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FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS – FACENP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO MELÂNIA BALZAN RAABER A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DE HOSPEDAGEM NOVA PETRÓPOLIS 2010
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FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS – FACENP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MELÂNIA BALZAN RAABER
A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DE
HOSPEDAGEM
NOVA PETRÓPOLIS
2010
MELÂNIA BALZAN RAABER
A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DE
HOSPEDAGEM
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de
Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Mestranda Jaqueline Morbach Neumann
Nova Petrópolis
2010
MELÂNIA BALZAN RAABER
A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DE
HOSPEDAGEM
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração no
Curso de Administração da Faculdade Cenecista de Nova
Petrópolis.
Habilitação: Administração
Data de Aprovação:
___/___/______
Banca Examinadora:
_______________________________________
Profa. Mestranda Jaqueline Morbach Neumann
Orientadora
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
______________________________________
Prof. Componente da Banca Examinadora
______________________________________
Prof. Componente da Banca Examinadora
Dedico este trabalho ao meu marido Astor, ao
meu filho Pedro Henrique e a Joanita, por
sempre terem me apoiado e incentivado para a
realização desta grande conquista.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela saúde e força que recebi nestes anos todos.
Ao meu esposo Astor pelo apoio e paciência.
Ao meu filho Pedro Henrique, pela torcida em cada momento e pela compreensão da
minha ausência.
Aos meus pais por sempre terem incentivado o estudo.
Aos meus irmãos, que mesmo distantes, sempre estavam na torcida pela minha
vitória.
Agradeço a todos meus professores pelos ensinamentos recebidos.
Agradeço a minha Orientadora Mestranda Jaqueline Morbach Neumann, por ter
aceitado o desafio de orientar o meu trabalho e se dedicar pelo correto desenvolver do
mesmo.
Agradeço aos proprietários dos hotéis Zamek Hotel Boutique e Hotel Pousada Casa
Tasca por terem aceito responder o questionário para coleta de dados.
Agradeço ao meu colega Valdemar Zummach, pela ajuda e contribuição na
elaboração deste trabalho.
Enfim, agradeço a todos os que me ajudaram direta e indiretamente neste trabalho.
RESUMO
O crescimento do setor de serviços tem evidenciado a importância das empresas dedicarem
maior atenção à qualidade com que seus serviços são prestados, pois a busca pela satisfação e
fidelidade de clientes tem se constituído uma necessidade vital para a sobrevivência e
crescimento das empresas no mercado. O trabalho em questão foi um estudo de caso que
avaliou a importância da qualidade dos serviços prestados. Neste sentido, o objetivo deste
trabalho foi identificar a influência da qualificação dos prestadores de serviços de
hospedagem. Tratou-se de uma pesquisa bibliográfica, exploratória e descritiva, de natureza
qualitativa, desenvolvida através do método de estudo de caso em hotéis da região da Uva e
Vinho – RS. Os dados foram coletados através da aplicação de um questionário. Os resultados
permitiram identificar que os empreendimentos questionados buscam a melhoria contínua de
seus processos através de treinamentos, participação em feiras e conhecimento do mercado
em que atuam. Mas, apenas mão de obra qualificada não é o suficiente para fidelizar os
clientes e oferecer um bom atendimento, é preciso que haja atualização e modernização da
infraestrutura bem como uma gestão moderna.
Palavras-chave: Serviços. Qualidade. Hospedagem. Satisfação do cliente. Hospitalidade.
ABSTRACT
The growth in the sector of services has shown the importance of the companies devote
greater attention to the quality their services are provided, because the search for satisfaction
and fidelity of customers has constituted a vital necessity for the survival and growth of the
companies on the market. The work in question was a case study that evaluated the
importance of the quality of services rendered. In this sense, the objective of this work was to
identify the influence of qualification of boarding service providers. This was a
bibliographical research, exploratory and descriptive, of qualitative nature, developed by the
method of a case study in hotels from the region of Grape and Wine – Rio Grande do Sul.
Data were collected through the application of a questionnaire. The results allowed to identify
that the ventures questioned, search the continuing improvement of their processes through
training, participation in fairs and knowledge of the market which they act. But, only skilled
workmanship is not enough to cultivate the loyalty of customers and offer a good service, it is
needed updating and modernization of infrastructure as well as modern management.
Key-words: Services. Quality. Boarding. Customer Satisfaction. Hospitality.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sistema Hotel ................................................................................................... 22
Figura 2 – Ciclo do Serviço ―check-in‖ de Hotel ............................................................... 24
Figura 3 – Organograma/administração ............................................................................. 25
Figura 4 – Organograma da Governança ........................................................................... 26
Figura 5 – Inter relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos
que a compõem ................................................................................................ 29
Figura 6 – Cadeia de Qualidade ........................................................................................ 31
Figura 7 – A Avaliação da Qualidade Percebida do Serviço .............................................. 37
Figura 8 – Modelo de Qualidade dos Serviços ................................................................... 39
Figura 9 – Etapas do Treinamento ..................................................................................... 47
Figura 10 – Estado onde residem....................................................................................... 56
Figura 11 – Tipo de Turismo que preferem ....................................................................... 56
Figura 12 – Escolaridade dos turistas ................................................................................ 57
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 9 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................ 10 1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................... 11 1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 14 2.1 A EMPRESA HOTELEIRA – CONTEXTUALIZAÇÃO ................................. 14 2.2 SERVIÇOS HOTELEIROS E SUA GOVERNANÇA ...................................... 18
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ...................... 28 2.4 EXCELÊNCIA EM ATENDIMENTO NA HOTELARIA ................................ 42
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 49 3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO .............................................. 50
3.2 FONTES DE PESQUISA ................................................................................. 51 3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................. 51
4 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 53 4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR HOTELEIRO ............................................ 53
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS HOTÉIS ............................................................... 57 4.2.1 Hotel Pousada Casa Tasca .................................................................. 58
4.2.2 Zamek Hotel Boutique ........................................................................ 58 4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS................................................. 60
5 CONCLUSÕES ............................................................................................................. 64
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 65
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ................................................................................ 70
ANEXO A – TEXTO PARA REFLEXÃO REFERENTE AO ATENDIMENTO AO
CLIENTE..................................................................................................... 72
ANEXO B – DELIBERAÇÃO NORMATIVA Nº 387, DE 28 DE JANEIRO DE 1998 73
9
1 INTRODUÇÃO
Com um mercado cada vez mais competitivo, com as exigências de serviços e
produtos melhores feitas para os consumidores e com a necessidade de sobreviver neste
mundo transformado em um único bloco devido à globalização do mercado, é preciso que as
pessoas e as empresas se tornem cada dia mais atentas às mudanças de seu meio para que
consigam crescer e alcançar os resultados.
Hoje, os tempos são de mudanças rápidas, tem-se um ritmo de vida acelerado de tal
modo que não mais se tem tempo para pensar nos objetivos e nas felicidades da vida. A
verdade é que a pessoa já se dá por satisfeita quando consegue resolver os problemas do dia a
dia, mesmo não conseguindo atingir seus objetivos.
São muitos aspectos cotidianos da vida que não se tem condições de modificar. No
entanto, é possível e viável mudar de visão e atitude diante dos acontecimentos e isso acaba
tendo como consequência lógica e natural a melhoria do ambiente de trabalho e da vida.
Por isso, este projeto de pesquisa procurou mostrar a importância da qualificação
humana na prestação dos serviços de hospedagem. Desta forma, buscam-se novas alternativas
e meios de prosperar, pois a sobrevivência das empresas, neste caso, empresa hoteleira, está
baseada em estratégias e diferenças feitas para competirem com seus concorrentes e
crescerem ou, simplesmente, para continuarem no mercado. Baseada nisso, percebeu-se que o
elemento humano é a peça fundamental na acolhida do cliente e, consequentemente, a própria
rentabilidade da empresa (CASTELLI, 2006).
As empresas prestadoras de serviços devem ter em mente a qualidade de seus serviços,
a qual é adquirida através da educação e treinamentos.
Embora o progresso tecnológico tenha trazido inovações e aperfeiçoamentos na
empresa hoteleira, as pessoas continuam sendo a peça fundamental. É delas que
depende todo o processo de acolhida do cliente, e, conseqüentemente, a própria rentabilidade da empresa. É do tratamento que o hóspede recebe no hotel que
depende em grande parte, a formação de uma imagem positiva ou negativa, não
somente do estabelecimento, como também da cidade, da região ou do país. A
demanda é humana, e a oferta, para atender a essas expectativas, depende
fundamentalmente do elemento humano (CASTELLI, 2006, p. 101).
Nos pequenos hotéis, onde o atendimento é feito pela família, a qualidade dos serviços
prestados tem atingido um bom nível, pois o interesse econômico é comum ao grupo familiar
10
(CASTELLI, 2006). Já nos médios e grandes hotéis, a estrutura é mais complexa e isso exige
que as pessoas sejam melhores treinadas e qualificadas (CASTELLI, 2006).
Percebe-se que as empresas do ramo de hospedagem estão se aperfeiçoando em seus
equipamentos técnicos e instalações, o que exige pessoas preparadas para acompanharem
estas evoluções.
O profissional do ramo de hospedagem tem o contato direto com pessoas e busca,
através de seus serviços, a satisfação das necessidades e dos desejos delas (CASTELLI,
2006).
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O turismo é uma atividade em expansão que movimenta, gera renda e contribui para a
economia do Brasil e do mundo. Os serviços de hospedagem vêm se desenvolvendo a cada
ano e é parte essencial para que as atividades turísticas sejam concretizadas. Assim, torna-se
importante dedicar e aplicar a qualidade nos serviços para que o turista se sinta satisfeito com
tudo o que lhe é oferecido.
A hospedagem é um somatório de bens e serviços que atendem às necessidades e
preferências dos hóspedes. Este setor busca satisfazer as expectativas de acomodação das
pessoas que por algum motivo estão fora de seus domicílios e por isso, necessitam de um
local para se abrigar, algo que proporcione conforto e bem estar, independente do tipo de
turismo que as pessoas pratiquem (CASTELLI, 2006).
A qualidade nos serviços prestados é um elemento a ser considerado em qualquer
estabelecimento hoteleiro que valoriza seus clientes e busca mantê-los. É uma estratégia
também para as empresas que procuram se destacar diante da concorrência existente.
As empresas que prestam serviços, precisam cada vez mais serem competitivas a fim
de garantirem a sua sobrevivência. O seu sucesso depende essencialmente de pessoas
qualificadas, e daí a necessidade de treiná-las.
O espírito de serviço ou a disposição para servir é um dos principais atributos de
excelência no atendimento, e, se falhar, leva o cliente a abandonar a empresa. Para
corrigir essa distorção é necessário, entre outras coisas, desenvolver nas pessoas o
11
espírito de serviço, pois ser atendido por uma pessoa que possui disposição para
servir é algo maravilhoso (CASTELLI, 2006, p. 104).
Desta forma pergunta-se: Os hotéis da região Uva e Vinho, os quais fazem parte do
Programa Bem Receber, se preocupam com o elemento humano e sua qualificação, a fim de
que prestem serviços de qualidade junto a seus clientes?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
• Identificar a influência da qualificação dos prestadores de serviços de hospedagem.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Identificar características específicas dos meios de hospedagem;
• Identificar o perfil do consumidor dos serviços de hospedagem;
• Identificar a gestão de processos de governança;
• Identificar métodos de qualificação e avaliação dos serviços.
1.3 JUSTIFICATIVA
O turismo vem apresentando resultados positivos nos últimos anos, refletindo os
indicadores favoráveis da economia brasileira. O setor deverá crescer de 10% a 12% em 2010,
na comparação com o ano passado. Para o ministro do Turismo, Luiz Barreto, o percentual de
crescimento do setor de turismo vai superar o do Produto Interno Bruto (PIB) do país. Um dos
responsáveis por esse resultado positivo, segundo ele, é o turismo doméstico, impulsionado
pela nova classe média: cerca de 30 milhões de pessoas com acesso ao mercado de consumo
(MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010b).
12
Este crescimento no setor turístico reflete também para o setor da hospedagem,
oferecendo boas oportunidades aos empresários que nele investem ou desejam investir, os
quais também deverão planejar e treinar seus funcionários a fim de que possam estar
prestando serviços de qualidade.
O Bem Receber Copa é um programa de qualificação profissional do Ministério do
Turismo, em parceria com entidades do setor, que tem como objetivo capacitar o setor de
turismo para atingir padrões internacionais de qualidade nos serviços turísticos, focando em
pessoas, empresas e destinos. De acordo com as estimativas, é necessária a qualificação de
cerca de 300.000 trabalhadores nas 12 cidades sede. Neste cálculo, estão todos os
profissionais que terão contato direto com os turistas da Copa, ou seja, hospedagem,
alimentação, agentes de viagem, receptivos, locadoras de veículos entre outras (MINISTÉRIO
DO TURISMO, 2010a).
Outro fator que está impulsionando o desenvolvimento do turismo e,
consequentemente, o setor de hospedagem é o projeto 65 Destinos Indutores que tem como
objetivo capacitar os atores locais para a gestão em turismo, ampliar os conhecimentos sobre
planejamento estratégico, fortalecer a governança e a inter-relação dos destinos com as
regiões em que estão inseridos (MINISTÉRIO DO BRASIL, 2010b).
No Estado do Rio Grande do Sul, as cidades de Porto Alegre, Bento Gonçalves e
Gramado fazem parte dos 65 Destinos Indutores do desenvolvimento do turismo regional. Isto
favorece o desenvolvimento da região, gerando empregos e divulgando as cidades.
E, Nova Petrópolis, com pouco mais de 18 mil habitantes, está inserida no Jardim da
Serra Gaúcha na Região das Hortênsias, estando a 90 km de Porto Alegre, capital gaúcha
(ALLVES, 2010). Por estar próxima destes três destinos as expectativas são de
desenvolvimento e crescimento tanto na área do turismo quanto a do comércio em geral.
Além da natureza, a memória viva da colonização alemã e o pioneirismo nas
atividades do cooperativismo na América Latina compõem características e revelam o
potencial turístico (ALLVES, 2010).
Dentre todas estas qualidades, destacam-se os hotéis e pousadas. São quase 1.400
leitos, distribuídos nos 25 hotéis e pousadas que estão à espera de seus visitantes (ALLVES,
2010).
13
Com base no exposto acima, o trabalho desenvolvido justifica-se pela perspectiva de
crescimento do setor turístico e hoteleiro, bem como que os estabelecimentos ofereçam meios
para capacitar e desenvolver o elemento humano, a fim de que os mesmos possam atuar com
serviços de qualidade, hospitalidade e satisfação dos clientes.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os principais conceitos do que é uma empresa hoteleira, seus
serviços e governança, a gestão estratégica na busca pela qualidade para um excelente
atendimento ao cliente.
Por suas obras e reconhecimento, os autores abaixo foram pesquisados para dar
embasamento bibliográfico ao trabalho. Desta forma, os temas serão abordados na visão de
Albrecht (1994), Castelli (1996, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006), Las Casas (1999),
Kotler (1975, 1998), Paladini (1994, 1997), Petrocchi (1998, 2002), Vieira (2004), La Torre
(2001), entre outros.
2.1 A EMPRESA HOTELEIRA – CONTEXTUALIZAÇÃO
Empresa hoteleira ―é a pessoa jurídica que explora ou administra meio de hospedagem
e que tem em seus objetivos sociais o exercício de atividade hoteleira‖ (EMBRATUR apud
CASTELLI, 2000, p. 56).
Hotel é uma instituição de caráter público que oferece ao viajante alojamento,
alimentação e bebida, bem como entretenimento, e que opera com a finalidade de obter lucro
(LA TORRE, 2001).
Ainda, para Castelli (2000, p. 56), ―uma empresa hoteleira pode ser entendida como
uma organização que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à clientela
indiscriminada‖.
