Manufatura Enxuta (Lean) - Slides - Profª Silene Seibel

Manufatura Enxuta Princípios da Filosofia Lean

Metodologia kaizen

Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br

Obje(vos

1.  Conhecer os princípios da filosofia Lean.

2.  Aprender a enxergar os desperdícios Lean e entender as principais ferramentas u(lizadas para combatê-‐los.

3.  Compreender como a redução do lead (me impacta na lucra(vidade da empresa.

4.  Conhecer a Metodologia Kaizen e reconhecer que a cultura da melhoria con(nua é a base para o sistema Lean

5.  Aplicar os princípios e ferramentas Lean simulando uma fábrica, vivenciando a teoria estudada na prá(ca.

6.  Comparar a produção tradicional e Lean, para calcular as vantagens econômicas da produção Lean.

Conteúdo •  Parte 1: Princípios da Filosofia Lean •  Introdução , Casa da Toyota •  Fluxo de Valor – Agregação de Valor •  Desperdícios Lean •  Produção Empurrada x Produção Puxada •  Os cinco princípios Lean de Womack •  Prá(ca: Laboratório Lean, dinâmica do fluxo con(nuo •  Mapa de Fluxo de Valor: Fluxo de Informações e Materiais

•  Parte 2: Ferramentas Lean •  5S, Padronização, gerenciamento visual, Solução de problemas •  Sistema Puxado, Kanban, Supermercados •  Prá(ca: Simulação do Kanban 2 bin, caixas empilhadas e quadro Kanban •  Prá(ca: Laboratório Lean, dinâmica da montadora •  Conclusão •  Prova

Livro e Avaliação

Entrance Quiz – 2 pontos A(vidades na Plataforma SER – 1 ponto Autoavaliação – 1 ponto Avaliação Final – 6 pontos Dennis, Pascal. Produção Lean Simplificada. Bookman, 2007.

JEFFREY LIKER & DAVID MEIER •  JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de

Produção e diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan

•  DAVID MEIER – ex-‐engenheiro a Toyota em Georgetown (EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide

“Tudo o que estamos tentando fazer

é reduzir a linha do tempo”

Taiichi Ohno, Toyota Motors Company

PEDIDO FATURAMENTO

Mas o que a Toyota está Buscando?

O que é o Pensamento Lean?

Principio Lean 1: Iden(ficar valor aos olhos do cliente

Enxergar o Fluxo de Valor

Valor para o Cliente

Desperdícios

Lead:me

Principio Lean 2: Eliminar Desperdícios Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios

Entrega

D DD DDMateria Prima

Desafie cada etapa: –  Porque isto é necessário? –  O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não

realização de quais etapas?

MUDA = desperdício

O desafio lean é enxergar os desperdícios, iden(ficar as causas e eliminá-‐las.

Custo x Valor

Custo Preço Valor

Valor percebido pelo cliente

Usuário final Produtor/ Vendedor

Preço de Mercado

Desperdício

Preço de Venda -‐ Custo = Lucro HOJE:

ANTIGAMENTE:

Custo + Lucro = Preço de Venda

A Realidade dos Negócios

Foco Para Melhoria Conunua Lean O Lead time do valor agregado é uma pequena porcentagem do tempo total e é espalhado durante o processo.

Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado

Tradicionalmente Atividades de Melhoria se concentram aqui.

Atividades Enxutas de Melhoria focam aqui

Mais Comum

100 min

Redução do Prazo de Entrega de um Produto

65 min

35 min

65 min

2,5 min

Técnicas Tradicionais de Melhoria

Redução de Desperdício com Conceitos Lean

35 min

2,5 min

62,5 min

10 min

2,5 min

87,5 min

Empresa Lean

VELOCIDADE NO PROCESSAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE

EMPRESA

Reduzindo os Prazos Arquivo Simulação Giro Estoques

Ganho de Tempo

Pedido Planejamento OPERAÇÃO Distribuição Cobrança

Não são as grandes companhias que comem as pequenas, são as mais rápidas que comem as mais lentas

Tempo do Processo – Tradicional

Tempo do Processo – Pós Lean

WC1 WC2 WC3 WC4

WC2 WC3 WC4

Fluxo Interrompido

Fluxo Con_nuo

Giros de Estoque: 0

Conclusão

•  Quanto menor o número de Giros de Estoque, maior é a quan(dade de estoque da fábrica;

•  Quanto mais estoque na fábrica, maior é a necessidade de capital de giro, que é o capital mais caro da empresa;

•  Maior necessidade de capital de giro significa maior patrimônio liquido, que é o inves(mento do acionista no negócio;

Inves:r mais para lucrar o mesmo significa perder dinheiro! perder dinheiro!

