Transcript of Raimundo Cosme de Araujo Abraão( 1.900 a. C.) Abraão( 1.900 a. C.) Moisés ( 1.220 – 1200 a. C.)...
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- Raimundo Cosme de Araujo
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- Abrao( 1.900 a. C.) Abrao( 1.900 a. C.) Moiss ( 1.220 1200 a.
C.) Moiss ( 1.220 1200 a. C.) Davi( 1013 973 a. C.) Davi( 1013 973
a. C.) Tales( 640 546 ) Tales( 640 546 ) Pitgoras( 581 507 )
Pitgoras( 581 507 ) Abrao( 1.900 a. C.) Abrao( 1.900 a. C.) Moiss (
1.220 1200 a. C.) Moiss ( 1.220 1200 a. C.) Davi( 1013 973 a. C.)
Davi( 1013 973 a. C.) Tales( 640 546 ) Tales( 640 546 ) Pitgoras(
581 507 ) Pitgoras( 581 507 )
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- Raimundo Cosme de Araujo Herclito Herclito ( 535 470 ) Herclito
Herclito ( 535 470 ) Acreditava na mudana perptua. Na realidade era
harmonia dos contrrios. Herclito
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- Raimundo Cosme de Araujo Parmnides ( 500 460 ) ( 500 460
)Parmnides Era oposto a Herclito, dizia que s podemos pensar sobre
aquilo que permanece idntico a si mesmo.
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- Raimundo Cosme de Araujo Demcrito Demcrito ( 460 370 ) Demcrito
Demcrito ( 460 370 ) Demcrito Desenvolveu o atomismo, ou seja, o
ser e a natureza so constitudos por tomos. Significa no poder ser
cortado ou dividido. O tomo
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- Raimundo Cosme de Araujo Plato (429 347 ) Plato (429 347 )
Aristteles ( 384 322 ) Aristteles ( 384 322 ) Epicuro( 341 277 )
Epicuro( 341 277 ) JESUS CRISTO( 33 anos ) JESUS CRISTO( 33 anos )
Pitgoras ( 581 507 ) Pitgoras ( 581 507 ) Plato (429 347 ) Plato
(429 347 ) Aristteles ( 384 322 ) Aristteles ( 384 322 ) Epicuro(
341 277 ) Epicuro( 341 277 ) JESUS CRISTO( 33 anos ) JESUS CRISTO(
33 anos ) Pitgoras ( 581 507 ) Pitgoras ( 581 507 )
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- Raimundo Cosme de Araujo Santo Agostinho (354 430 ) Maom ( 570
632 ) Maom ( 570 632 ) Santo Agostinho (354 430 ) Maom ( 570 632 )
Maom ( 570 632 )
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- Raimundo Cosme de Araujo
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- SCRATES 469 a 399 a. C. NOSCE TE IPSUM Conhece-te a ti
mesmo
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- Raimundo Cosme de Araujo CONHECIDO COMO O PAI DA FILOSOFIA. ELE
BUSCAVA FAZER COM QUE AS PESSOAS TIVESSEM IDIAS CLARAS. E DIZIA QUE
CADA UM DEVIA DAR LUZ ( IDIAS, EMPREENDEDORISMO) ASSIM COMO AS
MULHERES DO LUZ A SEUS FILHOS. A ME DE SOCRTES ERA PARTEIRA.
SCRATES
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- Raimundo Cosme de Araujo INFLUNCIA FILOSFICA: EM SUA DISCUSSO
COM NICOMAQUIDES, EXPE SEU PONTO DE VISTA SOBRE A ADMINISTRAO COMO
UMA HABILIDADE PESSOAL SEPARADA DO CONHECIMENTO TCNICO E DE
EXPERINCIA. SCRATES
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- Raimundo Cosme de Araujo FOI INFLUENCIANDO POR OUTRO FILOSFO
GREGO: ANAXGORAS. SEU PRIMEIRO PENSAMENTO DISCORREM SOBRE A ESSNCIA
DA NATUREZA DA ALMA HUMANA. SCRATES
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- Raimundo Cosme de Araujo -NOSCE TE IPSUM (CONHECE-TE A TI MESMO
) - A PALAVRA O FIO DE OURO DO PENSAMENTO - A OCIOSIDADE QUE
ENVELHECE E NO O TRABALHO - QUEM MELHOR CONHECE A VERDADE MAIS
CAPAZ DE MENTIR. MENTIR. -A VERDADE NO EST COM OS HOMENS, MAS ENTRE
OS HOMENS. OS HOMENS. - QUATRO CARACTERSTICAS QUE DE TER UM JUIZ:
OUVIR CORTEZMENTE, RESPONDER SABIAMENTE, OUVIR CORTEZMENTE,
RESPONDER SABIAMENTE, PONDERAR PRUDENTEMENTE E DECIDIR
IMPARCIALMENTE. PONDERAR PRUDENTEMENTE E DECIDIR IMPARCIALMENTE.
FRASES E PENSAMENTOS
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- Raimundo Cosme de Araujo PLATO 429 a 347 a. C. os alunos
deveriam descobrir as coisas superando os problemas impostos pela
vida.
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- Raimundo Cosme de Araujo FILSOFO, VALORIZAVA A INTELIGNCIA
HUMANA, NICA FORMA DE ALCANAR A VERDADE. ESCREVEU SOBRE DIVERSAS
REAS DO CONHECIMENTO POLTICO,TICA, LGICA, MORAL, TEOLOGIA,
BIOLOGIA, METAFSICA, DIDTICA, POTICA, FSICA, ANTROPOLOGIA, E
PSICOLOGIA.
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- Raimundo Cosme de Araujo 384 A 322 a. C. ARISTTELES "A educao
tem razes amargas, mas os frutos so doces".
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- Raimundo Cosme de Araujo SEUS ESTUDOS FILOSFICOS BASEAVAM-SE EM
EXPERIMENTAES PARA COMPROVAR FENMENOS DA NATUREZA. SUA GRANDE OBRA
O LIVRO ORGANON. SEU MAIOR PENSAMENTO: A EDUCAO TEM RAZES AMARGAS,
MAS OS FRUTOS SO DOCES ( ARISTTELES ) ( ARISTTELES )ARISTTELES
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- Raimundo Cosme de Araujo APRENDEU MUITO COM PLATO E SCRATES. LE
PENSOU SOBRE VRIOS TEMAS. UM DOS PREFERIDOS ERA A LGICA. LE GOSTAVA
DE PENSAR SOBRE COMO PENSAMOS E COMO PODERIA TER IDIAS VERDADEIRAS
E PRODUZIR BONS RACIOCNIOS. O PAI DA LGICA. ARISTTELES
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- Raimundo Cosme de Araujo DESCARTES 1596 A 1650 PENSO, LOGO
EXISTO Para Descartes, o erro situa-se no conhecimento sensvel
fundado nas operaes de nosso intelecto.
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- Raimundo Cosme de Araujo PARA DESCARTES, A RAZO A MESMA, EM
TODOS OS HOMENS: LOGO, DEVE HAVER APENAS UM MTODO UNIVERSAL, VLIDO
PARA QUALQUER PESQUISA, EM QUALQUER RAMO DA CINCIA.
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- Raimundo Cosme de Araujo BUSCOU ATRAVS DA CINCIAS OS ESTUDO
VOLTADOS PARA OS FENMENOS ATMOSFRICOS, ASTRONMICOS, METEROS E
GEOMETRIA.
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- Raimundo Cosme de Araujo A GRANDE CONTRIBUIO DE DESCARTES, FOI
A TENTATIVA DE GEOMETRIZAR A NATUREZA. TODA FIGURA GEOMTRICA
REPRESENTADA POR COORDENADAS E CARTESIANAS. DA OS PROBLEMAS SO
PASSVEIS DE SOLUES ATRAVS DA LBEGRA.
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- Raimundo Cosme de Araujo ESCREVEU TRS LIVROS. UM DOS LIVROS
FAMOSOS: DISCURSO DO MTODO PARA BEM CONDUZIR A PRPRIA RAZO E
PROCURAR A VERDADE NAS CINCIAS.
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- Raimundo Cosme de Araujo THOMASHOBBES 1588 - 1679 GUERRA DE
TODOS CONTRA TODOS
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- Raimundo Cosme de Araujo SENDO INTRSECO A TODO HOMEM O INSTINTO
DE AUTOCONSERVAO O HOMEM EGOISTA E AO MODO DE UMA PERMANENTE
DISPUTA PELO MELHOR, MARCADO PELO DESEJO DE ALCANAR SEMPORE MAIOR
PODER: O HOMEM O LOBO DO HOMEM:OU... GUERRA DE TODOS CONTRA TODOS
GUERRA DE TODOS CONTRA TODOS
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- Raimundo Cosme de Araujo IMMANUELKANT 1724 - 1804 AGE
MORALMENTE.
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- Raimundo Cosme de Araujo UM DOS FILSOFOS DE MAIOR INFLUNCIA NA
MANEIRA DE PENSAR DAS PESSOAS AT HOJE. REFLETIU SOBRE COMO PENSAMOS
E PODEMOS ORIENTAR NOSSAS AES BUSCANDO O BEM. ERA UM PROFUNDO E
ORGANIZADO ESTUDIOSO E TAMBM METDICO COM SUA VIDA PESSOAL.
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- Raimundo Cosme de Araujo JEAN JAQUES ROUSSEAU 1712 A 1778 VIVER
O QUE DESEJO ENSINAR-LHE Obras - O Adivinho da Vila pera - Discurso
Sobre a Origem e Fundamento da Desigualdade entre os Homens - Emlio
- Profisso de F do Vigrio Saboiano - A Nova Helosa - Confisses
Filsofo suco Genebra Estudou msica e filosofia
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- Raimundo Cosme de Araujo SEU TEMA A EDUCAO NATURAL ESTA EDUCAO
NATURALISTA NO SIGNIFICA RETORNAR A UMA VIDA SELVAGEM, PRIMITIVA,
ISOLADA, MAS SIM O AFASTAMENTO DOS COSTUMES DA ARISTOCRACIA DA
POCA. O HOMEM PODERIA SER O DONO DE SI PRPRIO.
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- Raimundo Cosme de Araujo OUTRO ASPECTO EST NA NO ACEITAO DE UMA
EDUCAO INTELECTUALISTA, QUE FATALMENTE LEVARIA AO ENSINO FORMAL,
COM EMOES, SENTIDOS, INSTINTOS E SENTIMENTOS.
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- Raimundo Cosme de Araujo SIMONEBEAUVOIR 1908 A 1986
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- Raimundo Cosme de Araujo TANTO O HOMEM COMO A SOCIEDADE SE
MODIFICAM E A EDUCAO O ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA AS MODIFICAES.
ATRAVS DAS ATIVIDADES A CRIANA ESTARIA MEDINDO, CONTANDO,ETC
ESTARIA DESENVOLVIDAS ATIVIDADES RELACIONADAS A VIDA E AOS SEUS
INTERESSES.
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- Raimundo Cosme de Araujo PARA ELE A CRIANA NO SERIA EDUCADA
PARA DEUS, NEM PARA A VIDA EM SOCIEDADE, SENO PARA SI MESMO. VIVER
O QUE DESEJO ENSINAR-LHE SUAS IDIAS INFLUENCIARAM CORRENTES
PEDAGGICAS PARA O SCULO XX.
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- Raimundo Cosme de Araujo KARL MAX 1818 A 1883 CONSIDERADO O PAI
DA ECONOMIA
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- Raimundo Cosme de Araujo STUARTMILLS 1806 - 1873
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- Raimundo Cosme de Araujo FRANCIS BACON Elaborou uma teoria
conhecida Como crtica dos dolos
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- Raimundo Cosme de Araujo
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- ADMINISTRAO CIENTFICA Primeira fase: 1878 Midvale Steel 1893
Bethlehem Steel nfase na produtividade 1895 Estudos dos tempos e
Movimentos das tarefas.
