04 Adm Geral e Publica Basico Processos Qualdade

8/17/2019 04 Adm Geral e Publica Basico Processos Qualdade

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est o e Processospara concursos públicos

Com exercicios

Alex Diniz Lopes 2

Apresentação do professor

Alex Diniz [email protected]

Engenheiro de Produção - UNESPEspecialista em Transportes- UFRJEspecialista em Adm. Pública - UCBExperiência profissional

[email protected]

11:32 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Ementa da Aula

1)Gestão de Processos:

Definições. Componentes. Características. Benefícios.

Ferramentas de mapeamento. Projeto de

mapeamento.Indicadores.

2)Gestão da qualidade:

conceitos,objetivos, métodos e ferramentas.


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Gestão de Processos denegócios

Business Process Management

BPM


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Gestão de Processos de negóciosBusiness Process Management ou BPM


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Gestão de ProcessosProcesso : Qualquer seqüência de atividades que recebem entradas (input ),

realiza transformações agregando-lhe valor e gera saídas (output ) paraum cliente externo ou interno.

Processo :é um grupo de atividades realizadas em uma sequência lógicacom o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupode clientes. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerarresultados concretos .Caracteristicas

Tempo de ciclo : tempo necessário para transformar uma entradanuma saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menorpossível.

Custo : recursos despendidos no processo.Fluxo de Valor : transformação de entradas e saídas, com a

utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de

valor.EficiênciaEficácia (capacidade)Efetividade

219. Ao grupo de atividades realizadas em umasequência lógica com o objetivo de produzir bem ouserviço que tem valor para um grupo específico declientes atribui-se o nome de

kaizen.

insumos.

processo.

just-in-time.

qualidade total.11:32

Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

X

2009-MPE-SE-Analista


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3 EEficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas.

Ser eficaz é fazer o que o cliente quer.Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma

saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhorforma para a empresa (otimizando o processo).

Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente)

O conhecimento destas características é importante para:Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e

avaliar resultados.


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PROCESSO IDEAL

•Eficaz: O serviço ou produto resultante satisfaz às

necessidades dos clientes;

• Adaptável : Facilmente adaptável às mudanças de

necessidades;

•Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente;

•Controlável: Ciclos repetidos de trabalho com

variabilidade mínima;

•Formalizado: Está descrito em documentos formais e

aprovados;

•Mensurável: São estabelecidos indicadores para

medição e informação de desempenho

245. Três gestores, cumprindo o planejamento estratégico de sua organização,implantaram o mesmo projeto em três localidades diferentes. O primeirorealizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, também cumpriu seuobjetivo, mas o fez a um custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, oterceiro consumiu os recursos previstos, mas alcançou um resultadosuperior ao do plano. Nesse caso,

apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado noplanejamento do projeto.

todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a metaestabelecida no planejamento da organização.

o primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o maiseficaz.

apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo,ineficaz.

o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o maisefetivo.


10 X

2009-PGE-RJ-Tecnico

TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS

1- Processos Finalísticos / Programáticos/ Primários:

Processos que elaboram serviços/ produtos diretamente para ocliente final, “ tocam” o cliente. Diretamente ligados ao cliente.

Ex: Prestação de serviços (direto) ao cidadão - hospitais,ambulatórios (saúde), escolas, emissão de documentos,identificação, perícias; emissão, recebimento e cobrança detributos.

2- Processos Meio / Sistêmicos/ de Suporte:

Fornecem as condições básicas, a estrutura necessária para otrabalho dos processos finalísticos e Gerenciais.

Ex: Planejamento e Orçamento; Gestão de Pessoas; Patrimôn ioe Materiais; Tecnologia da Informação; Manutenção e ServiçosGerais; Aquisição Governamental.

3- Processos Gerenciais:

Definem as estratégias e diretrizes do órgão ou entidade,estabelecem normas. Coordenam os processos meio efinalísticos.

QUESTÃO 66: Assembleia Legislativa - SP - Agente TécnicoLegislativo [FCC] - 7/3/2010 - 52

Na análise e modelagem de processos de negócios, os processosque afetam positiva ou negativamente a relação com osclientes denominam-se processos

a) de medição do desempenho.

b) de apoio ou suporte.

c) gerenciais.

d) estratégicos situacionais.

e) primários.11:32


X


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173. Considere as seguintes afirmativas em relação à gestão de processos:I. Um processo finalístico está relacionado com a produção de um item ou a

entrega de um serviço ao cliente e define a prioridade no fluxo de objetos,sejam materiais ou informações, ao longo das atividades que integram oprocesso.

II. Um processo de gestão relaciona-se com o gerenciamento da organização etem como objetivo promover a realização das atividades.

III. A capacitação está relacionada com a possibilidade de entrega de umproduto prometido, e quando um processo é considerado incapaz, não háprevisibilidade de entrega do produto.

IV. Falhas em um processo crítico podem gerar inúmeros problemas àorganização e devem receber atenção contínua na execução das suasatividades, pois não apresentam oportunidades de melhoria.

V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalísticos, mas nãoaos de gestão, pois estes já têm a questão do suporte incorporada em suasatividades.

Está correto o que se afirma APENAS emI e II.

III e IV.I, II e III.III, IV e V.III e IV.11:32 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected] 13

2009- TCE-GO-ANALISTA

_______ _______


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Gestão de Processos

QUESTÃO 68: DNOCS – Administrador [FCC] - 7/2/2010 - 38No que concerne a definições de processos, considere:I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo

de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico declientes.

II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa serconsistentemente usado.III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final

do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma uminput, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.

V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,comum começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim,uma estruturapara ação.

É correto o que consta APENAS ema) II, III, IV e V.b) I, II, III e IV.c) II, III e V.d) I, II e V.e I IV e V.11:32


____

____


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175. Em uma organização, os processos

podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo,portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ouserviço que é recebido pelo cliente.

responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam emações de medição e ajuste do desempenho da organização sãodenominados processos organizacionais ou de integração.

que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de umaorganização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aosprocessos de negócio são denominados processos gerenciais.

verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação dasatividades espalhadas por várias unidades organizacionais.

horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e àalocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendoimportantes para a coordenação lateral.


