dos órgãos e entidades com a estratégia de governo. Nela, devem estar
expressos quais impactos na sociedade se espera da ação governamental. O foco da primeira etapa
são os indicadores finalísticos e a execução dos Projetos Estruturadores. Ela se constitui em Pré-
condição para o acordo de 2ª etapa.
36
A 2ª Etapa se constitui no desdobramento das ações e indicadores de desempenho por equipes de
trabalho em cada órgão e entidade. Sua função é identificar a contribuição de cada equipe de
trabalho, alinhando as ações das pessoas à estratégia organizacional. Não é suficiente a pactuação
apenas de resultados finalísticos, de impacto, se cada servidor não compreender seu papel e os
resultados que deve entregar no dia a dia de trabalho.
A experiência mostra que o acordo ideal é aquela que combina os chamados outcomes (resultados
finalísticos, como mortalidade infantil) e os outputs (resultados diretos da ação governamental,
como número de atendimentos ou percentual da população vacinada). A combinação de
indicadores das duas naturezas (outcomes e outputs) é que permite um acordo de resultados de
boa qualidade.
Figura 9
ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS ETAPAS DO ACORDO DE RESULTADOS
A ideia do desdobramento das metas no nível governamental até o nível das equipes pode ser
realizado em um único documento, como ocorreu no Acordo de Resultados da Ouvidoria Geral do
Estado de Minas Gerais. Ou seja, embora em Minas Gerais a formalização do acordo das duas
etapas venha ocorrendo em dois documentos, nada impede que um documento único tenha os
37
dois conteúdos. O importante é perceber a relação, o alinhamento necessário para o sucesso da
política. Seguem exemplos que demonstram esse processo de desdobramento:
Figura 10
EXEMPLOS DE INDICADORES DA DEFESA SOCIAL
Definição de Equipes de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE), em todos as unidades administrativas
pactuados, para um eficaz monitoramento e elaboração dos indicadores e metas pactuados nos
Contratos de Gestão.
É fundamental identificar uma equipe interna de suporte para acompanhar todo o processo do
Contrato de Gestão. Essa equipe terá um papel estratégico na consolidação de uma cultura de
acompanhamento e mensuração de resultados. É solicitado aos dirigentes de todos as unidades
administrativas que indiquem servidores para comporem a Equipe de Apoio à Gestão Estratégica
(EAGE), que, então, passa a ser responsável pela condução e acompanhamento de todo o processo.
A EAGE deve se constituir em uma rede de consultores internos de gestão, adequadamente
capacitados. O trabalho da EAGE é fundamental no desenvolvimento da cultura gerencial voltada
para resultados, dando suporte às equipes e mobilizando todos os agentes públicos para a
consolidação do atual modelo de gerenciamento.
38
A EAGE tem como responsabilidade garantir que o órgão/entidade atinja os seus resultados
alinhados com a sua missão e visão e com os objetivos estratégicos do Governo.
A EAGE tem como função:
- Ser facilitadora entre as diversas instâncias internas e externas do órgão/entidade;
- Preparar, conduzir e acompanhar os resultados do Planejamento Estratégico do órgão/entidade;
- Elaborar, a partir de diretrizes estabelecidas pelo Governo, a proposta para celebração do Acordo
de Resultados do órgão/entidade;
- Elaborar o sistema de acompanhamento do Contrato de Gestão;
- Montar cronograma de reuniões de acompanhamento;
- Zelar pelo cumprimento do cronograma;
- Orientar os servidores na preparação das reuniões internas e de acompanhamento das metas do
Planejamento Estratégico e do Contrato de Gestão;
- Acompanhar a evolução e o cumprimento das metas propostas;
- Contribuir para a análise de identificação das causas de desvios das metas e assegurar a
proposição de soluções;
- Reportar no nível de direção do órgão/entidade todos os desvios e distorções que por ventura
aconteçam;
- Difundir os conhecimentos relativos à metodologia, às técnicas e às ferramentas de gestão
estratégica no âmbito de toda a Instituição;
- Zelar pela capacitação do corpo gerencial e dos demais servidores da Instituição, na metodologia
adotada, de forma a dar condições às unidades setoriais de desenvolverem seus planos.
39
Apresentação de um Perfil para constituição da EAGE com competências desejáveis:
- Pessoa pró-ativa;
- Visão sistêmica;
- Conhecimento da estrutura e funcionamento do órgão;
- Legitimidade perante a alta direção, gerência e servidores;
- Habilidade no uso de sistemas informatizados;
- Habilidade em Word, Excel, PowerPoint e Internet Explorer;
- Conhecimento de Gestão Estratégica, desejável;
- Facilidade de relacionamento;
- Capacidade de convencimento;
- Habilidade para falar em público;
- Habilidade para trabalhar em equipe.