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- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEMNFASETERMOSTICA
AdministraoCientficaNatarefaOrganizaoRacional; Diviso de tarefas;
Especializao; Estudo do Tempo; Movimentos das tarefas De baixo para
cima Aumentar a produtividade por meio da eficincia
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- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEMNFASETERMOSUSADOSTICA
TeoriaClssicaNaestruturaTcnicaComercialFinanceiraSeguranaContbilAdministrativa:
P. O. C. C. C. De cima para baixo Aumentar eficincia por meio da
estrutura
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- Raimundo Cosme de Araujo TAYLORFAYOL EUA (1856-1915) Frana
(1841-1925) Administrao Cientifica Teoria Clssica nfase nas tarefas
nfase na estrutura Aumentar a produtividade por meio da eficincia
Aumentar eficincia por meio da estrutura Princpio da Administrao
Cientfica Princpios da Administrao: Diviso do trabalho,disciplina,
unidade de direo, comando
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- Raimundo Cosme de Araujo
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- ESTUDOS DAS ORGANIZAES MAX WEBER o Tipo Ideal De Burocracia o
Estudo Das Organizaes Burocrticas o 1864-1920 o A tica Protestante
E O Esprito Do Capitalismo, e Economia E Sociedade. o nfase na
forma, regras e normas escritas.
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- Raimundo Cosme de Araujo FRANK E LILLIAN GILBRETH FRANK E
LILLIAN GILBRETH ESTUDO DE MOVIMENTOS ESTUDO DA FADIGA: NECESSRIA E
DESNECESSRIA NECESSRIA E DESNECESSRIA PUBLICAES: - ESTUDOS DE
MOVIMENTOS - INTRODUO ADMINISTRAO - ESTUDO DA FADIGA
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- SER EMPREENDEDOR SER CAPAZ DE CRIAR RESULTADOS MAIORES QUE A
SOMA DAS SUAS PARTES, ISTO PRODUZIR MAIS QUE OS RECURSOS
UTILIZADOS. SER EMPREENDEDOR SER CAPAZ DE CRIAR RESULTADOS MAIORES
QUE A SOMA DAS SUAS PARTES, ISTO PRODUZIR MAIS QUE OS RECURSOS
UTILIZADOS. O TESTE DECISIVO DA ADMINISTRAO O RESULTADO DA EMPRESA.
O TESTE DECISIVO DA ADMINISTRAO O RESULTADO DA EMPRESA.
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- Raimundo Cosme de Araujo
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- Mosart Mosart ele mudou o mundo, ele mudou o mundo, ele
enriqueceu a humanidade. Ele esteve aqui apenas por 35 anos ele
enriqueceu a humanidade. Ele esteve aqui apenas por 35 anos
Schumpeter Schumpeter Vendavais de destruio criativa. Vendavais de
destruio criativa.
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- Raimundo Cosme de Araujo HENRY FORD PRODUO EM MASSA PRODUO EM
MASSA 1 PEAS PADRONIZADAS: 1 PEAS PADRONIZADAS: Peas e componentes
padronizados e intercambiveis Peas e componentes padronizados e
intercambiveis - Mquinas especializadas - Mquinas especializadas -
Sistema universal de fabricao e calibragem - Sistema universal de
fabricao e calibragem - Controle da qualidade - Controle da
qualidade - Simplificao das peas - Simplificao das peas -
Simplificao do processo produtivo - Simplificao do processo
produtivo
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- Raimundo Cosme de Araujo Administrao atravs do tempo 1870 1880
191019401950196019701980199020002010192019301940195018901900
Perspectiva Clssica Perspectiva humanstica Teoria dos Sistemas
Teoria Contingencial Gesto da Qualidade Total Reengenharia
ReAdministrao Organizao Aprendiz Baseado em Daft, Richard.
Management. Orlando: Hartcourt College Publishers, 2000, p. 40
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- Raimundo Cosme de Araujo
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- DIVIDE-SE EM SEIS ETAPAS : 1 ETAPA: FASE ARTESANAL A FASE QUE
VAI AT 1780, QUANDO SE INICIA A REVOLUO INDUSTRIAL.
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- Raimundo Cosme de Araujo 1.A mecanizao da indstria e da
agricultura; 2.A aplicao da fora motriz indstria; 3.O
desenvolvimento do sistema fabril; e 4.Um espetacular aceleramento
dos transportes e das comunicaes. 1 ETAPA: FASE ARTESANAL
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- Raimundo Cosme de Araujo 1 ETAPA: FASE ARTESANAL As pessoas
viviam no meio rural, em pequenas oficinas artesanais; A relao
entre os donos da oficina e os aprendizes era quase que familiar,
sendo os primeiros responsveis pela alimentao, proteo e abrigo dos
aprendizes; A remunerao pelo trabalho artesanal era muito baixa;
Geralmente todos possuam duas roupas, uma para trabalho e outra
para momentos especiais; Aos aprendizes no sobravam muitas
opes.
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- Raimundo Cosme de Araujo 2 ETAPA: FASE DO ARTESANATO
INDUSTRIALIZAO VAI DA 1 REVOLUO INDUSTRIAL (1780 A 1860) TENDO COMO
A ECONOMIA DOMINANTE DOIS PRODUTOS: O CARVO E MINRIO DE FERRO. AS
EMPRESAS E A TEORIA DA ADM
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- Raimundo Cosme de Araujo DO ARTESANATO INDUSTRIALIZAO. So duas
grandes vertentes da Revoluo Industrial: Evoluo da Indstria Textil
Tear Hargreaves (1767) Tear hidrulico Arkwright (1769) Descaroador
de Algodo - Ely Whitney (1792), tinha a capacidade para trabalhar
mil libras de algodo, enquanto, no mesmo tempo, um escravo
conseguia trabalhar apenas 5. James Watt (1776) Aperfeioamento da
Mquina a Vapor
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- Raimundo Cosme de Araujo REVOLUO INDUSTRIAL Segundo Chiavenato
(1999), a primeira fase da Revoluo Industrial pode ser dividida em
4 etapas: 1.A mecanizao da indstria e da agricultura; 2.A aplicao
da fora motriz indstria; 3.O desenvolvimento do sistema fabril; e
4.Um espetacular aceleramento dos transportes e das
comunicaes.
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- Raimundo Cosme de Araujo 2 REVOLUO INDUSTRIAL A FASE QUE VAI DE
1860 A 1914 QUANDO SE INICIA O DESENVOLVIMENTOINDUSTRIAL. TENDO
COMO A ECONOMIA DOMINANTE A SUBSTITUIO DE DOIS PRODUTOS : DO FERRO
PELO AO E DO VAPOR PELA ELETRICIDADE. 3 ETAPA:
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- Raimundo Cosme de Araujo REVOLUO INDUSTRIAL Teve seu incio na
metade do sculo XIII; Comeou pela substituio da fora humana pela
mquina; Avanou com a produo em srie, em grande escala, para
consumidor indeterminado. Causou profundas e rpidas mudanas de
ordem econmica, poltica e social, que num lapso de aproximadamente
um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio
anterior. Populao da terra passou de cerca de 500 milhes para 6
bilhes atualmente.
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- Raimundo Cosme de Araujo REVOLUO INDUSTRIAL Momentos
interessantes: Fbrica de Francis Cabot Lowel (EUA) Na Inglaterra o
algodo era descaroado em um lugar, o fio fabricado em outro e o
tecido ficava pronto na fbrica. Na fbrica de Lowel, todas as
atividades eram realizadas na mesma. Ocorreu uma diminuio no custo
do metro do tecido, de US$ 0,25 para US$ 0,06. Os mosquetes de Ely
Whitney peas permutveis.
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- Raimundo Cosme de Araujo REVOLUO INDUSTRIAL Alm da mecanizao,
ocorreu a especializao do trabalho - A Riqueza das Naes Adam Smith
(1776) Um homem puxa o arame, outro endireita- o, um terceiro o
corta, um quarto aponta-o, um quinto o esmerilha no topo para
receber a cabea... So 18 operaes. Smith disse que dez homens
trabalhando desse modo faziam 48.000 alfinetes por dia. Caso
trabalhassem todos separados, cada um poderia produzir no mximo 20
alfinetes por dia.
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- Raimundo Cosme de Araujo FASE DO GIGANTISTMO INDUSTRIAL ( 1914
A 1945) NO QUAL SE UTILIZOU A ORGANIZAO E A TECNOLOGIA BLICA. DA
NASCE A CRISE MUNDIAL E TUDO SE TRANSFORMA. 4 ETAPA:
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- Raimundo Cosme de Araujo VAI DE 1945 (PS-GUERRA) A 1980 (FASE
DA INCERTEZA) QUANDO SEPARA OS PASES DESENVOLVIDO DOS
SUBDESENVOLVIDOS E EM DESENVOLVIMENTO. COMEA UM CRESCIMENTO
TECNOLGICO DE NOVAS FONTES DE ENERGIA, NUCLEAR E SOLAR. 5
ETAPA
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- Raimundo Cosme de Araujo FASE DA INCERTEZA PS 1980 AT HOJE
MARCADA PELA REVOLUO DOS COMPUTADORES SUBSTITUINDO OS MSCULOS E O
CREBRO HUMANO PELOS EQUIPAMENTOS ELETRNICOS, CADA VEZ MAIS
SOFISTICADO. A ERA DIGITAL. 6 ETAPA:
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- Raimundo Cosme de Araujo REVOLUO INDUSTRIAL Algumas
conseqncias: As pessoas foram para as cidades; Mulheres e Crianas
trabalhavam 14 horas por dia em trabalhos insalubres e perigosos;
Perda de controle sobre os meios de produo e da viso de conjunto;
Comeo do Sculo XIX primeiros sindicatos 100 anos para total
legalizao; Condies de misria nas cidades; Previso de convulses:
Guerra de Classes.
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- Raimundo Cosme de Araujo Marx criticou duramente o novo sistema
econmico que se delineava (Maximiniano, 2000, p. 150): Distribuio
de poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui o poder.
A propriedade do dinheiro compra a obedincia e a submisso das
pessoas. Alm disso, os capitalistas tm poder sobre o Estado. O
governo moderno serve aos interesses do poder empresarial.
Distribuio de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera
mais dinheiro do que recebe. REVOLUO INDUSTRIAL
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- Raimundo Cosme de Araujo REVOLUO DIGITAL REVOLUO DIGITAL A
mquina a vapor foi para a primeira Revoluo Industrial aquilo que o
computador vem sendo para a Revoluo da Informao: seu gatilho, mas
tambm, e sobretudo, seu smbolo.
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- Raimundo Cosme de Araujo ADMINISTRAO NA ANTIGUIDADE A Grande
Muralha da China Estende-se atravs de 2.450 quilmetros (a distncia
do Rio de Janeiro a Recife). Chegou a possuir 40.000 torres de
vigilncia.
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- Raimundo Cosme de Araujo QUEM ARRUMOU ?
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- Raimundo Cosme de Araujo ADMINISTRAO NA ANTIGUIDADE As Pirmides
do Egito Ningum sabe at hoje ao certo como foram construdas.
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- Raimundo Cosme de AraujoADMINISTRAO ADMINISTRAR: SIGNIFICA AO
DE PRESTAR SERVIOS OU AJUDAR. ADMINISTRAR = VEM DO LATIM: AD =
JUNTO DE MINISTRAR = PRESTAR SERVIOS
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- Raimundo Cosme de Araujo a) gerenciar atravs de pessoas; b)
provir para prover; c) fazer as coisas atravs de pessoas; d)
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. OUTROS
CONCEITOS
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- Raimundo Cosme de Araujo A D M I N I ST R A R gerir o
desequilbrio e conviver produtivamente com diferentes formas de
anarquia organizada.
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- Raimundo Cosme de Araujo combinar o desequilbrio com o
equilbrio na dosagem apropriada em cada momento e lugar adequado. A
D M I N I ST R A R
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- Raimundo Cosme de Araujo FUNO DA ADMINISTRAO Destina-se a
capacitar o administrador dos meios necessrios ao suprimento de
materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo
oportuno, na qualidade requerida e pelos menores custos.
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- Raimundo Cosme de Araujo FUNO DO ADMINISTRADOR FUNO DO
ADMINISTRADOR Mantm a empresa em plena capacidade operacional
garantindo o abastecimento dos materiais imprescindveis
Responsabilizar-se pela orientao, controle e superviso do processo
de suprimento de material
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- Raimundo Cosme de Araujo HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade tcnica: a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e
conhecimentos de um campo de especializao. Cirurgies, engenheiros,
msicos e contadores tm todos habilidades tcnicas em seus campos
especficos.
