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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
SUPPLY CHAIN MANAGMENT APLICADO AO MERCADO DA
CONSTRUÇÃO CIVIL.
Por: Rafael Francisco Lopes Maranhão
Orientador
Prof. Jorge Tadeu
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
SUPPLY CHAIN MANAGMENT APLICADO AO MERCADO DA
CONSTRUÇÃO CIVIL.
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Logística Empresarial.
Por: . Rafael Francisco Lopes Maranhão
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AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente do Instituto A Vez do
Mestre pela notória dedicação para
com a tarefa de transmitir o
conhecimento que lhes foi concedido
ao longo de anos de estudo e efetiva
experiência prática acumulada que
somente a vivência no mercado de
trabalho pode lapidar.
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DEDICATÓRIA
A Deus, a minha família e ao meu amigo
Jorge Domingues pela confiança em meu
trabalho e oportunidade concedida.
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RESUMO
As operações envolvendo matérias primas, produtos intermediários e
finais que devem chegar aos clientes muitas vezes envolvem operações
complexas e dispendiosas. Muitas empresas, principalmente de pequeno e
médio porte, não conseguem gerenciar suas operações em vista do
desconhecimento de questões básicas envolvidas neste sistema. O objetivo
desse trabalho monográfico é apresentar um condensado bibliográfico
mostrando as vantagens de se aplicar o Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia ou Redes de Suprimentos) na empresa. São
apresentados pontos importantes como descrição da cadeia, implementação,
planejamento e pré-requisitos para um bom gerenciamento da cadeia ou
redes de suprimentos, bem como uma descrição de fatores que irão influenciar
no sucesso da cadeia de suprimentos.
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METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica em livros, artigos e revistas acadêmicas da área,
baseada inicialmente nos seguintes autores: BALLOU (1993), PIRES (2004),
CORRÊA (2010), entre outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Origem, evolução e conceito de Logística 09
CAPÍTULO II – Da Logística Empresarial ao Supply Chain Management 21
CAPÍTULO III – Suply Chain Management aplicada a Construção Civil 30
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 57
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INTRODUÇÃO
Durante séculos a indústria de um modo geral procurou desenvolver-se
de maneira a otimizar processos de produção trazendo assim melhores
resultados, menor custo e satisfação do seu cliente final. Um mercado
altamente desenvolvido a Indústria Automobilística que é objeto de estudo há
várias décadas por possuírem sistemas de gestão inovadores e uma cadeia de
suprimento altamente desenvolvida possuindo fornecedores de altíssima
qualidade, que são parte integrante de seu meio produtivo possuindo desde o
mesmo sistema de ERP chegando a estarem fisicamente dentro dos pátios de
produção de seus clientes fornecendo peças e equipamentos Just in Time
trazendo assim alto desempenho a estas indústrias.
Um dos mercados que se destaca no cenário nacional como grande
empregador e um dos fatores de destaque do Brasil no enfrentamento da
última grande crise mundial a Construção Civil não dispõe de uma cadeia de
fornecimento tão avançada e integrada ao meio produtivo agindo em conjunto
com sua produção oferecendo produtos e serviços de qualidade de acordo
com a necessidade imediata do cliente gerando assim menores prazos de
fornecimento e diminuição de estoques físicos em seus pátios de produção. O
intuito de se realizar um trabalho de captação bibliográfica com um tema
altamente atual a Supply Chain Management aplicando este ao mercado da
Construção Civil tem como objetivo a criação de mecanismos mais eficientes
de gestão da cadeia de suprimentos interligando clientes e fornecedores
desenvolvendo-se melhores práticas para este setor de grande importância no
cenário nacional.
O estudo da Logística perante os séculos se faz extremamente
importante para um maior entendimento da SCM atual onde esta se encontra
dentro de um processo evolutivo histórico contínuo .
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CAPÍTULO I
ORIGEM, EVOLUÇÃO E CONCEITO DE LOGÍSTICA
1.1 – Origem e evolução da Logística
Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o auxílio de
atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente organizacional a Logística
permaneceu adormecida por muito tempo, sendo despertada após a 2ª Guerra
Mundial, onde as atividades logísticas militares foram utilizadas e influenciaram
significativamente os conceitos logísticos utilizados atualmente. A Logística,
segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser uma das atividades econômicas
mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. O autor comenta
que, ao abandonar o extrativismo, o homem iniciou a organização das
atividades produtivas, produção especializada com troca de excedentes com
outros produtores, possibilitando o surgimento de três funções logísticas
essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte. É moderna, segundo o
mesmo autor, ao auxiliar as organizações a se adaptarem às mudanças
econômicas, como globalização, aumento das incertezas, proliferação dos
produtos, menores ciclos de vida dos produtos e maiores exigências dos
clientes, e ao utilizar as inovações tecnológicas visando gerenciar de maneira
mais eficiente e eficaz as operações logísticas.
Heródoto, descrevendo a preparação de Ciro para invadir a Grécia,
qualificou a Logística como sendo parte das artes militares que visam garantir
às tropas os meios necessários para a sua sobrevivência no campo de
batalha, incluindo melhores condições de movimentação, abastecimento,
alojamento e transporte (FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998). Dunnigan
e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orientação bélica do termo: “[...] se
traduz na rapidez com que um comandante consegue se deslocar e obrigar
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suas tropas (armadas, abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de
ataque, defesa ou manutenção do terreno) numa zona de combate”.
Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comentando que a
capacidade de fornecer suprimento é fator determinante de sucesso ou
fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes, o destino de uma
guerra. O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de batalha para
o abastecimento das tropas com suprimentos diversos (armas, munições,
alimentos, medicamentos, entre outros.), rapidamente foi apropriado pelas
indústrias manufatureiras para disponibilizar suas mercadorias junto aos
mercados consumidores e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços
com o intuito de planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades,
disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades, desejos e
expectativas de seus clientes e consumidores. (Logística e cadeia de
suprimento / Allan Augusto Platt,Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis:
Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2007.p. 13-14).
A primeira tentativa de conceituar a Logística foi feita pelo Barão Antoine
Henri de Jomini (1779-1869), General do Exército francês sob o comando de
Napoleão Bonaparte, que em seu “Compêndio da Arte da Guerra”, a ela se
referiu como “a arte prática de movimentar exércitos”. Em sua opinião, o
vocábulo logistique é derivado de um posto existente no exército francês
durante o século XVII – Marechal des Logis, responsável pelas atividades
administrativas relacionadas com os deslocamentos, o alojamento e o
acampamento das tropas em campanha. O Barão Jomini chegou ainda a
afirmar que: “a Logística é tudo ou quase tudo no campo das atividades
militares, exceto o combate”.
Magee (1977, p.1) escreve que: “o termo logística originou-se do verbo
francês “loger” = alojar, termo usado pelos militares e que compreendia as
atividades relativas ao transporte, ao abastecimento e ao alojamento das
tropas.
Já para FERREIRA (1999), Logística é parte da arte da guerra que trata
do planejamento e da realização de:
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a) Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins
operativos e administrativos)
b) Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,
transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;
c) Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de
instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer
função militar;
d) Contrato ou prestação de serviços.
Percebe-se que, etimologicamente, os conceitos se complementam e
fornecem um sentido amplo, além do seu emprego na área militar. Diversos
autores (Ballou, Ching, Christopher e Andersson) afirmam que a Logística
exerceu e continua exercendo forte influência na economia mundial,
integrando-se simbioticamente à sociedade. Andersson (1986) destaca que as
causas centrais da revitalização das cidades européias e da Idade Média
foram em função das melhorias dos sistemas de transportes e das grandes
mudanças estruturais de produção, localização, comércio, cultura e de
instituições ativadas por lentas, mas fixas mudanças das cadeias logísticas
ocorridas ao longo do último milênio, às quais o autor denomina de revoluções
logísticas, conforme explanado a seguir:
a) Primeira revolução logística (século XI – XVI)
A humanidade era constituída por feudos que estavam em constantes
conflitos entre si, limitando o comércio e o transporte na Europa naquela
época. Mas a necessidade de se desenvolver um caminho livre para o
comércio entre a Europa era latente, impedida principalmente pela tomada de
Bizâncio pelos turcos que foi considerada um dos fatores primordiais para a
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criação das cruzadas, cujas suas investidas resultaram nas seguintes
conseqüências:
● Abertura dos negócios a longa distância;
● Especialização na produção de implementos;
● Surgimento de novos mercados e manufaturas em cidades com mais de
100.000 habitantes;
● Surgimento de grandes centros de abastecimento (Bruxelas e Veneza).
b) Segunda revolução logística (século XVI – XIX)
Com o crescimento das negociações a distâncias, aumento dos volumes
de negócios e o crescente multilateralismo das casas comerciais, a Europa
sentiu a urgência de melhorar o sistema de transação comercial para a
expansão dos negócios internacionais. Suas principais conseqüências foram:
● Aumento contínuo das distâncias no comércio;
● Surgimento de novos centros econômicos (Londres, Paris e Amsterdã);
● Surgimento de metrópoles com grande poder político e econômico
(Paris);
● Fortalecimento do poder dos Estados.
c) Terceira revolução logística (século XVIII – XX)
Foi uma época marcada por duas inovações advindas da Revolução
Industrial: a criação de uma divisão coordenada de trabalho e o
desenvolvimento de novas técnicas de produção. Ambas consideradas
poderosas determinantes dos lucros do comércio. Este período trouxe as
seguintes conseqüências:
● Acentuada especialização das regiões.
● Aumento da industrialização.
● Surgimento das classes dos trabalhadores e dos capitalistas.
● Expansão da ciência e da engenharia.
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d) Quarta revolução logística (final do século XX – momentos atuais)
Esta revolução está associada ao crescimento do processamento de
informações, da capacidade de comunicação e a ascensão do conhecimento.
