Introdução à gestão de processos de negócio

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A importância dos processos de negócio nas organizações e sua diferença em relação a funções de negócio

Carlos André de Sousa Rocha

Para uma compreensão mais adequada de como e por que algumas organizações atualmente buscam estruturar suas atividades por meio de Processos de Negócios, você precisa entender como esses processos evoluíram das tradicionais Funções Empresariais.

O conceito de Função Empresarial data da década de 1920, inserido por Frederick Taylor, e está diretamente ligado à especialização de atividades e profissionais em torno de áreas ou departamentos de uma organização especializada na execução de determinadas funcionalidades do negócio, isto é, centradas nos “silos funcionais” (SORDI, 2006).

Então, que tal saber como as Funções Empresariais estão caminhando para os Processos de Negócio?

Sordi (2006) afirma que um aspecto bem característico de diversas organizações é a utilização de uma estrutura organizacional baseada na concepção de “silos funcionais”. Nas palavras do autor, os “silos” executam e gerenciam um conjunto de atividades bastante específicas e especializadas (SORDI, 2006, p. XIII).

Nas décadas de 1980 e 1990, implantou-se e impulsionou-se o movimento pela Qualidade Total, que propagou para as décadas seguintes um grande movimento pela especialização das áreas funcionais visando suas competências básicas (SORDI, 2006).

As propostas para melhoria de Processos de Negócio, como BPR (Business Process Reengineering - Reengenharia de Processos de Negócio) e BPD (Business Process Design - Desenho de Processos de Negócio) na década de 1990, direcionaram as organizações cada vez mais aos processos de negócio. Esse tipo de organização difere das que se pautavam pelos tradicionais “silos funcionais”, uma vez que preza pela redução de interferências e perdas consequentes das comunicações entre organizações, áreas funcionais e níveis hierárquicos (SORDI, 2006).

Já no final da década de 1980, as organizações iniciaram um processo de mudança em que a medida de performance organizacional, baseado nas atividades das unidades organizacionais, passa para uma medida alicerçada

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nos objetivos dos processos de negócios. Os colaboradores passam agora a lidar com os processos da empresa e não mais apenas com tarefas pontuais (DUTRA JUNIOR, [entre 2001 e 2011]b).

Porém, Baldam e outros (2007) afirmam que uma organização com uma gestão unicamente baseada em processos se trata de uma idealização e que a visão funcional continua coexistindo com a baseada em processos.

Mas e os Processos de Negócio? O que são? Como eles são criados e executados dentro de uma organização? Como a Modelagem de Processos é utilizada para a identificação dos processos?

As organizações operacionalizadas e geridas utilizando processos de negócio são intituladas de organizações “Orientadas a Processos”. As tradicionais que operam por meio de áreas funcionais hierárquicas são denominadas “Orientadas, baseadas, a Funções” (SORDI, 2006).

Dávalos (2006) mostra que a visão organizacional tradicional é baseada em organogramas funcionais, conduzindo a uma forma de operacionalização e gestão baseadas em um modelo vertical de negócios.

Dessa forma, a administração organizacional para Brache e Rummler (1994 apud DÁVALOS, 2006, p. 52)

passa a ser sustentada por silos (estrutura fechada) que impede a resolução de assuntos nos escalões inferiores, sendo necessário que o gerente daquele nível discuta a solução do problema com o gerente do outro silo para posteriormente, comunicar a solução para a área onde o trabalho será executado.

A visão baseada em processos de negócios prevê um fluxo de atividades que atinge diferentes áreas funcionais de uma organização e até mesmo diferentes organizações, gerando um determinado resultado para os seus clientes (SORDI, 2006). Dávalos (2006) complementa essa ideia ao dizer que esse modelo, dito horizontal, permite observar que uma atividade transpõe fronteiras funcionais, produzindo relacionamentos internos entre um fornecedor e um cliente interessados em produtos e serviços.

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A Tabela 1 mostra o cruzamento entre a visão operacional e a visão estratégica de áreas funcionais de uma organização manufatureira e seus processos de negócio, além de seus elementos externos na figura de fornecedores e clientes.