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X


_________

_________

_________

_________

Conceito de Processos

Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as

necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu

cliente.

Os clientes só pagam por aquilo

que na sua percepção tem VALOR

Desejo docliente

ClienteSatisfeito

Permeabilidade dos Processos


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QUESTÃO 32: TRF 4ª Região - Analista Judiciário - Administrativa [FCC] - 17/4/2010 -

Na gestão por processo, o conjunto de váriasespecialidades executadas em uma única operaçãocom a finalidade de resolver problemas, de carátertemporário ou provisório, pois não agregam valornenhum e consomem recursos variáveis, édenominada atividade

a) crítica.b) principal.c) transversal.d) não crítica.e) secundária.11:32


X

Um resultado desejado é mais eficientemente

atingido quando os recursos e as atividades sãogerenciadas como um processo.

Identif icar, entender e gerenciar um sistema de

processos inter-relacionados para um dado objetivo

contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

Princípio 1 - Foco no Cliente

Princípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoas

Princípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Abordagem sistêmica

Princípio 6 - Melhoria contínua

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Visão Tradicional X Visão por Processos

ISO-9000:2000


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Processos-CESPE

E

C

MPU- Anal Adm- 2010

E

Devem estar alinhados com aestratégia

As normas ISO definem metodologias paragestão de processo e sua melhoria contínua

QUESTÃO 53: Assembleia Legislativa - SP - Agente Téc.Legislativo - Gestão de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 44

Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresasmodernas estão abandonando suas antigas estruturas eaderindo à estrutura por

a) funções.

b) áreas de atividade.

c) processos de trabalho.

d) custos dos produtos.

e) nível de produtividade.11:32


X


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Hierarquia do processoMacroprocesso : é um processo que geralmente envolve

mais de uma função da organização, e cuja operaçãotem impacto significativo nas demais funções daorganização-estratégico . Dependendo dacomplexidade do processo este é dividido emsubprocessos.

Subprocesso : divisões do macroprocesso com objetivosespecíficos, organizado seguindo linhas funcionais. Ossubprocessos recebem entradas e geram suas saídasem um único departamento.

Atividades

Tarefas11:32


Hierarquia do processo


27

Hierarquia do processo 220. Na definição da hierarquia de processos, omacroprocesso tem relevância

estratégica.

sistêmica.

tática.

operacional.

tecnológica.


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X

FCC-2009-MPE-SE-Analista


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Processos Chaves- Key processProcessos Críticos

QUESTÃO 30: FCC-TRF 4ª Região - Analista Judiciário - AdministrativaOs processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às

atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos:I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do

sistema.III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a

minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados

no sistema de gestão.É correto o que consta APENAS ema) IV e V.b) II e IV.

c) III, IV e V.d) I, II e III.e) I e V.11:32


X

_____ _____

_____


31

Indicadores de desempenho –indicadores chaves de processo - KPI


32

Indicadores de desempenho –indicadores chaves de processo - KPI


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Exemplo de Indicadores


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Processos gargalos

gargalo

não

gargalo

processamento preparação

p ro ces sam en to p rep ar aç ão o ci os id ad e

100% do tempo

100% do tempo

1. Uma hora ganha num recurso

gargalo é uma hora ganha para

o sistema global

2. Uma hora ganha num recurso

não gargalo não é nada, é só uma

miragem

Gargalos

OPT -OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY


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Equifinalidade

Características de sistemas abertos que no qualum certo estado final pode ser atingido de muitasmaneiras e de vários pontos de partidadiferentes.

EstadoFinal

Estadoinicial 1

Estadoinicial 2


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Mapeamento de processos Fluxograma


38

Mapeamento de processos

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS


40

Fluxograma- RepresentaçãoGrafica de processos


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Fluxograma- RepresentaçãoGrafica de processos

FLUXOGRAMAS:

O fluxograma serve para registrar as seqüências dasatividades e decisões, de tal maneira que possamser facilmente compreendidos e comunicados atodos.

A descrição deve ser precisa, clara e concisa.

O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e dealto impacto, utilizada para analisar fluxos detrabalho e identificar oportunidades de melhoria.

O fluxograma permite uma ampla visualização doprocesso e facilita a participação das pessoas.

A ferramenta fluxograma serve para documentar umórgão ou unidade específica envolvida em cada etapa

do processo, permitindo identificar as interfaces domesmo.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS


43

Conector

de rotina

Seta > sentido, direção do fluxo

Fluxograma


44

Tipos de Fluxograma

• Fluxograma vertical – utilizado noplanejamento operacional, tarefassimples- rotinas


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Diagrama de Blocos


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Fluxograma Vertical- Rotinas


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Fluxograma Padrão- de Blocos


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Fluxograma Funcional


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Gráfico de Gantt –Não é fluxograma(apoio ao fluxograma)

Ferramenta simples de apoio a fluxograma :representa o tempo como barra num gráfico

Analisa : programado x realHoje


50

Fluxograma Geográfico

335. O instrumento de administração que auxiliao gestor na análise dos processos e naseqüência das rotinas de trabalho édenominado

gráfico PDCA.organograma.

cronograma.

fluxograma.11:32


X FCC-2007-TRF-2 regiao-Analista

362. Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETOafirmar que

permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade asrelações entre as unidades simples ou complexas de trabalho.

possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possamser eliminadas ou devam ser alteradas.

facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bemsituadas em outro ponto do fluxo de trabalho.

permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elementoqualquer, como por exemplo, um documento.

possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relacionacom as demais dentro do órgão, isto é, seu nível deresponsabilidade.