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- Raimundo Cosme de Araujo HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade humana: a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de
entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros de
grupos.
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- Raimundo Cosme de Araujo HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade conceitual: a capacidade de coordenar e integrar todos
os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a
organizao como um todo, compreendendo como suas partes dependem uma
das outras e prevendo como uma das mudanas em qualquer das partes
afetar o todo.
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- Raimundo Cosme de Araujo Nveis Administrativos Institucional
(Alta Direo) Intermedirio (Gerncia) Operacional (Superviso)
Habilidades Necessrias HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
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- Raimundo Cosme de AraujoADMINISTRAO RECURSOS Pessoas Informao e
conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes OBJETIVOS Resultados
esperados do sistema DECISES Planejamento Organizao Execuo e Direo
Controle Fonte: Maximiniano (2000, p. 25) Administrao o processo de
tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de
recursos.
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- Raimundo Cosme de Araujo ADMINISTRAO COMO CINCIA A Cincia da
Administrao somente surgiu no despontar do Sculo XX: foi apenas nos
ltimos cem anos que a administrao passou a ser objeto de investigao
sistemtica, adquirindo um corpo comum de conhecimento que a tornou
uma disciplina de estudo formal (Robbins, 2000).
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- Raimundo Cosme de Araujo ADMINISTRAO COMO CINCIA Essa
disciplina comeou a se desenvolver atravs da observao da realidade
por parte dos primeiros tericos, que julgavam o que dava certo ou
no, para a partir da, sistematizar essa observao e colocar no papel
suas idias.
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- Raimundo Cosme de AraujoCONTRIBUIES Igreja Catlica: A
hierarquia de autoridade; A funo de assessoria; Coordenao
funcional. Exrcito: Princpio da unidade de comando; Centralizao de
comando e descentralizao da ao: planejamento pelo alto comando e
execuo pelas bases;
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- Raimundo Cosme de Araujo REAS DE CONHECIMENTO ADJACENTES
Psicologia: trata do estudo e compreenso do comportamento do
indivduo. Economia: a contribuio se d atravs do trabalho de previso
e de tomada de deciso. Matemtica e Estatstica: fornece ferramentas
para melhorar o processo de deciso.
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- Raimundo Cosme de Araujo Engenharia: estuda os processos e a
integrao das condies fsicas de trabalho capacidade humana.
Sociologia: preocupa-se com o sistema social dentro do qual cada
indivduo desempenha seu papel. REAS DE CONHECIMENTOS
ADJACENTES
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- Raimundo Cosme de Araujo Filosofia: alguns filsofos contriburam
para evoluo da Administrao. REAS DE CONHECIMENTO ADJACENTES
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- Raimundo Cosme de Araujo Funo Tcnica Funes da Empresa Segundo
Fayol Fabricao dos Produtos Funo Comercial Compra e Venda Funo
Financeira Funo Segurana Proteo dos Bens Funo Contbil Fator
Informativo Registros Contbeis Funo Administrativa Subdivide-se em
5 Etapas: Adquirir Recursos Aplicar investimentos
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- Raimundo Cosme de Araujo FUNES DO ADMINISTRADORFayolUrwickGulik
Koontz e ODonnell Prever;Organizar;Comandar; Coordenar; e
Controlar. Investigao;Previso;Planejamento;Organizao;Coordenao;
Comando; e Controle.Planejamento;Organizao; Adm. Pessoal; Direo ou
Comando; Coordenao; Informao; e Oramento.Planejamento;Organizao;
Designao de Pessoal; Direo; e Controle.
NewmanDaleWadiaMinerOrganizao;Planejamento; Liderana; e
ControlePlanejamento;Organizao; Direo; e
Controle.Planejamento;Organizao;Motivao; Inovao; e
Controle.Planejamento;Organizao;Direo; Coordenao; e Controle.
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- Raimundo Cosme de Araujo Planejar Etapas: Programa de Aes
Organizar Material e Social & Misses e Aes Comandar Coordenar
Manejar Pessoal Controlar Acompanhar,Fiscalizar Liderar, Emitir
Ordens,etc Funo Administrativa
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- Raimundo Cosme de Araujo PLANEJAMENTO Determinar
antecipadamente quais os objetivos que devem ser alcanados e como
se deve fazer para alcana-los. ORGANIZAO Determinar as atividades
especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados Agrupar
as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) Designar
as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas)
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- Raimundo Cosme de Araujo DIREO a funo administrativa de operar
a organizao (ou qualquer subdiviso) a medida que esta executa os
planos traados O papel da Direo acionar e dinamizar a empresa
(fazer a coisa acontecer e andar) CONTROLE o processo atravs do
qual os administradores se certificam de que as atividades
executadas esto de acordo com as atividades planejadas
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- Raimundo Cosme de Araujo OBJETIVO DA ADMINISTRAO Eficincia:
fazer as coisas corretamente. Preocupao com os meios. Definida pela
relao entre volumes produzidos X recursos consumidos Objetivo da
Adminis- trao Eficcia: alcanar os resultados. Preocupao com os fins
ou objetivos. Diz respeito aos resultados.
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- Raimundo Cosme de Araujo Uma organizao, como unidade social, um
sistema onde ingressam recursos (materiais, dinheiro, pessoas e
informaes) que resultam em bens e/ou servios. Apresenta dois
aspectos: Organizao Formal : planejada e sua estrutura
organizacional definida pela direo da empresa e expressa
formalmente atravs do organograma e do manual da organizao da
empresa. ORGANIZAO FORMAL X INFORMAL
- Slide 111
- Raimundo Cosme de Araujo Organizao Informal : Surge espontnea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao
formal. As pessoas formam entre si relaes de amizades ou de
antagonismos, formando grupos sociais que no aparecem no
organograma nem no manual da organizao. ORGANIZAO FORMAL X
INFORMAL
- Slide 112
- Raimundo Cosme de AraujoADMINISTRAO Cincia: conhecimento
organizado (conceitos, teorias e princpios) subjacente prtica
da...administrao. Arte: Uso de conhecimento subjacente e a sua
aplicao s peculiaridades de cada situao.
AdministraoAdministrao
- Slide 113
- Raimundo Cosme de Araujo VARIVEIS BSICAS DA TGA Organizao
(Empresa) Fonte: Chiavenato Tarefas Pessoas Tecnologia Ambiente
Estrutura
- Slide 114
- Raimundo Cosme de Araujo ANLISE IMPLANTAO CONTROLE PRINCIPIOS
ADMINISTRATIVOS PLANEJAMENTO
- Slide 115
- Raimundo Cosme de Araujo Caracterizam os meios de aes
necessrias para iniciar um processo administrativo. A N L I S
E
- Slide 116
- Raimundo Cosme de AraujoPLANEJAMENTO o estudo prvio que tem por
finalidade subordinar determinados elementos a um plano
pretendido.
- Slide 117
- Raimundo Cosme de Araujo a forma de executar de maneira
racional e objetiva os planos que foram elaborados. I M P L A N T A
O
- Slide 118
- Raimundo Cosme de Araujo uma fiscalizao exercida sobre qualquer
atividade das empresas. C O N T R O L E
- Slide 119
- Raimundo Cosme de Araujo
- Slide 120
- ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ADMINISTRAOCIENTFICA
TEORIACLSSICA NFASE NAS TAREFAS NFASE NA ESTRUTURA TAYLOR FAYOL
ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 121
- Raimundo Cosme de Araujo Estados Unidos - Escola da Adm
Cientfica Estados Unidos - Escola da Adm Cientfica Taylor, Gantt,
Gilbreth, Emerson, Ford Aumentar a Produtividade por Meio da
Eficincia Operacional Baixo Para Cima, Partes Para Todo nfase nas
Tarefas ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 122
- Raimundo Cosme de Araujo Frana - Teoria Clssica Frana - Teoria
Clssica Fayol, Mooney, Urwick, Gulick Aumentar Eficincia Por Meio
da Estrutura nfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia
(Funcionamento) Origens Origens 1. Crescimento das Empresas 2.
Necessidade de Aumentar a Eficincia e a Competncia das Organizaes
ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 123
- Raimundo Cosme de Araujo Frederick Winslow Taylor ( 1856 -
1915) Frederick Winslow Taylor ( 1856 - 1915) Filadlfia, EUA,
Famlia Tradicional 1878, Midvale Steel Co. - Capataz, Contramestre,
Chefe de Oficina, Engenheiro (1885) - At 1889 Sistema de Pagamento
por Pea/Tarefa 1889 - Bethlehem Steel Works Baixo Para Cima, Partes
Para o Todo Baixo Para Cima, Partes Para o Todo ABORDAGENS
CLSSICAS
- Slide 124
- Raimundo Cosme de Araujo Primeiro Perodo de Taylor 1903
Primeiro Perodo de Taylor 1903 Shop Management Shop Management
Salrios Altos & Custos Reduzidos Aplicao de Mtodos Cientficos
Materias & Condies de Trabalho Cientificamente Treinados
Atmosfera de Cooperao Entre a Adm & Trabalhadores Baixo Para
Cima, Partes Para o Todo Baixo Para Cima, Partes Para o Todo
ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 125
- Raimundo Cosme de Araujo Segundo Perodo de Taylor Segundo
Perodo de Taylor Princpios da Adm Cientfica - 1911 Princpios da Adm
Cientfica - 1911 Trs Tipos de Problemas : Trs Tipos de Problemas :
Vadiagem Sistemtica Desconhecimento Falta de Uniformidade nas
Tcnicas ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 126
- Raimundo Cosme de Araujo Viso Pessimista da Natureza Humana
Viso Pessimista da Natureza Humana Administrao Como Cincia
Administrao Como Cincia Cincia, em Lugar de Empirismo. Cincia, em
Lugar de Empirismo. Harmonia, em vez de Discrdia. Harmonia, em vez
de Discrdia. Cooperao, No Individualismo. Cooperao, No
Individualismo. Rendimento Mximo, em Lugar de Prod Reduzida.
Rendimento Mximo, em Lugar de Prod Reduzida. Desenvolvimento de
Cada Homem no Sentido de Alcanar Maior Eficincia e Prosperidade.
Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcanar Maior Eficincia
e Prosperidade. ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 127
- Raimundo Cosme de Araujo Organizao Racional do Trabalho
Organizao Racional do Trabalho Def.: Tentativa de Substituir Mtodos
Cientficos em Todos os Ofcios Def.: Tentativa de Substituir Mtodos
Cientficos em Todos os Ofcios Execuo das Tarefas com Critrio
Pessoal Execuo das Tarefas com Critrio Pessoal Operrio No Tem
Capacidade, Nem Formao, Nem Meios Para Anlise Cientfica e
Estabelecimento de um Mtodo Eficiente Operrio No Tem Capacidade,
Nem Formao, Nem Meios Para Anlise Cientfica e Estabelecimento de um
Mtodo Eficiente Adm Cientfica Divide-se em Adm Cientfica Divide-se
em 1. Administrao - Gerncia, Planejamento 2. Superviso ABORDAGENS
CLSSICAS
- Slide 128
- Raimundo Cosme de Araujo Princpios da Organizao Racional do
Trabalho (ORT) Princpios da Organizao Racional do Trabalho (ORT)
Anlise do Trabalho e Estudo dos T&M Anlise do Trabalho e Estudo
dos T&M Estudo da Fadiga Humana Estudo da Fadiga Humana Diviso
do Trabalho e Especializao do Operrio Diviso do Trabalho e
Especializao do Operrio Desenho de Cargos e Tarefas Desenho de
Cargos e Tarefas Incentivos Salariais e Prmios de Produo Incentivos
Salariais e Prmios de Produo Conceito de Homo Economicus Conceito
de Homo Economicus Condies Ambientais de Trabalho (Iluminao etc)
Condies Ambientais de Trabalho (Iluminao etc) Padronozao de Mtodos
e Mquinas Padronozao de Mtodos e Mquinas Superviso Funcional
Superviso Funcional ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 129
- Raimundo Cosme de Araujo Eficincia Vs. Eficcia : a Correta
Utilizao dos Recursos (Meios de Produo) Disponveis o Alcance dos
Objetivos Atravs dos Recursos Disponveis ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 130
- Raimundo Cosme de Araujo Princpios da Adm. Cientfica de Taylor
: Princpios da Adm. Cientfica de Taylor : Princpio do Planejamento
Princpio de Preparo Princpio do Controle Princpio da Execuo
ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 131
- Raimundo Cosme de Araujo Princpios de Eficincia de Harrington
Emerson (1853-1931) Princpios de Eficincia de Harrington Emerson
(1853-1931) Princpios Bsicos de Ford : Princpios Bsicos de Ford :
Princpio da Intensificao Princpio de Economicidade Princpio de
Produtividade ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 132
- Raimundo Cosme de Araujo Crticas Administrao Cientfica :
Crticas Administrao Cientfica : Mecanismo da Administrao Cientfica
Mecanismo da Administrao Cientfica Superespecializao do Operrio
Superespecializao do Operrio Viso Microscpica do Homem Viso
Microscpica do Homem Ausncia de Comprovao Cientfica Ausncia de
Comprovao Cientfica ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 133
- Raimundo Cosme de Araujo Crticas Administrao Cientfica :
Crticas Administrao Cientfica : Abordagem Incompleta da Organizao
Abordagem Incompleta da Organizao Limitao do Campo de Aplicao
Limitao do Campo de Aplicao Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem Prescritiva e Normativa Abordagem de Sistema Fechado
Abordagem de Sistema Fechado Pioneirismo na Administrao Pioneirismo
na Administrao ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 134
- Raimundo Cosme de Araujo Henri Fayol (1841-1925) Henri Fayol
(1841-1925) Nasceu em Constantinopla - Faleceu em Paris Nasceu em
Constantinopla - Faleceu em Paris Engenheiro de Minas (19)
Engenheiro de Minas (19) Trabalhou Numa Metalrgica - Gerente Geral
(25) Trabalhou Numa Metalrgica - Gerente Geral (25) Publicou
Administrao Industrial & Geral Publicou Administrao Industrial
& Geral em 1916 - Paris em 1916 - Paris ABORDAGENS
CLSSICAS
- Slide 135
- Raimundo Cosme de Araujo Seis Funes Bsicas da Empresa : Seis
Funes Bsicas da Empresa : Tcnica - Produo de Bens/Servios Tcnica -
Produo de Bens/Servios Comercial - Compra/Venda/Permuta Comercial -
Compra/Venda/Permuta Financeira - Procura/Gerncia de Capitais
Financeira - Procura/Gerncia de Capitais Segurana -
Proteo/Preservao dos Bens das Pessoas Segurana - Proteo/Preservao
dos Bens das Pessoas Contbil -
Inventrios/Registros/Balanos/Custos/Estat. Contbil -
Inventrios/Registros/Balanos/Custos/Estat. Administrativa -
Integrao das Cinco Anteriores Administrativa - Integrao das Cinco
Anteriores Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Prever
Organizar Comandar Coordenar Controlar ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 136
- Raimundo Cosme de Araujo Princpios Gerais da Adm. Para Fayol :
Princpios Gerais da Adm. Para Fayol : Diviso do Trabalho Diviso do
Trabalho Autoridade e Responsabilidade Autoridade e
Responsabilidade Disciplina, Ordem Disciplina, Ordem Unidade de
Comando, Centralizao Unidade de Comando, Centralizao Unidade de
Direo Unidade de Direo ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 137
- Raimundo Cosme de Araujo Subordinao dos Interesses Individuais
aos Interesses Gerais Subordinao dos Interesses Individuais aos
Interesses Gerais Remunerao e Estabilidade do Pessoal, Remunerao e
Estabilidade do Pessoal, Equidade Equidade Cadeia Escalar Cadeia
Escalar Iniciativa, Esprito de Equipe Iniciativa, Esprito de Equipe
ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 138
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria da Organizao Teoria da
Organizao Administrao Como Cincia Administrao Como Cincia Organizao
Como Estrutura - Esttica & Limitada Organizao Como Estrutura -
Esttica & Limitada Aspectos Organizacionais - De Cima Para
Baixo (da Direo Para a Execuo) e do Todo Para as Partes (da Sntese
Para a Anlise) Aspectos Organizacionais - De Cima Para Baixo (da
Direo Para a Execuo) e do Todo Para as Partes (da Sntese Para a
Anlise) Diviso do Trabalho (Estrutura) & Especializao -
Vertical e Horizontal Diviso do Trabalho (Estrutura) &
Especializao - Vertical e Horizontal Coordenao Para Assegurar
Eficincia Coordenao Para Assegurar Eficincia ABORDAGENS
CLSSICAS
- Slide 139
- Raimundo Cosme de Araujo Princpios da Organizao Linear
Princpios da Organizao Linear a) Unidade de Comando ou Superviso
nica a) Unidade de Comando ou Superviso nica b) Unidade de Direo b)
Unidade de Direo c) Centralizao de Autoridade c) Centralizao de
Autoridade d) Cadeia Escalar d) Cadeia Escalar Autoridade de Linha
- Poder Formal Autoridade de Linha - Poder Formal Autoridade de
Staff - Mais Estreita, Direito de Aconselhar, Recomendar e Orientar
Autoridade de Staff - Mais Estreita, Direito de Aconselhar,
Recomendar e Orientar ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 140
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria da Organizao: Estrutura Teoria
da Organizao: Estrutura Apreciao Crtica: Apreciao Crtica: Abordagem
Simplificada da Organizao Formal Abordagem Simplificada da
Organizao Formal Ausncia de Trabalhos Experimentais Ausncia de
Trabalhos Experimentais Extremo Racionalismo na Concepo da
Administrao Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Teoria
da Mquina Teoria da Mquina Abordagem Incompleta da Organizao
Abordagem Incompleta da Organizao Abordagem de sistema fechado
Abordagem de sistema fechado ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 141
- Raimundo Cosme de Araujo Confronto das Teorias de Taylor e
Fayol TAYLORFAYOL ADM CIENTFICA TEORIA CLSSICA NFASE NAS TAREFAS
NFASE NA ESTRUTURA AUMENTAR A EFICINCIA DA EMPRESA POR MEIO DO
AUMENTO DE EFICINCIA AO NVEL OPERACIONAL AUMENTAR A EFICINCIA DA
EMPRESA POR MEIO DA FORMA E DISPOSIO DOS RGOS COMPONENTES DA ORG E
DAS SUAS INTER- RELAES ESTRUTURAIS ABORDAGENS CLSSICAS
- Slide 142
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Teoria das Relaes
Humanas, EUA, 1930 Teoria das Relaes Humanas, EUA, 1930 Cincias
Sociais : Psicologia do Trabalho Psicologia Industrial: Psicologia
Industrial: Anlise do Trabalho e Adaptao do Trabalhador no Trabalho
- Produo Adaptao do Trabalho ao Trabalhador - Aspectos Individuais
e Sociais EUA : Ps Morte de Taylor EUA : Ps Morte de Taylor Fora
dos EUA : Depois da 2a Guerra Mundial Fora dos EUA : Depois da 2a
Guerra Mundial
- Slide 143
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Origens : Origens
: Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administrao Necessidade
de Humanizar e Democratizar a Administrao Desenvolvimento das
Cincias Humanas - Sociologia e Psicologia Desenvolvimento das
Cincias Humanas - Sociologia e Psicologia Idias da Filosofia
Pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin Idias
da Filosofia Pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de
Kurt Lewin Experincia de Hawthorne - 1927 1932 - Elton Mayo -
Contra a Teoria Clssica da Adm. Experincia de Hawthorne - 1927 1932
- Elton Mayo - Contra a Teoria Clssica da Adm.
- Slide 144
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA 1.a Fase : 1.a
Fase : Iluminao x Rendimento Iluminao x Rendimento Fator Psicolgico
Sobre o Fisiolgico Fator Psicolgico Sobre o Fisiolgico 2.a Fase :
2.a Fase : Mudana do Local de Trabalho, Mudana no Sistema de
Pagamento, Introduo de Intervalos de Descanso, Perodo de Trabalho
Menor Mudana do Local de Trabalho, Mudana no Sistema de Pagamento,
Introduo de Intervalos de Descanso, Perodo de Trabalho Menor
- Slide 145
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA 2.a Fase : 2.a
Fase : 1.0 Perodo :Estabelecimento da Capacidade Produtiva - 2.400
un/sem/trab - (2) Semanas 2.0 P : Grupo Experimental - (5) Semanas
3.0 P : Mudana no Sistema de Pagamento - (8) Semanas - Aumento de
Produo 4.0 P : Intervalos de Descando de 5 - Prod 5.0 P : Int de
Desc de 10 - Prod 6.0 P : Trs Int de Desc de 5/Perodo - Sem Prod -
Reclamaes 7.0 P : Int de Desc de 10/P - Lanche - Prod 8.0 P : Grupo
Exp At s 16h30 - Prod 9.0 P : At s 16h - Prod No Mudou 10.0 P : At
s 17h - Prod 11.0 P : No Sb - Prod 12.0 P : Volta s Condies do 3 P
- Prod - 3.000 Experincia de Hawthorne
- Slide 146
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Gostaram de
Trabalhar na Sala de Provas Gostaram de Trabalhar na Sala de Provas
Ambiente Amistoso e Sem Presses Ambiente Amistoso e Sem Presses No
Havia Temor ao Supervisor No Havia Temor ao Supervisor
Desenvolvimento Social Desenvolvimento Social Desenvolveu Liderana
e Objetivos Comuns Desenvolveu Liderana e Objetivos Comuns 3.a Fase
: Programa de Entrevistas 3.a Fase : Programa de Entrevistas
Concluso : Organizao Informal Concluso : Organizao Informal
- Slide 147
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA 4.a Fase : Org.
Formal & Informal 4.a Fase : Org. Formal & Informal
Concluses : Concluses : Nvel de Produo Resultante da Integrao
Social Nvel de Produo Resultante da Integrao Social Comportamento
Social dos Empregados Comportamento Social dos Empregados
Recompensas e Sanses Sociais Recompensas e Sanses Sociais Grupos
Informais Grupos Informais Relaes Humanas Relaes Humanas Importncia
do Contedo do Cargo Importncia do Contedo do Cargo nfase nos
Aspectos Emocionais nfase nos Aspectos Emocionais
- Slide 148
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Liderana do
Esprito, Composta de Personalidade e Viso; sua Prtica uma
Arte...Aquela Combinao de Persuasso, Compulso e Exemplo - Que Leva
so Outros a Fazer o Que Voc Quer Que Eles Faam. Sir William Slim
Liderana do Esprito, Composta de Personalidade e Viso; sua Prtica
uma Arte...Aquela Combinao de Persuasso, Compulso e Exemplo - Que
Leva so Outros a Fazer o Que Voc Quer Que Eles Faam. Sir William
Slim Conceito - um Processo de Influenciar as Atividades
Individuais e Grupais no Estabelecimento e Atingimento das Metas.
Conceito - um Processo de Influenciar as Atividades Individuais e
Grupais no Estabelecimento e Atingimento das Metas. Liderana
- Slide 149
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Liderana envolve
outras pessoas & poder Liderana envolve outras pessoas &
poder Poder - A Capacidade de Exercer Influncia, Isto , de Mudar as
Atitudes ou o Comportamento de Indivduos ou Grupos Poder - A
Capacidade de Exercer Influncia, Isto , de Mudar as Atitudes ou o
Comportamento de Indivduos ou Grupos Influncia - Quaisquer Aes ou
Exemplos de Comportamento que Causem uma Mudana de Atitude ou de
Comportamento em Outras Pessoas ou Grupo Influncia - Quaisquer Aes
ou Exemplos de Comportamento que Causem uma Mudana de Atitude ou de
Comportamento em Outras Pessoas ou Grupo Liderana
- Slide 150
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Teorias dos Traos
- Caractersticas Marcantes na Personalidade do Lder (Ambio e
Energia, Desejo de Liderar, Honestidade e Integridade,
Auto-Confiana, Inteligncia, Conhecimento Tcnicos). Nato Teorias dos
Traos - Caractersticas Marcantes na Personalidade do Lder (Ambio e
Energia, Desejo de Liderar, Honestidade e Integridade,
Auto-Confiana, Inteligncia, Conhecimento Tcnicos). Nato 1. Traos
Fsicos : Energia, Aparncia, Estatura, Peso 2. Traos Sociais :
Cooperao, Habilidades Interpessoais e Administrativas 3. Traos
Intelectuais : Adaptabilidade, Agressividade, Entusiasmo,
Auto-Confiana Estilos de Liderana
- Slide 151
- Raimundo Cosme de Araujo Teorias Comportamentais -
Caractersticas Teorias Comportamentais - Caractersticas Especficas
de Lderes Podem ser Aprendidas. Especficas de Lderes Podem ser
Aprendidas. 1. Estudos de Ohio State - 2. Estudos da Un. De
Michigan - 3. Grid Gerencial - 4. Estudos Escandinavos Teorias
Contingenciais - A Tcnica de Administrao que Melhor Contribui Para
o Alcance dos Objetivos Org Pode Variar em Diferentes Tipos de
Situaes ou Circunstncias Teorias Contingenciais - A Tcnica de
Administrao que Melhor Contribui Para o Alcance dos Objetivos Org
Pode Variar em Diferentes Tipos de Situaes ou Circunstncias 1.