É marcada pelas inovações tecnológicas acarretando sucessivas melhorias
nos sistemas de transporte (estrutura de redes de transporte aéreo); nas
telecomunicações (infovias, satélite e Internet); no aumento da capacidade dos
computadores (hardwares e softwares); e no crescimento da base de
conhecimento, onde se constata o surgimento de uma nova estrutura de
mercado de trabalho, a parcela de trabalhos intelectuais (educação, pesquisa e
desenvolvimento, jornalismo, atividades artísticas, etc.). Seria mera
especulação citar prováveis conseqüências desta revolução. Todavia, pode-se
constatar que a integração global dos complexos industriais é uma óbvia
conseqüência desta revolução a qual se está presenciando
atualmente.(www.fadepe.com.br/..../4_logistica2_A%20Evolucao%20da%20Lo
gistica.doc>Acessado em: 16/08/2010).
Segundo Ballou (1993), o desenvolvimento da logística se divide em três
etapas distintas: antes de 1950, 1950-1970, e 1970 em diante.
● Período: Anterior a 1950.
Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado e dormência. Não
existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam
a administração de atividades-chave em logística. Ou seja, o transporte era
encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produção; os
estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o
processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto
resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades
logísticas (Ballou, 1993, p.28).
Antigos estudiosos de marketing e empresários como Arch Shaw (1912)
e Fred Clark (1922) identificaram a natureza da distribuição física e como ela
diferia da criação de demanda no marketing. A atividade logística militar na
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Segunda Guerra mundial foi um início para muitos dos conceitos logísticos
utilizados atualmente. Infelizmente, o exemplo militar somente influenciou as
atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois. Por volta de
1945, algumas empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de
produtos acabados sob um único gerente. As indústrias alimentícias foram
pioneiras neste aspecto (Ballou, 1993, p.29).
● Período: 1950 – 1970.
O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a
época de decolagem para a teoria e a prática da logística. O ambiente era
propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava
bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava muitas
empresas. Entretanto, professores de marketing e administração não estavam
totalmente satisfeitos com o que havia sido criado. Poul Converse, conhecido
professor de marketing, disse em 1954 que as companhias prestavam muito
mais atenção a compra e venda do que a distribuição física. A distribuição
física era muitas vezes subestimada e colocada de lado como algo de pouca
importância. Peter Drucker, escritor e consultor de administração de empresas
bastante conhecido, chamava as atividades de distribuição que ocorriam após
a produção dos bens de “as áreas de negócios infelizmente mais desprezadas
e mais promissoras da América (Ballou, 1993, p.29).
Segundo Ballou (1993), condições econômicas e tecnológicas da época
encorajaram o desenvolvimento da logística, quatro situações fundamentais
foram identificadas: Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos
consumidores; pressão por custos nas industrias; avanços na tecnologia de
computadores e influências do trato com a logística militar.
a) Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores:
Durante os anos de formação da logística existiram mudanças
populacionais com substancial impacto nos custos logísticos. Houve migração
das áreas rurais com direção aos centros urbanos já estabelecidos. Isto em si
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poderia reduzir a distribuição pelo incremento dos volumes movimentados para
uma menor quantidade de centros de demanda. Ao mesmo tempo, populações
começaram a migrar do centro das cidades para os subúrbios circundantes.
Varejistas seguiram a população para os subúrbios com pontos de venda
adicionais. Servir com entregas uma maior área metropolitana e manter
maiores os estoques totais requeridos pelas filiais adicionais incrementaram o
custo de distribuição (Ballou, 1993, p.30).
b) Pressão por custos nas indústrias:
O clima econômico geral dos anos 50 era instrumental para fomentar o
interesse em logística. Houve crescimento econômico substancial após a
Segunda Guerra, seguido de recessão e um período de prolongada pressão
nos lucros. Períodos recessivos tipicamente forçam os administradores a
procurar maneiras de melhorar a produtividade. Os novos conceitos logísticos
ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de produção da
maioria das empresas já haviam sido bem examinados durante muitos anos
pelos engenheiros de produção e as atividades promocionais e de vendas não
se rendiam muito bem às tentativas de incremento da produtividade (Ballou,
1993, p.30).
c) Avanços na tecnologia de computadores:
Com o passar dos anos, os problemas logísticos tendem a tornar-se
mais complicados. Existem mais tipos de serviços de transporte para
selecionar, a proliferação de variedade de produtos leva ao maior número de
itens de estoque para serem administrados e a demanda de consumidores por
melhores níveis de serviço muitas vezes resulta em maior quantidade de
depósitos no sistema de distribuição. Esta complexidade podia ser tratada
efetivamente por novas tecnologias que emergiram em meados da década de
50. O computador acabava de realizar sua estréia no mundo dos negócios. Ao
mesmo tempo. Incrementava-se o uso de modelagem matemática, pois
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modelos que podiam tratar os problemas logísticos de forma eficaz foram
rapidamente sendo desenvolvidos. Particularmente programação linear , teoria
de controle de estoques e simulação são valiosas ferramentas para os
profissionais da área Estes poderiam agora lidar mais efetivamente com
problemas como localizar depósitos, alocar clientes a depósitos, controlar
estoques em múltiplos locais e roteirizar e programar veículos. O interesse
gerencial por estas técnicas científicas foi despertado por que elas poderiam
auxiliar na identificação de economias significativas em áreas-problema da
Logística, que antes só poderiam ser encontradas usando-se métodos
intuitivos (Ballou, 1993, p.33-34).
d) A experiência militar:
Antes que as empresas em geral mostrassem muito interesse em
administrar atividades logísticas de forma coletiva, a área militar do governo
federal americano estava bem organizada para desempenhar estas funções.
Havia muito tempo que os militares tinham reconhecido a importância de
coordenação das atividades logísticas. Mais de uma década antes de o mundo
dos negócios interessarem-se pelo assunto, os militares haviam executado
aquela que foi chamada de mais sofisticada e mais bem planejada operação
Logística da história – a invasão da Europa (Ballou, 1993, p.34).
● Período: 1970 em diante.
“A Logística Empresarial, como campo da administração de empresas,
entrou na década de 70 em estado descrito como de semimaturidade.” (Apud
BOWERSOX, Donald J. Physical distribution in semi-maturity. Air
Transportation, p. 9-11, jan.1966.). Os princípios básicos estavam
estabelecidos e algumas empresas estavam começando a colher os benefícios
do seu uso. Retrospectivamente, a aceitação do campo transcorria
vagarosamente, pois as empresas pareciam estar mais preocupadas com a
geração de lucros do que com o controle de custos. Expansão de mercado
muitas vezes mascara ineficiências tanto na produção quanto na distribuição.
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Entretanto, forças de mudança se acumulavam pouco antes desta década. A
competição mundial dos bens manufaturados começou a crescer ao mesmo
tempo em que falta de matérias- primas de boa qualidade passou a ocorrer. Os
Estados Unidos também passaram a gastar pesadamente com a guerra do
Vietnã (Ballou, 1993, p.34).
Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a
súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em
1973. Á medida que os preços do petróleo quadruplicavam nos sete anos
seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir, a inflação
começou a aumentar ao mesmo tempo em que a produtividade crescia mais
devagar. O termo geralmente empregado para descrever esta época foi
estagflação. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda
para melhor administração dos suprimentos. Controle de custos, produtividade
e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse, à medida que as
empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. As funções
logísticas foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os
preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo
tempo em que a inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de
capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques. Com
custos de combustíveis crescendo de 2 a 4% acima do custo de vida e juros
preferenciais variando entre 10 e 20% os assuntos logísticos tornaram-se
relevantes para a alta administração. Os princípios e conceitos formulados
durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande
sucesso (Ballou, 1993, p.35).
1.2 – Conceito de Logística
Segundo Ballou (1993) a logística empresarial estuda como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,
organização controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
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A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com propósito de providenciar níveis
de serviço adequados as clientes a um custo razoável (Ballou, 1993, p.34).
Lambert e Stock (1992) adotam a definição de logística formulada em
1986 pelo CLM – Council of Logistics Management (Concílio do Gerenciamento
da Logística), que assim descreve a logística:
“É o processo eficiente de planejamento, implementação e
controle efetivo do fluxo de custos, do estoque em processo, dos
bens acabados e da informação relacionada do ponto de origem
ao ponto de consumo, com o propósito de se adequar aos
requisitos do consumidor.”
Bowersox e Closs (1996) ao destacarem a importância da informação
como ferramenta estratégica para a logística, afirmam que sua importância não
tem sido devidamente considerada e sua relevância não tem sido avaliada com
o devido destaque, e que cada erro na composição das necessidades de
informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento:
“Historicamente, a importância da informação para o
desempenho da logística não tem tido o devido destaque. Essa
negligência é fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as
informações desejadas. Os níveis gerenciais também não
possuíam uma avaliação completa e uma compreensão
aprofundada da maneira como uma comunicação rápida e
precisa pode melhorar o desempenho logístico. Essas duas
deficiências históricas foram eliminadas.”
Magee (1977), que afirmava que o aperfeiçoamento dos canais de
informação é fundamental para revolucionar a distribuição, pois permite um
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acesso sistemático ao controle, antigamente inexeqüível, e sem poder, ainda
naquela época, contar com ferramentas informacionais como computadores
domésticos, redes e internet, já destacava a informação como elemento
preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma logística operando
em sua melhor performance. Ao discorrer sobre as oportunidades para a
redução de cursos e redução de tempos de espera entre outros itens
relevantes, considerava sempre os três elementos (transportes, armazenagem
e estoques e a informação), em suas análises. Assim, os novos avanços
técnicos em comunicações observados à época, bem como o processamento
de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo o
tempo de espera. A substituição do correio por comunicações telefônicas e do
processamento manual de dados pelo eletrônico, poderia aumentar diretamente
os custos, mas poderia também reduzir o tempo de espera e, portanto, o
investimento, fortalecendo assim a importância essencial da gestão da
informação como componente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais
eficiente de sua aplicação.
Bowersox e Closs (1996) afirmam ainda que, quanto mais eficiente for o
processo do sistema logístico de uma organização, maior precisão será
requerida do sistema de gestão das informações. Da mesma forma Magee
(1977) afirmava, na década de 80, que as tendências no desenvolvimento da
logística não identificavam a relevância da evolução da informação com a
capacidade logística.