52

X

FCC-2006-TRF1 -Analista

_________-Hierarquia- analise vertical


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SIPOC- Enfoque horizontal


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Processos-CESPE

EC

MPU- Anal Adm- 2010

EC

CC

saída

Entrada

O que ele faz é conrole

Etapas da impalntação da GP1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais

são os processos mais relevantes para a organização e aqueles queos suportam. Isso é possível a partir do entendimento da VisãoEstratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais edesejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geralde Processos da Organização.

2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir dadefinição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos

processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com adefinição de padrões de documentação permite uma análise de todoo potencial de integração e automação possível. De formacomplementar são identificados os atributos dos processos, o quepermite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades quecompõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe quedeverá realizá-lo.

3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPMé permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar emelhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos édefinir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controlea serem utilizados.

Etapas da impalntação da GP4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção égarantir um modelo de operação que não leve a retrabalho,perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ouofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar asoportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatroalternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar oueliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho deescala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou

transferência da mesma para terceiros.5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM nãodeve ser entendido como uma revisão de processos. Apreocupação maior é assegurar melhores resultados e nessecaminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maiorpercepção das relações entre processos. Nesse sentido, nãobasta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar eintegrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades maisequilibrado e de controles mais robustos.


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248. O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promovermaior efetividade organizacional porque

há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando avisualização da organização como um todo e uma maior interrelação entreos diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestoresdo processo.

elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com osobjetivos estratégicos da empresa.

cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como umasérie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com afinalidade de produzir resultados específicos.

favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionaiscom diferentes competências, orientados para o desenvolvimento deprojetos específicos.

permite que os esforços da empresa estejam direcionados para umaintegração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho decada setor mais precisa e estável.11:32


FCC-2009-PGE-RJ-Tecnico

_________

_________

_________

_________ 11:32 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Melhoria de Processos

Melhoria de processosExistem 2 abordagens para a melhoria de processos: Melhoria Revolucionária:BPR-Reengenharia-

Hammer – “Redesenho de processos, envolve a readequação dos

processos empresariais , estruturas organizacionais

, sistemas de informação e valores da organizaçãoobjetivando uma guinada nos resultados dos negócios daorganização”.

– Mudança grande e dramática ( jogar fora o processo atual)- Alto investimento – Abordagem Top-Down

Melhoramento contínuo: Kaizen -TQC

– Mais e menores passos de melhoramento – Ciclo PDCA – roda de Deming

340. Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia demudanças com as suas corretas características.

Metodologia Características A - Reengenharia B - Qualidade TotalI - Aperfeiçoamento contínuo dos processos.II - Custo menor de implantação.III - Herdeira da Administração Científica.IV - Mudança Radical dos processos.

V - Uso de metodologia Kaizen.

VI - Implementação Top-down.

A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.

A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.

A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas.11:32 60

X

2007-TRE-MS-Analista


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247. "Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezesmenos empregados para operar o seu departamento de contabilidadede forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi:'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando opoder da moderna tecnologia da informação para redesenharcompletamente os processos, de forma a alcançar profundosmelhoramentos na sua performance." O método gerencial escolhidopelos consultores foi

o Empowerment.

a Reengenharia.

o Balanced scorecard.

a Qualidade Total.

o Kaizen.11:32


2009-PGE-RJ-Tecnico

Gestao de processos-conclusão


63

Processo-CESPE AGU –Administrador -2010

C

C

AGU –Administrador -2010

STF –Anal Adm -2008

C


64

Processo-CESPE STF –Anal Adm -2008

E

Aumento do nº de reclamantes hiposuficientes

C

C

C

MPS –Anal Adm -2009


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Processo-CESPE STF –Tec Adm -2008

C

E

_____________________________

C

C


66

Processo-CESPE

FINEP-2009- Cargo3

X

____ Horizontal

___ Area fim

___

___


67

Processo-CESPE

FINEP-2009- Cargo4

X

6. Com relação à administração de processos, julgue os itens que se seguem.

[97] Uma estrutura organizacional embasada em processos éuma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho,e não em torno de habilitações ou de poderes específicos.

[98] O administrador de um processo deve buscar que os fatores

críticos de sucesso sejam alcançados na sua plenitude de modoque o trabalho seja desempenhado com êxito.

[99] O valor gasto com a energia elétrica na Universidade deBrasília pode ser usado como indicador de eficácia do processo deensino da graduação em engenharia elétrica.

[100] A rotina descreve o período de estabilidade de umprocesso, no qual os parâmetros de saída permanecem previsíveise praticamente constantes.11:32


Adm de Processos-CESPE MEC-FUB-2009-Administrador

C

C

E

C

Nada a ver!Piscicotécnico!!


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[80] Considere que em uma organização estruturada porprocessos, uma unidade A receba uma demanda, efetua olevantamento em seus bancos de dados e encaminha osresultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata osdados estatisticamente, analisa os resultados e gera umainformação que será encaminhada para subsidiar o processodecisório da organização. Nesse caso, é correto afirmar que aunidade B agregou valor ao processo descrito.SERPRO-2008-Analista[63] Se a unidade de gestão de pessoas de uma empresa de TIrecebe candidatos que foram selecionados para determinadoscargos nas áreas de produção e comercial, capacita-os para suasfunções por meio de programas de treinamento e os encaminhapara suas respectivas unidades de lotação, então, nesse caso,ocorreu um processo do tipo secundário ou de suporte11:32


Adm de Processos-CESPE IBRAm-2009-Analista Administrador

C

C

[64] Considerando o conceito de rotas ou caminhosempregados em processos, se o gestor de determinadoprocesso recebe a demanda para produzir mais produtos emmenor tempo, é correta a adoção de rotas ou caminhosparalelos como forma de atender à demanda.[65] Se ao analisar determinado processo que apresenta, vezpor outra, demora na entrega de um serviço, o analistaidentifica uma atividade que, ao falhar, provocava interrupçõesmomentâneas de outras atividades e, conseqüentemente,atrasos na saída do processo, então, nesse caso, é corretoafirmar que o analista identificou um fator crítico de sucesso.[66] No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que umaorganização adota o modelo contingencial quando ela seestrutura para atender rapidamente às demandas geradas peloambiente onde está inserida.11:32