Perguntas sobre lead>me e lucra(vidade do Sistema de Produção Lean (entregar em grupos de 4-‐5 pessoas)

a) Qual o obje(vo principal do sistema lean? b) O que é lead>me? c) Qual a lógica da lucra(vidade do sistema lean?

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)

Origem do TPS: Nasceu após a 2ª guerra mundial onde a produtividade do Japão era 1/10 da produtividade americana.

Objetivo da Toyota:

“Alcançar os

americanos em

3 anos para sobreviver!”

A casa da Toyota

Estabilidade

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Fluxo Contínuo

Tempo Takt

Sistema Puxado

Parar e notificaranormalidades

Separar o trabalhohumano do trabalhodas máquinas

Just in Time Jidoka

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

Estabilidade

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Fluxo Contínuo

Tempo Takt

Sistema Puxado

Parar e notificaranormalidades

Separar o trabalhohumano do trabalhodas máquinas

Just in Time Jidoka

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

Fonte: Adaptado de Liker, 2000

Vídeo Origem da Toyota

A estabilidade básica dos 4M’s é pré-‐requisito para o fluxo conunuo de materiais e informações...

Estabilidade

MÃO DE OBRA

MÉTODO

MÁQUINA

MATERIAL

Problemas básicos de qualidade resolvidos

Líder Lean: Solução de Problemas

z  Existem vários métodos de solução de problemas! z  A seleção do método pode definir o sucesso na

solução do problema. z  Como selecionar o método adequado?

z  Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos!

Problema: a meta não foi atingida?

Fonte: Instituto Lean

A(vidade Plataforma SER Estabilidade

MÃO DE OBRA

MÉTODO

MÁQUINA

MATERIAL

Ler o Ar(go Estabilidade da Produção Lean e responder as perguntas do arquivo Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada

O Pilar do Jidoka (autonomação)

Problema: A máquina con(nuava rodando:

•  Mesmo com a linha rompendo;

•  O problema só era detectado depois de todo o tecido ter sido produzido com defeito;

Sakichi Toyoda inventou a “Máquina de Tear Automá(ca”

Solução: Em 1924 Sakichi desenvolveu uma máquina que parava automa(camente quando::

•  O fio rompia

•  O rolo do fio chegava ao fim

•  A quan(dade de produção programada chegava ao fim

Fonte: www.toyota.com.jp

O Pilar do JIT (Just in Time) Kiichiro Toyoda e o idealizador do sistema puxado

Fonte: www.toyota.com.jp

Supermercado:

O estoque da fábrica tratado como as prateleiras de um Supermercado

Kanban:

Cartão que funciona como uma ordem de produção, operacionalizada no chão de fábrica

1910 1940 1950 1960 2002 1980 1992 1997 2008

Taylor, Ford Ohno, Toyota

Tradução do KAIZEN Womack, Jones

Taylorismo

Começa o Toyota Sistemas de

Produção

Análises cien_ficas da linha

de montagem

Estudos cien_ficos de trabalho

Trabalho em grupo

Kanban

Venda agressiva

Sistemistas

Orientação ao

cliente

7 Ferramentas

Shigeo Shingo

Just in Time

Juran, Kamiya

“A Máquina que

mudou o mundo”

“Mentalidade Enxuta”

Womack, Jones

História do Pensamento Lean

•  Artesanato – produtos individuais –  ferramentas simples e flexíveis – qualidade depende do artesão – produção sob encomenda – custos altos

A história da Indústria

•  Produção em massa (a par(r de 1910) – produtos e processos padronizados –  longos períodos de produção – baixa variedade, altos volumes e grandes estoques – equipamentos dedicados – economias de escala

•  Produção enxuta (a par(r de 1950) – cenário pós-‐guerra – alta variedade e baixos volumes – qualidade assegurada – produtos com ciclo de vida mais curto –  trabalho de acordo com a demanda – custos drama(camente menores

•  Produção enxuta (a par(r de 1970) – 1973: crise do petróleo -‐ destaque para Toyota – 1985: MIT estuda indústria automobilís(ca -‐ 90 montadoras em 17 países

– 1990: publicado “A máquina que mudou o mundo” (Womack, Jones e Roos) com resultados dos estudos

Artesanato Massa Enxuta individualizado padronizados padronizados Produtos alta baixa alta Variedade encomenda economia de escala em fluxo Produção Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis Ferramentas na marra na inspeção na fonte Qualidade elevado baixo baixo Custo

Exercício: Classifique sua empresa quanto ao (po de sistema produ(vo u(lizando o quadro resumo abaixo

Por que buscar o processo enxuto?