“No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da logística
foram aqueles relacionados com o transporte. O desenvolvimento
de novas técnicas de transporte e a abertura de novas rotas se
situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O
desenvolvimento dos sistemas de comunicação – serviço de
correios, telefone, telégrafo etc. – tem sido enorme; é
interessante notar que estes não têm sido estreitamente
identificados com a capacidade logística.”
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A importância da informação como um dos elementos principais da
logística também é apresentada por Novaes (1989), que afirma que a logística
não deve se ater somente aos aspectos físicos do sistema (veículos, armazéns,
rede de transportes etc), mas aos aspectos informacionais e gerenciais, que
envolvem o processamento de dados, a teleinformática, os processos de
controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da análise logística.
O mesmo autor em 2001, definiu a logística, incluindo a gestão da informação,
como preponderante para sua operacionalização ou funcionamento, como
segue:
Logística é processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços de
informação associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
(www.ead.fea.usp.br/.../011OP%20%20Modelos%20de%20Estratégias%20Log
ística.doc)
21
CAPÍTULO II
DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL AO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
2.1 – Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimento (Supply
Chain - SC) pode ser definida como:
a) Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas
desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do
produto acabado;
b) As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia
de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes
(Cox et al., 1995) (Sílvio R. I. Pires,2004 , p.29).
Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços
envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro)
fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos
básicos definem esses esforços, que são: o Planejar (Plan, o Abastecer
(Source) o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery)”. (Sílvio R. I. Pires,2004 , p.30)
Para Quinn(1997), uma SC pode definir como todas as atividades
associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o
usuário final. Para Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho
(network) para as funções de busca de material, sua transformação em
produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados
aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede
de entidades o qual o material flui. Essas entidades podem incluir
22
fornecedores, transportadoras, fábricas, centros de distribuição, varejistas e
clientes finais. Christopher (1998) define SC como uma rede de organizações
que estão envolvidas através das ligações Jusante (downstream) e a montante
(upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma
de produtos e serviços liberados ao consumidor final. Lambert et al. (1998)
lembram que, mais estritamente falando, uma SC não é apenas uma cadeia de
negócios com relacionamentos “um a um”, mas uma rede de múltiplos
negócios e relações. Mentzer et al. (2001) definem uma SC como o conjunto
de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidos
nos fluxos a montante e a jusante de produtos, serviços, financeiro e de
informação, desde a fonte primária até o cliente final (Sílvio R. I. Pires,2004 ,
p.30).
Segundo Sílvio R. I. Pires, 2004 existem três dimensões estruturais em
uma SC:
1) Estrutura Horizontal: definida pelo número de níveis da SC;
2) Estrutura Vertical: definida pelo número de empresas em cada nível
da SC;
3) Posição de empresa foco: definida pela posição horizontal da
empresa ao longo da SC.
Quanto à estrutura horizontal de uma SC podemos classificar o termo
fornecedor em primários e de apoio. Os membros primários são empresas ou
unidades de negócio que executam atividades (operacionais ou gerenciais)
que agregam valor ao longo da SC de determinado produto e/ou serviço. Já os
membros de apoio são empresas ou unidades de negócios que fornecem
recursos, conhecimento etc., suportando os membros primários da SC, mas
que não participam diretamente no processo de agregação de valor. Cabe
ressaltar que uma empresa pode, simultaneamente, realizar atividades
primárias em um negócio na SC e de apoio em outro processo, bem como
pode executar esses papéis em SCs distintas. Essa classificação também é útil
para definirmos os limites horizontais de uma SC. Assim, a origem de uma SC
é o ponto onde não existem fornecedores primários, mas apenas de apoio. Já
o seu término é o ponto de consumo, ou seja, o ponto a partir do qual não será
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criado nenhum valor adicional e o produto e/ou serviço chega a seu cliente
final (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.32-33).
A SC se divide em três níveis distintos sendo: cadeia total, cadeia
imediata e cadeia interna. (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.32-33, apud Slack, 1993)
a) Cadeia interna é composta pelos fluxos de informações e de material
entre departamentos, células ou setores de operações internos a própria
empresa;
b) Cadeia imediata é firmada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos
de uma empresa;
c) Cadeia total é composta por todas as cadeias imediatas que compõem
determinado setor industrial ou de serviços.
2.2 – Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos
Um conjunto de autores na área (especialmente britânicos) prefere
utilizar a expressão Rede de suprimentos (Supply Network), ao invés de
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). Mesmo alguns autores que utilizam a
expressão Supply Chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC
não é uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede
de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamentos (Sílvio R. I.
Pires, 2014, p.34, apud Lambert, 2003).
Lamming et al. (2000) argumentam que o termo cadeia (chain) é uma
metáfora imperfeita para tratar de questões consideradas no contexto da SCM,
visto que elas raramente apresentam um comportamento linear. Sugere que o
uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais apropriado, mas
reconhece que o termo supply chain tornou-se de fato multipopular (Sílvio R. I.
Pires, 2004, p.34).
Em um trabalho anterior, esse mesmo autor foi mais enfático em sua
posição, afirmando que expressão supply chain é muito simplista, linear e
unidirecional, enquanto que o supply network descreve as ligações laterais os
loops reversos, as trocas em duas direções e posiciona a empresa focal como
24
ponto de referência. Nesse sentido uma supply network seria formada por um
conjunto de supply chains (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.34).
Segundo (Correa, 2010) embora entendendo que o termo “Cadeia de
Suprimento” seja mais atual este não reflete mais a complexidade dos
relacionamentos e interconexões das empresas no mundo de hoje.
Quando se discute, por exemplo, coopetiçao, serviços compartilhados,
clubes de compra, alianças estratégicas, redes de ciclo fechado ou opções
logísticas como Milk run, Cross Docking ou o uso de operadores logísticos (que
visam consolidar transportes entre diferentes setores industriais ), de fato a
imagem mais fiel seja a de uma “Rede de Suprimentos” mais que de uma
“Cadeia de Suprimentos”, que remeteria a idéia de um “encadeamento” mais
linear de empresas com relações mais unívocas cliente-fornecedor entre si.
2.3 – Cadeias produtivas e Cadeias de Suprimentos
Frequentemente, o conceito de cadeia de suprimentos também costuma
ser confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de Cadeias
Produtivas ou Cadeias de Produção. Mas o que seria uma cadeia produtiva?
Não existe exatamente um padrão na utilização desses termos especialmente
em português, mas alguns usos podem ser considerados relativamente
consolidados (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.36).
O termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao
conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor
industrial. Por exemplo, a cadeia produtiva da indústria automobilística, da
indústria de calçados, da indústria têxtil etc. Em outras palavras, o termo
cadeia produtiva vem sempre acompanhado de um “complemento” que
designa um determinado setor industrial (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.36).
O termo cadeia de suprimento (Supply Chain – SC) pode fazer parte de
uma ou várias cadeias produtivas, dependendo das características de seus
produtos finais. Ele sempre envolverá todas as atividades associadas com o
25
movimento de bens, desde o estágio da matéria-prima até o usuário final
(Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.37).
2.4 – Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos
A expressão cadeia de valor (value chain) é frequentemente utilizada no
contexto da SCM, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A
origem da expressão é atribuída ao trabalho de Porter (1985), que advogava
que para se compreenderem os elemetos-chave para uma vantagem
competitiva devem-se analisar as várias atividades executadas na cadeia de
valor de uma empresa e o modo como elas interagem. Essas atividades
podem ser classificadas em atividades primárias e atividades de apoio. As
atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, na
movimentação física, na venda, no serviço de pós venda etc. Cada empresa
dará a essas atividades primárias uma importância relativa distinta,
dependendo de como ela busca a vantagem competitiva. Por exemplo, uma
empresa com estratégia de menor custo provavelmente terá uma configuração
dessas atividades primárias diferente de outras que tem uma estratégia de
diferenciação . Já as atividades de apoio são as que dão suporte as primárias
e também a elas próprias. É importante destacar que o conceito de cadeia de
valor proposto por Porter (1985) restringe-se aos limites internos de uma
empresa (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.37).
Mas o que seria exatamente valor? Segundo Porter (1985), valor refere-
se ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa
lhes oferece, ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente
ligado à questão da utilidade. Embora o conceito tenha origem e trajetória
atrelada com a da própria humanidade, é justamente nas últimas décadas que
sua determinação e mensuração têm caminhado fortemente no sentido do
cliente final (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.37).
Porter (1985) também descreve o que ele chama de “sistema de
valores”, que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de
valores visto a partir de um hipotético fornecedor e seus elos “corrente acima”
26
e “corrente abaixo”. Essa representação é praticamente a mesma que hoje
usamos para representar o conceito de cadeias de suprimento (SC) (Sílvio R. I.
Pires, 2004, p.37).
2.5 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management)
Não existe um marco histórico definindo o surgimento do termo Supply
Chain Management (SCM) como existe, por exemplo, com o conceito de
estratégia de manufatura (Manufacturing Strategy), que é comumente atribuído
ao artigo pioneiro de Skinner (1969) publicado na Harvard Business Review
(Sílvio R. I. Pires, 2004, p.38).
Segundo Lambert et al. (1998), o termo SCM foi introduzido
originalmente por consultores empresariais no começo dos ano 80 e logo
começou a atrair a atenção dos profissionais e acadêmicos atuantes na área.
Já autores como Evans & Danks (1998) relatam que o termo SCM já era
utilizado desde a década de 70, para representar a integração necessária entre
os almoxarifados/armazéns e o transporte nos processos de distribuição.
Nesse momento o foco principal residida nas mudanças internas que a
empresa deveria promover para reduzir os custos de estoque e distribuição
(Sílvio R. I. Pires, 2004, p.38).
Outros autores argumentam que a SCM vem sendo praticada há
décadas, porém com nomes diferentes e com diversos níveis de integração. O
termo SCM teria sido utilizado pela primeira vez por John B. Houlihan em 1985
em um artigo para o International Journal of Physical Distribution & Materials
Management, onde o autor apresenta ua nova abordagem que integra diversos
conceitos até então existentes (Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.38, apud Franciose,
1995).