Adm de Processos-CESPE SERPRO-2008-Analista

C

C

C

Gargalo

Gargalo

[107] Processos de negócio são aqueles que caracterizam a atuação daempresa e são suportados por outros processos internos, resultando noproduto ou serviço que é recebido por um cliente externo.[108] Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, darmenos ênfase à estrutura funcional do negócio. Mudar a estrutura funcional daempresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidadepelo andamento do processo, minimizar as transferências - para reduziresperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuiro gasto de energia.10. Existem empresas que já têm seus processos e subprocessos identificados, porém mantêm ofoco do esforço, ainda, nas funções. Nesse tipo de empresa, os processos são enquadrados naestrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. Empresas dessa categorialimitam-se a aperfeiçoar os gargalos e obter mais eficiência operacional.Com relação aos grandes desafios a serem vencidos por empresas que se encontram na situaçãoacima descrita, julgue os itens a seguir.

[109] Em casos como esse, as empresas devem adotar novos critérios pararedistribuir seus recursos, de preferência, em função dos seus processosessenciais, e não das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial aum process owner.[110] Uma empresa que se encontre em tal situação deve realizar omapeamento dos seus processos e identificar, dessa maneira, os processosessenciais em torno dos quais deve se organizar.11:32 71

Adm de Processos-CESPE SERPRO-2008-AnalistaC

C

E

C

Macroprocesso

Responsabilidade de todos

11. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gestão deprocessos e sobre a organização e métodos do trabalho.

[62] Uma adequada gestão de processos deve consideraraspectos estratégicos, estruturais, tecnológicos ecomportamentais em uma organização.

[63] O objetivo da gestão por processos é o atendimentoexclusivo das necessidades dos clientes internos da organização.

[64] O mapeamento de processos consiste na descrição dalocalização dos processos em determinado arquivo físico.

[65] A implementação de um processo deve incluir a etapa demonitoramento e avaliação dos resultados do processo.

11:32 72

Adm de Processos-CESPE SEBRAE-AC-2007CONSULTOR

C

E

E

C

Processos essenciais-clientes externos

Descricao do processo como um todo


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12. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gestão deprocessos e sobre a organização e métodos do trabalho.

[66] A manualização do procedimento administrativo é oinstrumento que permite a representação gráfica da seqüêncialógica de um trabalho, caracterizando os responsáveis e asunidades organizacionais envolvidas.

[67] O estabelecimento de uma estrutura organizacionaladequada aos objetivos da empresa constitui ferramenta essencialpara o alcance dos objetivos traçados.

[68] O desenvolvimento de um método administrativo é realizadoa partir da estruturação e teste do novo método, não incluindo asetapas de verificação da viabilidade e de levantamento e análisedas necessidades e da situação atual.11:32 73

Adm de Processos-CESPE SEBRAE-AC-2007CONSULTOR

E

C

E

Mapeamento-grafico

inclui

13. Acerca da gestão de processos, julgue os itens a seguir

[74] O mapeamento de um processo permite a realizaçãode uma análise crítica, que inclui a verificação da existênciade gargalos, subprocessos ou atividades-chave.

[75] O mapeamento de processos permite a visualizaçãodas interfaces entre os processos da organização, de formaque seu funcionamento possa ser avaliado.

[76] A gestão por processos pressupõe a existência de umaliderança com autoridade formal constituída, que direcionará

o foco do trabalho para o atendimento exclusivo dasnecessidades dos membros da equipe.

11:32 74

Adm de Processos-CESPE IEMA/SEAMA-2007 – administrador

C

C

E

GESTAO POR PROCESOSS:NãO e atender os membros e uma equipe.

25. Organização, sistemas e métodos pode ser descrita, de forma simplificada, como afunção responsável pela modelagem da organização, pela definição dos métodos detrabalho e pelo desenho dos processos de negócio. A esse respeito, julgue os itens.

[74] Os símbolos de 1 a 5 apresentados abaixo são utilizados na elaboração defluxogramas. Eles significam, respectivamente, tarefa ou operação, início,documento, vários documentos e fim do fluxo.

[75] Em fluxogramas, o uso do símbolo abaixo pressupõe a descrição de duassaídas ou caminhos a partir dele.

Prefeitura Vila velha-2008-tec34. Julgue os itens subseqüentes, com relação às estruturas organizacionais esua representação gráfica.[100] O fluxograma deve conter, entre outras informações, o sentido decirculação do processo e as unidades organizacionais em que se realiza cadaoperação.[101] O fluxograma vertical destina-se à representação de rotinas complexasque envolvem várias unidades distintas dentro da estrutura da organização.11:32 75

Adm de Processos-CESPE SERPRo-2008-analista

E

C

C

E


76

Ferramentas para análise emelhoria de processos


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Gestão da qualidade:conceitosobjetivos,métodos e

ferramentas.

Gestão da qualidade

Qualidade: é a consistente conformidade comas expectativas dos consumidores –A visão de qualidade é o que ele PERCEBE

ser o produto ou serviço

Gestão da qualidade 313. Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade:

Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processosdecisórios e, assim, à elevação gradual da qualidade de produtos e serviços.

Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos emedidas tangíveis, visando à elevação da produtividade e da qualidade deprodutos e serviços de uma empresa.

Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das tarefas, dasua variedade e das condições ambientais, visando ao aumento daqualidade do trabalho em uma empresa ou organização.

Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuiçãode maior responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários ereuniões sistemáticas que resultem em medidas inovadoras.

Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações,visando manter a fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pelaempresa.