Não é desejável:
- Ser titular de um cargo de direção;
- Ter horário muito comprometido, ou seja, ser responsável por muitos projetos que demandem
muito do seu tempo.
Medidas Ampliativas da Autonomia Gerencial, Orçamentária e Financeira
É pressuposto da reforma gerencial no setor público o aumento do controle sobre os resultados em
detrimento do controle sobre os meios.
40
Ao assinar o Contrato de Gestão podem ser concedidas aos órgãos acordados signatários algumas
medidas ampliativas da autonomia gerencial, orçamentária e financeira, desde que previstas na
legislação.
A ideia é identificar medidas que podem ser concedidas aos órgãos e entidades no sentido de
flexibilizar a gestão, potencializar o atingimento dos resultados pactuados. São exemplos de
medidas ampliativas de autonomia concedidas no âmbito do Poder Executivo Estadual de Minas
Gerais:
1. ALTERAÇÃO DE CARGOS EM COMISSÃO E FUNÇÕES GRATIFICADAS.
2. AMPLIAÇÃO DOS LIMITES DE DISPENSA DE LICITAÇÃO.
3. CONCESSÃO DE VALE-TRANSPORTE EM SUBSTITUIÇÃO AO AUXÍLIO TRANSPORTE.
4. CONCESSÃO DE VALORES DIFERENCIADOS DE VALE-REFEIÇÃO OU VALE - ALIMENTAÇÃO.
5. LIMITES DIFERENCIADOS PARA QUANTITATIVO DE ESTAGIÁRIOS ADMISSÍVEIS E VALOR DA BOLSA DE ESTÁGIO.
6. CESSÃO, PERMISSÃO OU DOAÇÃO DIRETA DE MATERIAIS INCORPORADOS.
7. AQUISIÇÃO DE VEÍCULO SEM PRÉVIO PARECER DA SEPLAG.
8. CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTE SEM PRÉVIA MANIFESTAÇÃO DA SEPLAG.
9. CONTRATAÇÃO DIRETA DE CERTOS TIPOS DE SEGUROS SEM PRÉVIA AUTORIZAÇÃO DA SEPLAG.
10. LIMITES DIFERENCIADOS PARA DESPESAS EM REGIME DE ADIANTAMENTO.
11. ALTERAR OS CRITÉRIOS DE CONCESSÃO DE DIÁRIAS DE VIAGEM.
12. DISPENSA DE AUTORIZAÇÃO DA SEPLAG NO AFASTAMENTO DE SERVIDORES PARA PARTICIPAÇÃO EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO.
A legislação do Acordo de Resultados e o Manual de Autonomias, contidos no site da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, esclarecem essas medidas
(<http://www.planejamento.mg.gov.br>).
Prêmio por Produtividade
Também é fundamental a definição sobre o Incentivo Financeiro a ser dado aos servidores nos
casos de resultados satisfatórios e quais serão as suas Fontes de Recursos. Para tanto, é necessário
realizar estudo de viabilidade financeira, impactos, projeções etc.
Deve-se ter em mente as limitações fiscais, mas também o fato de que a bonificação deve ser
atrativa o suficiente para se colocar como um incentivo aos servidores. Acredita-se que esta relação
entre o Contrato de Gestão e a instituição de um incentivo financeiro seja muito relevante para a
41
implementação da gestão estratégica. Contudo, não deve sobrepor uma agenda de investimentos
em políticas públicas finalísiticas, tornando fundamental o entendimento do contexto fiscal para a
definição sobre a abrangência da remuneração variável.
A remuneração variável potencializa o Contrato de Gestão na medida em que é um incentivo
claramente percebido por todo o corpo funcional da Administração. A pactuação de metas permite
o pagamento de parte da remuneração dos servidores de forma flexível, proporcional às entregas
que estão sendo feitas à sociedade, o que torna o sistema remuneratório mais coerente.
Em Minas Gerais, durante a implementação da 1ª Geração do Choque de Gestão, os recursos
utilizados advinham de economias com o chamado “custeio ruim4” ou da ampliação da receita (o
atingimento das metas de arrecadação autoriza a utilizar parte do recurso que ultrapassasse a
meta).
No entanto, órgãos e entidades com atividades de arrecadação são a exceção e os recursos
decorrentes de economia são decrescentes, se esgotam, além de não abranger órgãos e entidades
que, apesar de conseguirem economias e ganhos de eficiência em alguns processos, estão
ampliando a sua prestação de serviços, como a construção de escolas e penitenciárias.