Harland (1996) advoga que a expressão supply chain management
surgiu no começo dos anos 80 quando Oliver e Webber (1992) discutiram
potenciais benefícios da integração das funções de compras, manufatura,
vendas e distribuição. Embora o uso do termo tivesse crescido, a autora
27
lembra que na época de (1996) ainda existia pouca consistência no uso do
termo e pouca clareza em seu significado. De fato, a utilização do termo na
época ainda tinha uma amplitude menor e a confusão a cerca de seu conteúdo
era certamente maior do que na atualidade (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.38-39) .
No mundo acadêmico, apenas durante os últimos anos, a SCM foi
“oficiosamente” reconhecida como um tópico central (core) na gestão de
operações (Operations Management – OM). O trabalho de Pannirselvan et al.
(1999), comparando os principais tópicos abordados por importantes
periódicos (journals) internacionais durante as décadas de 1980 e 1990, não
encontrou nenhuma categoria para enquadrar a SCM em uma lista de 17
tópicos (Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.39).
Segundo Lummus e Vortuka (1999) apresentam-se três razões
principais para o aumento do interesse sobre a SCM:
1) As empresas estão cada vez menos verticalizadas, cada vez mais
especializadas e procurando fornecedores que possam abastecê-las
com componentes de alta qualidade e a um baixo preço;
2) O crescimento da competição no contexto doméstico e internacional;
3) O entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da
SC está distante de garantir seu melhor desempenho.
Em meados dos anos 1990, um trabalho de pesquisa de uma empresa de
consultoria e manufatura já citava alguns pontos extraídos da realidade da
primeira metade dos anos de 1990 nos EUA, os quais incentivavam as
mudanças na gestão da manufatura (Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.39).
● Grande divisão de informações entre fornecedores e clientes;
● Processos de negócios horizontais substituindo as funções dos
departamentos verticais;
28
● Mudança de produção em massa para customizada;
● Aumento da dependência de materiais comprados e/ou processados
fora dos limites da empresa, com simultânea redução do número de
fornecedores;
● Grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos
produtivos;
● Necessidades de coordenar processos entre muitos recursos e plantas
geograficamente descentralizados e distantes;
● Maior valorização da mão-de-obra (empowerment) e necessidade de
sistemas de suporte a decisão, atualizados por informações em tempo real;
● Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.
Para Ramdas e Sperkman (2000) após a “onda” de Reengenharia de
Processos e da Melhora Contínua visando à melhoria de seus processos
internos, muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com seus
parceiros na SC. Isso provocou uma mudança no foco da gestão de uma visão
eminentemente interna, para uma perspectiva da empresa vista de forma
estendida, ou seja, que envolvia todo o conjunto de relacionamentos e
abrangia desde a fonte de matéria-prima até o consumidor final (Sílvio R. I.
Pires, 2004, p.39-40).
2.6 – Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística
Desde seu surgimento, a SCM tem sido muitas vezes confundida com a
logística, seja na indústria, na consultoria ou na academia. Cooper et al. (1997)
relatam que executivos de corporações líderes em seus seguimentos e que
tem implementado o estado-da-arte em SCM entendem que ela abrange um
29
escopo maior de processos e funções que a Logística. Lembram também que,
em 1998, o Council of Logistics Management (CLM), com o intuito de
esclarecer a comum confusão, modificou sua definição de Logística para
indicar que ela é um subconjunto (subset) da SCM e que os dois termos não
são sinônimos. Assim, o CLM estipulou que:
“Logística é a arte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja,
implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e
informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com
o objetivo de atender as necessidades dos clientes”.
Por sua vez, Global Supply Chain Forum (GSCF), um grupo de pesquisa
nos EUA que tem-se reunido anualmente com o intuito de colaborar com a
teoria e prática em SCM, definiu - que:
“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os
fornecedors originais (primários) que providenciam produtos, serviços e
informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders”.
Essa confusão de termos pode ser mais bem compreendida se
considerarmos que ainda hoje existe muita gente, atuando na área, que
entende a Logística como sinônimo de transporte. Esquecem, por exemplo,
que outro componente central da Logística é a Gestão de Estoques.
Certamente, o transporte pode ser a parte mais visível da SCM, mas não é a
única, visto que existe em conjunto de processos da SCM que claramente não
são processos logísticos (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.39). Abaixo dois exemplos
atuais que ilustram essa informação:
1) O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de
um produto (Early Supplier Involvement – ESI) tende a ser uma prática
cada vez mais usual no contexto das relações com os fornecedores da
SCM. Mesmo com toda sua reestruturação nos últimos anos, o processo
de desenvolvimento do produto está longe de ser classificado como um
30
processo logístico. Cabe ressaltar que o fato de esse desenvolvimento
eventualmente envolver o projeto de embalagens, dispositivos de
movimentação e de estocagem, entre outros, não significa que ele se
transformou em um processo logístico (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.41)
2) A gestão do relacionamento com clientes (Customer Relationship
Management – CRM) também tem crescido de importância na SCM,
especialmente quando tratamos das relações no sentido jusante
(downstream) da cadeia de suprimentos. Todavia, as características de
seus processos e atividades não nos permitem classificar a CRM como
parte da Logística, mas na melhor das hipóteses como algo
complementar (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.42).
31
CAPÍTULO III
SUPLY CHAIN MANAGEMENT APLICADA A
CONSTRUÇÃO CIVIL
3.1 - A logística de suprimentos e a gestão da qualidade
A logística de suprimentos trata de uma série de atividades que são
cíclicas e ocorrem diversas vezes ao longo do processo de produção:
● Especificação de recursos e planejamento de suprimentos;
● Emissão e transmissão de pedidos de aquisição;
● Transporte dos recursos até a obra e seu recebimento;
● Manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e
reprogramação).
O provimento de recursos humanos, bem como o seu dimensionamento,
para as atividades de canteiro constituem-se também atividades da logística de
suprimento. A logística de suprimentos desempenha um papel estratégico na
construção civil porque atua na interface entre os fornecedores e a produção e
tem significativa participação nos custos totais do empreendimento. A função
suprimentos é muitas vezes apontada como causadora de atrasos e paradas
no processo de produção, pois a falta de material pode impedir a realização de
uma atividade, causando paradas nas frentes de serviço e perda de
produtividade (PICCHI, 1993). Além disso, quando os materiais não atendem
às especificações, provocam outros tipos de desperdícios devido a quebras ou
32
necessidade de ajustes. Por outro lado, o Movimento pela Qualidade
desencadeado no setor da construção e, de certa maneira, a difusão dos
princípios do JIT tem influenciado positivamente o processo de gestão da
logística de suprimentos nas empresas construtoras.
O Movimento pela Qualidade no setor da construção civil brasileira tem
envolvido diversas empresas, dos diferentes estados. Ele se manifesta hoje
basicamente na difusão e na busca pela implantação dos Sistemas de Gestão
da Qualidade (SGQ), tais como o Sistema de Certificação QUALIHAB, adotado
pela Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São
Paulo (CDHU); o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras
(SIQ-Construtoras), que é uma ação do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade da Construção Habitacional (PBQP-H); e a própria serie de
Normas NBR ISO 9000, que é a base dos dois sistemas anteriormente citados.
A Norma NBR ISO 9004 (ABNT, 1994), que orienta a implantação dos
Sistemas de Gestão da Qualidade, trata as questões relacionadas à logística
de suprimentos no item sobre Qualidade na Aquisição; também, nos itens
Controle de Produção e Verificação de Produto, aborda a necessidade de
retroalimentação das informações, que são vitais para tomada de decisões e
operacionalização dos diversos fluxos físicos de canteiro. Sobre o programa de
qualidade na aquisição, esta Norma diz que ele deve possuir pelo menos os
seguintes requisitos: especificações e ordens de compra; seleção de
fornecedores qualificados; acordos sobre garantia da qualidade; acordos sobre
métodos de verificação; disposição para solução das divergências quanto à
qualidade; planos de inspeção de recebimento; controles de recebimento e
registros da qualidade relativos ao recebimento.
O Sistema QUALIHAB para o setor de obras possui quatro níveis de
certificações evolutivos e foi elaborado a partir de negociações entre as
entidades setoriais e o Estado de São Paulo, representado pela CDHU. Em
relação à logística de suprimentos, este estabelece que as empresas devem
criar procedimentos de compra e avaliação de fornecedores além de
estabelecer um total de trinta e quatro materiais a serem obrigatoriamente
controlados (CARDOSO; PINTO, 1997) (CARDOSO et al., 1999).O Sistema
SIQ-Construtoras, caminha na mesma direção, introduzindo alguns avanços
33
em função das experiências do QUALIHAB. Tal Sistema estabelece uma lista
mais completa de serviços a serem controlados, porém com certa
flexibilização. Nele há a possibilidade da substituição dos serviços por outros
equivalentes no seu sistema construtivo e a empresa tem a obrigação de
implantar um percentual de procedimentos em cada nível de certificação em
função dos serviços empregados (PICCHI; CARDOSO, 2000). Além disso,
devem ser controlados no mínimo trinta materiais. Também nele vale o
princípio da implantação percentual gradativa, em função do nível de
qualificação da empresa. Sendo que os materiais a serem controlados são
definidos a partir dos serviços controlados, considerando-se o seu impacto
tanto na qualidade destes quanto do produto final.
A principal contribuição dos SGQ para a melhoria da logística de
suprimentos está na sua capacidade de estabelecer procedimentos gerenciais
para aquisição de materiais e estabelecer mecanismos para o controle da
qualidade dos materiais considerados prioritários, bem como mecanismos para
seleção e de avaliação dos fornecedores destes. REIS (1998) realizou estudos
de caso em quinze empresas que estavam implementando sistemas de gestão
da qualidade e concluiu que o processo de gestão dos suprimentos foi um dos
que mais evoluiu em relação ao início do processo de implementação de tais
sistemas. E isso se deu especialmente devido ao estabelecimento de
procedimentos para recebimento de materiais e avaliação e seleção de
fornecedores.