80

X 2008-TCE SP-Analista


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262. A característica central dos modelos de gestãobaseados na qualidade total tem o foco

nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.

na melhoria do desempenho, com base nas melhorespráticas dos competidores.

no aprendizado e inovação contínuos por meio daexperiência.

no alinhamento entre processos gerenciais eestratégias de longo prazo.11:32


X

FCC-2008-MPE-RS-Analista

97-Tudo o que é aparente e tangível ajuda a expressar o valor dosaspectos abstratos das interações de atendimento

PORQUE

do ponto de vista do cliente, aquilo que ele pode ver, sentir ou captar éatendimento ao cliente com qualidade.

É correto concluir que

as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

as duas afirmativas são falsas.

as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica aprimeira.11:32


X

2010- DNOCS ADMINISTRADOR

Gestão da qualidade Abordagem Sistêmica

–qualidade representa a busca da satisfação,não só do cliente, mas de todos os públicos

de uma empresa, e também de suaexcelência organizacional.

Responsabilidade de todos:

–A responsabilidade pela qualidade é de todoscolaboradores e não só do departamento dequalidade.

271. Identificar, compreender e gerenciar os processosinterrelacionados como um sistema contribui para a eficácia e aeficiência da organização no sentido desta atingir seusobjetivos. Este é um dos princípios de gestão da qualidade quese refere à

abordagem sistêmica para a gestão.

abordagem de processo.

melhoria contínua.

abordagem factual para a tomada de decisão.

capacidade de envolvimento das pessoas.


84

X

2008-MPE-RS-Analista


22/35

QUESTÃO 56: Assembleia Legislativa - SP - Agente Legislativo de Serviços Téc. e Adm A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando há oenvolvimento das pessoas da organização.Considere as afirmativas:I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazer ouestima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pelaorganização.II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificações estabelecidospor normas apenas da organização, às quais os clientes devem se adequar.III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso dopúblico.IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados aopúblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização.

V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade aacessibilidade, a uniformidade, a resposta rápida e a cortesia.Está correto o que se afirma APENAS ema) I, II e IV.b) I, III e V.c) II, III e IV.d) II, IV e V.e IV e V. Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

85

_________

_________do cliente

Gestão da Qualidade Total-TQM Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada

por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados nocontrole do processo de produção das empresas, para obter bens e serviçospelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e asatisfação dos clientes.

Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após ofim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendodifundida nos países ocidentais a partir da década de 1970.

Existem diversos programas e ferramentas de suporte á TQM, entre eles:

– Brainstorming

– Programa “5 S”

– Ciclo PDCA

– Fuxograma

– 5w 2h

– Diagrama de causa e efeito

– Folha de verificação

– Pareto

Brainstorming

rainstorming (literalmente: "tempestade cerebral"em inglês) ou tempestade de ideias, mais que umatécnica de dinâmica de grupo, é uma atividadedesenvolvida para explorar a potencialidade criativade um indivíduo ou de um grupo - criatividade emequipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.

Benchmarking Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de

avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho dasorganizações que são reconhecidas como representantes dasmelhores práticas com a finalidade de comparardesempenhos e identificar oportunidades de melhoria naorganização que está realizando (ou monitorando)

o benchmarking

Empresa

Classe Mundial

LEGENDARecebimento

Produtividade

Inventário

Rotativo

Endereçamento

Carregamento

Separação

Abastecimento

Armazenagem

Empresa X


23/35

QUESTÃO 21: TRE - AC - Técnico Judiciário - Administrativa[FCC] - 5/9/2010 -

A técnica de grupo empregada para incentivar o pensamentocriativo, e que costuma ser utilizada como a primeira etapapara facilitar a coleta de dados verbais, denomina-se:

a) Coaching.

b) Briefing.

c) Empowerment.

d) Benchmark.

e) Brainstorm.11:32


X

ipos de Benchmarking Benchmarking competitivo

– Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dosconcorrentes.

– Menos usual - consultora externa – objetivo atividades similares em diferentes locais,

departamentos, unidades operacionais, país, etc.

Benchmarking interno

– A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própriaorganização em unidades diferentes (outros departamentos,sedes, etc.).

– Tem como vantagens a facilidade custos mais baixos e a

valorização pessoal interna. – A grande desvantagem - práticas estarão impregnadas com

os mesmos paradigmas.

ipos de Benchmarking Benchmarking genérico

– Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo queatravessa várias funções da organização e pode ser encontrado namaioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, oprocesso desde a entrada de um pedido até a entrega do produto aocliente.

– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas acolaborar e a ser mais verdadeiras. Benchmarking funcional

– Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própriaorganização e serve para trocarmos informações acerca de umaatividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, ofaturamento ou embalagem.

– Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional aobenchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos seremutilizados sem se levar em consideração a concorrência direta daorganização que aprende ou patrocina o estudo e a organização"investi ada".

QUESTÃO 68: Assembleia Legislativa - SP - Agente Téc. Legislativo - Gestão de Projetos Em relaçãoaos tipos de benchmarking como ferramenta de mudança organizacional, considere asafirmativas abaixo.

I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos detrabalho das organizações, que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria naorganização.

II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análisecuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funçõesde tomada de decisão e de comunicação em todos os níveis da empresa. Um processo queobriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas daindústria.

III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias funções daorganização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como porexemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produtoao cliente.

IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dosconcorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que estãoligados diretamente às atividades da concorrência.

V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das diferentesunidades da própria organização ( outros departamentos, sedes, etc ). Tem como vantagens afacilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna.

Está correto o que se afirma APENAS ema) I, II, III e IV.b) I, II e V.c) I, IV e V.d) II e III.e) III, IV e V.11:32 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

92

___ generico

___


24/35

308. Identificar organizações que se destacam naexecução de uma função e, posteriormente, usar suaspráticas como fonte de idéias para melhorar o própriodesempenho, é uma técnica de criação de valor parao cliente denominada

benchmarking.

brainstorming.

amostragem probabilística.

inferência estatística.

experimento.11:32 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected] 932008-Metro SP-Analista


94

c o

O ciclo PDCA é o método gerencial que permite o controle de processocomposto de quatro fases básicas:•planejamento (P), que consiste em estabelecer metas e os métodos paraatingi-las;•execução (D) das tarefas exatamente como previsto em plano;

•verificação (C), que objetiva comparar o resultado alcançado com a metaplanejada;•e atuação corretiva (A), em que são detectados desvios e se atua no sentidode fazer as devidas correções para que o problema não mais ocorra.