Típico silo funcional MarketingPesquisa e Desenvolvimento

Logística Produção Compras Finanças

Processos de Negócios

Gerenciamento do relacionamento com os clientes

Gerenciamento de contas

Definir requerimento

Definir requerimento

Estratégia de produção

Estratégia de insumos

Lucratividade

Cliente

Gerenciamento de serviços a clientes

Administração de conta

Serviço técnico Especificidades de desempenho

Coordenação de execução

Avaliação de prioridades

Custo de servir

Gerenciamento da demanda

Planejamento da demanda

Requerimento do processo

Previsão Planejamento da capacidade

Fontes Análise de negociação

Acato de ordens de clientes

Ofertas especiais Requerimento do ambiente

Planejamento a rede

Direcionamento da planta

Seleção de fornecedores

Custo da distribuição

Gerenciamento do fluxo produtivo

Especificidades do empacotamento

Estabilidade do processo

Critério de priorização

Planejamento da produção

Fornecimento integrado

Custo da manufatura

Gerenciamento do relacionamento com fornecedores

Registro dos pedidos

Especificidades dos materiais

Fluxo das movimentações

Planejamento integrado

Gerenciamento de fornecedores

Custo dos materiais

Desenvolvimento e comercialização de produtos

Plano de negócios Projeto do produto

Requerimento do movimento

Especificidades do processo

Especificidades dos materiais

Custo de P&D

Gerenciamento das devoluções

Ciclo de vida do produto

Projeto do produto

Logística reversa

Remanufatu-ramento

Especificidades dos materiais

Custo e lucratividade

Como você percebeu, as organizações orientadas a processos não podem possuir a sua estrutura organizacional baseada apenas em um modelo hierárquico, já que nesse modelo a visão de execução de atividades segue uma orientação localizada em áreas funcionais com pouca interação entre si.

ImportanteOs processos de negócio atravessam, por definição, várias áreas funcionais, sendo necessária a interação entre essas áreas para que um processo seja executado da melhor maneira possível e alcance seu resultado esperado.

Tabela 1 – Participação das áreas funcionais nos processos de negócio.

Fonte: Adaptado de Lambert et al. (2001 apud SORDI, 2006, p. 6).

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Apesar de considerarmos a vantagem competitiva das organizações orientadas a processos, Dutra Junior ([entre 2001 e 2011]a) alerta que uma empresa orientada a processos não é fácil de ser criada, já que organizações tradicionais oferecem uma resistência natural a processos integrados. Essas empresas percebem uma mudança nesse nível como um equalizador de poder, uma vez que as estruturas organizacionais e gerenciais são modificadas para lidar com os seus processos de negócio.

Processos de negócio e Modelagem de processos

Toda organização, pequena, média, ou grande, executa uma série de atividades que são responsáveis por produzir algum produto ou algum serviço aos seus clientes. Partindo dessa premissa, você pode entender uma atividade como um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via processo de negócio.

Uma atividade pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica (grande abrangência). Por exemplo: se uma empresa que deseja desenvolver um novo sistema de software para o seu negócio de vendas pela Internet, uma atividade não-atômica (geral) seria a de “Processo de Desenvolvimento de Software”, já uma atividade atômica (específica) pode ser definida como a “Descrição dos Requerimentos do Novo Sistema”. Você verá, a seguir, que a primeira atividade é chamada de processo, já a segunda, de tarefa. Assim, uma atividade pode ser tipificada como: processos, subprocessos ou tarefas (BALDAM et al., 2007, p. 19).

Ainda nas palavras de Baldam e outros (2007, p. 19), um processo é um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organização, que transforma entradas em saídas. Esse conceito está em conformidade com o apresentado pelo Business Process Management Initiative (BPMI.org). que conceitua processo como uma atividade realizada dentro de uma companhia ou organização (BPMN, 2009, p. 32).

Em outras palavras, um processo representa o que uma organização faz, o seu trabalho, em uma determinada ordem para realizar um propósito ou objetivo específico (WHITE; MIERS, 2008, p. 27). Um subprocesso é uma atividade contida dentro de um processo (BPMN, 2009, p. 21) ou, na definição de Baldam et al. (2007, p. 19), um subprocesso é um processo que está incluso em outro processo.

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E, finalmente, uma tarefa para Baldam et al. (2007, p. 20)

é uma atividade atômica que é incluída em um processo. Ela é usada quando a atividade no processo não será mais refinada em subprocessos dentro de um modelo de processos, sendo geralmente executada por um usuário final, equipamento ou sistema.