―As empresas hoteleiras são classificadas quanto ao seu tamanho em pequenas, médias
e grandes. O parâmetro que fundamenta esta classificação pode ser o apartamento (unidade
habitacional- tipo), o número de leitos ou a receita anual‖ (CASTELLI, 2000, p. 58).
De acordo com Petrochi (2002, p. 20),
Na hotelaria não basta se preocupar com os aspectos internos é necessário também
estar atento com o sistema que a envolve. Os fatores externos, como o sistema
turístico onde o empreendimento está inserido, preservação do meio natural,
cenários socioeconômicos, qualidade nos serviços públicos, entre outros,
influenciam no desempenho da atividade hoteleira.
15
Propiciar uma hospitalidade adequada às exigências dos viajantes da atualidade é um
desafio permanente para os meios de hospedagem. Dificilmente o hotel poderá atender as
necessidades, desejos e expectativas dos viajantes, agregando valor à acessibilidade, sem uma
estrutura física e um atendimento perfeitamente sintonizados. Desta forma, tem-se a
hospitalidade como um amplo conjunto de estruturas, serviços e atitudes que, intrinsecamente
relacionados, proporcionam bem estar ao hóspede (CASTELLI, 2006).
Castelli (2006) complementa que o ambiente amistoso, acolhedor, hospitaleiro de um
hotel constitui-se em fator atrativo e decisivo para muitos viajantes sendo a hospitalidade
considerada um importante insumo do produto hoteleiro.
É preciso transformar os meios de hospedagem em referências de hospitalidade, como
componente essencial da oferta turística. Assim o turista torna-se comprometido em relação à
proteção do patrimônio natural, cultural e histórico dos destinos e exige em relação à
qualidade dos serviços oferecidos, estabelecendo-se a nova cultura da hospitalidade. Essa
nova cultura fundamenta-se na relação do turismo com a preservação ambiental (CASTELLI,
2005).
Do ponto de vista da hospitalidade oferecida pelos meios de hospedagem, Castelli
(2005) apresenta 12 mandamentos que podem fazer parte da Carta de Hospitalidade, a saber:
a) manter a limpeza e higiene em todos os ambientes do hotel;
b) manter uma boa postura e aparência pessoal (higiene e uniforme) de todos os
colaboradores do hotel;
c) fazer o viajante sentir-se bem-vindo, com um olhar nos olhos, com um sorriso
discreto e com uma saudação adequada (bom dia, boa tarde, boa noite);
d) chamar o cliente por senhor ou senhora. Se for um cliente habitual, demonstrar que
foi reconhecido, chamando-o pelo nome, dando-lhe um tratamento personalizado;
e) tratar o cliente com espírito de serviço, ou seja, com simpatia, amabilidade,
alegria, emoção, entusiasmo, rapidez, objetividade e presteza;
f) reconhecer e antecipar as necessidades, os desejos e expectativas dos clientes;
16
g) cumprir com a promessa de serviços no que diz respeito à oferta dos bens e
serviços, preços e prazos;
h) cultivar o espírito de equipe, por intermédio de um ambiente de colaboração com
os colegas de todos os setores;
i) saber ouvir a voz do cliente;
j) saber recuperar-se dos erros inevitáveis, com tranquilidade e agilidade;
k) estar bem informado para bem informar;
l) finalizar todo o atendimento do cliente com chave de ouro.
Para Mullins (2004), a atividade hoteleira está englobada dentro do que o autor chama
de setor da hospitalidade e inclui entre outros, hotéis, restaurantes, bares e cafés. King (1995
apud MULLINS, 2004) aponta algumas características deste setor: é constituído da relação
dos indivíduos que atuam como administradores e hóspedes, e nesta relação, a chave para o
sucesso é o conhecimento que o administrador tem daquilo que agrada ao seu hóspede desde a
chegada, acomodação, atendimento até o final de sua estada. O autor ainda cita sete
características gerais do setor de serviços que são importantes na natureza do setor hoteleiro:
consumidor participa do processo, produção e consumo simultâneos, capacidade perecível,
seleção do local determinada pela demanda, mão de obra intensiva, intangibilidade e
dificuldade de medir o desempenho.
Essa relação pode ser comercial ou social. A chave para a hospitalidade bem-sucedida,
tanto na área comercial quanto na privada, exige o conhecimento daquilo que agrada ao
hóspede; a hospitalidade é um processo que inclui a chegada, a acomodação confortável, o
atendimento dos desejos do hóspede e sua partida ao final da estada. Mullins (2004)
complementa que o que se pretende na hotelaria moderna é incorporar as práticas de bem
receber pessoas queridas, pois o sucesso de qualquer empreendimento de hospedagem é
alcançado quando o cliente ao hospedar-se, é tratado com simpatia, cordialidade e presteza,
fazendo com que o mesmo sinta-se como se estivesse sendo recebido por um amigo ou
parente, porém, mantendo-se sempre a formalidade.
17
Atualmente, os conceitos de hotelaria e de hospitalidade se completam. A
hospitalidade, que se estende para além dos hotéis, ganha força, é atitude que passa a se
integrar nos outros serviços prestados pelo turismo (CASTELLI, 2006).
Castelli (2006) afirma que a expansão de empreendimentos hoteleiros e o aumento da
concorrência, fez com que a administração hoteleira se profissionalizasse, exigindo mão de
obra especializada nos diversos setores e segmentos em que a qualidade na prestação de
serviços se insere.
A principal atividade do hotel é, para Petrocchi (1998), o turismo de férias, turismo de
curta temporada (geralmente finais de semana) e turismo de eventos. E os produtos deste
mercado do turismo são: turismo de praia, turismo de montanha, turismo ecológico e o
turismo de cidade. O sistema turístico deve estruturar a oferta sempre contemplando o
mercado.
O turismo é hoje uma realidade que vem ganhando uma importância cada vez maior
no contexto do desenvolvimento sócio-econômico. Basta ver que alguns países que
há poucos anos não figuravam no mapa mundial do turismo, hoje se constituem em
fortes receptores, impulsionando, dessa forma, sua arrancada para o
desenvolvimento (CASTELLI, 2000, p. 37).
Portanto, pode-se definir turismo como as atividades que as pessoas realizam durante
suas viagens e estadas em lugares diferentes do seu local de residência, por um período
consecutivo inferior a um ano, com propósitos de lazer, descanso, negócios e outros
(CASTELLI, 2000).
Cooper et al. (2001) afirma que a hospedagem é o maior setor dentro da economia
turística, e é um dos elementos essenciais da infraestrutura turística que deve satisfazer as
exigências conforme sua demanda. Dito isto, tem-se que a hotelaria pode ser considerada
como âncora do turismo, se ela falhar na busca de qualidade percebida pelo hóspede poderá
comprometer todos os demais segmentos ligados ao turismo.
Para o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR apud CASTELLI, 2000, p. 56),
Anexo B, meio de hospedagem e de turismo é o estabelecimento que satisfaz,
cumulativamente, as seguintes condições:
• É licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviço de hospedagem;
• É administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira que adota, no
relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características
definidas pelo Regulamento mencionado e pelas demais legislações aplicáveis;
18
• Atende os padrões classificatórios previstos pela legislação em vigor;
• Mantém permanentemente os padrões de classificação. Os meios de hospedagem
e de turismo, ainda segundo o Instituto Brasileiro de Turismo, deverão oferecer aos
hóspedes, no mínimo: alojamento para uso temporário do hóspede, em unidades
habitacionais (UH) específicas a esta finalidade; serviços mínimos necessários ao
hóspede em: recepção/portaria para atendimento e controle permanentes de entrada e
saída, guarda de bagagem e objetos de uso pessoal do hóspede, em local apropriado, conservação, arrumação e limpeza das instalações e dos equipamentos.
O Regulamento dos Meios de Hospedagem de Turismo, do Instituto Brasileiro de
Turismo, Anexo B, entende como Unidade Habitacional (UH) o espaço que compreende as
áreas principais de circulação comuns do estabelecimento destinado à utilização pelo hóspede,
para bem-estar, higiene e repouso (CASTELLI, 2000).
Para o Instituto Brasileiro de Turismo, os meios de hospedagem são classificados
quanto aos tipos da seguinte maneira: hotel (H), hotel histórico (HH), hotel de lazer (HL),
pousada (P). E quanto à categoria em: luxo superior, luxo, standard superior, standard e
simples (CASTELLI, 2000).
O turismo não reflete apenas no setor de meios de hospedagem, mas também nos
setores da gastronomia, transporte, malharias e o comércio em geral, pois se entende que,
tendo turistas, todos são beneficiados.
2.2 SERVIÇOS HOTELEIROS E SUA GOVERNANÇA
Kotler (1998) conceitua serviço como qualquer atividade ou benefício que uma parte
possa oferecer à outra que seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de
alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico.
Segundo Albrecht (2000, p. 50), a definição de serviço é simples: ―Serviço é todo
trabalho feito por uma pessoa em benefício de outra. E por qualidade compreende-se que é à
medida que uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, soluciona um problema ou
agrega valor em benefício de uma pessoa‖.
A atividade hoteleira se caracteriza por estar voltada à prestação de serviços e estar
vinculada diretamente aos clientes.
O setor de serviços vem ganhando um crescimento gigantesco nestes últimos anos.
Dentro dele destaca-se a área de lazer, na qual as viagens turísticas têm ganhado
19
uma dimensão nunca antes vista. A hotelaria se constitui num suporte indispensável
para a prática dessas atividades. Ela é formada por empresas essencialmente
prestadoras de serviços (CASTELLI, 2001, p. 117).
A hotelaria possui algumas características que são comuns ao setor de prestação de
serviços. Segundo Schemenner apud Petrocchi (2002), as mais importantes são as seguintes:
a) intangibilidade: os serviços de hospedagem, embora ocorram em um conjunto de
instalações físicas que influenciam no seu desempenho, possuem algo que não se
pode tocar ou sentir. A hospedagem é intangível em aspectos como a ambiência da
decoração, o oferecimento de um clima de hospitalidade na assistência recebida,
entre outros. Esta intangibilidade é completada pelo fornecimento de produtos
tangíveis como os móveis, lençóis, travesseiros etc. Entretanto, quando um serviço
atinge o nível de excelência, isso se deve, com certeza, à natureza intangível
daquilo que está sendo fornecido e não as coisas físicas acopladas ao serviço;
b) impossibilidade de fazer estoque (perecibilidade): o consumo do serviço de
hospedagem é simultâneo à sua produção. É impossível estocar. Terminada uma
noite, o hotel não pode mais faturar uma diária, eliminando a possibilidade de
gerar receita. Esta impossibilidade de estocar lança uma enorme importância sobre
a definição do número de UHs em um hotel;
c) produção e consumo fisicamente juntos: os serviços de hospedagem são criados e
entregues na hora. São executados justamente onde se encontra o cliente. O
esquecimento de algum detalhe, um gesto equivocado ou uma explicação mal
formulada atingem o hóspede imediatamente. Há uma interação entre o hóspede e
o fornecedor do serviço. O consumidor está presente no momento em que o
serviço é processado;
d) influências externas: a hotelaria é muito afetada por influências externas, tais
como; o desempenho do sistema de turismo onde está inserida, cenários
socioeconômicos, mudanças em tecnologia, regulamentações governamentais,
alterações nos preços dos insumos, disponibilidade de mão de obra etc. Desta
maneira, é necessário fazer um monitoramento constante do meio ambiente como
forma de se adaptar a um processo permanente de mudanças.
20
Castelli (2006) complementa que os bens que compõem o produto hoteleiro
apresentam algumas características, que os qualificam como:
a) estático: é o consumidor que deve se deslocar e não o bem;
b) componente: o produto hoteleiro faz parte de um conjunto de prestações, isto é,
de um pacote, como transporte, refeições, alojamento, lazer e outros;
c) direito de uso: no momento da compra da maior parte dos bens que compõem o
produto hoteleiro, o comprador adquire tão somente o direito de uso e não o direito
de posse do apartamento. O direito de uso é temporal e em lugar determinado, por
meio do pagamento da diária;
d) sazonalidade: o produto hoteleiro é, de modo geral, sazonal. Ele varia em função
das estações do ano, ou função dos dias úteis e fins de semana. Reside aqui um dos
grandes problemas de gestão, pois, o hotel, para manter a sua capacidade de
produção, deve arcar com elevados custos fixos.
Para Beni (1997), hotel além de ter a função básica de alojar, tem uma característica
que nenhum outro estabelecimento comercial possui que é o fato do consumidor deslocar-se
até o hotel para poder utilizar seus serviços e não o produto que chega ao cliente. Outra
característica que difere a empresa hoteleira é o fato de o atendimento ser o mais importante
na hora de utilizar os serviços. O autor explica detalhadamente a seguir como funciona este
processo.
O hotel é uma empresa de prestação de serviços e diferencia-se completamente de
outros estabelecimentos industriais e comerciais. Enquanto na indústria pode-se
planejar o número certo de equipamentos, instalações e pessoal para um
determinado tipo de produção, o mesmo não acontece com a hotelaria, que fica no
aguardo dos clientes para por em funcionamento seu esquema operacional. O
produto hoteleiro é estático. O consumidor deve ir até ele. Já as empresas industriais ou comerciais fazem chegar o produto até o cliente. Os custos do esquema
operacional hoteleiro são fixos. A empresa hoteleira, quando comparada a outros
tipos de empresas, é menos propensa à automação, pois o tratamento pessoal, o calor
humano faz parte essencial da prestação dos serviços hoteleiros (BENI, 1997, p.
196).
Para Castelli (2001), o produto hoteleiro está relacionado diretamente com a prestação
de serviços em um hotel, onde, estes serviços prestados são todas as atividades de execução
para satisfazer os hóspedes. São inúmeras as atividades envolvidas em uma empresa hoteleira,
21
entre elas estão: serviço de quarto, hospedagem, serviços de copa, mini-bar, restaurante,
lavanderia, lazer, eventos e atendimento das solicitações.
Para o funcionamento dos processos de serviços de hospedagem, o hotel pode ser visto
como um sistema (Figura 1) composto por vários subsistemas ou áreas, como alimentos e
bebidas, hospedagem e administração. Cada uma dessas áreas pode sofrer uma divisão ainda
menor. É o caso da área de hospedagem, que se compõe de recepção, telefonia e governança.
É no interior de cada uma delas que as pessoas executam suas tarefas ou realizam suas
atividades. Esta relação se chama governança (CASTELLI, 2006). Por isso, é preciso
transformar estas pessoas nas ―melhores do mundo‖ para que cada UGB (Unidade Gerencial
Básica) possa atingir as suas metas e, em consequência, aquelas da própria empresa. Desse
modo, o chefe/coordenador de cada UGB passaria a ser uma espécie de diretor, com a missão
de transformá-la na ―melhor do mundo‖. Procedendo-se dessa forma com todas as UGBs, a
empresa passaria a desfrutar de uma excelente competitividade, garantindo sua sobrevivência
(CASTELLI, 2006).
A meta de toda empresa é satisfazer as necessidades das pessoas com as quais tem
compromisso, através da oferta de bens e serviços com a qualidade que elas desejam. Para
tanto, é necessário que todos os processos que integram o sistema sejam controlados, isto é,
gerenciados (CASTELLI, 2006).
22
Figura 1 – Sistema Hotel
Fonte: Castelli (2006, p. 79)
Klein (1980) afirma que a estrutura de um hotel está alicerçada no tripé hospedagem,
alimentação e administração. Desta forma, um hóspede quando entra no restaurante e solicita
um prato do cardápio, não está observando e sentindo a comida em si, ele provavelmente está,
também, sentindo e analisando o ambiente, a limpeza da mesa, toalha, talheres. Assim, para
satisfazer seu desejo de se alimentar, ficar satisfeito e ter uma sensação agradável, ainda que
de modo inconsciente, ele acaba por demandar atenção de mais uma área específica, em todo
e qualquer instante que entra em contato com determinado setor.
