1 Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Fernando Augusto Silva Marins...
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Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
www.feg.unesp.br/~fmarins
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SumárioLogística
CenárioFatores para o Desenvolvimento da LogísticaBases da Logística IntegradaConceitosDefiniçõesPesquisa Operacional Aplicada à Logística
Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosDificuldades Fatores para SucessoEstudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum
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Cenário
Extraordinárias mudanças na década de 90:
Nas práticas empresariaisNa eficiênciaNa qualidadeNa infraestrutura de transportes & comunicações (?)
Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)
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Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes: SCM – Supply Chain ManagementCPFR – Collaborative Planning, Forecasting &
Replenishment.
Liderança:Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil -
Efficient Customer Response)
Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)
5
R e p o s i ç ã o E f i c i e n t e : R e s u l t a d o s
0
200
400
600
800
1000
1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul
6
ECR é um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais
integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões
comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relações.
* Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
Conceito ECR
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Importância EconômicaLogística = 11,5% do PIB Brasil em 2012 (EUA – 8,7%)
http://www.ilos.com.br/
Total = R$507 bilhões/ano (2012)Transporte de carga (Doméstico) – 7,1% - R$312,4 bilhõesEstoques – 3,2% - R$140,8 bilhõesArmazenagem – 0,8% - R$35 bilhõesAdministrativo – 0,4% - R$17,6 bilhões
Fonte: Boston Logistics Group 2013China = 15%, India = 13%
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Ranking Mundial de Competitividade 2014 Fórum Econômico Mundial
(oglobo.globo.com/economia – 02/09/2014)
- 1º. Suíça, ..., 3º. EUA,..., 28º.China ,..., 53º. Russia, ..., ..., 56º. África do Sul,..., 57º. Brasil, ...71º. India.
- Critérios: regras tributárias, legislação trabalhista, infraestrutura, burocracia, corrupção, força trabalho com educação inadequada.
- BRICS
- Brasil versus Tigres AsiáticosAnos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
- Brasil versus China e IndiaAnos 80 – produção = China + India2005 – produção = 1/8 (China + India)
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E com respeito à Logística?
1o. Alemanha, …, 9o. EUA …, 28o. China …,
…, 34o. Africa do Sul …, 54o. India …,
…, 65o. Brasil, …, 90o. Russia
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: - Alfândega- Infraestrutura- Prazos de entrega - Rastreabilidade.
Ranking de Desempenho Logísticowww1.folha.uol.com.br - 20/03/2014
10
Doing Business 2014 - Banco Mundial
www.doingbusiness.org Ranking mundial de comércio entre fronteiras (189 países): Cingapura – 1º., ..., EUA – 7º., ....., África do Sul – 43o.,…, Russia – 62o., …, China – 98o., …, Brasil - 120°, ...
..., India – 142o. - Mede a facilidade de fazer negócios (ambiente regulatório
propíco para criar e operar empresas)
2013: http://data.worldbank.org/products/wdi- Exportações brasileiras: custo – US$2.215/contêiner. - Importações brasileiras: custo – US$2.275/contêiner.
Melhores:Exportação – Malasia - 5 dias (custo - US$450/contêiner). Importação – Cingapura - 3 dias (custo - US$440/contêiner).
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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)
GlobalizaçãoIncertezas EconômicasProliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente
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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
Aplicações Hardware Microcomputadores, palmtops
Códigos de Barras & Coletores de Dados
RFID
GPS
Picking Automático
Aplicações Software
Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining
Simuladores,
Otimização de Redes & Previsão de Vendas
2. Evolução da Tecnologia da Informação
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RESULTADOS
Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva
Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a
Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção
Logística é uma Importante Atividade Econômica!
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Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Base:
Logística como um Instrumento de Marketing
Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)
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Interface
Cooperação entre Marketing e Logística
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Interface Marketing & Logística
1. Revisar o desempenho da previsão.
2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.
4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.
5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
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Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais)
Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo
Trade-off – Princípio da Compensações
Componentes do Sistema Logístico:Processamento de Pedidos, Compras & VendasEmbalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & EstoquesServiço ao ClienteInformação
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Produto
Preço
Objetivos do Marketing :
Objetivos da Logística:
Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.
Promoção
Níveis de Serviço ao Consumidor
Custos de Manutençãodo Inventário
Custos de Transporte
Custos de Armazenamento
Custos de Informação e Processamento de
Pedido
Custos de Quantidade de Lote
Logí
stic
aM
arke
ting
BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA
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19
Excelência Logística:Busca de dois objetivos:
Redução de custos Melhoria do nível de serviço ao Cliente
Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total”
Exige: Grande esforço e criatividadeMudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I
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Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço
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Parte do SCM que planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e
Informações
Fornecedor Cliente
de forma econômicaeficiente e efetiva
satisfazendo as necessidades e
preferências dos clientes
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
O que é Logística?