Destacando ainda o conceito de processos, no contexto de uma organização um processo pode ser tipificado em três grupos (SCHEER, 2006, apud BALDAM et al., 2007, p. 22):

• Processos de Governança: envolvem processos como gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Inteligence, processos de BPM (negócio), desenvolvimento de estratégias, desenvolvimento de negócios e arquitetura empresarial.

• Processos de Gerenciamento (suporte e controle): abrangem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM propriamente dito, gerenciamento de qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos etc.

• Processos Operacionais: destinados a desenvolver a atividade fim da empresa: Customer Relationship Management (CRM), logística, desenvolvimento de produto, PCP (Planejamento e Controle de Produção), gestão empresarial etc.

Você sabia?“Organização” (departamento de governo, serviço público, companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associação de pessoas unidas por um interesse comum) pode ser definida por sua estrutura, pela combinação de pessoas, máquinas e normas de atuação (DÁVALOS, 2006, p. 42). Ballestro-Alvarez (1997 apud DAVÁLOS, 2006, p. 42) complementa o conceito afirmando que ela é tida como um complexo entremeado de canais por meio dos quais produtos, serviços, recursos e fluxos de informação transitam de um ponto a outro dentro da organização e também entre esta e seu entorno. Já o conceito de “negócio” para (DÁVALOS, 2006, p. 47) é um empreendimento, que pressupõe investimento e risco, pelo qual a organização busca atender suas necessidades econômicas, além da realização empresarial e social. Um negócio é constituído por pessoas, processos e tecnologia de informação.

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Agora que você estudou os conceitos envolvendo processos, que tal visualizar alguns exemplos da aplicação desses conceitos?

Imagine uma organização com uma área de Recursos Humanos que precisa realizar o gerenciamento dos seus colaboradores. A Figura 1 mostra a relação entre processos, subprocessos e tarefas.

Modelagem de Processos

Já vimos o que é processo e todos os conceitos envolvidos em sua definição, mas o que significa “modelagem”? E “modelagem de processos”?

O OMG (2008) define modelagem como:

Desenho de aplicações de software antes da codificação. Modelagem é uma Parte Essencial de grandes projetos de software, e útil para médios e, até mesmo, pequenos projetos. Um modelo incorpora o papel análogo no desenvolvimento de software que ante-projetos e outras plantas (mapas de locais, elevações, modelos físicos) incorporam no projeto de um arranha-céu. Usando um modelo, aqueles responsáveis pelo sucesso de um projeto de desenvolvimento de software podem ter assegurados que a funcionalidade do negócio está completa e correta, as necessidades do usuário final são alcançadas, e desenho de programas suportam requerimentos escaláveis, robustos, seguros, extensíveis, e outras características, antes da implementação em código.

<<Processo>> Recrutar empregado

<<Processo>> A valiação do empregado

<<subprocesso>> Treinar empregado

<<subprocesso>> Desempenho do

empregado

<<Processo>> Afastamento do

empregado

Tarefas: 1) imprimir teste; 2) agendar treinamento; 3) selecionar empregado

Figura 1 – Processos, subprocessos e tarefas para o negócio gerenciamento de RH Fonte: Adaptado de Baldam (2007, p. 70).

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Pessoas geralmente utilizam modelos como base de discussões, como suporte a comunicações e compreensão de referência. Na área de negócios, usamos modelos como base para um detalhamento de como todas as atividades são organizadas umas com as outras nas companhias a que elas pertencem. Assim, modelos de processos são normalmente criados a partir das regras (operações) de negócios dentro de uma organização (WHITE; MIERS, 2008).

Observando os fatos anteriormente apresentados sobre modelagem, permitimo-nos assumir que ela tem a capacidade de capturar em seus modelos objetivos, estratégias e regras de uma organização, assumindo que os maiores consumidores desses modelos serão pessoas que necessitam de comunicação entre si. Desse modo, essa modelagem ajuda as pessoas de uma companhia a formar um conhecimento compartilhado interna e externamente (WHITE; MIERS, 2008).

A Figura 2 apresenta os modelos de processo que normalmente são criados observando as operações de negócio de uma companhia.

A modelagem (desenho) permite que os processos identificados sejam representados de uma maneira gráfica propiciando um entendimento e visualização mais fáceis por parte de toda a organização.