3.2 - O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques
O JIT nasceu no Japão em meados dos anos 70 e início dos anos 80,
na indústria automobilística, mais precisamente na Toyota Motor Company. Ele
constitui umas das bases fundamentais do Sistema Toyota de Produção,
desenvolvido por Taiichi Ohno, e pode ser definido como "um sistema
sincronizado de produção em fluxo sem estoques " (FERRO, 1990). O JIT se
baseia no princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num sistema
sem que haja necessidade dela. Da mesma forma, nenhum material ou
34
produto em processo deve chegar ao local de processamento ou montagem
sem que ele seja necessário para aquele momento. Ou seja, a demanda (do
cliente final) é que deve "puxar" toda a produção na cadeia logística. Ele tem
com objetivo final a melhoria contínua do processo produtivo, através da
redução dos estoques intermediários e finais, partindo do princípio de que
estes servem, na verdade, para camuflar ineficiências e problemas no
processo produtivo (CORREA; GIANESI, 1993).
Ao analisar-se o caso da construção civil, observa-se que os estoques
de materiais em obra e os serviços já concluídos (assemelhados a estoques de
materiais já aplicados) existem para evitar a descontinuidade da produção, que
pode ser provocada por diversos fatores, tais como:
● Não pontualidade na entrega dos materiais e componentes e
conseqüente falta destes;
● Incapacidade dos fornecedores em fazer entregas em lotes muito
pequenos;
● Incapacidade em prever com exatidão os prazos de execução das
atividades;
● Problemas de dimensionamento das equipes de produção e de domínio
dos índices de produtividade;
● Falta de conhecimento dos índices de perdas de materiais e
componentes;
● Falta de planejamento da produção, o que leva à antecipação de
serviços que poderiam ser executados num momento posterior.
A redução dos estoques (no caso do presente trabalho somente de
materiais) fatalmente faria emergir estes problemas e incertezas que teriam
então que ser eliminados através de ações corretivas. Com isso, a produção
poderia trabalhar em fluxo contínuo, mesmo que com um nível de estoque
mais baixo.
O alto volume de estoques de materiais e serviços concluídos pode ser
considerado como um indicador de desperdícios. Por conseguinte, uma
empresa não se torna competitiva sem reconhecer que eles não acrescentam
35
valor ao produto e sem procurar eliminá-los. Partindo-se da experiência de
outros setores industriais, acredita-se que a aplicação das práticas gerenciais
do JIT na construção civil pode dar uma grande contribuição à melhoria da
eficiência da logística no setor. Tal postura possibilita significativa contribuição
para a redução dos custos com estoques e, consequentemente, para a
redução dos custos logísticos totais.
Algumas das práticas gerenciais que estão associadas a esse sistema
são as seguintes (FULLMANN et al., 1989): eliminação de defeitos; método de
produção à prova de falhas para um aproveitamento máximo; retorno imediato
de informações e métodos de autocontrole de qualidade; redução do tempo de
preparação entre uma atividade e outra; minimização da movimentação de
materiais; controle pela visibilidade; utilização do sistema Kanban;
desenvolvimento de fornecedores com os mesmos princípios. BERTELSEN;
NIELSEN (1997) analisaram intervenções na gestão da logística em seis obras
na Dinamarca. As intervenções feitas consistiram da elaboração de um
planejamento logístico global para o empreendimento e da utilização de uma
abordagem JIT nas entregas diárias de materiais, além de planos detalhados
de suprimentos e de reuniões semanais.
Tais autores observaram melhorias em todos os aspectos. Foram
observadas ainda reduções nos consumos dos materiais e no ciclo de
produção, melhoria da qualidade e das condições de segurança nos canteiros.
Uma idéia original utilizada nas obras estudadas foi a criação dos "pacotes" ou
"kits" de materiais, chamados de "unidades", que eram dimensionados na
quantidade certa para ser usada num dia. Experiência semelhante já acontece
em empresas brasileiras, que adotam kits de materiais ou componentes pré-
montados, com o intuito de reduzir os trabalhos executados em canteiro.
AGAPIOU et al. (1998), de maneira complementar à experiência dinamarquesa
citada anteriormente e a partir de uma reflexão teórica, sistematizam um
modelo logístico composto de diversas ferramentas de gestão, focadas
principalmente na logística de suprimentos, que são perfeitamente aplicáveis
para qualquer obra de construção.
36
3.3 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração
com fornecedores
Uma componente estratégica para o desenvolvimento da logística na
empresa de construção, sobretudo da logística de suprimento, está associada
à sua capacidade de gerenciamento da cadeia de suprimentos e de integração
com seus fornecedores. A cadeia de suprimentos, segundo CHRISTOPHER
(1997), "representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois
sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma
de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final."
Da cadeia, ou macro complexo da construção civil participam, por
exemplo os fornecedores e distribuidores de materiais, os fornecedores de
bens de capitais, os fornecedores de serviços técnicos em engenharia, as
incorporadoras, as administradoras de imóveis, entre outros. O gerenciamento
da cadeia pressupõe o estabelecimento de políticas estratégicas para o
suprimento, pela alta direção da empresa, a partir de uma visão de toda ela
como uma entidade única. Desta maneira, a construtora tem de se preocupar
com os custos e a qualidade dos suprimentos desde onde são produzidos os
insumos. Há aí, portanto, uma evolução no pensamento relativo à logística de
suprimentos: não basta gerenciar a interface entre fornecedores, é preciso
integrá-los ao processo de produção. SABBATINI (1998), ao analisar as
perspectivas de industrialização da construção civil no Brasil, aponta para a
necessidade de mudança organizacional do processo produtivo. As empresas
construtoras passariam a exercer, dentro de um novo modelo produtivo, o
papel de "integradoras de sistemas complexos".
Em cada uma das cadeias produtivas da maioria dos segmentos
industriais, existe o domínio de um de seus representantes, que determina as
normas e padrões dos produtos e exerce o papel de integrador. Esse domínio
geralmente é exercido pelo montador final do produto. Porém, no setor da
construção civil, não se pode afirmar que existe um segmento dominante.
Alguns fatores dificultam que ele venha a ser exercido pelas empresas
construtoras, dentre eles:
37
1) A falta de domínio da tecnologia construtiva por parte das empresas
construtoras, que as obriga a depender tecnologicamente de certos
fornecedores;
2) A falta de domínio dos processos de gestão por parte das empresas
construtoras, que prejudica o planejamento de compras, a correta
especificação e inspeção das mesmas;
3) As dificuldades impostas pelos mecanismos de financiamentos da
construção e conseqüente perenidade da atividade, que torna difícil a previsão
contínua de um fluxo de compra pelas construtoras;
4) A predominância de pequenas e médias empresas na ponta da cadeia
produtiva, gerando relações de troca em bases desiguais com as empresas
fornecedoras (SILVA, 1994), já que algumas delas são de grande porte;
5) A maior parte do consumo dos materiais de construção está no varejo,
sob responsabilidade de pequenos consumidores, e não se dá por parte das
construtoras, o que as enfraquece frente a negociações.
Observa-se, no entanto, que algumas destas dificuldades são de caráter
setorial; porém, é possível avançar o processo de integração da empresa com
seus fornecedores, com o sentido de dominar a tecnologia de produção e a
gestão de todos os intervenientes. Ou seja, ela precisa saber especificar aquilo
que necessita de acordo com a necessidade de seus clientes e possuir
mecanismos de garantia de cumprimento às especificações. Enquanto tais
especificações não são garantidas através de normas mínimas discutidas pelo
setor da construção, é preciso que a empresa interessada em exercer um
maior domínio sobre sua cadeia as crie ou as estabeleça internamente.
Segundo MERLI (1990), alguns dos desafios para a evolução no
relacionamento com os fornecedores são: estabelecer relacionamentos de
longo prazo e estáveis; limitar o número de fornecedores; não mudar
facilmente de fornecedor; estabelecer um sistema de qualificação global;
avaliar os fornecedores por custos globais, em vez de pelo preço; colaborar
com os fornecedores para tornar os seus produtos mais confiáveis e menos
38
custosos. Este mesmo autor apresenta uma classificação em quatro níveis
evolutivos para a integração entre fornecedor e produtor:
I. Primeiro Nível (Abordagem Convencional)
Neste nível, situam-se as empresas que dão prioridade ao preço no
processo de compra. No máximo, elas fazem avaliação dos fornecedores
baseado no preço e praticam o controle de recebimento dos materiais em obra.
Estabelecem uma relação de contraposição de interesses com seus
fornecedores, utilizando, quando possível, a sua força de barganha, não
procurando estabelecer relações duradouras com estes.
II. Segundo Nível (Melhoria da Qualidade)
Situam-se neste nível, aquelas empresas que procuram dar prioridade à
qualidade dos materiais (baseado também em critérios de desempenho) e dos
serviços prestados por seus fornecedores e começam, portanto, a procurar
estabelecer relações mais duradouras com estes. Normalmente, passam a
intervir nos processos de alguns fornecedores para que suas necessidades
possam ser atendidas
.
III. Terceiro Nível (Integração Operacional)
As empresas neste nível passam a promover maior integração de seus
processos com os dos fornecedores, desenvolvendo uma logística que atenda
ao interesse de ambos, passando a buscar o fornecimento sincronizado.
Procuram desenvolver projetos dos produtos e processos conjuntamente, fazer
investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, ajudar e estimular os
fornecedores a implantarem sistemas de garantia da qualidade. Enfim,
começam a influenciar o processo produtivo no ambiente de trabalho do
fornecedor. Neste estágio, a empresa já começa a perceber que repassar os
custos para os fornecedores não é o caminho para se tornar competitiva e que
39
esta atitude leva consequentemente, ou à falência do fornecedor ou a que este
repasse seus custos para os produtos.