Diante disso, com a 2ª Geração do Choque de Gestão, foi mantida a possibilidade de pagamento de
Prêmio com base na ampliação da receita, mas foi criada a modalidade de pagamento com um
percentual da Receita Corrente Líquida, definido anualmente pelo Governador.
Esse foi o fator principal que propiciou, em Minas Gerais, a universalização dos Contratos de
Gestão. A definição de um percentual do orçamento para pagamento da premiação por
produtividade permitiu que qualquer órgão/entidade do Governo que aderisse e assinasse um
Acordo de Resultados pudesse pagar prêmio, em caso de resultados satisfatórios. Dessa maneira,
todos os órgãos passaram a ter interesse na assinatura do Contrato de Gestão.
Para se ter uma ideia, segue uma breve explicação de como é calculado o Prêmio por Produtividade
do servidor:
4 Custeio ruim é o recurso gasto na área meio da administração pública, como serviços de utilidade pública (água, luz,
telefone), manutenção e outros. O cumprimento das metas de economia autorizava a utilização de parte desse recurso
utilizado para pagamento do Prêmio.
42
Figura 11
Explicando de maneira mais simples, deve-se criar uma fórmula para calcular o valor do prêmio a
ser recebido por cada servidor. Esse cálculo deve ser proporcional à remuneração e ao
desempenho verificado na avaliação das metas do contrato. Em Minas Gerais, optou-se, também,
por calcular proporcionalmente ao percentual de dias trabalhados, gerando uma premiação
superior para aquele servidor que mais contribuiu ao longo do ano em razão do período
trabalhado.
É necessário enfatizar que o prêmio é pago anualmente, após as avaliações, e está limitado ao valor
de uma remuneração anual.
Em termos orçamentários, o valor despedido pelo Estado de Minas Gerais foi próximo a 1,5% da
Receita Corrente Líquida para o prêmio anual. Isso considerando que mais de 90% dos servidores
reberam a premiação, em valores diferenciados conforme o órgão a que pertenciam.
Marco Legal
Deverá ser elaborado o marco legal que contemple essas deliberações. A legislação que
regulamenta o tema no âmbito do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais estão disponíveis nos
sítios eletrônicos da Assembleia Legislativa de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão – SEPLAG, e pode ser tomada como base para a regulamentação no nível
Municipal, com as devidas adaptações à realidade local.
Considerações Adicionais
O Contrato de Gestão na Administração Pública é uma importante ferramenta para a execução da
estratégia dos projetos governamentais. Ele tem uma enorme capacidade de comunicação de
43
estratégia e de incentivo para todos os envolvidos. Além disso, proporciona importantes
informações gerenciais e informações para a sociedade, que pode participar e fazer o controle do
resultado concreto do trabalho do governo, a partir de uma perspectiva mais próxima da sua
realidade.
Alguns pontos são absolutamente imprescindíveis para o sucesso da ferramenta, quais sejam:
A preocupação constante com o alinhamento das políticas públicas setoriais com a agenda
estratégica de governo. A partir da capacidade de mobilização posta pelos contratos de
gestão, deve-se ter um cuidado especial no momento de definição dos resultados a serem
perseguidos, de forma a colocar todos trabalhando na mesma direção e, dessa forma,
potencializar os resultados.
A disseminação do Acordo de Resultados até os níveis operacionais. Cada resultado
apresentado pelas organizações é consequência direta do trabalho das pessoas envolvidas.
Para que o resultado aconteça é necessário que todos tenham ciência do que se espera das
equipes de trabalho. Daí a importância da comunicação.
A busca pela definição de metas que sejam ao mesmo tempo realistas e desafiadoras.
Metas ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser tão prejudiciais quantas
metas frouxas demais. A busca é pelo equilíbrio.
A necessidade de uma coordenação intensiva de todo o processo por uma unidade central
e a importância da instituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) para
acompanhar o Acordo de Resultados.
Por fim, ressalta-se que esta Cartilha foi realizada com base na experiência no Poder Executivo
Estadual de Minas Gerais, mas que, para cada município, a realidade deve ser analisada e a
metodologia deve ser adaptada aos contextos locais.
44
11 Considerações Finais
A experiência de Contrato de Gestão mineira evoluiu ao longo de sua existência não somente
qualitativamente, ou seja, na sua caracterização enquanto instrumento de gestão, mas também em
sua amplitude, evolvendo cada vez mais servidores e um número cada vez maior de órgãos e
entidades.