95

c o 270. Considere as seguintes ações do ciclo PDCA:I. monitorar e medir os processos e produtos em relação às

políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar osresultados;

II. melhorar o desempenho dos processos.Estas ações relacionam-se, respectivamente, com as fases de:

ações corretivas e desenvolvimento.

planejamento e ações corretivas.

planejamento e desenvolvimento.

controle e ações corretivas.

planejamento e controle.11:32


X

FCC-2008-TRF-5 regiao-Analista


25/35


97

Ciclo PDCA

Zero defeitos

Setupzero

Estoques zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitário

P l a n

C h e c k

D o

A c t

Melhoria

contínua do

processo

KAIZEN

QUESTÃO 33:FCC-TRF 4ª Região–Anal. Judiciário - Administrativa

Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a açãode monitoramento e medição dos processos eprodutos em relação às políticas, objetivos erequisitos para o produto e registro dosresultados, é denominada de

a) ação corretiva.b) planejamento e controle.c) execução.d) verificação e controle.

e) verificação.11:32


X

159. O método PDCAa)é utilizado em processos produtivos para manter o nível decontrole e, como tal, não tem aplicabilidade na melhoria dessesprocessos, que precisam ser analisados a partir de ferramentascomo a espinha de peixe.

b)estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas daorganização, enquanto que os métodos utilizados para atingir asmetas são definidos na etapa da ação (do).

C)foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas emum processo, considerados como oportunidades de melhoria, sãocausados pela diferença entre as necessidades dos clientes e odesempenho do processo.

d)é utilizado para realizar o diagnóstico estratégico externo de umaorganização, etapa em que são identificados oportunidades,problemas ou ameaças.

e)é a ferramenta utilizada para calcular os índices que serãoincorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade,urgência e tendência.11:32


X

2009- TCE-GO-ANALISTA QUESTÃO 52: Assembleia Legislativa - SP - Agente Téc.Legislativo - Gestão de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 43

O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de

a) análise do ambiente concorrencial.

b) job enrichment.

c) planejamento estratégico.

d) benchmarking.

e) melhoria contínua de processos.


100

X


26/35

4. O ciclo PDCA é o método gerencial que permite o controle de processo compostode quatro fases básicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e osmétodos para atingi-las; execução ( D ) das tarefas exatamente como previsto emplano; verificação ( C ), que objetiva comparar o resultado alcançado com a metaplanejada; e atuação corretiva ( A ), em que são detectados desvios e se atua nosentido de fazer as devidas correções para que o problema não mais ocorra.

Um departamento de emissão de passagens de um determinado ministériorevê periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades dessedepartamento, seus gestores analisam suas estratégias atuais e determinammetas que irão perseguir, e, além disso, decidem acerca das ações específicasa serem utilizadas para alcançar essas metas. De acordo com as informaçõesdo texto, na situação hipotética descrita, as atividades dos gestores estãoenquadradas na fase de

A) planejamento.B)execução.

C) verificação.D) organização.E) atuação corretiva.


101

Ciclo PDCA-CESPE FINEP-2009- Cargo4

X

5. O ciclo PDCA é o método gerencial que permite o controle de processocomposto de quatro fases básicas: planejamento ( P ), que consiste emestabelecer metas e os métodos para atingi-las; execução ( D ) das tarefasexatamente como previsto em plano; verificação ( C ), que objetiva comparar oresultado alcançado com a meta planejada; e atuação corretiva ( A ), em quesão detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correções paraque o problema não mais ocorra.Por meio da monitoração cuidadosa dos orçamentos financeiros de umaorganização, os gestores detectaram problemas potenciais na áreafinanceira quanto às suas metas e tomaram providências para reverter oproblema. De acordo com o método gerencial descrito no texto, o casohipotético acima descrito exemplifica a fase básica de

a-planejamento.b-execução.

c-coordenação.d-organização.e-atuação corretiva.11:32


Ciclo PDCA-CESPE FINEP-2009- Cargo4

X

Programa 5 “S” Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar

toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e dadisciplina no local de trabalho.

Significado das palavras: Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.

Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S"

anteriores.

Matriz GU GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta

utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão esolução de problemas de organizações/projetos. Está normalmentevinculada à análise SWOT, da análise de ambiente de marketing daárea de gestão.

Método: – Listar forças;

– Dar uma nota, de 1 a 5 para a gravidade de cada força; – Dar uma nota, de 1 a 5 para a urgência de cada força; – Dar uma nota, de 1 a 5 para a tendência de cada força; – Multiplicar os resultados (gravidade x urgência x tendência) de

cada força; – Fazer a média dos resultados das forças; – Repetir os passos acima com as fraquezas, oportunidades e

ameaças. – Ao final, será possível a priorização das ações nos aspectos da

organização/projeto mais impactantes.


27/35

Matriz GUT QUESTÃO 25: TRE - AC - Técnico Judiciário - Administrativa [FCC] - 5/9/2010 -

A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para

a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

b) analisar o grau técnico e único de pessoal.

c) análise das priorizações na empresa.

d) comparar e garantir a agilidade nos trâmitesprocessuais e administrativos.

e) analisar os resultados projetados com os resultadosobtidos.11:32


X


107

Gráfico de Ishikawa: Diagrama de Espinhade Peixe ou de Relação Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causae Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é umaferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento eo Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação dasfórmulas.

Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de seistipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de"6M"):Método; Matéria-prima; Mão-de-obra; Máquinas; Medição; Meioambiente.


108

Exemplo Gráfico de Ishikawa


28/35

177. Considere as seguintes afirmações em relação à análise e melhoria de processos:I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual os

participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema e,numa primeira etapa, é necessário enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade.

II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveiscausas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação desoluções.