IV. Quarto Nível (Integração Estratégica)
Neste nível mais avançado, existe já um alto nível de integração tecnológica
e gerencial. As empresas começam a fazer negócios em parceria com alguns
fornecedores, nos quais ambos participam dos riscos e lucros. Fazem acordos
sobre estratégias e políticas. Procuram repassar o retorno em tempo real das
avaliações de mercado. Os fornecedores se responsabilizam por parte da
montagem de subsistemas e pela assistência técnica ao cliente final.
Para se alcançar níveis evolutivos mais avançados de integração com
fornecedores e melhorar a eficiência da logística de suprimento, pode-se
lançar mão das diversas visões, ferramentas e métodos que foram aqui
apresentadas. Porém, a utilização destas tem que ser coerente com as
estratégias, metas e organização da empresa.
3.4 - Gestão da Logística de Canteiro
A gestão da logística de canteiro envolve as atividades de planejamento,
organização, direção e controle dos fluxos físicos na praça de trabalho. Inclui,
portanto, a resolução de interferências entre os serviços, a implantação do
canteiro, a definição dos sistemas de transportes e dispositivos de segurança
no trabalho. Procura-se aqui discutir alguns novos conceitos relativos à gestão
da logística de canteiro, tais como os de "estudos de preparação" e de projeto
de canteiro, além de algumas ferramentas associadas a eles. Incluindo-se aí, o
estudo da movimentação de materiais, os projetos para produção, o arranjo
físico do canteiro, o planejamento das equipes de movimentação, os
diagramas e mapas de fluxos de processo, o estudo de interferências e as
listas de verificação para controle da organização do canteiro.
40
3.4.1 - Estudos de Preparação
O desenvolvimento de metodologias para realização dos estudos de
preparação vem sendo bastante discutida na França através dos clubes de
qualidade como um caminho para a redução das ocorrências de não qualidade
nas obras. O CLUB CONSTRUCTION ET QUALITÉ PROVENCE-ALPES-
CÔTE D'AZUR (s.dt.) define os estudos de preparação como um período de
dedicação à previsão antecipada dos principais problemas que podem vir a
ocorrer durante a obra.
No Brasil este termo não é usualmente empregado, sendo mais conhecidos
os termos planejamento operacional ou planejamento da obra. A grande
diferença, do que está se chamando aqui de estudos de preparação para o
planejamento tradicionalmente conhecido, é o estabelecimento de uma etapa
no processo de produção que propicia a discussão entre os diversos agentes
que irão atuar na construção da obra. O resultado deste período de reflexão é
um conjunto de planos e documentos que sintetizam as decisões tomadas.
A adoção desta etapa e de uma ferramenta metodológica para a sua
realização constitui se numa excelente oportunidade para o planejamento e a
organização da logística, sobretudo a de canteiro. Evita-se assim a tomada de
decisões unilaterais pela equipe de produção no momento da execução dos
serviços e procura-se resolver os problemas de interface existentes. Além
disso, a mesma equipe que participou da fase de estudos de preparação pode
vir a constituir um "pólo logístico" para acompanhamento e direção dos planos
estabelecidos. Da equipe de preparação devem fazer parte: principais
subempreiteiros, fornecedores, engenheiros de planejamento, mestre-de-
obras, e outros agentes julgados importantes; estes devem trabalhar sob a
coordenação, preferencialmente, do engenheiro residente. Nas empresas que
são incorporadoras e construtoras, e que, portanto, detêm o domínio sobre a
etapa de concepção, nada impede que a fase dos estudos de preparação na
verdade se antecipe para um momento mais próximo da fase de concepção do
empreendimento. Na prática, reconhece-se aqui que existem alguns entraves
para a sua aplicação, sobretudo devido à ausência de cultura de reservar-se
41
um tempo mínimo para tomada decisões coletivas antes do início das obras.
Isso é particularmente verdade para as obras públicas, onde o tempo de
planejamento não é remunerado, e também nas obras que possuem prazos
extremamente exíguos. Isso mostra que seria necessária a adoção de
mecanismos contratuais que permitissem a realização desses estudos de
modo remunerado.
Para exemplificar a idéia da criação da etapa de preparação, CARDOSO
(1996) propôs uma dinâmica de atividades seqüenciais para um caso de uma
obra genérica e uma empresa que trabalha como empreiteira, sintetizado em
11 atividades, as quais são:
1 - Constituição da equipe de preparação e acompanhamento, de seus
coordenadores e colaboradores;
2 - Compreensão e revisão da estrutura do empreendimento - revisão dos
cadernos de encargos e especificações, definição das fases de execução,
avaliação das condições de início da obra e pedido de ligações com redes
concessionárias;
3 - Elaboração de um macro-planejamento de execução e de um
planejamento
detalhado;
4 - Definição dos princípios de organização e dos mecanismos de troca de
informações;que funcionarão tanto durante a fase de preparação quanto da de
execução da obra;
5 - Revisão dos projetos e identificação dos pontos críticos - revisão dos
projetos e memoriais existentes, identificação de projetos e especificações não
disponíveis, identificação da interface entre projetos;
6 - Síntese dos pontos críticos e das atividades e momentos de controle
externos ou internos;
7 - Levantamento das interfaces técnicas e organizacionais entre serviços;
8 - Elaboração do projeto do canteiro - execução de suas instalações;
9 - Diretrizes para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais –
elaboração dos projetos para produção;
42
10 - Desenvolvimento de documentação de suporte e planejamento da
execução;
11 - Aprovação dos estudos realizados, divulgação e treinamento da mão-
de-obra. (F.B. da Silva, F.F. Cardoso Ferramentas e diretrizes para a gestão da
logística no processo de produção de edifícios
http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF/BT263.pdf >Acessado em: 26/07/2010).
.
3.4.2 - Projeto de Canteiro
O projeto do canteiro é um dos principais instrumentos para o
planejamento e organização da logística de canteiro. É óbvio, por exemplo, que
ele afeta o tempo de deslocamento dos trabalhadores e o custo de
movimentação dos materiais e interfere, portanto, na execução das atividades
e também na produtividade global da obra e dos serviços. Apesar disto, existe
pouca preocupação por parte das empresas com a elaboração de tal projeto
(FRANCO, 1992) (OLIVEIRA; LEÃO, 1997). Bons projetos de canteiro podem
proporcionar significativas melhorias no processo produtivo. Eles visam,
principalmente, promover a realização de operações seguras e manter a boa
moral dos trabalhadores, além de minimizar distâncias e tempo para
movimentação de pessoal e material, reduzir o tempo de movimentação de
material, aumentar o tempo produtivo e evitar a obstrução da movimentação de
material e dos equipamentos (TOMMELEIN et al., 1992a).
O projeto do canteiro de obras é definido por FERREIRA (1998) como
sendo um "serviço integrante do processo de construção, responsável pela
definição do tamanho, forma e localização das áreas de trabalho, fixas e
temporárias, e das vias de circulação, necessárias ao desenvolvimento das
operações de apoio e execução, durante cada fase da obra, de forma
integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção do
empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos
trabalhadores e execução racionalizada dos serviços."
O planejamento de espaços físicos vai, portanto, além da simples
identificação dos espaços necessários e da "geração" de plantas de arranjo
43
físico; ele deve também definir a seqüência das atividades e procurar resolver
conflitos, modificando, se necessário, métodos construtivos, seqüência das
atividades, localização de áreas de estoque, datas de entrega, etc.
Alguns dos condicionantes para elaboração do arranjo físico do canteiro
são (SOUZA; FRANCO,1997): o cronograma da obra e o tempo disponível
para sua execução; os sistemas e métodos construtivos; os equipamentos
disponíveis; a demanda e a disponibilidade de espaços. Baseando-se neste
roteiro e em observações realizadas em alguns canteiros de obras, FERREIRA
(1998) propôs uma metodologia para realização do projeto do canteiro dividida
em quatro grandes fases:
● Programa de necessidades (PN);
● Estudo preliminar (EP);
● Ante-projeto das fases do canteiro (AP);
● Projeto executivo (PE).
Uma metodologia para o projeto de arranjo físico que foi criada para a
indústria de manufatura, mas que também pode ser aplicada na construção, se
não integralmente, pelo menos parte de seus princípios e ferramentas, é o SLP
(Systematic Layout Planning), desenvolvido por MUTHER (1978). O SLP
consta de quatro etapas gerais: localização, arranjo físico geral, arranjo físico
detalhado e implantação. Diversas ferramentas auxiliares podem ser utilizadas
juntamente com o SLP, tais como fluxograma do processo, carta de / para,
gráfico de intensidade de fluxo, carta de interligações preferenciais, diagrama
de interligações. Vale ressaltar que não é objetivo deste trabalho detalhar tais
ferramentas, mas somente destacar a validade de sua utilização no processo
de gestão da logística na construção de edifícios.
44
3.4.3 - Movimentação de materiais e áreas de armazenagem e
processamento
O estudo e a definição dos equipamentos de movimentação de
materiais, bem como a definição das áreas de armazenagem, processamento
e demais elementos de canteiro, são atividades associadas ao projeto do
canteiro. Convém para ambos o desenvolvimento de padrões, e cada empresa
deve procurar defini-los de acordo com a sua forma de trabalhar, as normas de
segurança vigentes e as características de suas obras. SOUZA et al. (1997)
fazem uma série de recomendações para a localização e tamanho dos
elementos dos canteiros de obras baseando-se nas normas de segurança NR-
18 e na experiência de cinco empresas construtoras. Já para o
dimensionamento dos equipamentos de transporte, deve-se analisar a
capacidade dos mesmos em atender ao ritmo de produção estabelecido e às
normas de segurança, a um custo compatível. Dito de outra maneira, deve-se
avaliar a sua viabilidade técnica e econômica.
Para a análise das melhores alternativas para movimentação de
materiais e localização dos elementos de canteiro pode-se utilizar como
ferramentas os fluxogramas de processos e os estudos de produtividade da
mão-de-obra e dos ciclos de transporte. O fluxograma de processos é uma
ferramenta que permite um melhor entendimento das diversas etapas do
processo estudado e através da qual podem ser relacionados de maneira
seqüencial ou paralela as diversas atividades que o compõe. Nele devem ser
representadas as atividades de inspeção, armazenagem, processamento,
transporte e espera.