Por que buscar maior eficiência e produ(vidade?

Conheçam a China Spark Plugs...

Concentração na Redução do que Não Agrega Valor Desperdício

O QUE NÃO AGREGA VALOR, AGREGA CUSTO.

•  Agrega Valor: A:vidades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o Cliente deseja.

•  Não Agrega Valor: A:vidades que consomem recursos, tempo e espaço mas não contribuem diretamente para produzir o que o Cliente deseja.

•  Desperdício: Qualquer coisa que tem custo sem agregar o beneqcio correspondente.

Foco do Sistema Lean

Desperdícios

Observar a máquina Espera por material Controle de estoque

Figure 11.1

Desperdícios

Altos estoques entre processos Transportar lotes Estoques e almoxarifado

Figure 11.1

Desperdícios

Tempo para procurar Quebra de Equipamento Retrabalho

COLOQUE ALI ATÉ QUE EU PRECISE

6 - Espera

7 - Processos inadequados 5 - Inventário

2 - Movimento desnecessário 3 - Transporte

4 –Produtos defeituosos

1 - Produção em Excesso

Outros • Não u(lização da capacidade das pessoas

• Falha na comunicação

• Excesso de lançamentos de controles

Desperdícios na Manufatura

Estoque

Superprodução

Processamento impróprio

Defeitos

Transporte

Movimentação desnecessária

Esperas

Fonte Ins(tuto Kaizen

Os desperdícios e as ferramentas Lean

Os 7 desperdícios de Ohno:

Excesso de produção significa produzir antes da necessidade do cliente, em quantidades superiores ao necessidade do cliente. Este desperdício causa os demais:

Estoques (tempo de material parado esperando)

Transportes de materiais (tempo e equipamento de transporte)

Movimentação de pessoas (tempo para procurar ou movimentar material ou informação)

Processamento Impróprio (processos que podem ser eliminados e o cliente não percebe quando usa o produto)

Tempos de espera (tempo de espera por material ou informação)

Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido por não fazer certo da primeira vez)

Superprodução

a  Produzindo mais ou antes da demanda

ü  Fazer somente o que o Cliente Pedir

Eliminando Desperdícios

ü  Criar o senso de urgência e prevenção.

a  Colaboradores aguardando peças, materiais, informações, disponibilidade de Máquinas.

Espera

a Aproxime objetos e pessoas interdependentes.

a  Movimento desnecessário do colaborador. Movimentação de pessoas

a Elimine o trabalho desnecessário, como processar excessivamente

a  Passos não necessários no processo. Processo Impróprio

a Qualquer material aguardando o próximo processo causa estoque (materialparado, o tempo não para e aumenta o lead(me)

a Peças semi-‐acabadas entre operações; a  Produto acabado sem previsão de pedidos.

a Defina um limite de estoque para cada produto, quando a(ngir este volume máximo, Pare!

a Volte a produzir quando o cliente consumir.

Estoque Eliminando Desperdícios

a  Movimento de Peças e Materiais.

ü  Estude o layout para realizar as menores rotas possíveis.

Transporte

a  Peças que necessitam retrabalho ou são sucateadas.

Defeito e Retrabalhos

a  Padronize a(vidades e deixe bem claro o padrão. a  Defina claramente o que é certo e o que é errado.

Obje(vo do Lean: maior produ(vidade da mão de obra!

5% Cria Valor

A:vidades que agregam valor

A:vidades com desperdício

evidente

A:vidades que não agregam

valor mas necessária

Processo

Desperdício

Trabalhar com mais

Produ(vidade ao invés

de rapidez

Eliminação de desperdício

Valor Otimize

Elimine

Minimize

O que o cliente nos paga?