Modelo de Fiedler - 2. Teoria Situacional de Hersey & Blanchard
3. T. Lder-Membro - 4. T. Trilha-Objetivo - 5. Modelo
Lder-Participao ABORDAGEM HUMANSTICA Estilos de Liderana
- Slide 152
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Poder -
Capacidade de Exercer Influncia Poder - Capacidade de Exercer
Influncia Autoridade - Poder Legtimo Autoridade - Poder Legtimo
Tipos de Poder: Tipos de Poder: 1. Recompensa Promoo e Mrito 1.
Recompensa Promoo e Mrito 2. Coercitivo Demisso e Repreenso 2.
Coercitivo Demisso e Repreenso 3. Legtmo Direito Inerente 3. Legtmo
Direito Inerente 4. Informao Posse do Conhecimento 4. Informao
Posse do Conhecimento 5. Referncia Representa ou Simboliza 5.
Referncia Representa ou Simboliza 6. Tcnico Conhecimento ou
Experincia 6. Tcnico Conhecimento ou Experincia Poder X
Autoridade
- Slide 153
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Conceito -
Capacidade de Influenciar um Grupo em Direo Realizao de Metas.
Conceito - Capacidade de Influenciar um Grupo em Direo Realizao de
Metas. Teorias de Liderana: Teorias de Liderana: 1. De Traos 1. De
Traos Caractersticas e Atributos 2. Comportamentais 2.
Comportamentais Estilos de Liderana 3. Contingenciais 3.
Contingenciais Influncias Situacionais Liderana
- Slide 154
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA
- Slide 155
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Conceito :
Conjunto de Interaes e de Conceito : Conjunto de Interaes e de
Relacionamento que se Estabelecem Entre os Relacionamento que se
Estabelecem Entre os Vrios Elementos Humanos, Numa Organizao Vrios
Elementos Humanos, Numa Organizao Caractersticas : Caractersticas :
1. Relao de Coeso ou Antagonismo 2. Status - Funo/Cargo Vs.
Participao/Integrao 3. Colaborao Espontnea 4. Possibilidade de
Oposio Organizao Formal 5. Padres de Relaes e Atitudes 6. Mudanas
de Nveis e Alterao dos Grupos Informais 7. Transcende a Organizao
Formal 8. Padres de Desempenho nos Grupos Informais Organizao
Informal
- Slide 156
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Origens Origens
1. Interesses Comuns 2. Interao Provocada Pela Prpria Organizao
Formal 3. Flutuao do Pessoal Dentro da Empresa 4. Perodos de Lazer
Organizao Informal
- Slide 157
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Oposio Cerrada
Teoria Clssica Oposio Cerrada Teoria Clssica Inadequda Visualizao
dos Problemas das Relaes Industriais Inadequda Visualizao dos
Problemas das Relaes Industriais Concepo Ingnua e Romntica do
Operrio Concepo Ingnua e Romntica do Operrio Limitao do Campo
Experimental Limitao do Campo Experimental Parcialidade das
Concluses Parcialidade das Concluses nfase nos Grupos Informais
nfase nos Grupos Informais Enfoque Manipulativo das RH Enfoque
Manipulativo das RH Crtica da Teoria das RH
- Slide 158
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM HUMANSTICA Oposio Cerrada
Teoria Clssica Oposio Cerrada Teoria Clssica Inadequda Visualizao
dos Problemas das Relaes Industriais Inadequda Visualizao dos
Problemas das Relaes Industriais Concepo Ingnua e Romntica do
Operrio Concepo Ingnua e Romntica do Operrio Limitao do Campo
Experimental Limitao do Campo Experimental Parcialidade das
Concluses Parcialidade das Concluses nfase nos Grupos Informais
nfase nos Grupos Informais Enfoque Manipulativo das RH Enfoque
Manipulativo das RH Crtica da Teoria das RH
- Slide 159
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria Clssica Trata a Org. como uma
Mquina Enfatiza as Tarefas ou Tec Inspirada em Sistema de
Engenharia Autoridade Centralizada Linhas Claras de Autoridade
Espec. & Competncia Tcnica Acentuada Diviso do Trabalho
Confiana nas Regras & Reg. Separao entre Linha & Staff
ABORDAGEM HUMANSTICA
- Slide 160
- Raimundo Cosme de Araujo Trata a Org. como Grupo de Trata a
Org. como Grupo de Pessoas Pessoas Enfatiza as Pessoas Enfatiza as
Pessoas Inspirada em Sist. de Psicologia Inspirada em Sist. de
Psicologia Delegao Plena de Autoridade Delegao Plena de Autoridade
Autonomia do Empregado Autonomia do Empregado Confiana &
Abertura Confiana & Abertura nfase nas RH entre as Pessoas
nfase nas RH entre as Pessoas Confiana nas Pessoas Confiana nas
Pessoas Dinmica Grupal & Interpessoal Dinmica Grupal &
Interpessoal Teoria das Relaes Humanas ABORDAGEM HUMANSTICA
- Slide 161
- Raimundo Cosme de Araujo
- Slide 162
- a T. Clssica Aplicada aos Moldes de Hoje a T. Clssica Aplicada
aos Moldes de Hoje T. Clssica Sugere uma Vida do Trabalhador Digna
Atravs de uma Produtividade Maior T. Clssica Sugere uma Vida do
Trabalhador Digna Atravs de uma Produtividade Maior Depois da I
Guerra Mundial Comeou o Boom da Administrao Depois da I Guerra
Mundial Comeou o Boom da Administrao ABORDAGENS
NEOCLSSICASIntroduo
- Slide 163
- Raimundo Cosme de Araujo 1. Adm. um Processo Operacional
Composto das Funes : Planejar, Organizar, Dirigir & Controlar
1. Adm. um Processo Operacional Composto das Funes : Planejar,
Organizar, Dirigir & Controlar 2. Adm. Envolve uma Variedade de
Situaes Empresariais 2. Adm. Envolve uma Variedade de Situaes
Empresariais 3. Os Princpios Podem na Prtica Mostrar a Validade e
Aplicabilidade 3. Os Princpios Podem na Prtica Mostrar a Validade e
Aplicabilidade 4. A Adm. uma Arte, Pois Precisa de Apoiar em um
Alicerce Contendo Princpios Universais 4. A Adm. uma Arte, Pois
Precisa de Apoiar em um Alicerce Contendo Princpios Universais
Fundamentos ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 164
- Raimundo Cosme de Araujo nfase na Prtica da Adm - Resultados
Concretos e Palpveis nfase na Prtica da Adm - Resultados Concretos
e Palpveis Reafirmao Relativa dos Postulados Prticos (T. Clssica)
Reafirmao Relativa dos Postulados Prticos (T. Clssica) nfase nos
Princpios Gerais da Adm. nfase nos Princpios Gerais da Adm. nfase
nos Objetivos & Resultados nfase nos Objetivos & Resultados
Ecletismo da T. RH, Burocracia, Estruturalista, Comportamental,
Matemtica & Sistemas Ecletismo da T. RH, Burocracia,
Estruturalista, Comportamental, Matemtica & Sistemas
Caractersticas ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 165
- Raimundo Cosme de Araujo Adm Consiste em Orientar, Dirigir e
Controlar os Esforos de um Grupo de Indivduos Para um Objetivo
Comum Adm Consiste em Orientar, Dirigir e Controlar os Esforos de
um Grupo de Indivduos Para um Objetivo Comum Adm a Coordenao de
Atividades Grupais Adm a Coordenao de Atividades Grupais Aspectos
Principais nas Organizaes: Aspectos Principais nas Organizaes: 1.
Quanto aos Objetivos - Externo Org 2. Quanto Adm - Integrao de um
Objetivo Comum 3. Quanto ao Desempenho Individual - Eficcia
Eficincia Vs. Eficcia Eficincia Vs. Eficcia Tcnica Social :
ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 166
- Raimundo Cosme de Araujo 1. Diviso do Trabalho 1. Diviso do
Trabalho Fatores Positivos: Padronizao & Simplificao das
Tarefas Maior Especializao & Detalhamento das Tarefas Melhor
Aproveitamento por Meio da Departamentalizao Consequncias
Curto-Prazo : Maior Produtividade & Melhor Rendimento do
Pessoal Envolvido Maior Eficincia da Organizao 2. Especializao 2.
Especializao Princpios Bsicos ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 167
- Raimundo Cosme de Araujo 3. Hierarquia 3. Hierarquia
Caractersticas da Autoridade: Alocada em Posies da Organizao, no em
Pessoas Aceita Pelos Subordinados Flui Abaixo Atravs da Hierarquia
Verticalizada Tcnicas de Delegao Delegar a Tarefa Inteira Delegar
Pessoa Certa Responsabilidade & Autoridade Proporcionar
Informao Antecipada Manter Retroao Analisar e Recompensar o
Desempenho Princpios Bsicos ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 168
- Raimundo Cosme de Araujo Centralizao & Descentralizao
Centralizao VantagensVantagens Decises Tamadas por Quem Possui Viso
Global da Empresa Tomadores de Deciso so Treinados e Capacitados
Decises so Consistentes Com os Objetivos Empresariais Globais
Esforos Duplicados so Eliminados DesvantagensDesvantagens Adm. s
Vezes Esto Distantes dos Fatos No Tem Contato com as Pessoas
Envolvidas Linhas de Comunicao da Cadeia Escalar Provocam Demoras e
Maior Custo Operacional As Decises tem que Passar pela Cadeia
Escalar, Envolvendo Pessoas Intermedirias ABORDAGENS
NEOCLSSICAS
- Slide 169
- Raimundo Cosme de Araujo Descentralizao Vantagens As Decises so
Tomadas mais Rapidamente Pelos Prprios Executores de Ao Tomadores
de Deciso so os que tm mais Informao Sobre a Situao Maior
Participao no Processo Decisorial Promove Motivao e Moral Elevado
Entre os Adm Mdios ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 170
- Raimundo Cosme de Araujo Descentralizao Desvantagens Pode
Ocorrer Falta de Info e Coordenao Entre os Depto. Envolvidos Maior
Custo Pela Exigncia de Melhor Seleo e Treinamento dos
Administradores Mdios Risco da Subobjetivao : os Adm Podem Defender
Mais os Objetivos Departamentais dos que os Empresariais As
Polticas e Procedimentos Podem Variar Enormemente nos Diversos
Departamentos ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 171
- Raimundo Cosme de Araujo Presidente G. de Vendas G. Financeiro
G. de Produo ORGANOGRAMA ESTRUTURA ALTA ESTRUTURA BAIXA ABORDAGENS
NEOCLSSICAS
- Slide 172
- Raimundo Cosme de Araujo Presidente Vice Presidente Produo
Finanas Marketing RH Gerente de Vendas GerenteFinanceiroGerente de
Produo Crdito Eng. Ind. Manunteno Organizao Organizao ABORDAGENS
NEOCLSSICAS
- Slide 173
- Raimundo Cosme de Araujo Anlise de Situaes - Comits, Juntas,
Conselhos, Grupos de Trabalho etc Anlise de Situaes - Comits,
Juntas, Conselhos, Grupos de Trabalho etc Caractersticas:
Caractersticas: No um rgo da Estrutura Organizacional Podem Assumir
Tipos Diferentes (Formal/Informal/Temporrio) Nascem Devido :
Necessidade com Objetivo Membros Apropriados Autoridade e Objetivo
Definidos Anlise do Custo & Qtd de Pessoas Agenda, Cooperao
& Participao Comisses ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 174
- Raimundo Cosme de Araujo 1. Decises & Julgamentos de Grupo
1. Decises & Julgamentos de Grupo 2. Coordenao 2. Coordenao 3.
Transmisso de Informao 3. Transmisso de Informao 4. Restries
Delegao de Autoridade 4. Restries Delegao de Autoridade 5.