Klein (1980) complementa que o hotel deve apresentar, através da governança, uma
perfeita sincronia entre o desenvolvimento das atividades de hospitalidade, administrativas e
Hospedagem Alimentos e bebidas
Administração
Recepção
Telefonia
Governança
Restaurante
Cozinha
Almoxarifado
Compras
Contabilidade
Controles
SISTEMA HOTEL
23
de logística de operações, para que o hóspede sinta-se satisfeito em relação aos seus anseios.
O hotel apresenta toda uma infraestrutura de manutenção, como: departamento de pessoal,
almoxarifado e compras, entre outros serviços, os quais os hóspedes não percebem
diretamente. Mas, é essa infraestrutura que permite que o serviço seja prestado de modo
adequado à satisfação dos clientes. A prestação do serviço é a principal responsável pela
percepção do cliente em relação ao serviço.
É preciso ter como ideias principais a criatividade e a inovação, percebendo que,
para superar permanentemente as expectativas do cliente, é preciso inovar e criar
não só no produto a ser oferecido, mas também na forma pela qual ele é oferecido
(VIEIRA, 2004, p. 87).
Guerrier (2001) afirma que administrar um serviço traz problemas organizacionais
diferentes da administração de um processo de produção e apesar de ambos se preocuparem
com a satisfação dos clientes, o setor de serviço está totalmente direcionado para este aspecto,
já que não tem necessariamente um produto tangível.
Os sistemas automatizados têm beneficiado os clientes quanto ao fluxo de reservas,
onde a Internet tem ganhado a preferência, devido à comodidade e rapidez. Além da Internet,
o cliente pode estar fazendo sua reserva por telefone ou através de agência de viagem.
Os serviços consumidos pelos clientes de hotéis estão relacionados com a
hospedagem, alimentação e bebidas, lazer e eventos. Os hóspedes fazem parte de um ciclo de
serviços já estabelecidos que são os procedimentos-padrão pertinentes, chamados momentos
de verdade. Cada cliente consome vários momentos de verdade ao envolver-se com um hotel
(CASTELLI, 2003).
O ciclo de serviços pode ser visualizado na Figura 2. Nele observa-se a sequencia
ordenada e contínua de uma série de eventos que integram o check-in de um hotel. Toda vez
que alguém desejar ingressar num hotel, percorrerá esse caminho. Caminho este traçado a
partir das exigências dos clientes. São eles que definem as regras do jogo, até porque são eles
que definem e avaliam a qualidade. Uma vez definidos e ordenados sequencialmente os
eventos, é preciso ocupar-se dos momentos da verdade neles vividos. Tarefa bem mais
complexa, pois se mexe com o comportamento das pessoas, que pode mudar de uma hora para
outra, com reflexos nas interações que estão gerando os momentos da verdade (CASTELLI,
2000).
24
Figura 2 – Ciclo do Serviço ―check-in‖ de Hotel
Fonte: Castelli (2000, p. 132)
Dentro de cada evento, afirma Castelli (2000), é preciso identificar os atributos dos
bens e serviços que são valorizados pelos clientes. De posse desses dados, a empresa pode
preparar a sua estrutura física e humana para proporcionar aos clientes ciclos de serviços
capazes de encantar os clientes. Os ciclos de serviços, uma vez estabelecidos, se constituem
num dos fundamentos essenciais do processo de educação e treinamento de todos os
colaboradores. Sabendo-se quais são os atributos da qualidade que estão em jogo num
determinado ciclo de serviços, podem-se estabelecer, então, os procedimentos padrão
pertinentes e treinar as pessoas, incluindo também as providências a serem tomadas em caso
de uma reclamação. A rápida capacidade de recuperação pode salvar a qualidade do serviço e
ainda manter o cliente fiel à empresa.
O ciclo de serviço é uma ideia muito poderosa para ajudar o pessoal que presta
serviços a mudar seus pontos de vista e encarar as coisas como os clientes as vêem
(CASTELLI, 2000).
MV 1. Ser
acolhido
pelo capitão
porteiro
MV 8.
―tomar
posse‖ do
apartamento
MV 7. Ser conduzido para
o apartamento
MV 6. Receber o
―credipessoal”
MV 5.
Receber a
ficha de
registro de
hóspedes
MV 2.
Entregar a
guarda do
automóvel
MV 4.
Verificar
reserva
MV 3.
Ser
conduzido
a recepção
25
As atividades administrativas formam um dos importantes pilares sobre o qual se
fundamenta a estrutura organizacional do hotel. Essas atividades assumem maior ou menor
complexidade, dependendo do tamanho da empresa (CASTELLI, 2000).
A parte administrativa do hotel se faz presente em todos os momentos, tanto na
hospedagem como na alimentação (CASTELLI, 2000).
O organograma abaixo mostra algumas áreas que fazem parte da administração.
Figura 3 – Organograma/administração
Fonte: Castelli (2000, p. 517)
A administração, de acordo com Castelli (2003), deve definir suas estratégias voltadas
à prestação de serviço, e para isso ela deve segmentar os clientes de acordo com suas
expectativas em relação aos serviços, descobrir quais são exatamente essas expectativas e
ajustá-las de modo que correspondam à sua capacidade de oferecer serviços.
Esse comprometimento com a excelência deve envolver estratégias de diferenciação
de produtos e serviços, de experiências criativas, e da constante qualificação de seus
empregados, garantindo uma prestação de serviços de qualidade e permanência competitiva
no mercado. Portanto, depende de funcionários versáteis, motivados e treinados que ficam
satisfeitos ao impactar positivamente a cada visita do hóspede no hotel (CASTELLI, 2003).
Outro setor importante do hotel é o departamento de governança o qual tem o
propósito de conferir as limpezas diárias das unidades habitacionais e também das áreas
sociais. Para Castelli (2003), este setor é a verdadeira essência do hotel, pois se ocupa
basicamente das arrumações dos quartos, com a lavanderia e rouparia e a limpeza das áreas
comuns.
Gerência
Geral
Gerência
Administrativa
Portaria de Serviços
Almoxarifado
Compras
Manutenção
Custos
26
O organograma a seguir mostra os vários setores da governança.
Figura 4 – Organograma da Governança
Fonte: Castelli (2000, p. 205)
Cândido (2001) completa dizendo que a governanta é um cargo de confiança da chefia
do hotel, portanto, é necessário que a pessoa que ocupará este cargo deva ser: uma pessoa
íntegra, de personalidade forte, com espírito de liderança, experiente e sensível no trato com
as pessoas levando em consideração que nem sempre as camareiras, os valetes e as
limpadoras são pessoas de nível intelectual elevado e merecem todo o cuidado no que se
refere ao relacionamento humano empresarial.
Cândido (2001) afirma ainda que é na área da governança que se vivenciam as
interações humanas internas e externas da empresa. A boa saúde dos contatos entre as pessoas
– hóspedes camareiras e demais. Cabe à governanta aprender a conduzir situações
inesperadas, ser atenta e detalhista, tutelar e instruir sua equipe driblando os obstáculos do
dia-a-dia sem perder o profissionalismo. As suas atribuições são as atividades que regem o
conceito de bem servir. Manter um apartamento limpo e em bom estado de conservação é
uma função básica da governança. Além destas funções básicas, a governança pode ser
responsável por dar um toque requintado nos serviços prestados pelo hotel. Cabe ao setor
inovar com serviços complementares e elaborados que venham a fidelizar os clientes
(CÂNDIDO, 2001).
Para aquele que coordena tal departamento, as tarefas que lhe são atribuídas podem ser
numeradas como: articular o trabalho da equipe em virtude da situação na qual se encontram
os apartamentos (arrumados, sendo arrumados, bloqueados), para então manter atualizada a
planilha de controle das unidades habitacionais; organizar e controlar a roupa dos andares;
cuidar dos uniformes e aparência dos funcionários; supervisionar a arrumação dos quartos;
inspecionar o estado dos apartamentos, providenciando reparos quando necessários; cuidar
Governança
Andares
Lavanderia
Rouparia
Limpeza Geral
27
dos objetos esquecidos pelo hóspede no hotel conforme a política da instituição, controlar e
administrar o estoque e o gasto de produtos usados pelo departamento e supervisionar e
controlar todo o processo de lavagem (CASTELLI, 2003).
Conforme Torre (2001), o pessoal da governança deve coordenar suas atividades com
a recepção. Esta fornece a governança uma lista de quartos que se encontram vagos para que
se providencie a limpeza e liberação destes o mais rápido possível. A recepção também
notifica a governança quando da chegada de um hóspede especial, pois vários hotéis colocam
alguma cortesia para esses clientes em seus quartos.
Dentre os materiais de limpeza, utensílios e equipamentos necessários para a
governança executar o seu trabalho, destacam-se: terminal de computador, telefone, rodos,
vassouras, baldes, escovas, máquinas de lavar, berços, camas extras, entre outros
(OLIVEIRA, 2005).
Oliveira (2005) afirma que um funcionário bem treinado, motivado e consciente não
desperdiça produtos de limpeza, água ou energia elétrica. Utiliza adequadamente os produtos
e equipamentos, preservando-os. Além disso, técnicas de limpeza e métodos que aperfeiçoem
o trabalho, evitam o desperdício de tempo e esforço físico. Isso leva à redução dos custos
operacionais.
Dentro do hotel, pessoas circulam livremente sem serem obrigadas a se identificar. O
pessoal da governança tendo acesso aos corredores e quartos podem observar atividades e/ou
pessoas suspeitas que possam colocar em risco a segurança do hóspede, funcionários e do
próprio hotel. Cabe a esses funcionários ficarem atentos e relatar a chefia irregularidades
como armas, drogas, brigas e outros. Portanto a governança contribui com a segurança do
hotel (OLIVEIRA, 2005).
O número de funcionários necessários para executar os serviços ligados à governança
depende do tipo de hotel, número de apartamentos, dos tipos de móveis, tipos de
equipamentos de lavanderia (CASTELLI, 2003).
Para dar o devido atendimento ao hóspede, é necessário que o serviço de andares seja
de 24 horas. Desta forma, é necessário organizá-lo em vários turnos, cada um com trabalhos
que lhe são específicos (CASTELLI, 2003).
28
Na área da governança, existem algumas dezenas de portas que são abertas para dar
andamento ao serviço. Para não se carregar um molho muito grande de chaves, é
confeccionado a chave mestra a qual serve para abrir todas as portas (CASTELLI, 2003).
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Gestão da Qualidade é a forma de gestão de uma organização definida pela alta
direção, tendo como base as necessidades de seus clientes fundamentadas na identificação de
requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para
que este padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria em todos os seus aspectos,
visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização. É um conjunto de procedimentos
que incluem planejamento estratégico, alocação de recursos e outras atividades sistêmicas
(ZACHARIAS, 2001).
A Figura 5 demonstra a inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da
qualidade e elementos que a compõe.
29
Figura 5 – Inter relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem
Fonte: Adaptado de Miguel (2005)
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000, p. 02) existem oito
diretrizes que os gestores das empresas devem se ocupar para ter um bom desempenho na
gestão da qualidade, são elas:
a) foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é
recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, aos seus
requisitos e procurem exceder suas expectativas;
b) liderança: líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.
Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
Qualidade
Habilidade de um conjunto de características
de um produto/serviço, processo ou sistema
em atender aos requisitos dos clientes e
outras partes interessadas.
Gestão de qualidade
Atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma
organização com relação à
qualidade.
Planejamento da
qualidade
Garantia da
qualidade
Controle da
qualidade
Melhoria da
qualidade
Estabelecer
objetivos, processos
e recursos para
cumprir os objetivos
da qualidade.
Cumprir os objetivos e
requisitos da
qualidade.
Prover confiança
que os requisitos da
qualidade são
cumpridos.
Aumentar a eficácia
e eficiência.
30
possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da
organização;
c) envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma
organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefício da organização;
d) abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente
quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um
processo;
e) abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da
organização no sentido desta atingir os seus objetivos;
f) melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja o seu objetivo permanente;
g) abordagem factual para a tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e informações;
h) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus
fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a
capacidade de ambos de agregar valor.
A cadeia de qualidade de W. Edwards Deming (1986), apresentado na Figura 6,
tornou-se uma fórmula para o movimento da qualidade. Mesmo no caso de uma organização
ter uma estratégia eficiente e estrutura de administração adequada, o modelo mostra os
benefícios adicionais de melhorar a qualidade de produtos, serviços e processos. De acordo
com Deming (1986), o primeiro benefício é uma diminuição nos custos como resultado direto
de menos desperdício. Em consequência de menos desperdício, tem-se maior produtividade
do processo, permitindo preços menores que, combinados com produtos e serviços
aperfeiçoados, possibilitam à organização concorrer de modo mais eficaz. A compensação
principal é que a empresa se mantém no negócio e gera empregos porque oferece maior valor
aos clientes.
A Figura 6, a seguir, detalha o exposto a cima.
31
Figura 6 – Cadeia de Qualidade
Fonte: Adaptado de Deming (1986, p. 85)
O estudo da qualidade em serviços do ponto de vista interno é muito importante na
hotelaria. O treinamento, a reciclagem, a padronização de serviços e a pesquisa são
primordiais para o desenvolvimento do trabalho em um hotel. Diante de um hóspede tanto as
camareiras como a governanta, como qualquer outro funcionário representa o hotel. Por isso,
a importância de estudar a qualidade no campo hoteleiro é indispensável (CALLAN;
BOWMAN, 2000; PARASKEVAS, 2001).
Gronroos (1995) afirma que projetar qualidade em um serviço requer misturar a
precisão do engenheiro, a visão abrangente do arquiteto e a preocupação com o cliente do
homem de marketing. Na realidade há necessidade de ser mais rigoroso mais detalhista e mais
abrangente no projeto de serviços. De fato, para projetar qualidade em um serviço precisa-se
não apenas entender o cliente, mas entender o próprio serviço.
De acordo com Nascimento (1992), a qualidade de um produto ou serviço é obtida
através do atendimento perfeito, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente, ou seja, a qualidade de um produto ou serviço é
Melhorar a Qualidade
Queda dos Custos Devido a menos Retrabalho e
atrasos; melhor uso do Tempo e Materiais
Melhorar a Produtividade
Capturar o Mercado com Melhor Qualidade e
Preços Menores
Permanecer no Negócio
Gerar Emprego e mais Empregos
32
medida pela satisfação total do consumidor. O conceito de qualidade está sempre em
equilíbrio entre estes fatores: qualidade intrínseca do produto ou serviço, custo e atendimento
(quantidade certa, local certo, hora certa).
Para Castelli (1996), a produtividade e a qualidade constituem duas faces de uma
mesma moeda ou dois fatores de uma mesma equação, já que ambos visam à satisfação das
pessoas e à sobrevivência da empresa, objetivos essenciais de toda organização industrial ou
comercial. Castelli (1996) complementa que quem avalia e define a qualidade é o cliente, e
ele o faz tendo como referencial suas necessidades, desejos e expectativas. A qualidade, na
percepção do cliente, é tudo aquilo que lhe proporciona o máximo de satisfação. De nada
adianta revestir-se um bem ou serviço com inúmeras características se estas não se traduzem
em benefícios para os clientes. Portanto, ao tomar-se qualquer iniciativa na oferta de bens e
serviços hoteleiros, deve-se primeiramente verificar que benefícios os clientes esperam, pois o
objetivo do hotel enquanto empresa prestadora de serviços é proporcionar a satisfação às
pessoas.
Albrecht (1994) define qualidade em serviços como sendo a capacidade que uma
experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um
problema ou fornecer benefícios a alguém. A hotelaria enquadra-se perfeitamente nesta
definição, pois a visão do trabalho consiste, na busca da satisfação de necessidades de outrem,
procurando sempre superá-las. Está na atenção e no encantamento ao hóspede a definição de
qualidade que ele buscará para avaliar a sua satisfação frente aos serviços ofertados, ou seja, a
qualidade dos serviços está nos detalhes.