Exemplos: •  Furando •  Fresando •  Lixando

Exemplos: •  Andar p/ pegar peças •  Tempo de espera •  Estoque de peças •  Retrabalho • Inspecionar

Exemplos: •  Troca de Ferramentas •  Deslocamento

Processos que

mudam a forma

e/ou função para

atender as

especificações

do produto

Conceito de Valor Agregado

Fluxo de Valor/Cadeia de Valor

Realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-‐prima às mãos do cliente (eliminar desperdícios).

ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O CONSUMIDOR

l  O cliente deseja pagar, percebe o bene�cio

l  Uma a(vidade que transforma ou conforma o material ou informação.

l  É feita corretamente na primeira vez

ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR MAS SÃO NECESSÁRIAS

l A(vidades que não criam valor mas que não podem ser eliminadas com base na tecnologia corrente ou pensamento vigente.

l Necessárias (regulamentos, cumprimento de leis, etc)

l Necessárias devido a baixa robustez do processo

ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR

l  A(vidades que consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente.

l  Perda pura

l  Se impossível eliminar ou tornar amarela

Princípios 1 e 2 Agregar Valor x Não Agregar Valor

Amarelo

Vermelho

Princípios 1 e 2

1. Iden(fique a(vidades do processo de fabricação e classifique: ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O CONSUMIDOR

ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR MAS SÃO NECESSÁRIAS l  l  l 

Amarelo ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR l  l  l 

Vermelho

Exercícios 1 e 2 em Grupos (5 pessoas) Filme: Rolo Pintura

Cinco princípios do Pensamento LEAN

Introduzir fluxo nesta cadeia

Identificar valor

Identificar a cadeia de valor

Puxar a produção

Buscar a perfeição

PRINCÍPIOS LEAN THINKINK

No livro “Mentalidade Enxuta”, Womack e Jones listam os princípios que devem seguir as empresas que querem se tornar Lean:

o que o meu cliente valoriza

melhorar sempre

por onde o valor passa

o valor deve chegar rápido ao cliente

devo produzir aquilo que o cliente quer

1. Aprender a enxergar VALOR com os olhos do CONSUMIDOR; o que não agrega valor para o CONSUMIDOR é DESPERDÍCIO

2. Iden(ficar as a(vidades que transformam a matéria prima em produto acabado (CADEIA DE VALOR): eliminar aquelas que não agregam valor

3. Evitar as interrupções e paradas na produção, buscando o FLUXO conunuo da matéria prima até as mãos do cliente

4. PUXAR a produção pelo que o cliente solicita, não empurrar produções previstas para estoque

5. PERFEIÇÃO é tolerância ZERO ao DEFEITO todo dia: Abertura para mostrar os PROBLEMAS (gestão visual), pois atrás dos problemas se esconde o desperdício; Iden(ficar a CAUSA RAIZ do Problema, Trabalhar em GRUPO para solucionar o Problema, PREVENIR para o Problema não acontecer de novo.

Pensamento Lean

Fluxo Contínuo

Jidoka

Manutenção

5 Porquês

Supermercado

Pedido em um único ponto

Nivelamento

Trabalho padronizado Estoque de

segurança

Kaizen

Redução de Kanban

Takt time

Kanban Balanceamento Autonomação

Heijunka Box

Pulmões

Células em U

Líder de Time

Líder de grupo

Melhoria Contínua

Reduções das ilhas isoladas Método de Solução

de Problemas

Poka Yoke

Kaizen Sistêmico

5 S’s

Gerenciamento Visual

Fonte: Alcoa

Tolerância Zero ao Desperdício e ao Defeito

Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos

Filosofia A Busca pela perfeição

Sistema Algo que funciona além das pessoas

Fluxo Contínuo

SMED Jidoka

Manutenção

5 Porquês Supermercado Pedido em um único ponto

Nivelamento Trabalho padronizado

Estoque de segurança

Kaizen

Redução de Kanban

Takt time Kanban

Balanceamento

Autonomação Heijunka Box

Pulmões

Células em U Andon Líder de

Time Líder de grupo Melhoria

Contínua Reduções das ilhas isoladas

Método de Soluçao de Problemas

Poka Yoke

Kaizen Sistêmico

5 S’s

Gerenciamento Visual

Ferramentas Soluções Específicas

Fonte: Alcoa

Enxergando o Fundamental

Estoque

Superprodução

Processamento impróprio

Correção

Transporte

Movimentação desnecessária

Esperas

Mapeamento do Fluxo de Valor

Identificar Desperdícios

Gestão visual e 5S

Ter as informações sobre o que fazer e como fazer, além dos recursos disponíveis em boas condições no momento exato, é o objetivo do 5S e do Gerenciamento Visual.

