Gestão por CompetênciasGestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

Profª: Andréia RibasProfª: Andréia Ribas

Email: rp_andreiaribas@hotmail.comEmail: rp_andreiaribas@hotmail.com1

GESTÃO DO CONHECIMENTOAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

CONHECIMENTO

ERA DA INFORMAÇÃO

APRENDIZAGEM

GESTÃO DO CONHECIMENTO

(Implica um constante gerenciamento do conhecimento que não pode ser dispersado na organização e mais do que isso, tem que

ser colocado em prática)

GESTÃO DO CONHECIMENTO

• A gestão do conhecimento diz respeito a um conjunto de práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade dos ativos de conhecimentos pessoais que compõem a organização.

TEORIAS SOBRE APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

ESPIRAL DO CONHECIMENTO – Nonaka e Takeuchi

Conhecimento Tácito: Conhecimento interno.

Conhecimento Explícito: Conhecimento externo.

Criação e conversão do conhecimento ocorre em quatro fases:

Socialização – Externalização – Combinação - Internalização

Tácito - Explícito

forma a espiral do Conhecimento

• Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado

ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa .

• Conhecimento explícito que pode ser expresso através de palavras e números e facilmente

compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas e procedimentos.

- Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito. A socialização é um

processo de compartilhamento de experiências.- Externalização: É a transformação do

conhecimento tácito em explícito.

- Combinação: É a sistematização dos conhecimentos explícitos, ou seja, é a

combinação destes em um novo conhecimento explícito.

- Internalização: É a transformação do conhecimento explícito em tácito.

A QUINTA DISCIPLINA, SEGUNDO PETER SENGER

• A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem.

• Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente.

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A QUINTA DISCIPLINA

• O núcleo da organização do aprendizado é composto de cinco disciplinas:

1.maestria pessoal, (Domínio pessoal)2. modelos mentais,3. visão compartilhada, 4.aprendizado em equipe, e5. pensamento sistêmico.

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O que é uma disciplina?

• Disciplina um conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática.

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MAESTRIA PESSOAL

• Também chamada de Domínio Pessoal. É a disciplina através da qual aprendemos a esclarecer nosso objetivo pessoal e que nos leva a concentrar nossas energias nas coisas que realmente são importantes para nós.

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MODELOS MENTAIS• O que são “modelos mentais”?•  São idéias arraigadas, generalizadas ou imagens

que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Se vemos alguém bem vestido, podemos achar que ele é uma pessoa de fino trato, se vemos alguém exótico, podemos pensar que ele não liga para a opinião dos outros.

•  Trabalhar os modelos mentais significa virar o espelho para dentro, desenterrando as imagens que temos do mundo e examinando-as profundamente.

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VISÃO COMPARTILHADA• Também chamada de Objetivo Comum.  

• É um objetivo maior que os objetivos individuais, inspirador a tal ponto que leva as pessoas a se sacrificarem ou lutarem por ele.

• A técnica para a criação de um objetivo comum é buscar a imagem do futuro, a visão.

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APRENDIZADO EM EQUIPE

• O aprendizado em equipe propicia, além de resultados em conjunto, desenvolvimento individual das pessoas.

• O aprendizado em grupo começa com o diálogo. Levantar idéias individuais e a participar do raciocínio do grupo.

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RACIOCÍNIO SISTÊMICO

• “É ver a floresta e as árvores. Ver as inter-relações entre os eventos. Ver processos de mudança ao invés de instantâneos estáticos”.

• Os problemas de hoje provêm de soluções de ontem. Exemplo: a queda de vendas de um trimestre pode ser resultado de uma liquidação no trimestre anterior, onde os clientes compraram e fizeram estoque.

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• Como atua a Quinta disciplina em relação às outras? Integrando-as. Precisamos nas Organizações de Aprendizagem:

• Do domínio pessoal para nos motivarmos e para pesquisarmos continuamente. Identificarmos nossos objetivos e canalizarmos nossas energias para atingi-los.

• De reconhecer nossos modelos mentais para detectar falhas no nosso modo de ver o mundo.

• Do objetivo comum para conseguirmos um engajamento de longo prazo.

• Do aprendizado em grupo para que as pessoas enxerguem além de suas perspectivas pessoais.

• No Brasil, a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90, por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem cuja origem principal está na obra de Peter Senge ( A quinta disciplina). Contudo, as experiências e as práticas ainda são incipientes, e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional.

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• Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem, julgue os itens a seguir.

• ( ) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente.

• ( ) A questão dos modelos mentais retorna a discussão acerca da cultura organizacional.

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( ) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento.(teorias e técnicas que devem ser usadas e dominadas para serem postas em prática)

( ) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.

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• Peter Senge é considerado o principal autor da conhecida aprendizagem organizacional, importante abordagem extremamente útil na gestão de pessoas. E ele apresenta o que considera serem as disciplinas que melhor contribuem para a aprendizagem organizacional.

• Para o autor, a quinta disciplina, a mais relevante é:

• (A) Domínio Interpessoal. • (B) Modelos Digitais. • (C) Estratégias Organizacionais. • (D) Raciocínio Sistêmico. • (E) Ação Horizontal.

