12-Controle da A+º+úo Empresarial-Estrat+®gico

8/8/2019 12-Controle da A++o Empresarial-Estrat+gico

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ICO


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CONTROLE ESTRATGICO

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ADMINISTRAOPOR EXCEO

Padro

Medida de

Desempenho

Desvio?

H O Desvio

Excepcional?

sim ?

no

?

sim

no

Medida de

Desempenho

Analisar e

Avaliar o

Desvio

No h necessidade de

agir corretivamente

Taylor


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FINALIDADES PRINCIPAISDO CONTROLE

1. CORREO DAS FALHAS:

{ Serve para detectar falhas e erros, seja no planejamento ou na execuo.

{ Aponta as medidas corretivas adequadas.

1. PREVENO DE NOVAS FALHAS:

{ Aponta os meios necessrios para evitar novos e velhos erros no futuro.{ Tem uma finalidade pedaggica de aprendizado contnuo.
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1. PADRONIZAR O DESEMPENHO: Por meio de Superviso, Inspeo, Verificao,

Procedimentos Escritos, Padres de Produo,etc.

OS CONTROLES ORGANIZACIONAIS SERVEM PARA:

2. PADRONIZAR A QUALIDADE DOS PRODUTOS: Por meio de Treinamento de pessoal, Inspees.

Controle Estatstico de Processos e Sistemas deIncentivo.

3. PROTEGER OS BENS ORGANIZACIONAIS: De Abusos, Desperdcios, Roubos. Por meio de Registros Escritos, Procedimentos de

Auditoria e Diviso de Responsabilidades.

A NECESSIDADE DECONTROLAR
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SATISFAO

A NECESSIDADE DECONTROLAR

4. LIMITAR A AUTORIDADE EXERCIDA: Por meio de Descries de cargos, Diretrizes e

Polticas, Regras e regulamentos e Sistemas de

Auditoria.5. AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS:

Por meio de Sistemas de Avaliao de Pessoal,Superviso Direta, Vigilncia e Registros,

Informaes Detalhadas sobre cada Empregado(perdas/refugo).

6. PREVENIR ERROS: Antecipar-se aos fatos para permitir o alcance dos

objetivos e resultados desejados.
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1Estabelecimento

de Padres deDesempenho

3Comparao do

Desempenhoatual com os

Padres

4Ao

Corretiva

2Mensurao

doDesempenho

FASES DO CONTROLEORGANIZACIONAL


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1 ESTABELECIMENTO DOS PADRESDE DESEMPENHO

Os padres representam odesempenho desejado.

So critrios ou balizamentosarbitrrios.

Constituem os objetivos que o processode controle dever assegurar ou manter;

Podem ser expressos em termos de

quantidade, qualidade, tempo e custo.
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2 MENSURAO DO DESEMPENHO

Acompanhamento e monitorao dodesempenho.

Visualizar de perto, observar, ver oandamento;

necessrio conhecer, e ter informaessuficientes a respeito do

desempenho. Busca obter informao de

como as coisas esto

andando


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2 MENSURAO DODESEMPENHO

1. OBSERVAO: Reunies, Contatos Pessoais, Passeios pela

Empresa, Troca de E-mails, Intranet.

A AVALIAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONALPODE SER FEITA POR:

2. INSTRUMENTALIZAO: SIG e instrumentos de aferio e controle disponveis.

3. RELATRIOS ESCRITOS:

Relatrios peridicos e detalhados, com o mximo deinformao e um mnimo de tamanho.

4. RESULTADO ALCANADO: Acompanhamento dos resultados alcanados.

Comparao com metas ou objetivos previamente fixadose negociados com as unidades organizacionais.


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3 COMPARAO DO DESEMPENHOCOM O PADRO

Toda a atividade humana est sujeita aalgum tipo de variao, erro ou desvio.

Delimitao dos limites aceitveis.

Deve ser permitida alguma

variao: TOLERNCIA. Utiliza-se: Relatrios, ndices, Medidas,

Porcentagens, Medidas, Estatsticas,

Grficos.


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3 COMPARAO DO DESEMPENHOCOM O PADRO

1. RESULTADOS:

Feita aps o FIM DA OPERAO. Realiza-se em termos de produto pronto eacabado.

Mostra ACERTOS e FALHAS de uma operaoterminada. Atestado de bito.

A COMPARAO DO DESEMPENHOORGANIZACIONAL PODE SER FEITA POR MEIO DE:

2. DESEMPENHO: Feita PARALELAMENTE a OPERAO. A COMPARAO acompanha a EXECUO DA

OPERAO.

No interfere no resultado ou na sua consecuo.
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4 AO CORRETIVA

Corrigir erros ou desvios alm do limite detolerncia.

Colocar as coisas dentro do padro. Fazer como se pretendia

fazer(planejado).

Incide apenas nos casosque apresentam desviosou variaes alm da

tolerncia.