A qualidade independe do tamanho do hotel. Os grandes hotéis possuem capital para
seguidamente implantar programas de qualidade, alterando fluxos de trabalho, utilizando
ferramentas modernas a custos totalmente absorvíveis, mas os pequenos e médios hotéis não
possuem esta facilidade na hora de implantar estes programas e muitas vezes nem programas
implantam pela falta de recursos (ALBRECHT, 1994).
A qualidade nos serviços hoteleiros faz com que os hotéis se mantenham no negócio,
faz com que os fornecedores continuem seu trabalho e mantém o funcionário no seu emprego.
Desta forma, a qualidade dos serviços hoteleiros, é construída com a participação da direção,
dos funcionários, fornecedores e clientes (CASTELLI, 1996).
33
As empresas prestadoras de serviços devem oferecer qualidade na prestação dos
mesmos, correspondendo desta forma aos desejos, necessidades e expectativas dos clientes.
Até agora, para os hotéis brasileiros, deu certo a estratégia de colocarem a questão
financeira (dinheiro) em primeiro lugar ao entrarem neste tipo de negócio. Contudo,
quem estiver ingressando neste ramo de negócio ou quiser nele permanecer deverá
repensar a missão da sua empresa. O lucro passa, necessária e prioritariamente, pela
satisfação das pessoas, sobretudo das pessoas enquanto hóspedes (CASTELLI, 1998, p. 124-125).
Sendo assim, não basta ter como estratégia, o retorno financeiro, este será
consequência de investimentos feitos principalmente nos recursos humanos, na manutenção
das instalações e na atualização tecnológica (CASTELLI, 1998).
Castelli (1996) afirma ainda que a responsabilidade pela qualidade é tarefa de todas as
pessoas engajadas na organização e não de um departamento, já que a empresa é um sistema.
Nele, todos os colaboradores são importantes, pois contribuem, por meio de seu trabalho, com
a satisfação dos clientes. E atender aos anseios, superar expectativas e ir além daquilo que o
cliente deseja é o resultado de um serviço oferecido com qualidade e que certamente encanta
quem o recebe. Desta forma, o capital humano, exerce forte influência na percepção que os
clientes têm em relação à qualidade (CASTELLI, 1996).
Para Flores (2002), o mais importante de tudo, no mercado hoteleiro, é que qualidade
significa antecipar as necessidades dos hóspedes, pensar à frente para identificar o que o
encantará ou desagradará. É importante pensar que a qualidade do serviço é o que dá
vantagem competitiva e não o preço. Boa qualidade na prestação de serviços gera
consumidores satisfeitos.
Conforme Paladini (1997), a atividade de planejamento é fundamental no esforço de
produzir qualidade. É possível que a ação de planejamento seja a mais relevante na arte de
gerenciar a qualidade. Planejar a qualidade é definir a melhor maneira de adequar nossos
produtos ao uso que deles se espera, significa estruturar serviços fundamentais a ser agregada
a nosso modelo de atuação, significa determinar melhores estratégias de competitividade. E
significa, principalmente, selecionar, com calma e convicção, a melhor forma de atender o
mercado.
Paladini (1997) mostra um modelo empregado para o planejamento da qualidade o
qual possui seis fases:
34
a) política da qualidade: envolve a definição da política da qualidade da companhia,
uma atribuição da alta administração. Com base nesta definição são tomadas
decisões de longo alcance, como o nível global de investimentos que serão feitos
no sistema, as estratégias a adotar no processo produtivo, os objetivos gerais do
sistema e sua abrangência;
b) diagnóstico: aqui, é feita uma avaliação dos recursos disponíveis, do potencial em
termos de recursos humanos e materiais, das carências observadas no sistema;
c) organização e administração: essa fase complementa a fase anterior. Nela são
definidos aspectos importantes para a qualidade, considerando-se a política da
empresa que envolve a infraestrutura, as atribuições, as ações de impacto externo
(clientes, consumidores, concorrentes, fornecedores, meio ambiente);
d) planejamento propriamente dito: essa fase envolve a estruturação do plano de ação,
que viabiliza a política da empresa e a implanta;
e) implantação: a primeira ação a ser executada nessa fase refere-se à reestruturação
da organização e administração;
f) avaliação: essa etapa é extremamente importante, pois as auditorias servirão para
avaliar os resultados das ações implantadas em termos da melhoria do processo de
produção.
Em termos práticos, direcionar o planejamento para a melhoria contínua significa que
suas atividades devem ser de longo prazo, de longo alcance, não possuam um fim, permitam
sempre novas ações agregadas a elas, sejam de natureza mais estratégica do que tática ou
operacional (PALADINI, 1997).
Para Alexandre e Ferreira (2000), o modelo de gestão pode ser adotado devido a
diversos fatores, oferecendo vantagens e desvantagens, contudo ele deve estar adequado à
organização de acordo com os seguintes aspectos:
a) aspectos culturais, no que se refere a estilos de liderança e gerenciamento,
delegação de autoridades e responsabilidades, metodologia de treinamento dos
colaboradores e outros fatores vinculados aos aspectos humanos da empresa;
35
b) aspectos tecnológicos, no que se refere aos processos, mecanismos de controle,
formas de verificação, inspeção e ensaios e a tecnologia utilizada para gerar,
armazenar, divulgar, compilar e reproduzir informações relevantes, durante todo o
ciclo de vida dos produtos e das atividades de uma organização;
c) aspectos mercadológicos, no que se refere ao mercado, clientes ou consumidores,
que recebem os impactos relacionados aos aspectos dos produtos e atividades que
fundamentam o sistema de gestão idealizado.
A avaliação da qualidade, conforme Paladini (1994), baseia-se na coleta e registro de
informações. Normalmente, esta avaliação é realizada através de indicadores objetivos, claros,
precisos, viáveis e representativos, que permitem rápida visualização do processo e expressam
resultados alcançados. Existem três princípios básicos que, quando desenvolvidos, orientam a
avaliação da qualidade:
O primeiro princípio é óbvio: toda avaliação da qualidade está centrada na satisfação
do cliente (objetivo geral). O segundo princípio envolve a fixação da avaliação em
parâmetros que meçam o desempenho efetivo do processo produtivo. O
desdobramento natural deste princípio é a avaliação do produto ou serviço, enquanto
resultado do processo. O terceiro princípio considera o suporte ao processo,
envolvendo as operações complementares ou de efeito indireto à produção
(PALADINI, 1994, p. 166).
A importância da qualidade para o empreendimento hoteleiro é que não ocorram
falhas em todo o processo de contato com o hóspede e, desta forma, é preciso que estas
empresas ofereçam treinamentos, a fim de capacitar e padronizar os processos de
atendimento, de modo que a satisfação dos hóspedes seja total. O primeiro contato será
definitivo para que o cliente mensure a qualidade dos serviços prestados, mesmo porque,
como característica dos serviços, não há uma segunda chance para consertar erros
(CASTELLI, 2003).
Um mercado cada vez mais feroz e competitivo tem exercido uma enorme pressão
sobre as indústrias de serviços, obrigando-as a melhorar a qualidade de seus
produtos. Inspiradas pelo aumento crescente das exigências da clientela e pela
pressão competitiva, muitas empresas de hospitalidade têm trabalhado
incessantemente no melhoramento da qualidade dos serviços que oferecem
(WALKER, 2002 p. 478).
Sabe-se que fatores como qualidade, produtividade e competitividade são de extrema
relevância atualmente. As empresas que conseguirem elevar sua taxa de qualidade,
36
aumentarão a sua produtividade e por consequência a competitividade, ou seja, será bem mais
fácil de um produto ou serviço se destacar da concorrência (CASTELLI, 2006).
As empresas hoteleiras que desejam estar no topo de mercado devem voltar sua
preocupação para: administrar os fatos reais do hotel; não é difícil para o administrador
hoteleiro detectar e solucionar os fatos reais do hotel: reclamações e sugestões de hóspedes,
dos colaboradores, resultados de feedback interno em relação a programas que visem
solucionar, de forma prática e objetiva, as falhas eventuais não permitindo que se tornem um
problema (CASTELLI, 2003); aprimorar continuamente todos os setores; um hotel com
departamentos bem definidos e com processos adequados pode não estar satisfazendo
totalmente os hóspedes. A solução para atingir esse objetivo é administrar a partir de
resultados, e não, de técnicas e procedimentos. A plena satisfação dos hóspedes é o que vai
contar realmente. O administrador hoteleiro deve ter em conta que qualidade total não é um
programa, mas um processo. Todo programa requer um início e um fim; todo processo é
contínuo, isto é, não é delimitado num espaço de tempo (CASTELLI, 2003).
A busca contínua visando ao aprimoramento, à modernização e à melhoria de todos os
setores indistinta e permanentemente é um dos fatores que podem elevar o hotel à condição de
líder de mercado e de preferência (CASTELLI, 2003). Ainda, segundo Castelli (2003), é
preciso:
a) comprometer todo o hotel com a qualidade; não é possível investir em qualidade
setorial. Um hotel se compõe de diversos departamentos, e todos estão
interligados. Não é concebível investir em qualidade setorialmente. Todo o hotel
deve estar inserido no programa de qualidade como um todo;
b) desenvolver estratégias voltadas aos desejos e valores do cliente; estão tendo
sucesso os hotéis que conseguem adivinhar os desejos e os valores dos hóspedes e
clientes potenciais. Portanto, o domínio da informação é a arma mais cobiçada
pelos administradores preocupados com a qualidade da sua empresa.
Segundo Gianesi (1994), e já comentado anteriormente sobre as características dos
serviços, entre elas a de que os serviços dificilmente podem ser avaliados antes da compra,
pois a avaliação ocorre durante o processo de prestação do serviço ou, em alguns casos,
somente após ser conhecido seu resultado, a avaliação que o cliente faz, durante ou após o
término do processo, se dá através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e
37
o que ele percebeu do serviço prestado. A Figura 7 mostra a avaliação do cliente como função
de suas expectativas e de sua percepção do serviço.
Figura 7 – A Avaliação da Qualidade Percebida do Serviço
Fonte: Gianesi (1994, p. 80)
A satisfação em serviços hoteleiros corresponde do composto de uma avaliação que o
hóspede-cliente faz, principalmente das experiências na acomodação (apartamento), alimentos
e bebidas (alimentação) e acessibilidade (facilidade dos serviços serem prestados). A
satisfação ou a insatisfação é uma balança que o hóspede faz de todos os momentos da estada
e que tem como medida o padrão mínimo esperado pelo cliente (TEARE; CALVER, 1996).
De acordo com Lobos (1993), boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade
experimentada atende às expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Se as
expectativas forem muito altas, a qualidade total percebida será baixa mesmo se a qualidade
experimentada, medida em forma objetiva, for boa.
Geram
Expectativas excedidas
Expectativas
atendidas
Expectativas
não atendidas
Qualidade ideal
Qualidade inaceitável
Processo do serviço
Resultado do serviço
Percepção do cliente sobre o
serviço prestado
Expectativas do cliente antes da
compra do serviço
Qualidade satisfatória
38
Para Kotler (1998), satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento
resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto em relação às expectativas
da pessoa. A satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o
desempenho atender as expectativas, o consumidor estará satisfeito e, se excedê-las, estará
altamente satisfeito ou encantado.
Os clientes utilizam suas expectativas para avaliar o serviço, ou seja, comparam o que
esperavam com o que receberam. Desta forma o serviço deve estar preparado para identificar
e atender estas expectativas mais do que as necessidades (GIANESI, 1994).
Considerando que as necessidades representam importante fator formador das
expectativas, pode-se argumentar que as expectativas dos clientes tendem a estar mais
próximas de suas necessidades. Ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento,
sejam menos exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de nenhum dos
fornecedores do serviço ser capaz de atendê-las totalmente, alguns fornecedores estão
capacitando-se para tanto, possivelmente através de avanços tecnológicos, criando assim um
diferencial competitivo (GIANESI, 1994).
Gianesi (1994) complementa que existem fatores que podem influenciar as
expectativas do cliente: comunicação boca-a-boca, necessidades pessoais, experiência anterior
e comunicação externa. Portanto, sempre que possível, o fornecedor de serviços deverá
procurar identificar tanto as expectativas como as necessidades de seus clientes.
A Figura 8 representa o modelo da qualidade em serviços.
39
Lacuna 5
Consumidor Lacuna 4
Empresa
Lacuna 1
Lacuna 3
Lacuna 2
Figura 8 – Modelo de Qualidade dos Serviços
Fonte: Parasuraman apud Kotler (2006, p. 407)
O modelo de qualidade acima destaca as exigências mais importantes para a prestação
de serviços de alta qualidade, já o modelo das cinco lacunas identificam, segundo Kotler
(2006), o que leva ao fracasso na prestação de serviços:
Propaganda boca a boca
Necessidades Pessoais
Experiências Anteriores
Serviço Esperado
Comunicações externas para
os consumidores
Tradução das percepções em
especificações da qualidade
dos serviços
Entrega dos Serviços
(incluindo contatos pré e
pós-venda)
Serviço Percebido
Percepções da gerência em
relação às expectativas do
consumidor
40
a) lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência: nem
sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer;
b) lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos
serviços: a gerência pode entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser
capaz de estabelecer um padrão específico de desempenho;
c) lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: os
funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados em relação ao
padrão. Eles podem ainda receber orientações conflitantes, como dedicar o tempo
que for necessário para ouvir os clientes e atendê-los rapidamente;
d) lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: as expectativas dos
clientes são afetadas por declarações feitas por representantes da empresa e por
mensagens de propaganda;
e) lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta lacuna ocorre quando o
consumidor não percebe a qualidade do serviço.
A qualidade de serviços percebida, contudo, é dependente diretamente da comparação
entre o serviço esperado e o serviço percebido. A posição da percepção do cliente sobre a
qualidade de serviço da empresa depende da natureza da discrepância entre a expectativa de
serviço e o serviço percebido (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
Las Casas (1999) afirma que além das expectativas, existem os momentos em que os
clientes entram em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão da
qualidade de seus serviços, sendo que qualquer contato de um indivíduo com a organização e
que forma alguma impressão é considerado um momento da verdade.
Para a realização de qualquer momento da verdade são necessários certos atributos, ou
seja, o que se precisa para proporcionar serviços de qualidade. Estes atributos podem ser
vistos de certa forma como requisitos essenciais para que os momentos da verdade ocorram
de acordo com determinado nível de expectativas dos clientes. Ainda para Las Casas (1999, p.
79), os principais ingredientes das dimensões da qualidade em serviços são:
1) Confiabilidade – é importante para prestar serviços de qualidade, gerada pela
habilidade de fornecer o que foi prometido de forma segura e precisa.
41
2) Segurança – os consumidores querem dos prestadores de serviços a habilidade de
transmitir segurança e confiança caracterizada pelo conhecimento e cortesia dos
funcionários.
3) Aspectos tangíveis – os aspectos físicos que circundam a atividade de prestação
de serviços também têm sua importância como fator de influência.
4) Empatia – grau de cuidado e atenção pessoal dispensado pelos clientes. Também
são importantes aspectos a capacidade de se colocar no lugar dos outros como
também a receptividade, que é a disposição de ajudar os clientes e fornecer serviços
com presteza.
Para Kotler (1998), existem 10 princípios na qualidade dos serviços que também são
de fundamental importância, os quais merecem uma breve exposição.
a) acesso: o serviço é de fácil acesso, em instalações convenientemente, em horas
oportunas, com pouca espera;
b) comunicação: o serviço é descrito na linguagem do consumidor;
c) competência: os funcionários possuem a habilidade e o conhecimento exigidos;
d) cortesia: os funcionários são amáveis, atenciosos e corteses;
e) credibilidade: a empresa e os funcionários são dignos de confiança e prezam o
interesse do consumidor;
f) confiança: o serviço é desempenhado com consistência e previsão;
g) receptividade: os funcionários atendem com rapidez e criatividade às solicitações e
problemas dos clientes;
h) segurança: o serviço não oferece perigo, risco ou dúvida;
i) tangibilidade: os serviços tangíveis projetam corretamente sua qualidade;
j) compreensão/conhecimento do cliente: os funcionários fazem esforço para
compreender as necessidades do cliente.