(http://www.cscmp.org)
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Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.
www.cscmp.org
Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6
Consumidor Final
Extrai minério de ferro Forma lingote de aço Forma metal laminado
Faz porta Monta Carro Preparação Final
Dirige carro
Metallaminado
carro
Cadeia de Suprimentos para o aço utilizado numa porta de automóvel
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Cadeia de Suprimentos - Serviço
Plano desaúde
Hospital
Médicos
Serviçode
laboratório
Laboratóriode análise
Serviçode
radiologia
Serviçode
limpeza
Serviçode
alimentaçãoLocadora deequipamento
Fornecedorde reagentes
Fabricante deequipamento
Cliente
Fluxo de serviçoFluxo de pagamento
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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?
Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informação
À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final
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Missão da Logística
27
Questões Logísticas (Pesquisa Operacional)
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REDES EMPRESARIAIS E
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
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Agora é: Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo variável do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros custos de aquisição
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Custo variável do produto
Preço de venda
Custo variável do material
Custo de aquisição
Outros custos variáveis
Custo variável total do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
Custo variável do produto
Outros custos de aquisição
Preço de venda
Incorpora todas as ineficiências
da Cadeia
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Como será o Supply Chain no Futuro?Revista Tecnologística No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube
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Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%)
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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais.
Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.
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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC
Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning).
60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda.
58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.
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Canais de Distribuição
São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos)
Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa
Funções de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento
Informações
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programação da Produção
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Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados
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Canais de Distribuição
Cada vez mais complexos, devido:
Evolução do Marketing
Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
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Canais de Distribuição
Tendências:
Desverticalização /Terceirização Foco no Core Business/Competence
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3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain
Management
• Wall Street e os resultados trimestrais• Estrutura organizacional• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração• Falta de conhecimento de custos• Expectativas irreais• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros• Incompatibilidade de processos• Novas incertezas: 11 de setembro• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros• Falta de apoio da alta gerência
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41
Características que contribuem para sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazoÍndices de disponibilidadeGiro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
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Características para o Sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.
Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.
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Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informação
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Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos
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Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
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Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade
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Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:Identificar e prever a demandaPlanejamento conjuntoTempo de resposta mais rápidoRedução de custo
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Estudo de Caso: BASF S/AVMI - Vendor Managed Inventory
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Estudo de Caso: Basf S/A - AgroModelo SCOR
F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F
M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o
C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O
P R O D / S E R V
I N F O R M A Ç Õ E S
S u p p l i e r
P l a n
C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r
S u p p l i e r s ’S u p p l i e r
M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r
I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l
Y o u r C o m p a n y
S o u r c e
S C O R M o d e l S C O R M o d e l
R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n
48
50
ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Estudo de Caso: Basf S/A - AgroModelo SCOR
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Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
PesquisaPesquisa e e DesenvolvimentoDesenvolvimentoAcelerar o ritmo de saída de novos veículos
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Fluxo de veículos e de peças
PREPARAÇÃOMECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA
CHAPARIA PINTURA MONTAGEMFLUXO DE VEÍCULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDOR
Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
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Estudo de Caso: Consórcio Modular VW – Resende – RJ (Man Latin America)
M O N T A G E M S I M U L T Â N E A
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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
• CONCEITUAÇÃO
• PROJETO
• DESENVOLVIMENTO
• CERTIFICAÇÃO
• CONFORMIDADE DO PROCESSO
• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADES
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RESPONSABILIDADES
PARCEIROS ........... PROCESSO:
Cadeia de Suprimentos Triplo A. LEE, Hau L. Harvard Business Review, Outubro/2004.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) deve estar alinhada a três características essenciais:
(1)Agilidade para reagir rapidamente a alterações na demanda por um produto ou serviço (Ex: quebrar paradigma do “lote econômico” - aumenta custos de produção mas reduz volume/lote e atende às mudanças do mercado).
(2) Adaptabilidade a fim de ajustar a cadeia de suprimentos inteira de acordo com as mudanças estruturais do mercado. (Contra-ex: terceirização excessiva torna a gestora altamente dependente, deixando-a incapaz de mudar suas estruturas de produção e fornecimento às novas necessidades do mercado)
(3) Alinhamento ou habilidade de motivação dos agentes da cadeia (fornecedores internos e externos) para um mesmo objetivo (Ex: clusters automobilísticos - principais fornecedores)
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57
Modelo de SCM do GSCF Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm
56
585
Supp
ly C
hain
Bus
ines
s Pr
oces
ses
Tier 1Supplier
Tier 2Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegrating and Managing Processes Across the Supply Chain
LogisticsPurchasing Marketing & Sales
R&D
Customer Consumer/End-user
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
PRODUCT FLOWProduction Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.
57
59 58
60