Kaizen

- Modificar para melhor. - Melhorias constantes e incrementais. * Kaizen Fluxo Contínuo * Kaizen Sistema Puxado * Kaizen TPM * Kaizen Setup * Kaizen Qualidade Intrínseca Eliminar manuseio e transporte

desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez. • Redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente - Padronização -Leiaute de Célula - Tempo Takt

Fluxo contínuo

- Produção Puxada - Estabelece um padrão estoque. - A produção deixa de ser controlada pela previsão e passa a ser controlada pelo consumo.

Nivelamento e kanban

Set up rápido

- Permite que se faça a produção puxada com menores estoques , reduzindo o lead time e aumentando a velocidade de resposta para o cliente. A flexibilidade e a capacidade produtiva também são aumentadas quando se os tempos de setup são reduzidos.

Os desperdícios e as ferramentas Lean

Matéria Prima Produto final ao Consumidor

Mar de Inventário

Programação pobre

Quebra de máquinas

Problema de

Qualidade

Linha desbalanceada

Absenteismo

Falta de House Keeping

Demora para set up de máquina

Entrega do Fornecedor

Problema de comunicação

Transporte de longa distância

Estoques escondem problemas

Programação pobre

Quebra de máquinas

Problema de

Qualidade

Linha desbalanceada

Absenteismo

Falta de House Keeping

Demora para set up de máquina

Entrega do Fornecedor

Problema de comunicação

Transporte de longa distância

Mar de Inventário

Matéria Prima Produto final ao Consumidor

Tornar problemas visível para combater

Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?

1.  Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo.

2.  Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes.

3.  O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de

“Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor.

Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de Valor MFV

Fluxo do Material

Fluxo da Informação

Fábrica

Fornecedor Cliente Marketing

Vendas Suprimentos Compras

E Matéria prima

E Produto acabado

Estoque E

Produção empurrada

Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV

Pedido Planejamento OPERAÇÃO Distribuição Cobrança

Fluxo de Informação

Fluxo de Materias

Cliente

Fornecedor

Cliente

demanda

Turnosdisponibilidade

Diária

Proc1 Proc 2 Expedição

1 1 1 1 1

E5 dias 1 dia

E2 dia

E4 dias

E2 dias

E1,5 dias

Fornecedor

1 x por semana

CONTROLE DE PRODUÇÃO

Previsões Mensais

Pedidos Firmes

Previsões Mensais

Programação semanal

Proc 3 Proc 4 Proc 5

Programação diáriade entregas

Fax ClienteCliente

demanda

Turnosdisponibilidade

Diária

Proc1 Proc 2 Expedição

1 1 1 1 1

EE5 dias 1 dia

EE2 dia

EE4 dias

EE2 dias

EE1,5 dias

FornecedorFornecedor

1 x por semana

CONTROLE DE PRODUÇÃO

Previsões Mensais

Pedidos Firmes

Previsões Mensais

Programação semanal

Proc 3 Proc 4 Proc 5

Programação diáriade entregas

5 dias 1 dia 4 dias 2 dias 2 dias 1,5 dias 2 hs 2 hs 4 hs 2 hs 1 h Processamento = 11 hs