Segundo Crosby (1993), a qualidade deve ser medida em termos financeiros, o que
prova que investir em qualidade é investir no crescimento da empresa. A qualificação do
funcionário tem um custo, assim como a manutenção de um funcionário qualificado tem um
custo maior do que a contratação de outro pouco qualificado. Mas, tem que se ter a
consciência de quanto custa fazer as coisas erradas, isto é, se uma camareira não fizer seu
42
serviço de maneira correta (por falta de qualificação), poderá resultar na perda de um cliente
importante ou de outro que poderia se tornar cliente. O custo desta perda é muito maior do
que a contratação e manutenção de um profissional qualificado.
Do ponto de vista da qualidade, a satisfação dos clientes é razão pela qual todas as
empresas trabalham e almejam alcançar, sempre se antecipando e superando as necessidades,
os desejos e as expectativas dos clientes (CASTELLI, 2003).
Dessa forma, pode-se dizer que a qualidade está ligada ao conceito de encantar o
cliente, de surpreendê-lo, superando suas expectativas no atendimento e na qualidade dos
produtos e serviços ofertados.
A preocupação com o meio ambiente é outro fator onde as empresas hoteleiras
percebem sua parcela de responsabilidade e aos poucos estão se adaptando às práticas
sustentáveis.
As mudanças comportamentais relativas ao meio ambiente caracterizam um novo tipo
de hóspede, mais comprometido com a prática do turismo sustentável, mudando suas atitudes
em relação ao meio ambiente exigindo práticas ambientalmente mais saudáveis nos meios de
hospedagem (ABREU, 2001).
Já Castelli (2005) enfatiza que é preciso transformar os meios de hospedagem em
referências de hospitalidade, como componente essencial da oferta turística. Assim, o turista
torna-se comprometido em relação à proteção do patrimônio natural, cultural e histórico dos
destinos e exigente em relação à qualidade dos serviços oferecidos, estabelecendo-se a nova
cultura da hospitalidade. Essa nova cultura fundamenta-se na relação do turismo com a
preservação ambiental.
2.4 EXCELÊNCIA EM ATENDIMENTO NA HOTELARIA
Para tornar os clientes satisfeitos, o primeiro passo é identificá-los, porque não se
estabelece uma relação com quem não se conhece. Depois de identificá-los, é necessário
aprender sobre eles, conhecer suas necessidades e desejos, e utilizar essas informações para
estreitar o relacionamento (KOTLER, 1998).
43
E, no contexto atual, ser bem recebido é muito importante, ainda mais, quando se fala
em meios de hospedagem, pois o hóspede escolhe serviços que satisfaçam suas necessidades
(CASTELLI, 2001).
Na visão de Gonçalves (2005), a excelência no atendimento ao cliente é um dos
maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das
vendas e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste o
mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizações de todos os portes persistem em
atendê-los com desatenção. Consumidores mais maduros e exigentes com a concorrência,
cada dia, mais acirrada é uma equação devastadora para as empresas que negligenciam o
atender bem.
Gonçalves (2005) afirma também que o que faz a diferença no mercado de hoje é a
competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de
quem atende. É o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação
quando compra um produto ou serviço em uma empresa.
Nos hotéis, satisfazer significa atender as necessidades das pessoas, através do
fornecimento de bens e serviços de qualidade (CASTELLI, 2003).
Diante disto, os hotéis buscam, em todos os seus segmentos, a satisfação total dos seus
hóspedes, verificando e analisando os resultados de pesquisa e satisfação (CASTELLI, 2003).
Para Las Casas (1999) o objetivo dos hotéis, com excelência em serviços, é superar as
expectativas e necessidades na resolução de problemas ou no fornecimento de benefícios a
alguém.
E somente através da busca constante de crescimento e do desenvolvimento pessoal é
que se tem condição de responder às exigências e aos padrões de qualidade requeridos pelos
hóspedes. É preciso ter em mente que, para o cliente, qualquer funcionário representa o hotel.
Ele leva consigo e divulga tudo que viu, ouviu e recebeu das pessoas que lhe prestaram
atendimento (CARDOSO, 2004).
Então, os serviços hoteleiros assumem sua excelência quando o conjunto apresenta um
atendimento esmerado, um tratamento profissional, personalizado e eficiente, uma equipe
capacitada e dinâmica de funcionários. Todos estes aspectos são avaliados pelos hóspedes
44
durante sua estada e a partir deles é que se obtém o resultado sobre a qualidade dos serviços
(GONÇALVES, 2005).
No entanto, para isso, o treinamento é fundamental e é a chave para o sucesso de um
programa de excelência no atendimento ao cliente. Em uma época em que o sucesso dos
negócios tem à frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o
potencial dos colaboradores, que formam a linha de frente da empresa é a melhor estratégia.
Treinar é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar o cliente
(GONÇALVES, 2005).
Segundo Albrecht (1994), é através da educação e do treinamento que se consegue:
levar as pessoas a um comprometimento com a excelência do serviço; transmitir a estratégia
do serviço; explicar como a estratégia pode ser posta em prática no trabalho do dia-a-dia e
desenvolver as habilidades pertinentes para que cada pessoa possa realizar bem seu trabalho.
Os colaboradores representam a imagem do meio de hospedagem, porque, além de ser
o principal contato com o cliente\hóspede, é ele que através de suas atribuições irá demonstrar
os serviços da empresa, fazendo com que a qualidade se transforme em satisfação e
fidelização do cliente no estabelecimento (CASTELLI, 2003).
Para Las Casas (1999), uma boa organização treina seus empregados para fazer o seu
trabalho bem feito, dá para eles o conhecimento da função e dissemina um sentimento de
comprometimento ao trabalho: uma organização desta faz com que o funcionário tenha um
sentimento de orgulho pessoal e encoraja-o a fazer melhor (LAS CASAS, 1999).
Las Casas (1999) afirma que o treinamento é uma atividade essencial para a prestação
de serviço com qualidade, porque todos os serviços estão calcados no desempenho humano,
que pode ser aperfeiçoado sempre.
O treinamento deve começar desde o primeiro dia de um novo colaborador no hotel,
quando ele será apresentado aos procedimentos da empresa e a outros colaboradores. Esse
treinamento inicial é de importância vital se considerar que ele é necessário para que o novo
colaborador tenha uma visão geral do sistema, compreendendo-o como um todo
(LAMPRECHT; RICCI, 1997).
Alguns hotéis utilizam-se da boa prática de realizar um estágio em cada setor do
hotel antes do início do trabalho em setor específico. Este estágio consiste em que o
novo funcionário, antes de iniciar suas funções, passe por um período de
45
treinamento nos setores diversos do hotel. Com tempo e treino, um novo
colaborador motivado, poderá aprender, sem ter frequentado uma escola
(LAMPRECHT; RICCI, 1997).
Na visão de Chiavenato (1994), as pessoas constituem o maior patrimônio das
organizações. O capital humano é também o principal diferencial competitivo para o sucesso
organizacional, pois as pessoas são as responsáveis por conduzirem os processos, produzir os
produtos e prestar os serviços.
Ainda, para Chiavenato (1994), o processo de desenvolver pessoas aborda três
categorias distintas que se completam e interagem: treinamento, desenvolvimento de pessoas
e desenvolvimento organizacional. O treinamento é a transformação da informação em
conhecimento aplicável; o desenvolvimento de pessoas é a evolução profissional; por sua vez,
o desenvolvimento organizacional é a parte mais ampla, onde a organização se beneficiará da
melhora de eficácia das pessoas que ela mesma treinou.
O treinamento passa a ser uma forma de proporcionar desenvolvimento às pessoas,
através das competências, para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras,
visando uma melhor contribuição para os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (1999) complementa que a diferença entre estas duas categorias está na
consistência e na perspectiva de tempo: o treinamento está relacionado ao momento e a
necessidade, tendo o foco no cargo, habilidades e capacidades específicas para a execução
imediata; o desenvolvimento de pessoas, por sua vez, focaliza o futuro, é algo mais amplo e
sem direcionamento específico para o cargo. As novas habilidades adquiridas no
desenvolvimento contribuem para a pessoa profissionalmente independente do cargo ou
empresa.
O desenvolvimento organizacional é a consequência do treinamento e
desenvolvimento de pessoas, as empresas recebem o retorno do investimento que fizeram nos
seus funcionários. O treinamento e o desenvolvimento trazem benefícios mútuos, para pessoas
e empresas (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (1999) continua dizendo que os treinamentos devem ser planejados e bem
conduzidos, pois a partir deles, o novo funcionário forma as primeiras impressões sobre a
empresa. Um treinamento mal executado ou despreparado pode não criar no funcionário a
dedicação e o respeito necessários para com a empresa, não desenvolvendo comportamentos
46
para o bom andamento do trabalho. Portanto, um bom treinamento auxilia na solução de
muitos problemas organizacionais, como: absenteísmo, desperdícios de materiais e
retrabalhos, redução da capacidade produtiva, ausência de motivação, atendimento ao público
de forma negligente, danos em materiais e instalações. Do contrário, um funcionário bem
treinado traz vantagens para a empresa como aumento da produtividade, redução de custos,
melhoria da qualidade, redução na rotatividade de pessoal, aprimoramento de produtos e
serviços, velocidade no ritmo das tarefas e empresa mais competitiva (CHIAVENATO,
1999).
De acordo com Castelli (2001), as empresas devem investir na educação e no
treinamento do contratado, para capacitá-lo ao ponto de alcançar as seguintes características:
qualificação, espírito de serviço, capacidade de reação e espírito de equipe:
a) a qualificação é o que leva a pessoa a ser um grande profissional e é alcançada
depois de um longo processo de desenvolvimento;
b) o espírito de serviço são pessoas que gostam de trabalhar com pessoas, de servir e
encantar outras. O espírito de serviço pressupõe doação feita com prazer;
c) capacidade de reação é a habilidade que a empresa possui em dar uma resposta
rápida diante de um problema, previsto ou não;
d) espírito de equipe é o resultado produtivo final de uma organização é oriundo de
um esforço coletivo e nada mais óbvio do que ensinar as pessoas a trabalharem em
equipe.
Hotéis preocupados em crescer e manter sua rede de estabelecimentos deve possuir
programas consistentes, com diagnóstico, desenho, implantação e avaliação, buscando sempre
a melhoria contínua. O setor de serviços está sempre em constantes mudanças e o
treinamento, não somente no sentido de integração e apresentação da cultura organizacional,
mas também como atualização, torna-se imprescindível. E desta forma, a organização vai
contar com funcionários mais qualificados e com clientes mais satisfeitos (CHIAVENATO,
1999).
O treinamento, para Chiavenato (1999), é um processo cíclico e contínuo, onde o
diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. O desenho é a elaboração do
47
programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; a implementação é a
aplicação e condução do programa de treinamento e a avaliação é a verificação dos resultados
do treinamento.
A Figura 9 mostra as etapas do treinamento.
Figura 9 – Etapas do Treinamento
Fonte: Chiavenato (1999, p. 53)
Todo o treinamento deve partir de uma base concreta para a sua efetivação. Os
instrutores devem saber exatamente que resultados esperam com o investimento na atividade.
Portanto, para que uma avaliação das necessidades seja completa é necessário que se avalie o
indivíduo, o cargo e a organização. Uma vez que as necessidades ficam claras, a determinação
de objetivos é uma simples consequência, pois se coloca aonde se quer chegar com a
atividade de treinamento (LAS CASAS, 1999).
Uma das etapas mais difíceis é a avaliação dos resultados. A dificuldade é devido à
quantidade de variáveis que interferem no desempenho humano. Identificar as verdadeiras
causas e efeitos do treinamento é de certa forma difícil. Como o principal efeito de
treinamento é a mudança, se avalia até que ponto se consegue perceber esta mudança (LAS
CASAS, 1999).
Desenho
Implementação
Diagnóstico
Avaliação
48
Conforme Anexo A, o mesmo faz refletir sobre a percepção que o cliente tem do
atendimento e a real importância que o atendente dá a quem está na sua frente (CASTELLI,
1996).
Conquistar a satisfação de seus hóspedes é um dever para qualquer hotel. Significa a
perpetuação do negócio rentável com vantagem competitiva. Satisfazer os hóspedes, portanto,
é tarefa muito importante e este deve ser o foco dos investimentos, pois ter hóspedes
satisfeitos é a certeza do seu retorno. Por isso, não é suficiente apenas agradá-los, mas sim,
encantá-los (CASTELLI, 2003).
E para se conseguir este encantamento, é preciso que as empresas possuam
colaboradores comprometidos com a satisfação do cliente, sendo simpáticos e educados, ter
conhecimentos, atitudes e habilidades, preparados e felizes pelo trabalho que realizam
(CASTELLI, 2003).
A qualidade pessoal resulta do somatório das aptidões inatas de cada indivíduo e de
todos os elementos a ele agregados através da educação e do treinamento. É esta qualidade
que os empregados estão reproduzindo no momento em que estão interagindo com os clientes
(CASTELLI, 2001).
No hotel, assim como toda organização, a excelência dos serviços exige treinamento
constante de todos, independentemente do seu porte. Mesmo quando se observa que nos
grandes hotéis há uma coordenação para cada setor e, nos pequenos, há uma concentração de
atividades em uma única pessoa, o treinamento se faz necessário e é recurso para esta
excelência (CASTELLI, 2001).
O atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e frequência com
que mudam os desejos, exigências e vontades dos consumidores. Atrair, converter e fidelizar
clientes são etapas de um caminhar sem fim (GONÇALVES, 2005).
49
3 METODOLOGIA
Neste capítulo foi apresentada a metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho.
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de
desordem que não possa ser adequadamente relacionado ao problema (GIL, 2010, p. 01).
De acordo com Acevedo e Nohara (2009), a metodologia ou método científico é o
capítulo que irá caracterizar o estudo científico, tendo como objetivo explicar de forma
detalhada aos leitores como o trabalho foi conduzido e explorado, e desta forma permitir que
o mesmo seja avaliado, replicado ou contestado por outros pesquisadores. ―Se o trabalho não
puder ser avaliado ou replicado, não é considerada pesquisa científica‖ (ACEVEDO;
NOHARA, 2009, p. 45).
Lakatos e Marconi (2007, p. 83), também declaram que o capítulo de metodologia
compreende ―[...] o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança
e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista‖.
Para Vergara (1997), existem dois critérios básicos de classificação quanto aos tipos
de pesquisas: quanto aos fins (exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e
intervencionista), e quanto aos meios (pesquisa de campo, pesquisa de laboratório,
telematizada, documental, bibliográfica, experimental, participante, pesquisa-ação e estudo de
caso).
Segundo Gil (2007), pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Pode envolver
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado.
Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
Ainda, segundo Gil (2007), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas
características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática.
50
A pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como
livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos. Todavia,
em virtude da disseminação de novos formatos de informação, estas pesquisas
passaram a incluir outros tipos de fontes, como discos, fitas magnéticas, CDs, bem
como o material disponibilizado pela Internet (GIL, 2010, p. 29)
Conforme Vergara (1998), pesquisa de campo é a investigação empírica realizada no
local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los. Pode
incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.
Segundo Gil (2007, p. 54), estudo de caso ―[...] consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento‖.
Pelas características do trabalho, quanto aos fins foi uma pesquisa exploratória e
quanto aos meios um estudo de caso.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
O estudo de Caso foi realizado em dois hotéis da região Uva e Vinho, Hotel Pousada
Casa Tasca e Zamek Hotel Boutique por estarem passando pelo processo de certificação
através do Programa Bem Receber.