A cada período de pactuação e de avaliação fica evidente o amadurecimento do processo do
Acordo de Resultados, bem como do amadurecimento da gestão dos órgãos e entidades. Este é um
processo que envolve mudança de paradigmas e de cultura gerencial da Administração Pública,
focando a atuação estatal na obtenção dos resultados esperados pela sociedade.
Os ganhos advindos com a política do Acordo de Resultados são potencializados substancialmente
com o uso combinado de outras políticas, como:
a vinculação do desempenho organizacional à remuneração variável do servidor;
a publicidade do instrumento amplamente divulgado nos sítios governamentais, permitindo
ao cidadão o acesso às metas e aos resultados de todos os órgãos e entidades mineiros;
e a possibilidade de participação da sociedade na avaliação dos Acordos de Resultados.
Esses fatores têm sido, sem dúvida, cruciais ao sucesso do Contrato de Gestão implantado no
governo do Estado de Minas Gerais. Esse mesmo sucesso poderá ser visto nos municípios mineiros,
a partir da implantação da metodologia apresentada, juntamente com o esforço conjunto das
Prefeituras e do Governo.
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12 Legislação Pertinente
As legislações referentes ao Acordo de Resultados do Poder Executivo mineiro encontram-se no
site da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais - SEPLAG
<http://www.planejamento.mg.gov.br>.
MINAS GERAIS. Lei Estadual nº 17.600, de 01 de julho de 2008. Disciplina o Acordo de Resultados e o Prêmio por Produtividade no âmbito do Poder Executivo e dá outras providências. Disponível em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=LEI&num=17600&comp=&ano=2008>. _____________. Lei Estadual nº 14.694, de 30 de julho de 2003. Disciplina a avaliação de desempenho institucional, o Acordo de Resultados, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, a aplicação de recursos orçamentários provenientes de economias com despesas correntes no âmbito do Poder Executivo. Disponível em: <http://www.fazenda.mg.gov.br/empresas/legislacao_tributaria/leis/l14694_2003.htm>. _____________. Decreto Estadual nº 45.191, de 06 de outubro de 2009. Define critérios especiais de análise de desempenho das metas pactuadas na Primeira Etapa do Acordo de Resultados. Disponível em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC& num=45191&comp=&ano=2009>. _____________. Decreto Estadual nº 44.873, de 14 de agosto de 2008. Regulamenta a Lei nº 17.600, de 1º de julho de 2008, que disciplina o Acordo de Resultados e o Prêmio por Produtividade no âmbito do Poder Executivo e dá outras providências. Disponível em: <http://www.appmg.org.br/Decreto44873.pdf>. ____________. Lei Estadual nº 43.675, de 04 de dezembro de 2003. Regulamentada a Lei Estadual nº 14.694, de 30 de julho de 2003, que determinavam o funcionamento do modelo de Contrato de Gestão. Disponível em: <http://www.fazenda.mg.gov.br/servidores/avaliacao_desempenho/ legislacao/decreto_43675.html>.
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Referencial Teórico
Referencial Teórico Complementar
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Metodologia do Acordo de Resultados. Disponível: <http://seplag.mg.gov.br/estrategia-de-governo/acordo-de-resultados/modelo-de-gestao-do-acordo-de-resultados/metodologia>. ____________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Modelo de Relatório de Execução - 2ª Etapa do Acordo. Disponível: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-de-resultados/documentos-e-modelos>. ____________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Modelo de Relatório de Execução - 1ª Etapa do Acordo. Disponível: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-de-resultados/documentos-e-modelos>. ____________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Manual das prerrogativas para ampliação de autonomia passíveis de concessão por meio do Acordo de Resultados. Disponível: <http://www.geraes.mg.gov.br/acordo-de-resultados/documentos-e-modelos>. MINISTÉRIO do Planejamento. Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores. Brasília, Dezembro de 2009. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/Guia%20-%20Indicadores%20(versao%20preliminar%20Dez%2009).pdf>. ____________. Mapeamento Bibliográfico e do Estado da Arte sobre Indicadores de Gestão. Brasília, Agosto de 2009. Disponível em: < http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/produto_1_indicadores_versao_final_110809.pdf>. PACHECO, Regina Silva. Brasil: avanços da contratualização de resultados no setor público. In: Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, XI, Ciudad de Panamá, Panamá, 10 de novembro de 2006. Disponível em: < http://www.clad.org/congresos/congresos-anteriores/xi-guatemala-2006>. SERRA, Alberto. Modelo Aberto de Gestão para Resultados no Setor Público. Natal, RN: SEARH/RN, 2008. Disponível em: <http://www.escoladegoverno.rn.gov.br/contentproducao/ aplicacao/searh_eg/biblioteca/gerados/livros.asp>.