Produção = 16 dias

Mapa do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor

Montagem II

Conf . Maq = 100%

Bobinas 150m

Empresa Guarany

2700 E 1440 D

Controle de Produção

Previsão 30/60/90 dias

Pedido Diário Fax Semanal

Previsão 6 semanas

Programa Semanal Programa diário

de embarque

5 dias

7.6 dias 1.8 dias

2.7 dias

2 dias

4.5 dias

1 s 39 s 46 s 62 s 40 s

Não Agrega Valor = 23.6 Dias

Agrega Valor =188 s

Diário

Expedição

Setup = 0

T.Ciclo=40s

Montagem I

Conf . Maq = 100%

1200 E 640 D

Setup = 0

T.Ciclo=62s

Solda II

Conf . Maq = 80%

1600 E 850 D

Setup =10m

T.Ciclo=46s

Solda I

Conf . Maq = 100%

1100 E 600 D

Setup = 10m

T.Ciclo=39s

Estamparia

Conf . Maq = 85%

4600 E 2400 D

Setup = 1 h

T.Ciclo=1s

E Bobinas 5 dias

Terças e Quintas

Empreendimentos Tabajara

18400 pecas / mês 12000 E 6400 D

2 Turnos Bandeja= 20 peças

Fundamentos e Ferramentas

do Lean

1,5 dias 1,5 dias 2 dias 1 s 165 s

5 dias

166 segundos

Bobinas 150m

Empresa Guarany

Controle de Produção Previsão 30/60/90 dias

Pedido Diário Pedido Diário

Previsão 6 semanas

Programa diário de embarque

Diário

Empreendimentos Tabajara

18400 pecas / mês 12000 E 6400 D

2 Turnos Bandeja= 20 peças

Expedição Solda e Montagem

T.Ciclo=165 s

Estamparia

Conf . Maq = 85%

Setup = 1 h

T.Ciclo=1s

Diário ( Milk Run )

TAKT = 60 s

T.Ciclo 165 s

Setup = 0

Takt = 60 s

2 Turnos

Conf . Máquina= 100% Conf . Solda 100%

1,5 Dias

Bobina

1,5 Dias

2 Dias

20 20 20 20 20 20

OXOX = + +

Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual

Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura

Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo

Laboratório Lean: Dinâmica do Fluxo Conunuo

Fluxo conunuo é criado quando con(nuamente eliminamos as etapas que não criam valor, os desperdícios

Número Operadores

Lead:me 1. peça Lead:me 10. peça

Tradi-‐cional 8

Fluxo 8

Fluxo 7

Fluxo 6

Fluxo 5

Fluxo 4

Fluxo 3

Anotar os Lead(mes de Produção

Discu:r em grupos de 4-‐5 pessoas e entregar por escrito.

1.  Qual o efeito da redução do tamanho do lote sobre o lead(me?

2.  Que desperdícios foram eliminados no fluxo conunuo?

3. Foi possível reduzir o tempo de produção com menos operadores? O que foi feito pra alcançar este resultado?

4. Como foi o desempenho da qualidade no fluxo conunuo?

5. Complete a tabela do slide seguinte, comparando a produção em fluxo e a produção tradicional

Exercício em Grupos

Comparar Produção Tradicional Produção Enxuta

Distância dos processos de trabalho (Layout)

Transporte

Tamanho de Lote

Tempo de Atravessamento (lead(me)

Qualidade

Segurança e Ruído

Produ(vidade por operador

Exercício em Grupos

Processo em Fluxo Conunuo Produzir em Lotes e Empurrar

WIP MP WIP WIP PA WIP

Fluxo con_nuo -‐ “Fazer uma, mover uma”

Linha do Tempo

Lead Time

•  Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura

eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente.

•  Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os

equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula de produção pode trazer muitos outros benefícios.

•  Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos, desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do estoque em processo, e o pronto atendimento do cliente.

Benefícios do Fluxo Contínuo

Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT

1. Para atender ao cliente, com que freqüência devemos produzir um produto, baseada na razão da venda.

2. Sincronizar o ritmo da produção á razão de demanda do cliente.

3. Estabelecer uma meta de tempo para um volume de fabricação.

Cálculo

Exemplo = 180 segundos por peça 75600 segundos 420 peças

Tempo de Trabalho Disponível por Turno

Demanda do Cliente por Turno

Como enxugar um fluxo: Tempo Takt

Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou demanda do processo cliente.

PRODUÇÃO POR PREVISÃO DE DEMANDA

De acordo com o

“JEITO DA ESTRADA”

até aqui, acho que

vai ter uma curva à

direita, aí na frente!

Programação e Produção Empurrada

Matéria Prima

Seu lerdo, vamos logo eu tenho que Produzir!

$ $ $ $

Não pára, não pára...

Vamos produzir, vamos produzir!!!!!!

Programador

Produção Empurrada

$ $ $ $

$ FG FG

Vendas

Surpresa o pedido foi cancelado!

Programação e Produção empurrada

Cliente

Eu preciso de um produto.

Eu preciso de outra peça!!!

Aqui esta!!!

Eu preciso de outra!!!

Aqui esta!!!

Eu preciso de outra peça!!!

Aqui esta!!!

Produção Puxada

O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões.

Conceitos de Supermercado de produtos acabados

Produção Puxada

1º 2º 3º 4º semanas

ociosidade sobrecarga

Capacidade

Demanda/produ

O que programar no período sem vendas?

Como responder à sobrecarga da

demanda?