O Programa Bem receber é uma iniciativa do Ministério do Turismo, SEBRAE
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e do Instituto da Hospitalidade,
sendo este último a entidade executora. Desenhado com o objetivo de contribuir para o
aumento da qualidade dos serviços prestados e competitividade dos destinos turísticos,
criteriosamente selecionados, suas ações são focadas na qualificação profissional e na gestão
sustentável dos estabelecimentos envolvidos (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2007).
O Programa Bem Receber visa a proporcionar conhecimentos a gestores de meios de
hospedagem com até 50 UHs (unidades habitacionais), distribuídos em pelo menos trinta
destinos turísticos do Brasil. As atividades abrangem capacitações, oficinas e consultorias
técnicas para a implantação de práticas de conservação do meio ambiente, de inclusão social e
de valorização da cultura local em empresas do setor hoteleiro (MINISTÉRIO DO
TURISMO, 2007).
51
A finalidade do Programa Bem Receber o qual atende todo o Brasil, é criar vantagens
competitivas aos Meios de Hospedagem através da implantação de ações de qualificação e
certificação voltadas para pessoas e a sustentabilidade do negócio na dimensão econômica,
ambiental e sociocultural. Os Meios de Hospedagem participantes, além de melhorar o seu
desempenho tanto na gestão como na hospitalidade e na sustentabilidade, terão um diferencial
de mercado ao obterem a cerificação em turismo sustentável pela NBR – 15401 da ABNT
(MINISTÉRIO DO TURISMO, 2007).
Na região da serra gaúcha, o Programa Bem Receber tem a participação de 15 meios
de hospedagem, sendo nove localizados na região das hortênsias e seis, na região da uva e do
vinho. Na região das hortênsias estão incluídas as cidades de Canela, Gramado e Nova
Petrópolis e na região Uva e Vinho, fazem parte às cidades de Carlos Barbosa, Garibaldi,
Bento Gonçalves entre outras (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2007).
Pelo fato de ser uma certificação na área da qualidade, exige análise no fluxo do
processo relacionado ao serviço padronizando as atividades essenciais e treinamento aos
colaboradores.
3.2 FONTES DE PESQUISA
Os dados da pesquisa foram coletados de livros, revistas, Internet e questionários com
empresários do setor de hospedagem da região Uva e Vinho, sendo os hotéis pesquisados:
Hotel Pousada Casa Tasca e Zamek Hotel Boutique.
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A Coleta dos Dados se deu através da realização de um questionário entregue aos
empresários do ramo de hospedagem da região Uva e Vinho (Hotel Pousada Casa Tasca e
Zamek Hotel Boutique), a fim de responder ao problema de pesquisa. Este conteve perguntas
fechadas e abertas, ou seja, perguntas simples e com clareza de entendimento por parte dos
respondentes. O critério a ser obedecido pelos hotéis é que os mesmos fizessem parte do
Programa Bem Receber. A pesquisa teve um tratamento qualitativo objetivando conhecer a
percepção dos mesmos frente ao atendimento que prestam a seus clientes.
52
Foi elaborado um questionário (Apêndice A), com 49 perguntas e enviado aos hotéis
acima citados com o propósito de identificar os métodos de qualificação e avaliação dos
serviços bem como a gestão dos processos de governança e as características dos meios de
hospedagem.
53
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo foi apresentada a caracterização, descrição da estrutura e governança de
cada hotel, como é realizada a gestão estratégica e o resultado alcançado pela busca da
excelência. Através desta análise se buscou alcançar a resposta sobre a influência da
qualificação humana na prestação de serviços de hospedagem, objeto de estudo desta
monografia.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR HOTELEIRO
O turismo é uma atividade ligada ao setor de prestação de serviços e está em constante
crescimento em nível mundial. Em 2007, movimentou 989 milhões de pessoas que se
deslocaram motivadas por turismo e lazer, apresentando um crescimento de 6,2% em relação
ao ano anterior (ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE TURISMO, 2008).
O turismo também é considerado uma atividade capaz de possibilitar às pessoas um
intercâmbio de culturas. Para Trigueiro (1999, p. 06) ―o turismo estimula a integração das
nações e das culturas diversas‖. Essa integração estabelecida entre turistas e comunidade
local, através da comunicação, promove a troca de conhecimentos, valores, tradições e
costumes, além de possibilitar inúmeros benefícios relacionados ao lazer e cultura
(TRIGUEIRO, 1999).
O turismo é um elemento importante na vida social e econômica da comunidade regional. Reflete as aspirações legítimas das pessoas no sentido de desfrutar de
novos lugares, assimilarem culturas diferentes, beneficiar-se de atividades ou
descansar longe do local habitual de residência ou de trabalho (BEZERRA, 2003, p.
47).
Pensando no evento esportivo que será sediado pelo Brasil, o ministro do Turismo
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho afirmou que serão considerados grandes eixos de
desenvolvimento para o turismo brasileiro. Além do setor de hotelaria, destino do
financiamento do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social),
começam a surgir projetos para capacitação dos profissionais, com o objetivo de aumentar a
qualidade dos serviços (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010b).
54
Em agosto, segundo Barretto (2010b), 80 mil funcionários da área de turismo
iniciaram um curso de capacitação em idiomas, com foco no inglês e no espanhol, além da
qualificação dos profissionais que irão atuar nesse evento, promovendo a atratividade e
satisfação do turista por meio da qualificação profissional de serviços como receptivos de
aeroportos, estações, hotéis, funcionários de restaurantes, motoristas de táxi e outros serviços.
Assim, o programa Bem Receber Copa tem como objetivo qualificar o setor de turismo,
focando em pessoas, empresas e destinos (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010b).
Este evento será de grande importância para a Serra Gaúcha, visto que quem vem para
assistir aos jogos provavelmente estará visitando tanto a região das hortênsias quanto a região
uva e vinho. Este aumento de visitantes estará gerando empregos, melhor renda e,
consequentemente, melhor qualidade de vida das comunidades.
Conforme o Anuário de Turismo Exame (CURIA, 2007), o Rio Grande do Sul tem a
terceira maior indústria de turismo do país. Com faturamento previsto de 5,6 bilhões de reais
neste ano, ele só perde para São Paulo e Rio de Janeiro. O estado conta com excelente
infraestrutura, tem uma das melhores malhas rodoviárias do país, com 42% de estradas
classificadas como ótimas ou boas e oferece uma grande variedade de opções de turismo, do
ecológico ao cultural, do religioso ao de negócios. Por sua proximidade com os países do
Mercosul, o Rio Grande do Sul é muito procurado por turistas argentinos e uruguaios, que
formam boa parte dos mais de 600.000 estrangeiros que visitaram o estado em 2006. Uma das
ideias para incrementar esse fluxo de turistas é a revitalização da orla do Guaíba e do cais do
porto. O plano é transformar a área, que hoje se encontra decadente, num centro de
entretenimento, lazer e gastronomia, com a reforma dos antigos armazéns existentes no cais.
Outra meta do governo para estimular o turismo é a criação de um aeroporto na Serra Gaúcha.
Atualmente, o estado busca uma área bem localizada e em condições de uso, distante não
mais do que 20 quilômetros das principais cidades da serra que seriam beneficiadas com o
aeroporto, como Canela, Gramado e Nova Petrópolis.
A Região da Serra Gaúcha está localizada no nordeste do estado do Rio Grande do
Sul, região sul do Brasil. A Serra Gaúcha é o principal acidente geográfico, com altitudes
moderadamente altas, de até cerca de 1.300 m. É composta por quatro microrregiões
turísticas: a das Hortênsias, a da Uva e Vinho, a de Paranhana e de Campos de Cima da Serra.
Essas quatro microrregiões compõem um dos principais destinos turísticos do Brasil,
oferecendo diversidade paisagística e cultural e uma excelente infraestrutura turística.
55
Em 2007, o Ministério do Turismo elencou 65 municípios indutores do turismo no
Brasil, sendo que dois desses localizam-se na Serra Gaúcha (Gramado e Bento Gonçalves),
evidenciando a importância da região no turismo nacional (MINISTÉRIO DO TURISMO,
2010a).
A Rota Romântica criada no Rio Grande do Sul tem 13 cidades e 184 km de paisagens
e a hospitalidade calorosa dos gaúchos. Um clima agradável no verão, e frio com perspectiva
de neve no inverno, o que atrai milhares de pessoas para a região (ROTA ROMÂNTICA,
2010).
A Rota Romântica forma um caminho único, com ótima infraestrutura para o turismo.
Indo do norte em direção ao sul do país, a rota tem início em São Francisco de Paula e
termina em São Leopoldo (ROTA ROMÂNTICA, 2010).
Já o Vale dos Vinhedos se localiza entre os municípios de Garibaldi, Monte Belo do
Sul e Bento Gonçalves, a apenas 120 quilômetros da capital gaúcha, Porto Alegre.
O turismo é a mais importante forma de divulgação da história e da cultura deste povo,
que se perpetua através do trabalho e da cultura de uvas e produção de vinhos. No ano de
1995, foi criada a Aprovale (Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos
Vinhedos) que alavancou o desenvolvimento do turismo. Atualmente, mais de 150 mil turistas
visitam a região anualmente, que recebeu investimentos importantes, recebendo os turistas
que visitam o vale dos vinhedos com hospitalidade e conforto, com restaurantes, pousadas e
hotéis capazes de atender os mais exigentes visitantes, ao mesmo tempo em que desfrutam das
belas paisagens da serra gaúcha, com seus vales e montanhas e o clima frio, que lembram a
Europa (SERRA GAÚCHA, 2010).
Conhecida e divulgada como a Europa Brasileira, a Serra Gaúcha está entre os dez
destinos nacionais mais procurados pelos turistas. Para se ter uma ideia, entre os meses de
julho e agosto, a região chega a receber cerca de 400 mil pessoas. Na semana do Natal e Ano
Novo, os números são semelhantes (SERRA GAÚCHA, 2010).
O Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa do Rio Grande do Sul
realizou pesquisa nas regiões Uva e Vinho e Hortênsias, na alta e baixa temporada, com o
objetivo de conhecer o estilo de vida dos turistas (SEBRAE-RS, 2008).
56
Tanto na Região Uva e Vinho, como na Região das Hortênsias, a pesquisa foi
realizada com uma amostra de 271 questionários, que foram aplicados por meio de hotéis,
pousadas e atrativos turísticos. A seguir alguns gráficos identificam o perfil dos consumidores
do turismo da Serra Gaúcha.
Figura 10 – Estado onde residem
Fonte: SEBRAE-RS (2008, p. 10)
Figura 11 – Tipo de Turismo que preferem
Fonte: SEBRAE-RS (2008, p. 22)
Na região Uva e Vinho, a pesquisa foi realizada nas cidades de Caxias do Sul, Bento
Gonçalves e Nova Prata, já na região das Hortênsias, as cidades foram Gramado, Canela e
Nova Petrópolis (SEBRAE-RS, 2008).
A Figura 10 mostra que a maior parte dos visitantes destas regiões são do Estado do
Rio Grande do Sul, seguida de São Paulo, Santa Catarina e Rio de Janeiro. Os visitantes têm
suas preferências quanto ao tipo de turismo, mostrado na Figura 11, onde as praias estão em
primeiro lugar, seguidas pelo turismo cultural e o ecoturismo (SEBRAE-RS, 2008).
Destes turistas, 22,90% tem renda acima de R$ 9.000,00 e 26,20% até R$ 6.500,00,
sendo os mesmos 22,90% na faixa etária entre 31 a 40 anos.
57
Figura 12 – Escolaridade dos turistas
Fonte: SEBRAE-RS (2008, p. 14)
A escolaridade é visualizada na Figura 12, onde 34,7% possui ensino superior
completo e 20,3% ensino superior incompleto (SEBRAE-RS, 2008).
Dos entrevistados, 80,1% disseram que em termos de lazer, as viagens ganham
preferência, sendo a média de permanência em cada destino de 7,88 dias.
O hotel, 60,1% é o principal local de estadia destes entrevistados que na maioria dos
casos utilizou o dinheiro, 65,7% como forma de pagamento e o carro próprio como condução
para o seu deslocamento até o presente destino 53,9% (SEBRAE-RS, 2008).
Os dados para a baixa temporada se assemelham. A maioria dos entrevistados já
conhecia a região, mas mesmo assim pretendem voltar. Quanto às expectativas, 42,8%
informaram que a região correspondeu e 57,2% disseram ter suas expectativas superadas
(SEBRAE-RS, 2008).
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS HOTÉIS
Neste tópico foram apresentados a contextualização dos dados dos hotéis, Pousada
Casa Tasca e o Zamek Hotel Boutique, informações que foram coletadas através de
questionário.
58
4.2.1 Hotel Pousada Casa Tasca
Em Bento Gonçalves – RS, terra da uva e vinho está localizado na Rua Raimundo de
Carvalho, 461 no Bairro Santa Helena, o Hotel Pousada Casa Tasca1, que teve inicio da sua
atividade no ano de 1999 e, atualmente, contando com o atendimento dos proprietários,
dispõe de 22 apartamentos com categoria de standard e luxo.
O Hotel Pousada Casa Tasca tem como missão ―proporcionar a satisfação dos
hóspedes criando para eles uma experiência única através da melhoria contínua de seus
serviços‖. Através deste lema, realiza um trabalho para a busca da sustentabilidade, ou seja, a
busca da qualidade com responsabilidade econômica, ambiental e sociocultural. Ao hospedar-
se neste empreendimento, estará contribuindo com o planeta devido ao trabalho realizado
através do Programa Bem Receber que tem como objetivo estimular aos empresários do
turismo e o turista, para que as atividades sejam ambientalmente equilibradas,
economicamente viáveis, socialmente justas e culturalmente ricas.
Certas atitudes são adotadas pela Pousada como resultante deste trabalho como: coleta
seletiva, destinação adequada e redução de lixo; uso racional da água e de fontes de energias;
utilização de produtos biodegradáveis; preservação da fauna, flora e mananciais; apoio a
cultura e ao artesanato local; valorização da mão de obra local; processo de melhoria contínua
na gestão do empreendimento.
O Hotel Pousada Casa Tasca participa do Programa Bem Receber – Qualidade com
Responsabilidade Ambiental e Sociocultural-, e foi Vencedor Estadual MPE BRASIL – RS,
Categoria Destaque Boas Práticas de Responsabilidade Social e Prêmio de Competitividade
para Micro e Pequenas Empresas 2009.
4.2.2 Zamek Hotel Boutique
O Zamek Hotel Boutique2 está localizado na Rodovia RST 470 – km 221,6 – Castello
Benvenutti, entre Bento Gonçalves e Garibaldi – RS. Este foi construído em 2008, com o
1 HOTEL POUSADA CASA TASCA. Disponível em:< http://www.casatasca.com.br/>Acesso em 04 nov. 2010. 2 ZAMEK HOTEL BOUTIQUE. Disponível em: <http://www.zamekhotelboutique.com.br/>. Acesso em: 04
nov. 2010.
59
objetivo de divulgar a cultura polonesa, assim como os imigrantes italianos, os imigrantes
poloneses também chegaram ao Rio Grande do Sul em 1875, se estabelecendo inicialmente
no interior de Carlos Barbosa.
O Sr. Mauro, proprietário do Zamek Hotel Boutique já tinha experiência neste ramo
por ter trabalhado no Hotel Dall’Onder e na Agência Mundo do Vinho cuidando do setor de
hospedagens de feiras.
Construído pela família Benvenutti, utilizando elementos arquitetônicos de
construções européias, assim o Castello Benvenutti abriga em seu interior além do Zamek
Hotel Boutique, mais seis empreendimentos voltados ao bem estar, hospitalidade e turismo. O
complexo oferece cultura, entretenimento, gastronomia, praticidade, conforto e segurança 24
horas.