Consolidao de Autoridade 5. Consolidao de Autoridade 1. Perda de
Tempo 2. Custo em Tempo & Dinheiro 3. Substituio do
Administrador 4. Absorvem Tempo til 5. Diviso da Responsabilidade
6. Coordenao Eficiente VANTAGENS DESVANTAGENS Comisses ABORDAGENS
NEOCLSSICAS
- Slide 175
- Raimundo Cosme de Araujo Especializao : Especializao : Vertical
- Aumento de Nveis Hierrquicos Horizontal - Aumento de rgos
Especializados no Mesmo Nvel Hierrquico DEPARTAMENTALIZAO Definio :
Tambm Chamada Especializao Horizontal e Ocorre Quando da
Necessidade de Aumentar a Percia, A Eficincia e a Melhor Qualidade
do Trabalho em si. Definio : Tambm Chamada Especializao Horizontal
e Ocorre Quando da Necessidade de Aumentar a Percia, A Eficincia e
a Melhor Qualidade do Trabalho em si. Pode Ocorrer em Qualquer Nvel
Hierrquico Dentro da Organizao Pode Ocorrer em Qualquer Nvel
Hierrquico Dentro da Organizao Departamento Designa uma rea, Diviso
ou Segmento Distintos de uma Empresa Sobre a Qual um Administrador
Tem Autoridade Para o Desempenho de Atividades Especficas
Departamento Designa uma rea, Diviso ou Segmento Distintos de uma
Empresa Sobre a Qual um Administrador Tem Autoridade Para o
Desempenho de Atividades Especficas DEPARTAMENTALIZAO ABORDAGENS
NEOCLSSICAS
- Slide 176
- Raimundo Cosme de Araujo Tipos: Tipos: Funcional - Agrupamento
por Atividades ou Funes Principais Produtos/Servios - Agrupamento
Por Resultados Quanto Produtos/Servios Geogrfica /Territorial -
Agrupamento Cf Localizao Geogrfica/Territorial Clientela -
Agrupamento Cf o Tipo ou Tamanho do Cliente/Comprador Processo -
Agrupamento por Fases do Processo, do Produto ou da Operao Projetos
- Agrupamento em Funo de Sadas/Resultados Quanto a um ou Mais
Projetos DEPARTAMENTALIZAO ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 177
- Raimundo Cosme de Araujo Esprito Pragmtico & Democrtico da
T. Neo Esprito Pragmtico & Democrtico da T. Neo 1954, The
Practice of Management, P. Drucker 1954, The Practice of
Management, P. Drucker Administrao Por Presso - 1929 Administrao
Por Presso - 1929 Maior Controle - Maior Resistncia Maior Controle
- Maior Resistncia Participao, Descentralizao, Auto-Controle
Participao, Descentralizao, Auto-Controle Inicialmente Critrio
Financeiro de Avaliao e Controle Inicialmente Critrio Financeiro de
Avaliao e Controle Descentralizao das Decises e Administrao Por
Resultados Descentralizao das Decises e Administrao Por Resultados
APO - Adm. Por Objetivos ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 178
- Raimundo Cosme de Araujo Estabelecimento Conjunto de Objetivos
Entre o Executivo e o Seu Superior Estabelecimento Conjunto de
Objetivos Entre o Executivo e o Seu Superior Estabelecimento de
Objetivos Para Cada Departamento ou Cargo Estabelecimento de
Objetivos Para Cada Departamento ou Cargo Interligao Entre os Vrios
Objetivos Departamentais Interligao Entre os Vrios Objetivos
Departamentais nfase na Mensurao e no Controle dos Resultados nfase
na Mensurao e no Controle dos Resultados Contnua Avaliao, Reviso e
Reciclagem dos Planos Contnua Avaliao, Reviso e Reciclagem dos
Planos Participao Atuante das Gerncias Participao Atuante das
Gerncias Apoio Intensivo do Staff Apoio Intensivo do Staff APO -
Caractersticas ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 179
- Raimundo Cosme de Araujo Estratgia : Mobilizao de Todos os
Recursos da Empresa no mbito Global Visando a Atingir Objetivos a
Longo Prazo Estratgia : Mobilizao de Todos os Recursos da Empresa
no mbito Global Visando a Atingir Objetivos a Longo Prazo Ttica :
Esquema Especfico de Emprego de Recursos Dentro de Uma Estratgia
Geral Ttica : Esquema Especfico de Emprego de Recursos Dentro de
Uma Estratgia Geral Estratgia X Ttica ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 180
- Raimundo Cosme de Araujo Envolve a Org Como Um Todo um Meio
Para Alcanar Objetivos Organizacionais Orientada Para Longo Prazo
Decidida no Nvel Institucional Refere-se a Cada Dpto ou Unidade na
Organizao um Meio Para Alcanar Objetivos Departamentais Orientada
Para Mdio ou Curto Prazo Definida no Nvel Intermedirio por Cada
Gerente de Dpto ou Unidade da Organizao ESTRATGICA TTICA ABORDAGENS
NEOCLSSICAS
- Slide 181
- Raimundo Cosme de Araujo PlanosEstratgicos da Empresa
PlanosTticos Planos de Cada Departamento da Empresa Resultados de
Cada Departamento Resultados Departamento Modelo de Humble
ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 182
- Raimundo Cosme de Araujo Os Dez Pecados Capitais da APO Os Dez
Pecados Capitais da APO Crtica de Levinson Crtica de Levinson
Crtica de Lodi Crtica de Lodi Aplicao Incompleta e Superficial da
APO Aplicao Incompleta e Superficial da APO A Nova APO
Participatica e Democrtica A Nova APO Participatica e Democrtica
APO - Apreciao Crtica ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 183
- Raimundo Cosme de Araujo Administrao do Cotidiano Administrao
do Cotidiano Visualizao Para Dentro Visualizao Para Dentro Orientao
Para Produtos Orientao Para Produtos Orientao Para a Organizao
Orientao Para a Organizao Orientao Para as Atividades Orientao Para
as Atividades Administrao da Rotina Administrao da Rotina nfase no
Como nfase no Como nfase no Dinheiro, Mquinas e Materiais nfase no
Dinheiro, Mquinas e Materiais Controle Centralizado, Funcional e
Tecnocrtico Controle Centralizado, Funcional e Tecnocrtico Estilo
Autoritrio Estilo Autoritrio Diretrizes e Superviso Diretrizes e
Superviso Individualismo Individualismo Focalizao no Futuro
Visualizao Para Fora Orientao Para Pessoas Orientao Para Clientes
Orientao Para Resultados Criao de Inovaes nfase no Para Que nfase
nas Pessoas, Mentalidade e Tempo Iniciativa Descentralizada dos
Subordinados Estilo Participativo Delegao e Responsabilidade
Trabalho em Equipe Pr Ps Pr Ps ABORDAGENS NEOCLSSICAS
- Slide 184
- Raimundo Cosme de Araujo
- Slide 185
- ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Modelo Burocrtico Modelo Burocrtico
Contra Prticas Tendenciosas & Parcialistas Contra Prticas
Tendenciosas & Parcialistas Organizao Detalhada e Direo Rgida
das Atividades das Empresas com a Maior Eficincia Possvel Organizao
Detalhada e Direo Rgida das Atividades das Empresas com a Maior
Eficincia Possvel James Burnham - 1941 - The Managerial Revolution
James Burnham - 1941 - The Managerial Revolution Capitalismo Vs.
Socialismo Capitalismo Vs. Socialismo
- Slide 186
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Capitalismo
: Incapacidade de Resolver Grandes Problemas da Humanidade
Capitalismo : Incapacidade de Resolver Grandes Problemas da
Humanidade Socialismo : Classe Operria Classe Mdia Socialismo :
Classe Operria Classe Mdia Nova Classe : Burocratas Nova Classe :
Burocratas Weber Ponto de Vista Estruturalista Weber Ponto de Vista
Estruturalista Racionalidade Relao Entre os Meios e Recursos
Utilizados e os Objetivos a Serem Alcanados Pelas Organizaes
Buracrticas Racionalidade Relao Entre os Meios e Recursos
Utilizados e os Objetivos a Serem Alcanados Pelas Organizaes
Buracrticas A Organizao Por Excelncia a Burocracia A Organizao Por
Excelncia a Burocracia Enfoque Intra-Organizacional & Inter-
Organizacional Enfoque Intra-Organizacional & Inter-
Organizacional
- Slide 187
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS
ESTRUTURALISTASAbordagemEstruturalista Teoria da Burocracia
TeoriaEstruturalista nfase na Estrutura nfase na Estrutura, nas
Pessoas e no Ambiente
- Slide 188
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria da Burocracia Teoria da
Burocracia Baseada nos Estudos de Max Weber Baseada nos Estudos de
Max Weber Origens: Origens: 1. Fragilidade & Parcialidade Tanto
da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas 1. Fragilidade
& Parcialidade Tanto da Teoria Clssica como da Teoria das
Relaes Humanas 2. Necessidade de um Modelo de Organizao Racional 2.
Necessidade de um Modelo de Organizao Racional 3. O Crescente
Tamanho e Complexidade das Empresas 3. O Crescente Tamanho e
Complexidade das Empresas ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
- Slide 189
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Origens da
Burocracia : Origens da Burocracia : Burocracia uma Forma de
Organizao Humana que se Baseia na Racionalidade, isto , na Adequao
dos Meios aos Objetivos (fins) Pretendidos, a fim de Garantir a
Mxima Eficincia Possvel no Alcance Desses Objetivos Burocracia uma
Forma de Organizao Humana que se Baseia na Racionalidade, isto , na
Adequao dos Meios aos Objetivos (fins) Pretendidos, a fim de
Garantir a Mxima Eficincia Possvel no Alcance Desses Objetivos
Sistema Moderno de Produo : tica Protestante : Trabalho Duro e rduo
Como Ddiva de Deus. Sem Gastos com Elementos Materiais Sistema
Moderno de Produo : tica Protestante : Trabalho Duro e rduo Como
Ddiva de Deus. Sem Gastos com Elementos Materiais Burocracia Como
Sistema de Poder e no Como Um Sistema Social Burocracia Como
Sistema de Poder e no Como Um Sistema Social
- Slide 190
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
- Slide 191
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 1.
Racionalidade 1. Racionalidade Alcance dos Objetivos da Organizao
2. Preciso 2. Preciso Definio de Cargo & Operao 3. Rapidez 3.
Rapidez Nas Decises 4. Univocidade de Interpretao 4. Univocidade de
Interpretao Regulamentao Especfica & Info Discreta 5.
Uniformidade de Rotinas e Procedimentos 5. Uniformidade de Rotinas
e Procedimentos Favorece a Padronizao & Reduo de Custos
VANTAGENS DA BUROCRACIA
- Slide 192
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 6.
Continuidade 6. Continuidade Seleo & Escolha de Pessoal
Baseados na Capacidade & Competncia Tcnica 7. Reduo do Atrito
Entre as Pessoas 7. Reduo do Atrito Entre as Pessoas Limites &
Responsabilidades Conhecidos 8. Constncia 8. Constncia 9.
Subordinao dos Mais Novos aos Mais Antigos 9. Subordinao dos Mais
Novos aos Mais Antigos Hierarquia 10. Confiabilidade 10.
Confiabilidade Conduo Atravs de Regras Conhecidas, Excluso de
Sentimentos 11. Benefcios sob o Prisma das Pessoas na Organizao 11.
Benefcios sob o Prisma das Pessoas na Organizao Fazer Carreira em
Funo de Mrito & Competncia VANTAGENS DA BUROCRACIA
- Slide 193
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 1.
Internalizao das Regras & Exagerado Apego aos Regulamentos 1.
Internalizao das Regras & Exagerado Apego aos Regulamentos
Normas & Regulamentos so Absolutos & Prioritrios O
Funcionrio Adquire Viseiras Esquecendo da Flexibilidade 2. Excesso
de Formalismo & de Papelrio 2. Excesso de Formalismo & de
Papelrio 3. Resistncia s Mudanas 3. Resistncia s Mudanas 4.