Figura 2 – Importância dos modelos de processo em todas as fases de mudança de uma organização Fonte: Adaptado de White e Miers (2008, p. 21).

Ferramentas Computer-Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador (CASE) permitem que os processos modelados sejam mapeados para uma posterior codificação.

Pode-se dividir a modelagem de processos de negócio em duas fases

distintas: fase AS-IS e a fase TO-BE. A partir desse ponto, para simplificação,

elas serão conhecidas, respectivamente, por AI e TB.

Captura de processos Análise de processos Suporte a processosRedesenho de

processos

Operações de negócio

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Garratt e outros (2007, p. 24) definem a fase AI como a “abordagem que permite a captura, documentação, e entendimento dos processos atuais” e define a fase TB como a “a fase na qual os processos podem ser modelados, permitindo melhorias nos processos baseadas nas informações e análise dos processos mapeados na fase AI”.

A fase AI “engloba o levantamento de dados do processo atual por meio de técnicas de observação em campo, aplicação de questionário, leitura de documentos e relatórios, utilização de softwares e entrevistas” (SORDI, 2006, p. 165).

Sordi (2006, p. 165) destaca os dados levantados na fase AI:

• fluxo de atividades;

• regras de negócio;

• indicadores de desempenho atual (throughput, lead time, custo, quantidade de erros etc.);

• estrutura organizacional envolvida;

• problemas e oportunidades reconhecidas;

• inputs ou insumos;

• produtos e serviços gerados e seus clientes;

• tecnologia empregada, principalmente sistemas de informação;

• informações manipuladas;

• recursos humanos envolvidos (quantitativo e qualitativo).

Muitos dos dados acima destacados pelo autor foram apresentados no template para documentação de processos de negócio.

O levantamento dos dados da etapa AI é vital para que as melhorias sugeridas sejam propostas baseadas no reconhecimento do estágio atual dos processos. A etapa AI auxilia também em uma forma de integração entre as unidades funcionais de uma organização tradicional, uma vez que poucos têm a visão ampla dos processos de negócio (SORDI, 2006).

Sordi (2006, p. 166) destaca os principais resultados da fase AI:

• nivelar o conhecimento da equipe de projeto sobre os processos atuais. Desta forma os pontos positivos e negativos dos processos ficam evidentes permitindo sugestões de melhorias;

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• permitir que a própria organização conheça os seus processos atuais, além de propiciar uma integração entre as suas unidades funcionais;

• permitir que a organização tenha parâmetros para a avaliação de desempenho dos possíveis novos processos de negócio, já que consegue comparar o desempenho com os processos antigos.

A fase AI permite uma investigação detalhada da situação atual dos processos de negócio, permitindo que a organização decida de maneira mais eficiente e eficaz que mudanças propor aos processos atuais; perceba a necessidade de novos processos e até mesmo sugera a exclusão de processos ineficazes. Dando continuidade à modelagem dos processos, após a fase AI, a organização precisa implementar a fase TB.

Sharp (2003, p. 85) divide a fase TB em duas etapas: caracterizar os processos TB, desenhar os processos TB.

Para descrever a caracterização dos processos TB, deve-se, de acordo com Sharp (2003, p. 85):

a. realizar uma avaliação final dos processos AI:

- considerando os elementos: fluxo das atividades dos processos, TI, motivação e métricas, recursos humanos, políticas e regras, facilidades ou outros;

- coletando ideias para os processos TB, uma vez que esse passo envolve o acesso às informações da fase AI para auxiliar na geração de ideias para os processos da fase TB.

b. decidir uma direção: abandonar, manter, melhorar, redesenhar, ou terceirizar os processos AI;

c. opcionalmente, avaliar cada etapa individual dos processos, por exemplo, é necessário?, foi concluída pelo executor correto?, e assim por diante;

d. desenvolver ideias adicionais para as características dos novos processos, para incrementar aquelas identificadas durante a avaliação final dos processos AI;

e. rejeitar algumas ideias por serem impraticáveis, ilegais, conflitar com a cultura ou direcionamentos da organização etc.

f. avaliar ideias promissoras por meio de referências cruzadas. Exemplo: uma mudança em um processo pode requerer uma mudança na definição de um trabalho, que consequentemente requer mudanças para recrutamento e treinamento, e também mudanças nas métricas de compensação e desempenho do próprio processo;

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g. baseando-se na avaliação, selecionar as características chave do processo TB e documentá-las;

h. desenvolver e revisar o modelo de dados conceitual.