Zamek, em polonês significa castelo, que é algo presente no imaginário humano,
sobrenatural, fascinante, sendo a construção do Zamek Hotel Boutique um desafio, pois em
terras onde predomina a etnia italiana criou-se um hotel voltado à cultura polonesa, mostrando
outra face da cultura local.
Conforme Sr. Mauro, proprietário do Hotel, ―aprendemos com nossos costumes, com
nossas marcas. Valorizamos e deixaremos para futuras gerações um marco da cultura
polonesa, que aqui chegou em 1875. Não queremos trazer a Polônia para dentro do hotel, mas
sim aguçar o sentimento de curiosidade pela mesma. Queremos que nossos clientes usufruam
de nossos cuidados com os detalhes arquitetônicos e culturais, do conforto e da praticidade
oferecidos. Contratamos profissionais que se destacam na região com habilidades peculiares e
que colocaram todo o esforço neste projeto‖ (ZAMEK HOTEL BOUTIQUE, 2010).
A inspiração se deu a partir da arquitetura existente em alguns prédios históricos de
cada local, tornando tal forma parte do mobiliário interno das suítes ou apartamentos. A
intenção não foi retratar fielmente as cidades, mas sim prestar uma homenagem à Polônia e
despertar a curiosidade dos hóspedes e colocando em foco a sua riqueza.
Por esta razão, ao se hospedar em cada uma das 11 Unidades do Zamek Hotel
Boutique, o hóspede encontrará aspectos culturais da Polônia.
60
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Através dos questionários aplicados, os casos foram descritos acompanhando os
assuntos pesquisados no referencial teórico. Esta descrição é acompanhada de teoria que
busca justificar positivamente ou negativamente a utilização do meio para qualificar a
prestação de serviços para melhor atender o cliente.
O Hotel Pousada Casa Tasca possui, aproximadamente 11 anos de fundação, para
apenas dois anos do Zamek Hotel Boutique. Ambos são administrados pelos proprietários e
contam com uma equipe enxuta de funcionários.
Quanto aos investimentos na estrutura, ambos dizem que é fundamental para o
funcionamento dos empreendimentos, e que devem ser programadas constantemente
melhorias nesta estrutura. Conforme a Sra. Dirce, proprietária do Hotel Pousada Casa Tasca
sempre tem algo a inovar e a fazer, ―empresário que disser já fiz tudo ele ainda não começou,
ou está deixando a concorrência fazer‖.
Nos meios de hospedagem, os serviços prestados devem sempre reconhecer e
antecipar as necessidades, os desejos e expectativas dos clientes, cultivando o espírito de
equipe por intermédio de um ambiente de colaboração com os colegas, sabendo ouvir a voz
do cliente e fazendo-o sentir-se bem vindo. Os ambientes devem estar limpos, e você deve
agir com tranquilidade, agilidade, entusiasmo e alegria diz o Sr. Mauro, pois estes são fatores
determinantes para um atender bem os clientes.
Para os empreendimentos à governança é o setor responsável por cuidar de todos os
detalhes dos apartamentos como limpeza, decoração, objetos dos hóspedes e consumo.
Através deste, são organizados os serviços que geram a percepção de qualidade no
atendimento. Para Castelli (2003), o setor de governança é a verdadeira essência do hotel, pois
se ocupa basicamente das arrumações dos quartos, com a lavanderia e rouparia e a limpeza
das áreas comuns. Do ponto de vista da qualidade, a satisfação dos clientes é razão pela qual
todas as empresas trabalham e almejam alcançar, sempre se antecipando e superando as
necessidades, os desejos e as expectativas dos clientes.
Conforme empreendimentos, para unir a satisfação dos clientes, à governança e a
qualidade dos serviços, a empresa deve apresentar planejamento estratégico, que conforme
61
eles é muito importante, pois é preciso planejar e elencar prioridades tendo sempre uma boa
gestão. Os objetivos e metas em ambos os empreendimentos estão claros e o colaborador tem
conhecimento dos mesmos. Qualidade, hospitalidade e sustentabilidade são fatores essenciais
e devem melhorar sempre.
Segundo Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação
com o ambiente.
Os empreendimentos percebem a necessidade de realização de treinamentos
constantes, que também é incentivado pelo Programa Bem Receber. Mauro cita que ninguém
sabe tudo, e que todos tem algo a aprender e a ensinar. Os treinamentos são realizados nos
empreendimentos de forma interna, externa e individual, sendo avaliado de forma crítica o
resultado obtido.
Como exemplo, Mauro comentou a necessidade de treinamento para saber atender sem
constrangimento o público GLS (gays, lésbicas e simpatizantes), e logo incluiu os
recepcionistas num curso direcionado pela ABRATgls.
Las Casas (1999) afirma que o treinamento é uma atividade essencial para a prestação
de serviço com qualidade, porque todos os serviços estão calcados no desempenho humano,
que pode ser aperfeiçoado sempre.
Considerando os aspectos econômicos, o turismo GLS é um dos segmentos de
mercado que mais cresce no mundo inteiro. Segundo a IGLTA (International Gay and
Lesbian Association), o mercado de viagens gays representa 54 bilhões de dólares anuais nos
EUA, 9,4 bilhões no Canadá e 600 milhões de libras esterlinas na Grã-Bretanha. No Programa
Bem Receber Módulo GLS, são abordados o perfil do consumidor, como entender suas
exigências, como distinguir e tratar sem preconceito as minorias sexuais, as dinâmicas deste
segmento de mercado e a captação destes novos consumidores (MINISTÉRIO DO
TURISMO, 2007).
Através de pesquisa de satisfação que ambos os empreendimentos realizam, é possível
acompanhar o grau de satisfação de seus clientes. Mas entendem que não devem apenas
avaliar a qualidade de seus serviços desta forma. É preciso estar atento ao mercado, buscando
sempre identificar os desejos e necessidades, sabendo que o hóspede busca conforto,
62
descanso, cultura, lazer, e no caso do Zamek Hotel Boutique, o diferencial de cada unidade
habitacional.
Como parte do programa Bem Receber, são proporcionados encontros entre vários
empreendimentos que participam do projeto, possibilitando as trocas de experiência com
outros hotéis de forma rápida e fácil, assim gerando novo conhecimento para os
empreendimentos de se buscar conhecimento. As visitas técnicas também são realizadas,
organizadas pelo programa Bem Receber, o que acelera o crescimento e a melhora da
empresa. Desta forma, é imprescindível que haja cooperação entre os estabelecimentos.
O foco do trabalho do Programa Bem Receber, é gerar aprimoramento aos
empreendimentos, com boas práticas, mas que é de conhecimentos das empresas que este é
gerado como um processo lento. Mas, que o resultado é notado pelos hóspedes, com a
satisfação dos mesmos. Quando um hóspede se emociona ao entrar em um dos apartamentos,
na visão dos empreendedores é a realização dos seus objetivos, pois vivenciam e
experimentam o que criaram.
As boas práticas, citadas acima, se referem às práticas sustentáveis adotadas pelos
Meios de Hospedagem que são: coleta seletiva de resíduos, destinação adequada e redução de
lixo, uso racional da água e de fontes de energia, utilização de produtos biodegradáveis e de
baixo impacto, preservação da fauna, flora e mananciais, apoio a cultura e artesanato locais,
valorização de fornecedores e da mão de obra local e processo de melhoria contínua na gestão
do empreendimento buscando a satisfação total do cliente (MINISTÉRIO DO TURISMO,
2007).
Castelli (2005) enfatiza que é preciso transformar os meios de hospedagem em
referências de hospitalidade, como componente essencial da oferta turística. Assim, o turista
torna-se comprometido em relação à proteção do patrimônio natural, cultural e histórico dos
destinos e exigente em relação à qualidade dos serviços oferecidos, estabelecendo-se a nova
cultura da hospitalidade. Essa nova cultura fundamenta-se na relação do turismo com a
preservação ambiental.
Além de contribuir para a redução dos impactos ambientais, as empresas que se
adaptam às exigências da sustentabilidade têm conquistado vantagens em imagem e
lucratividade. As práticas de preservação da natureza, como atratividade turística, agregam
63
valor aos produtos e serviços e potencializam diferenciais de competitividade entre as
empresas de turismo (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2007).
Conforme o Gestor do Destino Serra Gaúcha do Instituto da Hospitalidade, André
Chamusca, o Projeto Bem Receber seguido à risca projeta como resultados para as empresas
participantes a melhoria das relações comerciais e de imagem, acesso a mercados,
qualificação, menor custo e eficiência na utilização dos recursos. Esses diferenciais podem ser
alcançados por meio das boas práticas ambientais, econômicas, de sistema de gestão e
socioculturais.
64
5 CONCLUSÕES
Este trabalho teve como foco principal a análise da percepção que cada
empreendimento tem quanto à qualidade na prestação de seus serviços de hospedagem.
Percebe-se que independente da estrutura, tamanho e diferenças, a percepção e vontade de
atender e superar as expectativas dos hóspedes está em primeiro lugar.
Pode-se observar que os empreendimentos estudados estão abertos a melhorias e
entendem a necessidade de qualificarem seus estabelecimentos para continuarem competitivos
no mercado. Os empreendimentos tiveram o apoio do governo federal com a oferta de
participação destes no Programa Bem Receber.
Foi identificado no estudo que a qualificação é percebida como primordial para o bom
atendimento e que, conforme empreendedores, percebeu-se uma melhora na satisfação do
cliente, após focarem esforços na qualificação e envolvimento dos funcionários nas atividades
e solução de problemas.
Mas, avaliando os empreendimentos e a atuação junto ao Programa Bem Receber,
pode-se identificar que a questão de qualificação é muito mais ampla, pois a empresa deve ter
diretrizes de atuação no mercado, ter ciência de qual é o seu negócio, para onde quer ir e, em
cima disso, definir melhorias de estrutura e quais as qualificações necessárias para ofertar o
melhor serviço de hospedagem ao seu cliente foco.
Ou seja, não havendo o devido suporte estrutural ou de gerencia para o funcionamento
da empresa, somado a um bom atendimento, haverá dificuldades de fidelização dos clientes,
pois a qualificação é importante, mas somente uma parte do processo.
Neste sentido, percebe-se que, ambos os empreendimentos questionados, buscam a
melhoria contínua de seus processos, através de treinamentos, participação em feiras e
conhecimento do mercado em que atuam e busca de melhor estrutura e governança.
Sendo o objetivo geral deste trabalho identificar a influência da qualificação dos
prestadores de serviços de hospedagem, pode-se concluir que há influência direta, mas não
decisiva para a satisfação dos clientes. A qualificação da mão de obra para serviços de
hospedagem são importantes para a acolhida dos clientes, mas sem o suporte devido, poderá
ser um esforço em vão.
65
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70
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
1) Qual a razão social da empresa?
2) Qual o ano de início das atividades?
3) Descreva a sua experiência atuando neste setor.
4) Quantos sócios há na empresa e qual relação destes com a mesma?
5) Quantas unidades habitacionais a empresa possui?
6) Quantos funcionários possui? Identifique quantos são da área produtiva e administrativa?
7) Foi realizado algum investimento na estrutura do meio de hospedagem? Por quê?
8) Há programação de outros investimentos de melhoria na estrutura para o futuro?Por quê?
9) Elabora ou possui um planejamento estratégico?
10) Possui missão. Descreva a mesma.
11) Possui objetivos ou metas?
12) Caso tenha Planejamento estratégico, missão, objetivos e metas, nestes são contemplados
qualidade de atendimento ao cliente? De que forma?
13) Os objetivos e metas são divulgados aos funcionários?
14) A empresa possui organograma geral da empresa? Este é de conhecimento dos funcionários?
Se possível enviar o organograma.
15) Possui norma (direitos e deveres) aos funcionários? De que forma são disponibilizadas aos
funcionários.
16) Há atividades padronizadas? Quais?
17) Os funcionários participam da padronização das atividades?
18) Possui política salarial?
19) Possui plano de carreira?
20) Há política de participação nos lucros pelos funcionários?
21) São adotados incentivos como:
( ) adiantamento salarial ( ) vale-transporte ( ) vale-refeição
( ) vale-compras ( ) plano de saúde ( ) plano odontológico
( ) farmácia
22) Adotam incentivos de trabalho em grupo? Descreva.
23) Possui política de autonomia de resolução de problemas? Descreva como funciona esta
sistemática.
24) Adota política de educação e treinamento para os funcionários?
25) Identifica as necessidades de treinamento? Como estas são identificadas?
26) Como são efetuados os treinamentos? (Marque todas as que caracterizam o treinamento).
( ) interno ( ) externo
( ) terceiros ( ) próprio
( ) grupo ( ) individual ( ) não efetua
27) Possui forma de avaliação de treinamento?
28) Os treinamentos são considerados para melhorar os procedimentos operacionais?
29) Possui forma de auxiliar a educação?
30) O que você considera como governança?
31) Como funciona os controles referente a governança do meio de hospedagem?
32) Identifica absenteísmo (faltas no trabalho pelo funcionário)? Tem conhecimento sobre os
motivos?
33) Ocorre rotatividade de funcionários? Tem conhecimento sobre os motivos? Quais são?
71
34) Tem algum objetivo/meta proposto para redução de absenteísmo e rotatividade dos
funcionários? Qual é?
35) Efetua avaliação de desempenho dos funcionários? Qual a metodologia?
36) Realiza pesquisa de clima/satisfação dos funcionários na organização?
37) Conhece o mercado que atua?
38) Busca informações no mercado? Como realiza esta busca?
39) Possui cadastro de clientes?
40) Identificam quais são os desejos/necessidades que o cliente possui junto ao meio de
hospedagem?
41) O que considera que o cliente vem buscar no meio de hospedagem?
42) Os desejos e necessidades dos clientes são considerados no desenvolvimento de planos de
ação/objetivos do meio de hospedagem?
43) Esses são informados aos funcionários? Caso sim, como acontece a informação?
44) Realiza pesquisa de satisfação do Cliente? Caso sim, o que a empresa faz com esta pesquisa?
45) Participa de feiras ou rodadas de negócios? Caso sim, quais e por quê?
46) A empresa utiliza serviços terceirizados? Quais e por quê?
47) Os funcionários recebem alguma premiação decorrente do bom trabalho? Caso sim, qual
premiação?
48) Considerando os itens abaixo, enumere de 1 (mais importante) à 20 (menos importante)
quanto ao nível de importância na prestação de serviço no meio de hospedagem:
( ) espírito de serviço ( )simpatia, ( ) amabilidade, ( ) alegria, ( )emoção,
( ) entusiasmo, ( ) rapidez, ( ) objetividade ( ) presteza;
( ) Manter a limpeza e higiene em todos os ambientes do hotel;
( )Manter uma boa postura e aparência pessoal (higiene e uniforme) de todos os colaboradores
do hotel;
( ) Fazer o viajante sentir-se bem-vindo, com um olhar nos olhos, com um sorriso discreto e
com uma saudação adequada (bom dia, boa tarde, boa noite);
( ) Chamar o cliente por senhor ou senhora. Se for um cliente habitual, demonstrar que foi
reconhecido, chamando-o pelo nome, dando-lhe um tratamento personalizado;
( ) Reconhecer e antecipar as necessidades, os desejos e expectativas dos clientes;
( ) Cumprir com a promessa de serviços no que diz respeito à oferta dos bens e serviços,
preços e prazos;
( ) Cultivar o espírito de equipe, por intermédio de um ambiente de colaboração com os
colegas de todos os setores;
( ) Saber ouvir a voz do cliente;
( ) Saber recuperar-se dos erros inevitáveis, com tranquilidade e agilidade;
( ) Estar bem informado para bem informar;
( ) Finalizar todo o atendimento do cliente com chave de ouro.
49) Quais os principais pontos positivos para a empresa após a implantação do Programa Bem
Receber? E qual o grau de satisfação dos hóspedes?