Despersonalizao dos Relacionamentos 4. Despersonalizao dos
Relacionamentos 5. Categorizao Como Base do Processo Decisorial 5.
Categorizao Como Base do Processo Decisorial 6. Superconformidade s
Rotinas & Procedimentos 6. Superconformidade s Rotinas &
Procedimentos 7. Exibio de Sinais de Autoridade 7. Exibio de Sinais
de Autoridade 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes &
Conflitos com o Pblico 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes
& Conflitos com o Pblico Dilemas da Burocracia :
- Slide 194
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 1.
Excessivo Racionalismo da Burocracia 1. Excessivo Racionalismo da
Burocracia 2. As Dimenses da Burocracia: 2. As Dimenses da
Burocracia: Especializao, Hierarquizao, Estandardizao, Formalizao,
Centralizao, & Impessoalidade 3. Mecanismo e as Limitaes da
Teoria da Mquina: 3. Mecanismo e as Limitaes da Teoria da Mquina:
Especializao de Processos & Tarefas, Padronizao de Desempenho
da Funo, Unidade de Comando & Centralizao da Tomada de Deciso,
Uniformidade de Prticas Institucionalizadas, No-Duplicao de Funo
Crticas Teoria da Burocracia
- Slide 195
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 4. tica
Protestante 4. tica Protestante 5. Conservantismo da Burocracia 5.
Conservantismo da Burocracia ? Burocracia Est Desaparecendo:
Transformaes Rpidas & Inesperadas no Ambiente Aumento de
Tamanho da Organizao Complexidade da Tecnologia Moderna Mudanas
Radicais no Comportamento Administrativo 6. Abordagem de Sistema
Fechado 6. Abordagem de Sistema Fechado 7. Abordagem Descritiva
& Explicativa 7. Abordagem Descritiva & Explicativa
- Slide 196
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Final da
Dcada de 1950 - Experincia Democrtica & Americana - Entrou em
Declnio Final da Dcada de 1950 - Experincia Democrtica &
Americana - Entrou em Declnio Oposio Entre a Teoria Clssica &
Teoria das RH Oposio Entre a Teoria Clssica & Teoria das RH a)
A bordagem Clssica : a) A bordagem Clssica : nfase nas Tarefas
& Estrutura Organizacional Viso do Homem Simplista &
Atomstica Hierarquia Estritamente Centralizada Eficincia Como
Objeto Bsico b) Teoria das Relaes Humanas: b) Teoria das Relaes
Humanas: nfase no Homem & Clima Psicolgico do Trabalho Viso
Romntica & Ingnua do Trabalho Viso Incompleta &
Parcialista
- Slide 197
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS c) Teoria
da Burocracia c) Teoria da Burocracia Modelo Ideal & Racional
de Organizao Carente de Flexibilidade d) Teoria Estruturalista,
Origens: d) Teoria Estruturalista, Origens: Oposio Surgida Entre a
Teoria Tradicional & Teoria das Relaes Humanas Necessidade de
Visualizar A Organizao Como Uma Unidade Social & Complexa
Influncia do Estruturalismo nas Cincias Sociais & Repercusso
Destas no Estudo das Organizaes
- Slide 198
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Novo
Conceito de Estrutura Conjunto Formal de Dois ou Mais Elementos e
Que Subsiste Inalterado Seja na Mudana, Seja na Diversidade de
Contedos, ou Seja, a Estrutura se Mantm Mesmo com a Alterao de um
dos Elementos ou Relaes Estruturalismo Preocupa-se com o Todo e com
o Relacionamento das Partes na Constituio do Todo. Estruturalismo
Preocupa-se com o Todo e com o Relacionamento das Partes na
Constituio do Todo. A Totalidade, a Interdependncia das Partes e o
Fato de Que o Todo Maior do Que a Simples Soma das Partes so as
Caractersticas Bsicas do Estruturalismo A Totalidade, a
Interdependncia das Partes e o Fato de Que o Todo Maior do Que a
Simples Soma das Partes so as Caractersticas Bsicas do
Estruturalismo
- Slide 199
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Sociedade
Moderna - Sociedade de Organizaes - Dependncia do Homem Sociedade
Moderna - Sociedade de Organizaes - Dependncia do Homem
Desenvolvimento das Organizaes: Desenvolvimento das Organizaes: 1.
Etapa da Natureza 1. Etapa da Natureza Etapa Inicial - nica Base de
Sobrevivncia 2. Etapa do Trabalho 2. Etapa do Trabalho Elementos da
Natureza so Transformados Pelo Trabalho A Sociedade de
Organizaes:
- Slide 200
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 3. Etapa do
Capital 3. Etapa do Capital Fator Bsico da Vida Social 4. Etapa da
Organizao 4. Etapa da Organizao Para se Industrializar a Sociedade
Passou Pelas Etapas: 1. Universalismo (Esprito Religioso) A
Sociedade de Organizaes:
- Slide 201
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 2.
Liberalismo Econmico & Social (Influncia Estatal &
Desenvolvimento do Capitalismo) 3. Socialismo 4. Atualidade
(Sociedade de Organizaes) Eficincia da Organizao Moderna :
Eficincia da Organizao Moderna : a) Mudanas Histricas a) Mudanas
Histricas b) Teorias da Administrao b) Teorias da Administrao
Dependncia da Sociedade das Organizao Devido ser o Agrupamento
Social Mais Racional & Eficiente. Dependncia da Sociedade das
Organizao Devido ser o Agrupamento Social Mais Racional &
Eficiente. A Organizao Cria um Poderoso Instrumento Social, Atravs
da Coordenao de um Grande Nmero de Aes Humanas A Organizao Cria um
Poderoso Instrumento Social, Atravs da Coordenao de um Grande Nmero
de Aes Humanas A Sociedade de Organizaes:
- Slide 202
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Organizaes
uma Forma Dominante de Instituio na Sociedade. Organizaes uma Forma
Dominante de Instituio na Sociedade. a Manifestao de uma Sociedade
Altamente Especializada & Interdependente, com Alto Padro de
Vida a Manifestao de uma Sociedade Altamente Especializada &
Interdependente, com Alto Padro de Vida Eficincia Conseguida Atravs
da Aplicao dos Recursos na Alternativa que Produz Maior Resultado
Eficincia Conseguida Atravs da Aplicao dos Recursos na Alternativa
que Produz Maior Resultado
- Slide 203
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS So
Concebidas Como Unidades Sociais Intencionalmente Construdas &
Reconstrudas, afim de Atingir Objetivos Especficos So Concebidas
Como Unidades Sociais Intencionalmente Construdas &
Reconstrudas, afim de Atingir Objetivos Especficos Org. Formal -
Atingir Objetivos & um Sistema Preestabelecido de Relaes
Estruturais Impessoais, Causando a Impessoalidade nas Relaes - a
Ambigidade & Espontaneidade & Previsibilidade do
Comportamento Org. Formal - Atingir Objetivos & um Sistema
Preestabelecido de Relaes Estruturais Impessoais, Causando a
Impessoalidade nas Relaes - a Ambigidade & Espontaneidade &
Previsibilidade do Comportamento
- Slide 204
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS As
Organizaes: Org. Complexas - Estrutura & Processo Org.
Complexas - Estrutura & Processo Com Elevado Grau de
Complexidade Com Elevado Grau de Complexidade O Homem Que
Desempenha Papis em Diferentes Organizaes em Diferentes Organizaes
Caractersticas do H.O.: 1. Flexibilidade 2. Tolerncia s Frustaes 3.
Capacidade de Adiar as Recompensas 4. Permanente Desejo de
Realizao
- Slide 205
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS H.O.
Reflete uma Personalidade Eminentemente Cooperativa &
Coletivista H.O. Reflete uma Personalidade Eminentemente
Cooperativa & Coletivista Org. Sociais - Necessidade do Homem
de Relacionar seu Comportamento com os Comportamentos dos Outros,
Para Realizar seus Objetivos Org. Sociais - Necessidade do Homem de
Relacionar seu Comportamento com os Comportamentos dos Outros, Para
Realizar seus Objetivos Org. Sociais Divididas em Elementos
(Comportamentos) & Estrutura (Conj. De Comportamentos
Agrupados) Org. Sociais Divididas em Elementos (Comportamentos)
& Estrutura (Conj. De Comportamentos Agrupados) Papel -
Conjunto de Comportamentos Solicitados a Uma Pessoa Papel -
Conjunto de Comportamentos Solicitados a Uma Pessoa O Homem
Organizacional:
- Slide 206
- Raimundo Cosme de Araujo Niccol Machiavelli (1469 - 1527) -
Como Ganhar e Manipular o Poder Niccol Machiavelli (1469 - 1527) -
Como Ganhar e Manipular o Poder Caractersticas: Caractersticas: 1.
Pragmtico 2. Mantem Distncia Emocional 3. Fins Justificam os Meios
Se Funciona, Ento Use Se Funciona, Ento Use Quando Floresce o
Machiavelismo: Quando Floresce o Machiavelismo: 1. Interao Face a
Face 2. Situao Com Nr Pequeno de Regras Machiavelli Vs. Bons
Trabalhadores Machiavelli Vs. Bons Trabalhadores ABORDAGENS
ESTRUTURALISTAS
- Slide 207
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS 1.
Convergncia de Vrias Abordagens Divergentes 1. Convergncia de Vrias
Abordagens Divergentes 2. Ampliao da Abordagem 2. Ampliao da
Abordagem 3. Dupla Tendncia Terica 3. Dupla Tendncia Terica 4.
Anlise Organizacional Mais Extensa 4. Anlise Organizacional Mais
Extensa 5. Inadequao das Tipologias Organizacionais 5. Inadequao
das Tipologias Organizacionais 6. Teoria da Crise 6. Teoria da
Crise 7. Teoria da Transio e de Mudana 7. Teoria da Transio e de
Mudana
- Slide 208
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS TEORIAS DA
BUROCRACIA & ESTRUTURALISTA
- Slide 209
- Raimundo Cosme de Araujo
- Slide 210
- ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Ab. Comportamental (Behaviorista) -
nfase nas Cincias do Comportamento - Psicologia Org Ab.
Comportamental (Behaviorista) - nfase nas Cincias do Comportamento
- Psicologia Org Comportamento : Maneira Pela Qual um indivduo ou
Uma Org Age em Resposta ao Seu Ambiente Comportamento : Maneira
Pela Qual um indivduo ou Uma Org Age em Resposta ao Seu Ambiente
Caractersticas do Homem: Caractersticas do Homem: 1. Animal Social
Dotado de Necessidades 1. Animal Social Dotado de Necessidades 2.
Animal Dotado de um Sistema Psquico 2. Animal Dotado de um Sistema
Psquico 3. Tem Capacidade de Articular Linguagem com Raciocnio
Abstrato 3. Tem Capacidade de Articular Linguagem com Raciocnio
Abstrato 4. Animal Dotado de Aptido Para Aprender 4. Animal Dotado
de Aptido Para Aprender 5. Comportamento Humano Orientado Para
Objetivos 5. Comportamento Humano Orientado Para Objetivos 6.