Para descrever o desenho dos processos TB, Sharp (2003, p. 86) afirma:

É realmente simples dar seguimento a esta etapa se todas as etapas prévias foram bem trabalhadas, já que os elementos fundamentais dos novos processos foram identificados paralelamente às avaliações e documentações das características chave dos processos TB, juntamente com os novos processos que foram identificados a partir da fase AI.

Nessa fase, as seguintes etapas são realizadas, segundo Sharp (2003, p. 86):

• desenhar o fluxo de atividades dos processos TB;

• avançar pelos diferentes níveis de detalhes dos processos;

• avaliar e checar a viabilidade para cada nível de detalhe;

• revisar, ou avançar para o próximo nível de detalhe de um processo;

Lusk (2008) esclarece que as razões para a documentação dos processos de negócio é a variedade, e os diferentes níveis de detalhes existentes. Algumas razões incluem:

• prova de conformidade financeira e operacional;

• prover um melhor entendimento do negócio;

• prover um melhor entendimento dos sistemas;

• garantir aplicação consistente dos processos;

• garantir aplicação consistente das regras de negócio;

• prover os meios para estabelecer avaliação de desempenho no monitoramento e na medição dos processos e seus resultados;

• verificação e validação das regras de negócio;

• oportunidades para melhoria do negócio;

• criação de especificações para sistemas novos ou aprimorados;

• treinamento nas regras e lógica dos processos;

• criação de apoios, suportes ao trabalho na organização.

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Lusk (2008) complementa que, considerando o nível de detalhe e o tipo de documentação de processos requeridos, as perguntas, a seguir mencionadas, devem ser respondidas:

• ela será usada principalmente para entender o estado atual do negócio?

• ela será usada como entrada para especificações funcionais ou técnicas?

• ela será usada para ou como entrada para manuais de treinamento?

• ela será usada para ou como entrada para manuais dos stakeholders?

• a documentação do processo é uma entrega temporária ou final do projeto?

• se não for uma entrega, ele suporta uma entrega?

• a empresa possui padrões?

• a documentação vai ser atualizada regularmente?

• recursos estarão disponíveis para manter a documentação dos processos atuais?

• a documentação será formalmente finalizada pelo usuário do negócio (stakeholder)?

• qual o público interessado na documentação?

• qual o nível de detalhes requeridos para alcançar os objetivos?

• o custo de análise suportaria o nível de detalhes?

Logo, os diferentes níveis de detalhes, citados nas etapas do desenho dos processos TB, estão diretamente ligados às razões existentes para a documentação desses processos, observando-se quais perguntas devem ser respondidas em consequência dos níveis de detalhes abordados.

Referências

BALDAM, Roquemar; et. al. Gerenciamento de processos de negócios–BPM. São Paulo: Érica, 2007.

BPMN. Business Process Modeling Notation: BPMN Specification Releases Version 1.2. 2009. Disponível em: <http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/PDF>. Acesso em: 6 jul. 2011.

DÁVALOS, Ricardo Villarroel. Modelagem de processos. 2. ed. Palhoça: Unisulvirtual, 2006. 175 p.

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DUTRA JUNIOR, Antonio. Foco nos processos. [entre 2001 e 2011]b. Disponível em: <http://www.portalbpm.com.br/servlet/leartigo?qual=/WEB-INF/artigos/digital/ artigos_arquivados_file7.pdf>. Acessado em 16 mai. 2011.

GARRATT, Andy; et. al. Human-Centric Business Process Management with WebSphere Process Server V6. 2007. Disponível em: <http://www.redbooks.ibm.com/redbooks/pdfs/sg247477.pdf>. Acesso em: 10 mai. 2011.

LUSK, Sandra. Deciding on the Right Level of Business Process Documentation. 2008. Disponível em: <http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/deciding-on-the-right-level-of-business-process-documentation.html>. Acesso em: 20 jun. 2011.

SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2006.

SHARP, A. McDermott, P. Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. USA: Artech House, 2003.

WHITE, Stephen A; MIERS, Derek. BPMN Modeling Reference Guide. Lighthouse Point: Future Strategies, 2008.