O estudo da produtividade da mão-de-obra nos serviços, por sua vez,
permite um conhecimento detalhado da relação entre os homens-hora e uma
unidade de serviço executada. Pode-se, de diversas maneiras, portanto,
avaliar para as diversas alternativas de transporte existente, as que possuem
O estudo do ciclo de transporte permite uma avaliação quantitativa do
tempo total gasto para as diversas alternativas de transporte existentes, sendo
bastante útil quando o fator tempo for decisivo para a viabilidade técnica e
45
econômica do empreendimento. Outra discussão bastante presente acerca da
movimentação de materiais é a oportunidade e a vantagem da utilização de
pallets como forma de embalagem e facilitador no transporte de materiais.
É inegável a economia em termos de tempo e pessoal que o uso de
sistemas "palletizados" podem proporcionar ao processo de produção de
edifício. Tanto na etapa de produção do material em si, pois permite a redução
de pessoal e do tempo para transporte interno, carregamento e conferência de
caminhões, quanto na execução da obra, proporcionando redução do número
de pessoal e do tempo necessário para a movimentação interna. Além disso, o
sistema de pallets permite a redução dos índices
de perdas diretas por quebras ou danos em função de choques durante a
movimentação. Porém, para se ampliar a utilização dos sistemas de pallets na
construção civil, muitos aspectos precisam ser desenvolvidos, tais como os
equipamentos utilizados para o transporte vertical, o sequenciamento das
atividades de canteiro e o planejamento do seu arranjo físico. SANTOS (1995),
no seu trabalho de intervenção no sistema de movimentação de materiais,
estabelece os seguintes princípios para escolha das melhores alternativas de
transporte:
a) O melhor transporte é aquele que não existe;
b) A força motora mais econômica é a força da gravidade;
c) Cargas iguais devem ser movimentadas em conjunto;
d) A produtividade da movimentação aumenta quando as condições de
trabalho tornamse mais seguras;
e) Quanto menor o peso transportado, mais econômicas as condições
operacionais;
f) O armazenamento, se possível, deve utilizar o espaço cúbico;
g) Utilizar o caminho o mais direto possível;
h) Evitar o cruzamento dos fluxos de transporte;
i) Prever os caminhos de ida e de volta;
j) Planejar o uso de cargas de retorno;
k) Diminuir distâncias entre postos de trabalho;
l) Entregar materiais diretamente no local de trabalho;
46
m) Transportar a máxima quantidade de peso de cada vez, atendendo às
restrições de caráter ergonômico;
n) Transportar preferencialmente em container, em vez de a granel;
o) Colocar cargas primeiro em plataformas, depois transportar;
p) Não empilhar diretamente sobre o chão, deixando o espaço para
facilitar o erguimento e a ventilação;
q) Prever as áreas de recepção, de preferência com plataforma;
r) Garantir amplo espaço de circulação em torno da área de estoque;
s) Proteger partes da obra ao longo do caminho de circulação;
t) Manter a obra limpa e plana;
u) Proteger e dar segurança ao material transportado;
v) Reduzir o máximo possível o transporte por esforço humano;
w) Usar equipamentos adaptáveis ao transporte de vários tipos de
materiais.
3.5 - Decisões e horizontes de planejamento da gestão da
cadeia de suprimentos
Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos,
aquisições de recursos, desenvolvimento do produto, cujo foco está no longo
prazo. O horizonte de planejamento é longo, de uns cinco anos. Decisões
táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de
distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo
total e maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de
planejamento é médio, de um mês a um ano. Decisões operacionais tratam da
produção detalhada e do planejamento da distribuição, cujo foco está na
minimização do custo local baseado nas decisões dos níveis mais altos,
estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de planejamento é curto, de um
dia a um mês.
(www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/.../T7_0071_0132.pdf>
Acessado em: 26/07/2010).
47
3.6 - Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management
Bowersox e Closs (1996), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006),
apontam três razões para a necessidade de informações rápidas, em tempo
real e com alto grau de precisão par uma gestão eficiente da logística e da
cadeia de suprimentos.
● Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma
ordem, disponibilidade de produtos, programação de entrega e dados do
faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente.
● Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de
suprimentos, os executivos percebem que, com informações adequadas, eles
podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos.
Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando
informações mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização
das incertezas da demanda.
● Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade
com respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados
para obtenção de vantagem estratégica.
Anupindi e colaboradores (1999), apud Souza, Carvalho, Liboreiro
(2006), mostram a abrangência e os níveis de funcionalidades dos sistemas de
informação utilizados no SCM. Como abrangência eles consideram que a TI
deve prover soluções adequadas aos três níveis de gestão: estratégico, tático
e operacional. Segundo Wanke (2004), apud Souza, Carvalho, Liboreiro
(2006), “diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de
produtos, operações de produção e distribuição através de um maior
compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas
de programas de resposta rápida – PPRS. Existem várias modalidades de
PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CR, VMI, CPRF, QR
etc.
Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado
estão os estoques e no outro as informações. O compartilhamento das
informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de
48
decisão mais eficiente. Na consignação o fornecedor é o proprietário dos
estoques e o responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo
cliente. No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de
duas formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques
e para a operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos.
3.6.1 - Quick response (QR)
Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-de-venda do
cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de
produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes.
3.6.2 - Continuous replenishment (CR)
Os fornecedores recebem os dados do ponto-de-venda para preparar
carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no
cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Destaca-se que esses
níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda,
de promoções e de mudança no gosto do consumidor.
3.6.3 - Efficient consume response (ECR)
Fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais:
compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de
categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.
A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos não
são mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados
rapidamente por instalações de cross-docking. O compartilhamento de
informações asseguraria a seqüência mais apropriada para a montagem dos
carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. O gerenciamento de
categorias consiste no agrupamento de produtos com as mesmas
49
características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de
vendas e de políticas de preços, evitando a utilização intensiva de estratégias
promocionais. A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a
operacionalização do fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos
meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos
e a troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades permitiria
quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.
3.6.4 - Collaborative planing, forecasting and replenishment
(CPRF)
O CPRF constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e
varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O
objetivo principal é identificar qual a empresa gera previsões de venda mais
precisas para um determinado SKU (stockkeeping unit), numa determinada
região geográfica, num determinado horizonte de planejamento. Vendor
managed inventory (VMI) O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha
dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao gerenciar
os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar
melhores suas operações motivadas por elevados custos de oportunidade de
manter estoques. No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o
poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma
de convencimento dos clientes. A consignação pode ocorrer caso o poder de
barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de
convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na
relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza
com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os
custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem
expectativas de nível de serviço bem definidas. A rotina do VMI envolve:
50
● Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia
varejista;
● Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em
função de ordens de produção liberada anteriormente e defasada do tempo da
resposta;
● Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da
cadeia varejista;
● Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis
de estoque de segurança. No VMI são projetadas as necessidades líquidas
futuras até a próxima revisão e não simplesmente geradas previsões de
vendas.
3.7 - A aplicação de suprimentos na construção de edifícios
Muitos autores consideram o setor de suprimentos como o elo de
ligação entre o setor administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e
seus fornecedores e, por isso, afirmam que o mesmo assume uma importância
estratégica para obtenção da qualidade na construção e redução do custo total
dos empreendimentos. (Palácios, 1995, apud Reis, 1998). Colaborando com
esta definição, Reis (1998) cita em sua dissertação de mestrado o livro de
Picchi (1993), o mesmo acredita que os suprimentos por ser um setor de forte
integração com os demais departamentos da empresa e por manter uma
relação estreita com o mercado, constituem o maior potencial individual de
melhoria da qualidade nas construtoras. Muito pode ser feito, uma vez que o
quadro que ainda se apresenta em grande número de empresas construtoras
do subsetor é:
51
● As relações entre empresa construtora e fornecedores são pouco
cordiais e de curta duração, não se estabelecendo vínculos quanto à
continuidade de fornecimento;
● As pessoas responsáveis por efetuar as compras, em geral, não
possuem habilidades técnicas para fazer muito mais do que obter, sempre o
menor preço possível, qualquer material solicitado;
● Novos materiais e componentes são introduzidos no mercado a cada dia
e poucos fornecedores são descartados por razões de qualidade dos produtos
oferecidos, mesmo porque os fornecedores problemáticos não são facilmente
identificados, devido às deficiências no processo de comunicação obra-
escritório;
● Há carência de procedimentos para a seleção de fornecedores, uma vez
que existem inúmeros fornecedores para o mesmo produto, uns com mais
qualidade que outros;
● O monitoramento da capacidade dos fornecedores em atender
solicitações da empresa construtora quanto a prazos e qualidade é pouco
comum;
● A inspeção de recebimento é freqüentemente contornada e a
retroalimentação é limitada e não sistemática.
Diante disso, como a qualidade do produto final espelhada a qualidade
de seus fornecedores de materiais e componentes, acredita-se que tenha
chegado o momento de reformular essas antigas práticas que só trazem às
empresas maiores custos de construção, em função de entregas erradas,
retrabalhos, atrasos, esperas e perdas de produtividade.
52
O gerenciamento da cadeia suprimentos deve abranger as diversas
interfaces de atuação desse setor, seja com o projeto (através das
especificações), com os fornecedores (aquisição e transporte), ou com a obra
(recebimento, inspeção, estocagem, transporte interno e utilização de
materiais). É importante também que exista na empresa um sistema de
informação eficiente, a ponto de garantir a retroalimentação dos dados das
obras às etapas anteriores de projeto e compra de materiais e componentes.
Como muitas das alterações tecnológicas da construção de edifícios
têm origem na indústria de materiais e componentes e deveriam entrar nas
empresas através do projeto, Barros, (1996), apud Reis, (1998), salienta a
importância do setor de suprimentos como único responsável pela decisão dos
insumos a serem utilizados, uma vez que o mais comum é existirem
especificações de projeto incompletas, confusas e pouco seguras. A autora
observa ainda que essa situação pode gerar uma série de problemas pois, na
maioria dos casos, tal setor não conta com pessoas preparadas tecnicamente
para fazer a melhor opção.