III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo é a realização de umbrainstorming para se definir o principal problema da organização e, em seguida, utiliza-se a mesma técnica de geração de ideias para levantar o maior número possíveis decausas.

IV. O fluxograma, que representa graficamente a sequência de atividades de um processo,mostra o que é realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e umade suas desvantagens é a quantidade e a complexidade dos símbolos gráficos.

V. A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas a partir de três parâmetros: a gravidade,relacionada com o impacto do problema sobre as operações e pessoas de umaorganização; a urgência, relativa ao tempo disponível para solucionar o problema; e atendência, que avalia o potencial de crescimento do problema.

Está correto o que se afirma APENAS emI e IV.II e V.II, IV e V.III e IV.III, IV e V.


109

X FCC-2009- TCE-GO-ANALISTA

______

______

______


110

rocesso

C

C

EMBASA-2010- Cargo1-Administrador

FINEp-2009-administracao

8. Uma característica dos sistemas abertos é alcançar, por vários caminhos, omesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais. A essacaracterística denomina-se

negentropia.

homeostase dinâmica.diferenciação.transformação.equifinalidade. X

Método dos 5 Por quês. Este método envolve a pergunta a uma questão

em vários níveis sucessivos de uma investigação, começandocom o processo anormal, produto ou serviço - várias trajetóriaspara investigação e análises devem ser descoberta,principalmente quando o é perguntado e

respondido cinco vezes (o pode ser perguntado maisou menos que cinco vezes).

Este método pode identificar vários pequenos problemas quepodem ser mais facilmente corrigidos do que um grandeproblema.

Leva às causas fundamentais que devem ser "atacadas",evitando que se fique, como muitas vezes é usual, agindoapenas sobre os sintomas dos problemas e não em sua soluçãoe bloqueio

Método dos 5 Por quês.Por que 1:

Resposta 1:

Porque a máquina parou?O fusí vel queimou devido a uma sobrecarga

Por que 2:

Resposta 2:

Porque houve a sobr ecarga?

A lubri fi cação do mancal era inadequada

Por que 3:

Resposta 3:

Porque a lubrificação era inadequada ? A bom ba de lub rif icação não funcionavaadequadamente

Por que 4:

Resposta 4:

Porque a bomba não estava trabalhandoadequadamente?

O eixo da bomba estava desgastado

Por que 5:

Resposta 5:

Porque o eixo estava desgastado?

Tinha sedimento oleoso dentro.


29/35

QUESTÃO 23: TRE - AC - Técnico Judiciário - Administrativa [FCC]- 5/9/2010 - A utilização de perguntas encadeadas sobre osefeitos, motivos e causas dos problemas que nos levam àscausas fundamentais que devem ser "atacadas", evitando quese fique, como muitas vezes é usual, agindo apenas sobre ossintomas dos problemas e não em sua solução e bloqueio, éconhecido como Método

a) de Pareto.

b) de Priorização.

c) de Mapeamento Estratégico.

d) dos cinco por quês.

e) de Brainstortming.11:32


X

5W 2H

Formulário para execução e controle de tarefas paraimplementação de soluções que atribuiresponsabilidades e determina as circunstâncias emque o trabalho deverá ser realizado. – what (o que), – who (quem), – when (quando), – where (onde), – why (por que),

– H, how (como), – how much (quanto custa)

5W 2H 181. A ferramenta 5W2H éutilizada na melhoria de processos e o what significa o que deverá serfeito, ou seja, a descrição da solução escolhida e os objetivos demelhoria a serem atingidos.

utilizada para apoiar o planejamento das ações de melhoria dos processose o whose significa identificar quem é o responsável pelo problemaidentificado, as causas e as ações de melhoria.

utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How longsignifica quanto tempo irá durar cada um dos processos degerenciamento e, dessa forma, é possível identificar possibilidades deredução do tempo total.

a base para a elaboração do planejamento estratégico de umaorganização e o how much significa quanto deverá custar, ou seja,corresponde a uma estimativa do investimento necessário para serealizar a atividade.

utilizada para apoiar a análise SWOT e o where significa perguntar ondeestão localizados os pontos fortes e fracos da organização, ou seja,identificar as áreas e as atividades que merecem atenção.11:32


X


________


30/35

Matriz de Responsabilidades Para os cenários complicados que envolvem muitas pessoas, é altamente

conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as Entregas. Issoajuda a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam desuas responsabilidades

Na matriz, as pessoas ou (papéis) diferentes, são representadas nas colunasda primeira linha, e as entregas são representadas em filas na primeiracoluna. Então, utiliza-se os pontos de interseção para descrever aresponsabilidade de cada pessoa (ou papel) para cada entrega.

Por exemplo,você necessita saber se os membros do Comitê de Direçãodeverão aprovar o documento dos requerimentos de negócio ou não. AMatriz de Responsabilidade esclarecerá todos os papéis e responsabilidades

155. Quando a quantidade de atividades e de envolvidos em umtrabalho em grupo é grande, um instrumento essencial paraesclarecer quem deve fazer o quê e em qual prazo é

a estrutura analítica de projetos.

a matriz de responsabilidades.

o organograma linear.

o fluxograma de processos.

a árvore de decisão.


118

X


Pareto A Lei de Pareto (também conhecido como princípio

80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80% dasconseqüências advém de 20% das causas.

Permite priorizar problemas separando os muitosproblemas triviais dos poucos vitais.


120

Pareto - Curva ABCCurva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

Poucos

Itens

importantes

Importância

média

Muitos itens menos

importantes

% a

c u m u l a d a d e

v a l o r d e u s o

itens (%)

Região A

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75


31/35

179. O diagrama de Paretoparte do princípio de que um grande número de causas é responsável pela

maioria dos problemas e, dessa forma, a construção do diagrama auxilia naidentificação dos principais problemas que precisam de solução.

é um modelo gráfico que relaciona possíveis consequências de decisõesrelativas a um problema, sendo elaborado de forma a permitir que seidentifiquem situações não previstas para minimizar seus efeitos.