Produção Empurrada sem vendas (sob previsão)

Distribuir as vendas ao longo do mês

Sobrecarga do processo Produção realizada

a par:r da previsão de vendas

ução/Ven

Capacidade

1º 2º 3º 4º semanas

Produção Empurrada sem vendas (sob previsão)

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Exemplo: Demanda semanal 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C)

Necessidade: Set-‐up Rápido

Heijunka = Nivelamento do mix de produtos.

Lucro da venda

2.  1 produto vendido com 50% de desconto a R$ 5,00, gerando um faturamento de R$ 5,00

3.  Qual o resultado da venda?

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Venda do produto com desconto 50%

Apenas 10% dos produtos vendidos com 50% de desconto reduziu o lucro de R$ 9,00 para R$ 5,00

Ferramentas para eliminar desperdícios

Organização para reduzir desperdicio de TEMPO e produ(vidade

Limpeza e organização como bases para eliminação do desperdício: 5S

5S (5S: Simplifique, Arrume, Limpe,

Estabilize, Sustente)

é um Processo para garan:r um local de

trabalho limpo, ordeiro, seguro, e produ:vo.

5S SUSTAIN

1S Simplify

4S Stabilize

Straighten 2S

Scrub 3S

SEIRI UTILIZAÇÃO - Seleção, Descarte, Classificação e Organização

SEITON ORDENAÇÃO - Arrumação,

Sistematização e Organização

SEISO LIMPEZA - Inspeção e Zelo

SEIKETSU PADRONIZAÇÃO - Saúde, Higiene,

Asseio e Aperfeiçoamento

SHITSUKE DISCIPLINA- Autodisciplina, Autocontrole,

Harmonia e Educação

O que é Método 5S?

Sem bagunça se faz mais com menos !

Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar !

Mais importante do que limpar é aprender a não sujar !

Bons hábitos contribuindo para nossa saúde !

Melhoria con_nua: respeito, persistência e comprome:mento!

Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a todos pelo gerenciamento/controle visual

0 1000

3000 4000

7000 8000 0 120

110 100 90

80 70 60 50

40 30 20 10 Óleo Bateria

Gasolina

Tacômetro KM

Odômetro Distância Percorrida

Alerta

Ar Condicionado

Aquecimento

Descongelante

TAPE CD

90.55FM

Exercício: Cite quatro características de um sistema de informação Lean. Responder e apresentar (Max. 5 min.) Tempo de execução: 15 min.

Metáfora do painel do automóvel

Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual

Estante para Manuais

Posto de Trabalho

Kanban Visual

Quadro Sombra

Controles em Máquinas

30-‐50

How to

sensor

O TRABALHO PADRONIZADO ajuda a manter as Melhorias conquistadas e estabelece o novo referencial novas e con(nuas melhorias

O PADRÃO representa a normalidade. Fora do padrão é PROBLEMA

Trabalho Padronizado

Autonomia e Trabalho Padronizado

Quadro de Polivalência do Trabalhador

Ferramentas para Eliminar Desperdícios

Qualidade na Fonte para reduzir custos de defeitos/ retrabalho

NÃO MEXA

SIM NÃO

SEU IDIOTA NÃO

VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO

FINJA QUE NÃO VIU

ALGUÉM SABE?

VOCÊ TÁ Perdido!!

SIM SIM

ESCONDA

VOCÊ PODE CULPAR

OUTRA PESSOA?

ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA

A COISA FUNCIONA?

VOCÊ MEXEU NELA?

Solução de Problemas na Empresa

Qualidade assegurada na FONTE

Qualidade assegurada no projeto Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo projeto de produto em equipe e com análise de valor, com participação dos fornecedores

Criação Produção

Desperdício= retrabalho na produção

•  Custo da baixa qualidade

Prevenção Controle no processo Inspeção PA Rejeição Consumidor

•  Quanto antes achar defeitos, será mais fácil

consertar e o custo será mais baixo.

Auto controle pelo operador previne defeitos

Desperdícios e Qualidade Lean na Fonte

Qualidade Lean=

Não compro defeito

Não recebo defeito

Não produzo defeito

Não passo defeito adiante

Kanban Estoques controlados, lotes pequenos, produção puxada

O que é produção puxada?

•  É uma forma de controle da produção •  Cada etapa do processo só deve produzir um bem ou serviço quando um processo posterior, ou o cliente final, solicite.