3.8 - Fornecedores: um elo vital na cadeia de valores das
empresas construtoras
De acordo com Porter (1992), apud Reis, (1998), a cadeia de valores é
uma forma de desagregar a empresa em suas inúmeras atividades de
relevância estratégica a fim de melhor entender o comportamento dos custos e
descobrir potenciais fontes de diferenciação que possa trazer vantagens
competitivas.
Para elaborá-la, o autor sugere que se subdivida a empresa em suas
diversas atividades, desde que elas “(1) tenham economias diferentes, (2)
possuam um alto impacto em potencial de diferenciação, ou (3) representem
uma proporção significativa ou crescente dos custos”.
A cadeia de valores de uma determinada organização insere-se em uma
corrente de atividades maior denominada por Porter (1992) de sistema de
valores. O sistema de valores é composto por diferentes cadeias de valores,
53
como a das empresas, dos fornecedores, dos revendedores e dos
compradores que se interligam de alguma forma e sofrem influência umas das
outras. Assim, a sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia
de valores da empresa considerando-se, entretanto, o modo como se
enquadra no sistema de valores global.
Na construção de edifícios, por exemplo, o desempenho de uma
construtora está associado ao desempenho das indústrias de fabricação de
insumos necessários à materialização de um empreendimento. Silva (1994),
apud Reis, (1998), admite que há uma forte dependência da cadeia de uma
empresa (atividade fim: construção) com outras cadeias produtivas com maior
ou menor nível de tecnologia incorporada (fabricantes e fornecedores de vidro,
aço, tintas, esquadrias, cal, cimento, cerâmica vermelha, etc.), que contribuem
muito para a qualidade do produto final.
Carraro; Reis (1996), apud Reis, (1998), analisaram como as atividades
de uma empresa fornecedora de blocos cerâmicos afetavam a cadeia de
valores e as atividades de uma empresa de construção de edifícios,
contribuindo ou não para sua maior competitividade. Do estudo de caso
realizado, foi possível concluir que as atividades exercidas pelos fornecedores
atingem, principalmente, as atividades da etapa de logística externa da
empresa construtora (73,6% das interligações entre cadeias).
Dentre essas diversas relações, pode-se citar como exemplo a
influência da paletização do produto final e do estabelecimento de um padrão
de fornecimento na gestão da logística de suprimentos e do canteiro de obras
da empresa construtora. Com o material sendo entregue paletizado no
pavimento onde será utilizado, projetos de racionalização de canteiros podem
ser viabilizados levando-se em conta a confiança no padrão diferenciado de
fornecimento dos blocos, adotado pelo fornecedor, que minimizava perdas,
facilita o transporte, libera áreas de estoques e diminui custos com a mão-de-
obra.
Tal análise traz benefícios tanto para fornecedores, quanto para
clientes. No caso dos fornecedores, eles se tornam capazes de identificar
quais de suas atividades surtem efeito positivo para seus clientes e quais as
que são indiferentes para o mesmo, não ocasionando, assim, nenhuma
54
vantagem competitiva frente aos concorrentes. Por outro lado, os clientes
percebem que a padronização de materiais e componentes, o atendimento às
normas e o desenvolvimento de novos produtos pelos fabricantes podem
facilitar a gestão das operações de construção. (Cardoso, 1993, apud Reis,
1998).
Considera-se, então, que o estudo das inter-relações entre as duas
cadeias de valores configura-se em um instrumento eficiente e valioso quando
se pretende redefinir novas estratégias competitivas, através do conhecimento
das atividades que mais influem nos processos dos clientes. É preciso lembrar,
contudo, que as influências entre as cadeias de valores podem se tornar
menores ou maiores no transcorrer do tempo, devido a fatores conjunturais.
Mesmo assim, ainda é uma ferramenta de grande utilidade para a organização
das empresas e identificação de novos potenciais de diferenciação.
Diante do exposto, fica evidente a importância das relações com os
fornecedores para a competitividade das empresas de construção de edifícios.
Isatto; Formoso (1997), apud Reis, (1998), alertam que “as construtoras devem
gerenciar eficientemente e de maneira pró-ativa a sua base de fornecedores, a
partir de uma correta gestão das relações que se desenrolam na fronteira
cliente-fornecedor”, ou seja, a atuação desses dois participantes não deve se
resumir a uma simples relação cliente-fornecedor mas, sobretudo, deve ser
encarada como uma estratégia empresarial, que irá permitir ganhos globais de
qualidade, custo e prazo em todo o processo de produção.
3.9 - A avaliação e seleção de fornecedores
Adotando-se a prática da utilização dos procedimentos de recebimento
e inspeção de materiais, é possível às construtoras avaliar seus fornecedores
com relação a vários critérios, tais como: qualidade do material entregue, prazo
de entrega, erro de quantidade ou preço, transporte (carga e descarga),
preenchimento de nota fiscal ou fatura, uso de equipamentos de proteção
individual e atendimento prestado.
55
Cada um dos itens a ser avaliado é pontuado segundo critérios
estabelecidos pela construtora e, ao final desse processo, cada fornecedor
recebe uma nota que será analisada, verificando-se se está ou não dentro dos
padrões assumidos como aceitáveis pela empresa.
Em caso da nota estar acima da média permitida pela construtora, o
fornecedor permanece no quadro da empresa. Caso contrário, é advertido e,
após determinado período, se não forem tomadas medidas corretivas de sua
parte, é excluído da relação de fornecedores qualificados.
De acordo com Souza (1997a), o cadastro dos fornecedores pode ser
elaborado gradualmente para os materiais priorizados pelas empresas. Para o
autor, “a prática de qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se
reflete diretamente na diminuição dos custos de inspeção dos produtos
adquiridos, permitindo o estreitamento das relações entre comprador e
fornecedor.
A utilização dos sistemas de avaliação de fornecedores, além de
auxiliar o processo de seleção dos melhores fornecedores pelo departamento
de suprimentos e garantir a utilização de materiais de qualidade assegurada na
obra, contribui também para a melhoria do gerenciamento interno dos
suprimentos na empresa quando, através de retroalimentação, retornam
informações úteis para subsidiar futuras tomadas de decisão. Forma-se, então,
um ciclo de melhoria contínua da gestão de suprimentos.
(www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/.../T7_0071_0132.pdf)
56
CONCLUSÃO
Mediante o estudo exposto, é possível se fazer uma reflexão de todo o
processo logístico desde seu aparecimento para fins militares a sua moderna
aplicação sob a roupagem da Supply Chain Management que integra cadeias
de produção, fornecedores desde a matéria-prima até o produto acabado, o
intuito deste estudo foi aplicar essa ferramenta de gestão no processo na
indústria da Construção Civil, pois diferente da Indústria Automobilística não se
desenvolveu a ponto de integrar seu plantel de fornecedores diretamente em
seu meio produtivo fazendo com que parcerias sólidas fossem estabelecidas,
trazendo maior agregação de valor ao processo.Através da Supply Chain
Management é possível gerenciar toda a cadeia produtiva integrando todas as
camadas setoriais que a algum tempo atrás dispunham-se de maneira
verticalizada, com uma visão abrangente desde o primeiro fornecedor do
fornecedor é possível se obter melhores condições de fornecimento de
material e serviços mantendo uma relação ganha-ganha com toda a cadeia ou
rede de suprimentos.
57
BIBLIOGRAFIA
Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distibução
física/ Ronald H. Ballou; tradução Hugo T. Y Yosshizaki – 1 ed. – 22. Reimpr. –
São Paulo: Atlas, 2010. Gestão da Cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos –
Supply Chain Management / Sílvio R. I. Pires. – 2. Ed. – 3. Reimpr. – São Palo:
Atlas,2010.
Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo
globalizado / Henrique Luiz Corrêa.—São Paulo: Atlas, 2010.
(Logística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt,Rogério da Silva
Nunes. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC,
2007.p. 13-14)
(www.fadepe.com.br/..../4_logistica2_A%20Evolucao%20da%20Logistica.doc>
Acessado em: 16/08/2010)
(www.ead.fea.usp.br/.../011OP%20%20Modelos%20de%20Estratégias%20Log
ística.doc)
(F.B. da Silva, F.F. Cardoso Ferramentas e diretrizes para a gestão da logística
no processo de produção de edifícios
http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF/BT263.pdf >Acessado em: 26/07/2010).
(www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/.../T7_0071_0132.pdf)
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
ORIGEM, EVOLUÇÃO E CONCEITO DE LOGÍSTICA 09
1.1 – Origem e evolução da Logística 09
1.2 – Conceito de Logística 17
CAPÍTULO II
DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL AO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT 21
2.1 – Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) 21
2.2 – Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos 23
2.3 – Cadeias produtivas e Cadeias de Suprimentos 24
2.4 – Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos 25
2.5 – Gestão da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management) 26
2.6 – Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística 28
CAPÍTULO III
SUPLY CHAIN MANAGEMENT APLICADA A
CONSTRUÇÃO CIVIL 31
3.1 - A logística de suprimentos e a gestão da qualidade 31
3.2 - O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques 33
3.3 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos e
Integração com fornecedores 36
59
3.4 - Gestão da Logística de Canteiro 39
3.4.1 - Estudos de Preparação 40
3.4.2 - Projeto de Canteiro 42
3.4.3 - Movimentação de materiais e áreas de
armazenagem e processamento 44
3.5 - Decisões e horizontes de planejamento da gestão
da cadeia de suprimentos 46
3.6 - Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management 47
3.6.1 - Quick response (QR) 48
3.6.2 - Continuous replenishment (CR) 48
3.6.3 - Efficient consume response (ECR) 48
3.6.4 - Collaborative planing, forecasting and
replenishment (CPRF) 49
3.7 - A aplicação de suprimentos na construção de edifícios 50
3.8 - Fornecedores: um elo vital na cadeia de valores
das empresas construtoras 52
3.9 - A avaliação e seleção de fornecedores 54
CONCLUSÃO 56
BIBLIOGRAFIA 57
ÍNDICE 58