é uma representação gráfica das etapas pelas quais passa um processo,permitindo a rápida compreensão do fluxo e da visão global de umprocesso, além de ressaltar operações críticas.

é uma ferramenta utilizada na programação e execução das atividades de umprocesso, sendo necessário elevado nível de disponibilidade de informaçõesbem como de sua confiabilidade.

tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo classificados em ordemdecrescente de importância a partir da esquerda, e são associados, no eixodas ordenadas, a uma escala de valor que pode ser financeira, frequênciade ocorrência, percentual e número de itens entre outros.11:32 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected] 121

X

2009- TCE-GO-ANALISTA 93. Os estoques precisam ser gerenciados e monitorados emtermos de valor e necessidade. O ordenamento dos itens emestoque, de acordo com o seu valor durante determinadoperíodo, é uma característica da ferramenta de gestão demateriais denominada

prazo de renovação.

curva ABC ou Curva de Pareto.

prazo de abastecimento.

MRP-Manufacturing Resources Planning.

sistema de revisão periódica.


122

X

2010- DNOCS ADMINISTRADOR

135. A ferramenta de controle de qualidade mais adequada paradistinguir quais itens são responsáveis pelas perdas vitais equais representam perdas triviais é o

histograma.

fluxograma.

diagrama de causa-efeito.

gráfico de dispersão.

gráfico de Pareto.


123

X


Gráfico (carta/ Diagrama) de Controle

O Gráfico de Controle é a ferramenta da qualidademais conhecida e difundida.

Ferramenta é baseada em estatística, considerandocomo princípio que todo processo tem variaçõesestatísticas.

A partir da determinação desta variação, é possível adeterminação de parâmetros que nos informem se oprocesso está ocorrendo dentro dos limites esperadosou se existe algum fator que está fazendo com que omesmo saia fora de controle.


32/35


125

Monitorização de ProcessosGraficos de Controle- Carta de Controle

20

15

10

5

0

-5

-10

-15

-20


126

Carta de Controle

Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço

cartesiano XY são usados para representar simultaneamente osvalores de duas variáveis quantitativas medidas em cadaelemento do conjunto de dados.

Este é o melhor método de examinar os dados no que se refereà ocorrência de tendências (lineares ou não), agrupamentos de

uma ou mais variáveis, mudanças de espalhamento de umavariável em relação à outra e verificar a ocorrência doschamados ‘outliers’.

O diagrama de dispersão é usado principalmente para visualizara relação/associação entre duas variáveis, mas também para émuito útil para: – Comparar o efeito de duas alterações de processos no

mesmo problema. – Verificar o efeito tipo antes/depois de uma alteração;

Diagrama de Dispersão


33/35

QUESTÃO 34: TRF 4ª Região - Analista Judiciário- Administrativa [FCC] - 17/4/2010 - 35

Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxiliao gestor a visualizar a alteração sofrida poruma variável quando outra se modifica édenominada

a) diagrama de dispersão.b) histograma.c) diagrama de causa e efeito.

d) carta de controle.e) gráfico de Pareto.11:32


X


130

Folhas de Verificação As folhas de verificação são tabelas ou planilhas

usadas para facilitar a coleta e análise de dados.O uso de folhas de verificação economiza tempo,

eliminando o trabalho de se desenhar figuras ouescrever números

verificar se houve ocorrência ou não de alguns dos defeitos maiscomuns para uma peça que tenha sofrido um processo dedesmoldagem


131

Listas de Verificação-Check List Método de análise e solução de

problemas (MASP)- QC-Story Método para obter sucesso na solução de problemas. Dewey propos o método partindo da afirmativa de que " o

homem não pensa a menos que tenha um problema pararesolver".

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análisede suas causas, determinação e planejamento de um conjuntode ações que consistem uma solução, verificação do resultadoda solução e realimentação do processo para a melhoria doaprendizado e da própria forma de aplicação em ciclosposteriores.

O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e nãocomo ele é resolvido.


34/35

Etapas o MASP Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua

importância-fase mais importante. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma

visão ampla e sob vários pontos de vista. Análise: Descobrir as causas fundamentais. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ação: Bloquear as causas fundamentais. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para

trabalho futuro.

Normalmente, o MASP é aplicado em estruturas ad hoc . – Ex: o Círculo de Controle da Qualidade e o Grupo de Melhoria.

O CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,

principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade. Os grupos de melhoria são grupos de trabalhadores interfuncionais,

designados pelas gerências para resolverem problemas específicos, comtema, prazo de execução e resultados previamente estabelecidos pelaem resa

QUESTÃO 44: Assembleia Legislativa - SP - Agente Téc.Legislativo - Gestão de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 38

Na aplicação da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP ), a fase mais importante é a

a) da observação.

b) da análise.

c) da identificação do problema.

d) do plano de ação.

e) da padronização.11:32


X

QUESTÃO 46: Assembleia Legislativa - SP - Agente Legislativo de Serviços Téc. e Adm[FCC] - 7/3/2010 - 39

A equipe de trabalho formada para resolverdeterminados assuntos ou problemas

específicos, em bases temporárias, denomina-sea) comissão.b) equipe funcional.c) força-tarefa.d) equipe de comando.e) coaching.11:32


X

QUESTÃO 48: Assembleia Legislativa - SP - AgenteLegislativo de Serviços Téc. e Adm [FCC] - 7/3/2010 -Equipes de trabalho cujos membros, no início, sesubmetem à administração, mas logo começam aoperar por conta própria, assumindo asresponsabilidades definidas em conjunto no interior daequipe denominam-se

a) ad hoc.b) autogeridas.c) de comando.d) de assessoria.e) mentoring.


136

X


35/35


137

Processo-cespe MS –Tec Adm -2009

C

C

C

C

11:32 Alex Diniz Lopes e-mail:[email protected]

138

Perguntas / Dú[email protected]

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04 Adm Geral e Publica Basico Processos Qualdade

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