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ANEXO A – TEXTO PARA REFLEXÃO REFERENTE AO ATENDIMENTO AO
CLIENTE
“Eu sou um homem que vai a um restaurante,
senta-se à mesa e pacientemente espera
enquanto o garçom faz de tudo ...
menos atender ao meu pedido!
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado,
enquanto vendedores terminam sua conversa particular.
Sou também o homem que entra num posto de gasolina
e nunca buzina, mas, ao contrário, espera pacientemente
que o frentista termine de dar uma espiadinha no jornal.
Eu sou o homem que explica sua desesperada
e imediata necessidade de uma determinada mercadoria,
mas não reclama nem exige nada quando entra num
estabelecimento comercial;
aquele homem que parece estar pedindo favor,
ansiando por um sorriso ou esperando ao menos ser notado.
Eu sou o homem que entra no plantão da imobiliária
e aguarda tranqüilo que os vendedores
terminem de conversar com seus amigos;
que espera pacientemente enquanto funcionários
trocam idéias entre si ou, simplesmente, abaixam a cabeça
e fingem não ver.
Você deve estar pensando que eu sou uma pessoa quieta,
paciente, do tipo que nunca cria problema, não é mesmo?
Pois engana-se...
Sabe quem eu sou?
Eu sou o cliente que não volta nunca mais...
Que se diverte – um tanto sadicamente, é possível – vendo
milhares e milhares de reais sendo gastos todos os anos
em anúncios de toda a ordem para levar-me de novo à sua loja
ou a preferir os seus produtos e serviços ...
Quando eu fui lá no seu negócio, pela primeira vez,
Tudo que deveriam ter feito era apenas a pequena gentileza,
Tão fácil e barata, de um pouco de cortesia”.
(Autor desconhecido)
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ANEXO B – DELIBERAÇÃO NORMATIVA Nº 387, DE 28 DE JANEIRO DE 1998
Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo
EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo
DELIBERAÇÃO NORMATIVA Nº 387, DE 28 DE JANEIRO DE 1998.
A Diretoria da EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo, no uso de suas atribuições
legais e estatutárias,
Considerando a competência atribuída à EMBRATUR, nos termos do artigo 4º, da Lei nº 6.505, de 13 de dezembro de 1977; do inciso X, do artigo 3º, da Lei nº 8.181, de 28 de março de 1991;
e do Decreto nº 84.910, de 15 de julho de 1980, para regulamentação da atividade hoteleira e
instituição do sistema classificatório de meios de hospedagem; Considerando a necessidade de atualizar o Regulamento dos Meios de Hospedagem de
Turismo e o Manual de Avaliação do Tipo "Hotel", aprovados, respectivamente, pelas Deliberações
Normativas nos
367, de 26 de novembro de 1996, e 379, de 12 de agosto de 1997;
R E S O L V E: Art.1º Aprovar o anexo Regulamento dos Meios de Hospedagem, para os fins estabelecidos no
artigo 4º, da Lei nº 6.505, de 13 de dezembro de 1977; no inciso X, do artigo 3º, da Lei nº 8.181, de 28
de março de 1991; e no Decreto nº 84.910, de 15 de julho de 1980. Art.2º O Regulamento ora instituído modifica o Regulamento dos Meios de Hospedagem de
Turismo e o Manual de Avaliação do Tipo "Hotel", anteriormente aprovados, respectivamente, pelas
Deliberações Normativas nos
367, de 26 de novembro de 1996, e 379, de 12 de agosto de 1997, nos seguintes aspectos básicos:
I - procede correções em todo o Regulamento, inclusive alterando, integralmente, as
disposições constantes do Capítulo II, do Título II (Processo de Classificação) e do Título IV
(Controle e Fiscalização); II - procede correções no texto do Manual de Avaliação do Tipo "Hotel";
III - incorpora, ao Regulamento, como seus Anexos II-A e III-A a Matriz de Classificação e o
Manual de Avaliação do Tipo "Hotel de Lazer"; IV - incorpora, igualmente, ao Regulamento, como seus Anexos IV e V, os impressos
denominados, respectivamente, "Ficha Nacional de Registro de Hóspedes - FNRH" e "Boletim de
Ocupação Hoteleira - BOH"; V - consolida disposições dispersas na legislação, concernentes à atividade hoteleira.
Art. 3º - Esta Deliberação Normativa entra em vigor na data de sua publicação no Diário
Oficial da União, revogadas as Deliberações Normativas da EMBRATUR, de números 114, de 05 de
julho de 1983; 123, de 10 de abril de 1984; 249, de 21 de novembro de 1988; 302, de 11 de dezembro de 1991; 318, de 20 de abril de 1993; 367, de 26 de novembro de 1996; e 379, de 12 de agosto de
1997, bem como as demais disposições em contrário.
Caio Luiz Cibella de Carvalho Presidente
Bismarck Costa Lima Pinheiro Maia
Diretor de Economia e Fomento Roston Luiz Nascimento
Diretor de Marketing
Rosilda de Freitas
Diretora de Administração e Finanças
REGULAMENTO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM
TÍTULO I OBJETIVOS E DEFINIÇÕES
Capítulo I
OBJETIVOS
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Art. 1º - O presente Regulamento dispõe sobre os Meios de Hospedagem e sua classificação
pela EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo.
Art. 2º - Fica instituído o Sistema Brasileiro de Classificação dos Meios de Hospedagem (SBC-MH) com o objetivo de regular o processo e os critérios pelos quais os meios de hospedagem
poderão:
I - obter a chancela do Governo Federal atribuída pela classificação na EMBRATUR e os
símbolos oficiais que a representam; II - ser distribuídos, caso classificados, pelos diferentes tipos e categorias de conforto e
atendimento, conforme os padrões de instalações e de serviços que apresentem.
Art. 3º - A classificação constituirá um referencial informativo de cunho oficial, destinado a atender os mercados turísticos interno e externo e a orientar:
I - a sociedade em geral - sobre os aspectos físicos e operacionais que irão distinguir os
diferentes tipos e categorias de meios de hospedagem;
II - os consumidores - para que possam aferir a compatibilidade entre a qualidade oferecida e os preços praticados pelos meios de hospedagem de turismo;
III - os empreendedores hoteleiros - sobre os padrões que deverão prever e executar em seus
projetos, para obtenção do tipo e categoria desejados; IV - o controle e a fiscalização - sobre os requisitos e padrões que deverão ser observados,
para manutenção da classificação.
§1º - O SBC-MH, nos termos do artigo 4º, da Lei nº 6505, de 13 de dezembro de 1977, e deste artigo, é instrumento de proteção e defesa do turista consumidor, cabendo-lhe a exclusividade de
classificar, categorizar, qualificar e distribuir os meios de hospedagem, em território nacional, em
categorias, níveis, patamares ou classes, simbolizados por estrelas, de acordo com as condições de
conforto, comodidade, serviços e atendimento que possuam. §2º - A distribuição, o uso ou a divulgação, por qualquer organismo, entidade ou meio de
hospedagem, de placa ou equipamento similar representativa de categoria, estrela ou outro símbolo
assemelhado que possa induzir o turista a erro quanto a existência, no estabelecimento, das condições de conforto e serviços exigidas, na classificação oficial, para aquela categoria, caracteriza a
propaganda enganosa prevista no Código de Proteção e Defesa do Consumidor (Lei nº 8078, de 11 de
setembro de 1990). Capítulo II
DEFINIÇÕES
Art. 4º - O presente Regulamento estabelece:
I - o conceito de empresa hoteleira, meio de hospedagem e as expressões usualmente consagradas no exercício da atividade;
II - o processo e os critérios para avaliação e classificação;
III - os tipos e categorias em que se classificam os estabelecimentos; IV - os requisitos e padrões comuns e diferenciados de conforto e serviços para os tipos e
categorias previstos;
V - os requisitos exigidos para operação e funcionamento dos estabelecimentos;
VI - as condições para contratação dos serviços de hospedagem. Seção I
EMPRESA HOTELEIRA
Art. 5º - Considera-se empresa hoteleira a pessoa jurídica que explore ou administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício de atividade hoteleira, observado o Art.
4º do Decreto nº 84.910, de 15 de julho de 1980.
Seção II MEIO DE HOSPEDAGEM
Art. 6º - Considera-se meio de hospedagem o estabelecimento que satisfaça, cumulativamente,
às seguintes condições:
I - seja licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviços de hospedagem; II - seja administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira e que adote, no
relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características definidas neste
Regulamento e nas demais legislações aplicáveis;
75
§ 1º - Observadas as disposições do presente Regulamento, os meios de hospedagem
oferecerão aos hóspedes, no mínimo:
I - alojamento, para uso temporário do hóspede, em Unidades Habitacionais (UH) específicas a essa finalidade;
II - serviços mínimos necessários ao hóspede, consistentes em:
a. portaria/recepção para atendimento e controle permanentes de entrada e saída;
b. guarda de bagagens e objetos de uso pessoal dos hóspedes, em local apropriado; c. conservação, manutenção, arrumação e limpeza das áreas, instalações e equipamentos.
III - padrões comuns estabelecidos no Art. 18 deste Regulamento.
§ 2º - Considerar-se-á meio de hospedagem de turismo o estabelecimento que, além das disposições deste artigo, atenda:
a) aos padrões classificatórios previstos neste Regulamento;
b) as condições para manutenção permanente desses padrões.
Seção III UNIDADES HABITACIONAIS
Art. 7º - Unidade Habitacional-UH é o espaço, atingível a partir das áreas principais de
circulação comuns do estabelecimento, destinado à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso.
Art. 8º - Quanto ao tipo, as UH dos meios de hospedagem são as seguintes:
I - apartamento - UH constituída, no mínimo, de quarto de dormir de uso exclusivo do hóspede, com local apropriado para guarda de roupas e objetos pessoais, servida por banheiro
privativo;
II - suíte - UH especial constituída de apartamento, conforme definição constante do inciso I,
deste artigo, acrescido de sala de estar. § 1º - Poder-se-á admitir, especialmente para determinados tipos de meios de hospedagem a
serem definidos pela EMBRATUR, Unidades Habitacionais distintas daquelas referidas neste artigo.
§ 2º - As UH poderão ser conjugadas e adaptadas para funcionamento como sala de estar e/ou quarto de dormir, sendo, entretanto, sempre consideradas, para efeito de avaliação, como duas ou mais
UH distintas.
Art. 9º - Conforme sua predominância no meio de hospedagem, as UH classificam-se, em: I - UH tipo — as que possuam características construtivas, de equipamentos e instalações e
localização similares e correspondam, no mínimo, a 51% do total de UH do estabelecimento;
II - UH atípica — as que possuam características distintas das UH tipo, inclusive quanto à
orientação em relação ao ambiente exterior, e que correspondam, no máximo, a 49% do total de UH do estabelecimento.
Seção IV
DIÁRIAS Art. 10 - Entende-se por diária o preço de hospedagem correspondente à utilização da UH e
dos serviços incluídos, por um período básico de 24 horas, observados os horários fixados para entrada
(check-in) e saída (check-out).
§ 1º - São os seguintes os tipos de diárias: a. simples — quando compreender unicamente o uso da UH;
b. com café da manhã — quando compreender, além do uso da UH, o café da manhã;
c. meia pensão — quando compreender, além do uso da UH, o café da manhã e mais uma refeição: almoço ou jantar;
d. pensão completa — quando compreender, além do uso da UH, o café da manhã e mais
duas refeições: almoço e jantar. § 2º - O estabelecimento fixará o horário do vencimento da diária a sua conveniência ou de
acordo com os costumes locais, observado o limite de um só horário de vencimento em cada período
de 24 horas.
§ 3º - Poderá ocorrer a cobrança de meia diária para hóspedes individuais ou em grupo, cujo tempo de permanência na localidade e/ou horários de chegada ou partida dos meios de transportes
impeçam seu pernoite no estabelecimento.
§ 4º - Quando não especificado o número de ocupantes da UH, a diária básica referir-se-á, sempre, à ocupação da UH por duas pessoas.
76
TÍTULO II
CLASSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE HOSPEDAGEM DE TURISMO
Capítulo I TIPOS E CATEGORIAS DE MEIOS DE HOSPEDAGEM DE TURISMO
Seção I
TIPOS DE MEIOS DE HOSPEDAGEM DE TURISMO
Art. 11 - Os tipos básicos de meios de hospedagem de turismo, com as características distintivas constantes do Anexo I, deste Regulamento, são os seguintes:
I - Hotel — meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente
localizado em perímetro urbano e destinado a atender turistas, tanto em viagens de lazer, quanto em viagens de negócios;
II - Hotel Histórico — meio de hospedagem instalado, total ou parcialmente, em edificação de
valor histórico ou de significado regional ou local reconhecido pelo Poder Público e que, em razão
disto, está normalmente sujeito a restrições de natureza arquitetônica e construtiva; III - Hotel de Lazer — meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros urbanos,
com áreas não edificadas amplas e com aspectos arquitetônicos e construtivos, instalações,
equipamentos e serviços especificamente destinados à recreação e ao entretenimento, que o tornam prioritariamente destinado ao turista em viagem de lazer;
IV - Pousada — meio de hospedagem de aspectos arquitetônicos e construtivos, instalações,
equipamentos e serviços mais simplificados, normalmente limitados, apenas, ao necessário à hospedagem do turista para aproveitamento do atrativo turístico junto ao qual o estabelecimento se
situa.
§ 1º - Os meios de hospedagem de turismo do tipo Hotel (H) e Hotel de Lazer (HL) deverão
atender aos padrões previstos, respectivamente, nas Matrizes de Classificação constantes dos Anexos II e II-A, deste Regulamento, enquanto que, os dos tipos Hotel Histórico (HH) e Pousada (P), além
destes padrões, deverão observar requisitos específicos a serem estabelecidos pela EMBRATUR, em
anexos próprios. § 2º - A EMBRATUR definirá outros tipos de meios de hospedagem de turismo,
estabelecendo matrizes de classificação que lhes sejam específicas, no caso de empreendimentos de
hospedagem com características especialmente voltadas para o atendimento de modalidades de "turismo segmentado" (jovens, 3ª Idade, etc.) e de "turismo temático" (turismo ecológico, rural, de
saúde, etc.).
§ 3º - Inclui-se no tipo Hotel de Lazer o empreendimento denominado "Resort", como tal
entendido o que: a) esteja localizado em área com conservação ou equilíbrio ambiental;
b) tenha sido sua construção antecedida por estudos de impacto ambiental e pelo planejamento
da ocupação do uso do solo, visando a conservação ambiental; c) tenha áreas total e não edificada, bem como infra-estrutura de entretenimento e lazer,
significativamente superiores às dos empreendimentos similares;
d) tenha condição de se classificar nas categorias luxo ou luxo superior (4 ou 5 estrelas).
Seção II CATEGORIAS DE MEIOS DE HOSPEDAGEM DE TURISMO
Art. 12 - Atendidas as disposições deste Regulamento e da matriz de classificação aplicável,
os meios de hospedagem de turismo, referidos no artigo anterior, serão classificados em categorias representadas de uma a cinco estrelas, conforme a seguir:
Categoria Símbolo Tipos de Meios de Hospedagem
(a que se aplicam as categorias)
Luxo Superior « « « « « H HL HH
Luxo « « « « H HL HH
Standard Superior « « « H HL HH P
Standard « « H HL HH P
Simples « H HL HH P
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§ 1º- Para atendimento dos aspectos de eficácia, eficiência e adequação de serviços ou
sistemas de gestão, previstos em diversos itens/padrões da matriz de classificação, exigir-se-á que o
meio de hospedagem comprove, por intermédio de evidências objetivas: a) ter definido, previamente, o modo de atendimento do requisito;
b) ter instruído e treinado seu pessoal;
c) estar monitorando os resultados e o desempenho desses requisitos.
§ 2º- Os diferentes níveis e gradações de atendimento ao parágrafo anterior, pelas diversas categorias de meios de hospedagem, estarão contempladas nos Manuais de Avaliação a serem
produzidos pela EMBRATUR.