•  Uma forma de se controlar a produção entre fluxos; •  Controla a produção no processo fornecedor, visualmente;

•  Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma previsão de vendas.

Fornecedor Cliente

O que é produção puxada?

•  Esta solicitação se dá através do consumo de um estoque controlado de peças, chamado de supermercado, localizado entre os processos. –  Se o processo posterior não consumir um determinado item, o processo anterior não o produzirá, mesmo que isto contrarie a previsão de vendas.

•  A produção puxada transfere para o chão-‐de-‐fábrica a responsabilidade pela programação diária da produção. –  São os operadores que passam a decidir o que fazer e quando fazer. Esta decisão é tomada com base em um sistema visual.

Produção Puxada na Prá(ca: O que é um supermercado?

•  É um estoque com uma lógica de controle. •  Itens que saem mais existem em maiores quan(dades em locais próximos do ponto de uso e de fácil acesso

•  Itens que saem menos existem em menores quan(dades mais longe, nas prateleiras mais baixas

•  Itens esporádicos somente sob encomenda

O que é um supermercado?

•  É um estoque controlado calculado para que: – O Cliente encontre o que precisa – O Fornecedor consiga repor o supermercado para que nada falte ao consumidor, ou seja, antes que os níveis mínimos de peças definidos sejam ultrapassados

Fornecedor Cliente

Produção Puxada: Kanban

Componentes do Kanban

q  Cartão kanban (K) q  Quadro kanban q  Contenedor q  Supermercado

Posto Fornecedor

Posto Cliente

Quadro Kanban

P1 P2 P3 Pn

Supermercado

Produção Puxada: Kanban

Posto Fornecedor

Posto Cliente

Cuadro Kanban

P1 P2 P3

Supermercado

k k k k

Ponto de Ressuprimento

Kanban de Posições pintadas no chão

Produto Azul Produto Preto Produto Vermelho

Montadora

Ganhos Empurrado x Puxado

Laboratório de Dinâmicas Lean

Transformação da empresa

tradicional para Lean

Sistema de Produção Tradicional

Plano Financeiro

Plano do

Negócio

Plano de Produção

Plano de Backlog

Plano de Marke:ng

Plano de Vendas

Plano de Recursos Humanos

Plano de Estoques

Plano de Engenharia

Consenso no Sistema de Produção Tradicional

Plano de Vendas

Plano Financeiro

Plano de Engenharia

Plano de Backlog

Plano do Negócio

Plano de Produção

Plano de Estoques

Plano de Marke:ng

Plano de Recursos Humanos

Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na construção de um Sistema de Produção Integrado

Vídeo o problema não é meu 108

TODOS CONCORDAM

com as

TODOS CONCORDAM com o MODO COMO FAZEMOS AS COISAS

Consenso no Sistema de Produção Lean

Lean Manufacturing: Ferramentas, Sistema e Cultura.

" Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura.

" Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema

" Ferramentas Lean Cultura Lean

Sistema

Ferramentas Sistema Puxado

5S Padrão

SETUP RÁPIDO

Gestão Visual

Jidoka

Fluxo Contínuo

Mapa de Fluxo de Valor

Gemba Kaizen

GEMBA KAIZEN (Melhoria Contínua Junto ao Processo Produtivo)

GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica KAIZEN - Melhoria Contínua

ZEN - Bom (para melhor) KAI - Mudança

Definição do Gemba Kaizen Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da organização.

O que é kaizen? “O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras. O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura eliminar. Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento: Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização; Inovação - por pequenos grupos de especialistas. A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua. Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal. Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as seguintes: • Aumento de produtividade sem investimentos significativos; • Reduções importantes nos custos de produção; • Capacidade de reação às mudanças de mercado; • Motivação dos colaboradores”.

(Prof. Masaaki Imai).

Mudança de Tradicional para LEAN

Lean: Solução de Problemas pelo Trabalho em Equipe

De quem é o problema?

Video trabalho em equipe

Mudar é uma jornada di�cil

Oitavo desperdício: Intelectual: Qual a dificuldade que temos nas empresas para aumentar a produ(vidade?

VALORIZAR AS PESSOAS, ACREDITAR E INVESTIR NA SUA CAPACIDADE PARA MELHORAR OS PROCESSOS EM QUE TRABALHAM!!

Manufatura Enxuta Princípios da Filosofia Lean

Metodologia kaizen

Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br

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