Podem ser divididos em quatro modos:

- Experiência concreta – envolvimento em novas experiências

- Observação refletiva – refletir e observar as experiências de

várias perspectivas

- Conceitualização abstrata – conceitos integrando as

observações em explicações

- Experimentação ativa – uso das teorias tomada de decisões

e soluções problemas

Modelos de aprendizagem vivencial - Kolb

• Aquisição do Conhecimento:

• Externa:Aquisição de conhecimento em âmbito local ou externo: Importação de conhecimento para a empresa (contratação de consultores, treinamentos externos, participações em congressos e seminários)

• Interna:Aquisição de conhecimento mediante atividades internas que podem ser rotineiras, operacionais ou inovadoras.

Exemplos: Aprender fazendo e treinamentos internos.

• Conversão do conhecimento

• Socialização:Processos pelos quais os indivíduos compartilham seus conhecimentos tácitos ou explícitos (reuniões, soluções de problemas em conjunto, troca de informações dentro da empresa)

• Codificação: Processos e mecanismos de codificação do conhecimento tácito – Transformação do conhecimento tácito em explícito (documentação sistemática, manual de processos, normas, certificações).

Cinco vias de aprendizagem Organizacional, segundo Garvin

• 1. Resolução sistemática de problemas: contempla diagnósticos ,utilização de dados para a tomada de decisão, organizar as informações e fazer inferências.

•  2. Experimentação: consiste na procura sistemática e no teste de novos conhecimentos via método científico.  

• 3. Experiência passada: que se apóia na sistemática de revisão e avaliação de situações de sucesso e fracasso da própria organização.

•  4. Circulação de conhecimento: orienta-se pela circulação rápida e eficiente de novas idéias por toda a organização.

• 5. Experiências realizadas por outras organizações: têm como referência a observação de experiências de outras organizações, vista como importante caminho de aprendizagem.

CONHECIMENTO PARA SER ÚTIL

(SABER) DEVE SER APLICADO

TRANSFORMAR o conhecimento em AÇÃO PARA AGREGAR VALOR

• ATITUDE HABILIDADE

(SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER)

(transformar recursos em produtos e serviços)

SABER CONHECIMENTO FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Conceitos, teorias, Informações, saber o quê, o porquê, capacidade de aprender

SABER FAZER

HABILIDADES EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento tácito

SABER SER

ATITUDES ATRIBUTOS PESSOAIS

Querer fazer, determinações, responsabilidade, comprometimento, motivação, confiança e iniciativa

Competências

CHACONHECIMENTO

HABILIDADEATITUDES

Qual a definição, então das competências?Características individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional

As competências quando bem aplicadas formam o CAPITAL INTELECTUAL da organização.

n• NA ERA DA INFORMAÇÃO O CAPITAL

INTELECTUAL PASSA A SER O RECURSO MAIS IMPORTANTE COMPARADO AO CAPITAL FINANCEIRO E ENVOLVE:

• CAPITAL HUMANO – Capital de talentos (pessoas dotadas de conhecimento, habilidades, competências)

• CAPITAL INTERNO - sistemas internos e conhecimento corporativo

• CAPITAL EXTERNO – capital de clientes e fornecedores 33

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Universidade corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e

fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma

organização.

Principais posicionamentos da Educação Corporativa

• Voltada ao negócio via processos educacionais contínuos;

• Ser direcionada a toda cadeia de produção• Ter enfoque competitivo• Ser centro de Resultados

VANTAGENS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

• 1) Comprometimento da alta cúpula com a educação corporativa e estratégia competitiva;

• 2) Identificação das competências: Organizacionais e humanas;

• 3) Ações e programas educacionais concebidos a partir da identificação das competências (Organizacionais e humanas);

• 4) Sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e troca de experiências;

• 5) Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: "aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar";

• 6) Adoção da educação "inclusiva" - público interno e externo;

• 7) Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial;

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• 8) Veículo de fortalecimento e disseminação de cultura;

• 9) Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem;

• 10) Formação de parcerias com instituições de ensino superior;

• 11) Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio; (Enfoque Contábil)

• 12) Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados; (Enfoque Contábil)

• 13) Educação do trabalhador é vista de forma integrada à gestão estratégica da empresa

• 14) Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento e que esse conhecimento se dá por meio de pessoas.

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(AGU – ADMINISTRADOR – 2010)• ( ) Uma organização que objetiva implementar

um modelo dinâmico e pragmático de educação corporativa deve aderir ao modelo sala de aula como forma prioritária de aprendizagem.

(EMBASA – ANALISTA - 2010)• ( ) As Universidades Corporativas são

ambientes educacionais criados exclusivamente para atender aos funcionários das empresas.

• ( ) O conceito de capital intelectual não se aplica à universidade corporativa.

(IMETRO – ANALISTA DE RH – 2010)

( ) Da educação corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educação continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa própria, esse tipo de educação.

(EMBASA – ANALISTA PEDAGOGIA – 2010)

( ) A educação corporativa, mais do que atender à necessidade de aprendizado permanente, visa substituir a educação superior, que, nos últimos anos, não tem suprido as necessidades do mercado.