Caracteriza-se por um Padro Dual de Comportamento 6. Caracteriza-se
por um Padro Dual de Comportamento
- Slide 211
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Origens:
Origens: Oposio Teoria das RH (P) e Clssica (T & E). nfase na
Teoria da Org Formal com Enfoque das RH Oposio Teoria das RH (P) e
Clssica (T & E). nfase na Teoria da Org Formal com Enfoque das
RH Desdobramento da Teoria das RH, Porm Rejeita as Concepes Ingnuas
e Romnticas Desdobramento da Teoria das RH, Porm Rejeita as
Concepes Ingnuas e Romnticas Critica a Teoria Clssica Critica a
Teoria Clssica Sociologia da Burocracia Sociologia da Burocracia O
Comportamento Administrativo (1947) - Herbert A Simon O
Comportamento Administrativo (1947) - Herbert A Simon
- Slide 212
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Hierarquia
das Necessidades de Maslow Necessidades de Auto-realizao
Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de
Segurana Necessidades Fisiolgicas NecessidadesSecundrias
NecessidadesPrimrias
- Slide 213
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Hierarquia
das Necessidades de Maslow Auto-Realizao Estima Sociais Segurana
Necessidades Fisiolgicas * Trabalho Criativo e Desafiante *
Diversidade e Autonomia * Participao nas Decises * Responsabilidade
por Resultados * Orgulho e Reconhecimento * Promoes * Amizade dos
Colegas * Interao com Clientes * Gerente Amigvel * Condies Seguras
de Trabalho * Remunerao e Benefcios * Estabilidade no Emprego *
Intervalos de Descanso * Conforto Fsico * Horrio de Trabalho
Razovel
- Slide 214
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTALAuto-Realizao
Estima(ego) Sociais (amor) Segurana Fisiolgicas Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg No-SatisfaoSatisfao * Sucesso na Profisso *
Prazer no Trabalho * Interao Facilitada Pelo Arranjo Fsico *
Prestgio na Profisso * Elevada Interao e Relacionamento com
Colegas, Chefes e Subordinados * Tipo e Ambiente de Trabalho
Bem-Estruturados * Polticas Estveis e Previsveis da Empresa *
Remunerao Adequada Para a Satisfao das Necessidades Bsicas
- Slide 215
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria dos
Dois Fatores de Herzberg
- Slide 216
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria X e
Y
- Slide 217
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Situaes que
Alertam para a Existncia de Problemas: Situaes que Alertam para a
Existncia de Problemas: 1. Desvio em Relao Experincia do Passado 1.
Desvio em Relao Experincia do Passado 2. Desvio em Relao ao Plano
2. Desvio em Relao ao Plano 3. Outras Pessoas 3. Outras Pessoas 4.
Desempenho dos Competidores 4. Desempenho dos Competidores Problema
: Algo que pe em Perigo a Capacidade da Org. em Alcanar suas Metas
Problema : Algo que pe em Perigo a Capacidade da Org. em Alcanar
suas Metas Oportunidade : Algo que Oferece a Chance de Superar as
Metas Oportunidade : Algo que Oferece a Chance de Superar as Metas
Teoria das Decises
- Slide 218
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Elementos:
Elementos: 1. Tomador de Deciso - Pessoa Que Escolhe 1. Tomador de
Deciso - Pessoa Que Escolhe 2. Objetivos - O Que se Pretende
Alcanar 2. Objetivos - O Que se Pretende Alcanar 3. Preferncias -
Critrios Para a Escolha 3. Preferncias - Critrios Para a Escolha 4.
Estratgia - Plano de Ao 4. Estratgia - Plano de Ao 5. Situao -
Aspectos Ambientais 5. Situao - Aspectos Ambientais 6. Resultado -
Conseqncia 6. Resultado - Conseqncia
- Slide 219
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Prcesso
Decisorial 1. Percepo da Situao 2. Anlise e Definio do Problema 3.
Definio dos Objetivos 4. Procura das Alternativas de Soluo 5.
Avaliao e Comparao Das Alternativas 6. Escolha da Alternativa Mais
Adequada 7. Implementao da Alternativa Escolhida
- Slide 220
- Raimundo Cosme de Araujo Procura a Maneira Satisfatria Procura
a Maneira Satisfatria O Comportamento Adm Satisfaciente e No
Otimizante - No Procura o Mximo Lucro Mas o Lucro Adequado, No o
Preo timo, Mas o Preo Razovel O Comportamento Adm Satisfaciente e
No Otimizante - No Procura o Mximo Lucro Mas o Lucro Adequado, No o
Preo timo, Mas o Preo Razovel Processo Decisorial - Caractersticas:
Processo Decisorial - Caractersticas: 1. Evita a Incerteza e
Padroniza 2. Mantm as Regras e as Redefine Somente Sob Presso 3.
Org Lenta Para Ajustes ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 221
- Raimundo Cosme de Araujo 1. nfase nas Pessoas 1. nfase nas
Pessoas 2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva 2.
Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva 3. Profunda
Reformulao na Filosofia Adm 3. Profunda Reformulao na Filosofia Adm
4. Dimenses Bipolares da Teoria Comportamental 4. Dimenses
Bipolares da Teoria Comportamental a) Anlise Terica Vs. Emprica b)
Anlise Macro Vs. Micro c) Org Formal Vs. Informal d) Anlise
Cognitiva Vs. Afetiva ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
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- Raimundo Cosme de Araujo 5. A Relatividade das Teorias da
Motivao 5. A Relatividade das Teorias da Motivao 6. Profunda
Influncia das Cincias do Comportamento Sobre a Administrao 6.
Profunda Influncia das Cincias do Comportamento Sobre a Administrao
7. A Organizao como um Sistema de Decises 7. A Organizao como um
Sistema de Decises 8. Anlise Organizacional a Partir do
Comportamento 8. Anlise Organizacional a Partir do Comportamento
Apreciao Crtica ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 223
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria do Desenvolvimento
Organizacional Dcada de 60 - Cientistas Sociais Americanos
Desenvolveram Trabalhos na rea de Desenvolvimento Planejado das
Organizaes Dcada de 60 - Cientistas Sociais Americanos
Desenvolveram Trabalhos na rea de Desenvolvimento Planejado das
Organizaes Origens: Origens: 1. Relatividade das Diversas Teorias
Sobre a Organizao 1. Relatividade das Diversas Teorias Sobre a
Organizao Abordagem Clssica - Taylor & Fayol Organizao Formal
& Racionalizao dos Mtodos de Trabalho Abordagem Rgida &
Mecanicista - Homem Econmico - Eficincia ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
- Slide 224
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria Estruturalista - Sociedade de
Organizaes - Objetivos Org (Maior Lucro e Eficcia, Crescimento,
Consolidao dos Negcios) Conflitando com Objetivos Individuais
(Maiores salrios, Melhor Horrio de Trabalho, Auto- Realizao,
Prestgio, Segurana Pessoal) - Enfatiza Problemas ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
- Slide 225
- Raimundo Cosme de Araujo Teoria Comportamental - Teoria RH -
Enfoque Sociolgico e Motivacional - Org Vista Como um Organismo
Social com Vida e Cultura Prrpias - Comportamento Organizacional -
Estilos de Administrao & Sistemas de Organizao - Novos
Conceitos & Contribuies D.O. - Mudana de toda a Organizao 2.
Estudos da Motivao Humana e a Interferncia dentro das Org 2.
Estudos da Motivao Humana e a Interferncia dentro das Org 3.
Publicao do T-Group Theory & Laboratory Methods Leland Bradford
- 1964 3. Publicao do T-Group Theory & Laboratory Methods
Leland Bradford - 1964 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 226
- Raimundo Cosme de Araujo 5. Pluralidade de Mudanas Mundiais 5.
Pluralidade de Mudanas Mundiais Transformao Rpida do Ambiente Org
Aumento do Tamanho das Org Tecnologia - Complexa Mudana no
Comportamento Adm 6. Fuso de Duas Tendncias no Estudo das Org:
Estrutura e Comportamento Humano 6. Fuso de Duas Tendncias no
Estudo das Org: Estrutura e Comportamento Humano 7. Conflitos
Interpessoais 7. Conflitos Interpessoais 8. Modelos de D.O. -
Quatro Variveis: 8. Modelos de D.O. - Quatro Variveis: Meio
Ambiente Organizao Grupo Social Indivduo ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
- Slide 227
- Raimundo Cosme de Araujo Novos Conceitos: Novos Conceitos: 1.
Organizao : a Coordenao de Diferentes Atividades de Contribuintes
Individuais Com a Finalidade de Efetuar Transaes Planejadas Com o
Ambiente. Sistemas Mecnicos Vs. Sistemas Orgnicos. 2. Cultura
Organizacional : Modo de Vida Prprio Que Cada Organizao Desenvolve
em Seus Participantes. Clima Organizacional : Meio Interno de uma
Org, a Atmosfera Psicolgica Caracterstica em Cada Organizao. Mudana
de Cultura e Clima : Adaptabilidade, Senso de Identidade,
Perspectiva Exata do Meio Ambiente e Integrao Entre Participantes.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 228
- Raimundo Cosme de Araujo Novos Conceitos: Novos Conceitos: 3.
Mudana : Surge com o Aparecimento de Foras Que Vm de Fora ou de
Algumas Partes da Organizao. 4. Desenvolvimento : Processo Lento e
Gradativo Que Conduz ao Exato Conhecimento de si Prrpio e Plena
Realizaode Suas Potencialidades Teoria do Desenvolvimento
Organizacional ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 229
- Raimundo Cosme de Araujo Novos Conceitos : Novos Conceitos : 5.
Fases da Organizao : Fase 1 - Fase Pioneira Fase 2 - Fase de
Expnaso Fase 3 - Fase de Regulamentao Fase 4 - Fase de Burocratizao
Fase 5 - Fase de Reflexibilizao (D.O.) 6. Crticas s Estruturas
Convencionais O Poder da Administrao Frustra e Aliena o Empregado A
Diviso do Trabalho e a Fragmentao de Funes Impedem o Compromisso do
Empregado A Autoridade nica As Funes Permanentes ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
- Slide 230
- Raimundo Cosme de Araujo Esforo de Longo Prazo, Apoiado Pela
Alta Direo, no Sentido de Melhorar os Processos de Resoluo de
Problemas de Renovao Organizacional, Particularmente Atravs de um
Eficaz e Colaborativo Diagnstico e Administrao da Cultura Org - Com
nfase Especial nas Equipes Formais de Trabalho, Equipes Temporrias
e Cultura Intergrupal - Com a Assistncia de um Consultor
-Facilitador e a Utilizao da Teoria e Tecnologia da Cincia Aplicada
ao Comportamento, Incluindo Ao e Pesquisa Esforo de Longo Prazo,
Apoiado Pela Alta Direo, no Sentido de Melhorar os Processos de
Resoluo de Problemas de Renovao Organizacional, Particularmente
Atravs de um Eficaz e Colaborativo Diagnstico e Administrao da
Cultura Org - Com nfase Especial nas Equipes Formais de Trabalho,
Equipes Temporrias e Cultura Intergrupal - Com a Assistncia de um
Consultor -Facilitador e a Utilizao da Teoria e Tecnologia da
Cincia Aplicada ao Comportamento, Incluindo Ao e Pesquisa ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
- Slide 231
- Raimundo Cosme de Araujo Implicaes : Processos de Soluo
Problemas Processos de Renovao Administrao Participativa
Desenvolvimentp e Fortalecimento de Equipes Pesquisa-Ao ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
- Slide 232
- Raimundo Cosme de Araujo Caractersticas do D.O.: Caractersticas
do D.O.: 1. Focalizao Sobre Toda a Organizao 2. Orientao Sistmica
3. Agente de Mudana 4. Soluo de Problemas 5. Aprendizagem
Experiencial 6. Processos de Grupo e Desenvolvimento de Equipes 7.
Retroao 8. Orientao Contingencial ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 233
- Raimundo Cosme de Araujo 1. Deciso da Empresa de Utilizar o
D.O. Seleo do Consultor 2. Dignstico das Necessidades Pela Direo e
Pelo Consultor 4. Retroao de Dados e Confrontao 5. Planejamento da
Ao e Soluo do Problema 7. Desenvolvimento Grupal Etapas do Processo
de D.O. 8. Avaliao e Acompanhamento ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- Slide 234
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM SISTMICA Fatos principais :
Estudos fragmentados e reducionistas da TGA, Abordagem de Sistema
Fechado, Necessidade de se contemplar o ambiente na TGA, Chegou-se
a comparar os sistemas organizacionais com os biolgicos, Qualquer
mudana em uma das partes infalivelmente afeta as outras, pois tal
como um organismo, uma organizao um sistema.
- Slide 235
- Raimundo Cosme de Araujo ABORDAGEM SISTMICA Teve como maior
influncia a Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig von Bertalanffy :
1901 a 1972 Esse alemo dizia que os sistemas no podem ser estudados
pela simples anlise isolada de suas partes, que os mesmos so
interdependentes, influenciando- se mutuamente. A partir desse
momento, os fenmenos comearam a ser tratados no mais de forma
reducionista e mecanicista, mas expansionista (todo fenmeno parte
de um sistema maior) e teleologista (a relao causa-efeito no uma
relao determinstica, mas probabilstica).
- Slide 236
- Raimundo Cosme de Araujo Sistema um conjunto de partes
relacionadas entre si p