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PROCESSO DECONTROLE

CRITRIOS DECONTROLE

O PROCESSO DE

CONTROLAR ASATIVIDADES APROPRIADAS.

O CONTROLE DEVE SER ACEITO.

O PROCESSO DEVE SER OPORTUNO.

O PROCESSO DE CONTROLE DEVEPOSSUIR UMA RELAO FAVORVELDE CUSTO/BENEFCIO.

O CONTROLE DEVE SER EXATO.
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PROCESSO DECONTROLE

Hierarquia e AutoridadeHierarquia e Autoridade

MEIOSDE

CONTROLE

Regras e ProcedimentosRegras e Procedimentos

Organizao MatricialOrganizao Matricial

Relaes LateraisRelaes Laterais

Sistema Informaes VerticalSistema Informaes Vertical

Estabelecimento de ObjetivosEstabelecimento de Objetivos
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1. NVEL DE DECISO:

{ Nvel Institucional da Empresa.

1. DIMENSO DE TEMPO:

{ Orientado para o Longo Prazo.1. ABRANGNCIA:

{ Genrica. Abrange a Empresa como um Todo.

CONTROLEESTRATGICO

O CONTROLE ESTRATGICO, tambm denominadoCONTROLE ORGANIZACIONAL, mede e avalia o

desempenho em funo dos padres e critriosesperados, tomando as aes corretivas necessrias.

Possui trs caractersticas bsicas:
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1.GOVERNANA CORPORATIVA: GOVERNANA CORPORATIVA trata dos meios

utilizados pelas organizaes para definir processosque ajustem os interesses em conflitos entre osacionistas e seus dirigentes de cpula.

Seu foco est na definio de uma estrutura degoverno que maximize a relao entre o RETORNODOS ACIONISTAS e os BENEFCIOS DOSEXECUTIVOS.

O conceito de GOVERNANA CORPORATIVA estrelacionado com um CONJUNTO de REGRAS sobrecomo as empresas devem ser ADMINISTRADAS eCONTROLADAS.

TIPOS DE CONTROLESESTRATGICOS
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2.DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA: Trs razes bsicas para controlar o desempenho

global da empresa:

1. ADEQUAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: O P.E. aplicvel a empresa como um todo. Como tal, necessitam de controles amplos e globais.

2. AUTONOMIA REQUER CONTROLE GLOBAL:

A descentralizao das operaes acompanhada,quase sempre, de uma descentralizao dos controles.

3. CONTROLES GLOBAIS: O importante medir o sistema e no cada um dos

subsistemas.


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3.BALANO CONTBIL E RELATRIOSFINANCEIROS:

4. DEMONSTRATIVO DE LUCROS E PERDAS: A contabilidade um sistema de linguagem

especializada utilizada para medir as consequnciasdas aes empresariais e transmitir essainformao aos executivos e outros interessados:

Relatrios contbeis so a concluso de todos os principais

fatos da empresa: Volume de Vendas, Volume de Produo,Volume de Despesas, Custos, Lucros, Capital, Retorno sobreInvestimento, etc.

Com isso pode-se saber com est a organizao com relao

aos objetivos estabelecidos.



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5.ANLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO: Tcnica de controle global que mede o sucesso absoluto

e relativo da empresa ou um departamento em razodos ganhos em relao ao investimento de capital
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6.BALANO SOCIAL TICA ERESPONSABILIDADE SOCIAL: TICA NA ADMINISTRAO so somente padres

usados para julgar o que certo ou errado no

comportamento dos administradores em relaoaos outros.

RESPONSABILIDADE SOCIAL representa a obrigao daadministrao em estabelecer diretrizes, tomar decises e

seguir rumos de ao que so importantes em termos devalores e objetivos da sociedade. BALANO SOCIAL focado na responsabilidade social da

empresa e privilegia tanto os STAKEHOLDERS, como asaes da empresa com relao a sua COMUNIDADE LOCAL e

AMBIENTE NATURAL.
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7.CONTROLE ORGANIZACIONAL DO PONTO DE VISTAHUMANO: CONTROLE SOCIAL so todos os meios e mtodos

utilizados para induzir pessoas ou grupos a

corresponderem as expectativas de uma organizao ouda prpria sociedade.

LIKERT aponta trs tipos de variveis avaliadoras do desempenho:

VARIVEIS CAUSAIS

(administrativas)

VARIVEIS INTERVENIENTES

(provocadas pelos participantes)

VARIVEIS RESULTANTES

(finais)

Estrutura organizacionalMissoVisoValores e Prticas

Estilos de GestoControles Internos

PercepesAtitudesMotivaesCompetncias

ComunicaoInterao Social

ProdutividadeQualidadeParticipao no MercadoCustos

Lucros


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O bom empresrio aquele que maisrapidamente identifica seus erros, e os corrige.

(NORBERTO ODEBRECHT Empresrio Brasileiro)

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