COMPETÊNCIAS implicam:Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em

produtos e serviços, ou seja, saber fazer acontecer.

• NÃO É ESTÁTICA (tendo em vista a

• NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU

ORGANIZACIONAIS

SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

(Vantagem Competitiva)

Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais

Fleury e Fleury (2001)

• Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Quatro grandes categorias de Competências

• Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor.

• Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

• Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

• Competências individuais: São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Condução das Competências

Competências essenciais Competitividade, liderança, Oferta de valor

ao cliente e imagem e marca

NÃO HÁ CONCORDÂNCIA ENTRE OS TEÓRICOS DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS SOBRE A CONDUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de:

•Definir perfis profissionais (mapeamento)•Identificar pontos de excelência e carência•Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento

Função principal

Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento (que tem um enfoque no passado)

( o foco passa a ser visão das necessidades futuras do negócio)

Ou seja, como as pessoas podem agregar valor à empresa

• As práticas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de capacitação.

• Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

As principais ferramentas da Gestão por Competências são:

• Mapeamento e Mensuração por Competências• Seleção por Competências• Avaliação por Competências• Plano de Desenvolvimento por Competências• Plano de Cargos e Salários – Remuneração por

Competências

Mapeamento e Mensuração por Competências

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

- Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades.

- Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa.

- O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS• A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá

permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são:

• Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas);

• Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e

• Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 

No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o

funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui

e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria

organização.

• Plano de Desenvolvimento por Competências

• Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

Gestão por Competências

Divide-se basicamente em cinco etapas:

Construção da árvore de conhecimentos (mapeamento das necessidades de conhecimento)

Associação das necessidades de conhecimento aos processos de uma determinada área;

O levantamento do fator de importância nos processos Mapeamento das disponibilidades de competências; Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o

necessário

• CONHECIMENTO (SABER)

• Aprender a aprender

• Aprender continuamente

• Aumentar o conhecimento

• Aumentar o capital intelectual

• HABILIDADES (SABER FAZER)

• Aplicar o conhecimento

• Transformar o conhecimento em algo concreto

• ATITUDES (SABER FAZER ACONTECER)

• Aplicar a habilidade

• Alcançar metas e objetivos

• Transformar a habilidade em resultados

1 - ÁRVORE DO CONHECIMENTO

2 - Associação das necessidade de conhecimento aos processos

Processos

Conhecimento

Atender alunos e professores

Analisar a grade curricular

Planejar atividades previstas para o curso

Coordenar reuniões de professores

Flexibilidade x x x x

Negociação x x x

Solução de conflitos

x x

Trabalho em equipe

x x

Cooperação x x x

Organização x x x x

Comunicação x x x

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3 - Levantamento do fator de importância de cada processo

• Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situação comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importância dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessários dos processos de maior aderência aos objetivos estratégicos da organização.

4 - Mapeamento da disponibilidade de competências

Competências

Processo: Coordenar reuniões de professores

Disponibilidade de competências

Competências necessárias

Flexibilidade x

Negociação x

Solução de conflitos x

Trabalho em equipe x

Cooperação x x

Organização x x

Comunicação x x

5 -Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário

• REALIZAÇÃO DA COMPARAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

Gestão por Competências

• PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

• IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR AS AÇÕES CORRETIVAS.

PROJETOS PEDAGÓGICOS

• São nos projetos pedagógicos:

- Que as organizações de aprendizagem expressam suas intenções, seus objetivos

- Traçam as estratégias pedagógicas, políticas e administrativas

- Visam uma formação desejada do profissional a ser formado.

Não apenas um profissional bem informado, mas alguém que

transforme a informação, que a manuseie com destreza e agilidade, transformando-a em conhecimento.

O PROJETO PEDAGÓGICO DEVE SER PARTICIPATIVO

- TODOS ENSINAM E TODOS APRENDEM

- ALUNO – AGENTE DE CONSTRUÇÃO

- PROFESSOR - FACILITADOR

• O projeto é uma antecipação, uma vez que o prefixo pro significa antes.

• O projeto pedagógico, sendo uma construção coletiva, tem efeito mobilizador da atividade dos atores envolvidos e gera um forte sentimento de pertença e identidade.

O PROJETO PEDAGÓGICO É FORMALIZADO EM UM DOCUMENTO

ELEMENTOS DO PP

Elementos para construção do Projeto Político Pedagógico

• 1) Fundamentação teórica:• Envolve filosofia, política e metodologia. É o fio

norteador que permeia todo o projeto pedagógico.• A fundamentação deve conter:• Princípios filosóficos (visão do homem, do

profissional, cidadão e do mundo);• Princípios Políticos: participação, gestão

democrática, autonomia e trabalho coletivoPrincípios pedagógicas que serão utilizados.

- EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS PEDAGÓGICOS

- Priorização do ensino dinâmico e criativo;

- Considerações de valores éticos e políticos no desenvolvimento do ensino;

- Abordagem de temas sociais no desenvolvimento dos conteúdos;

- Valorização das iniciativas dos profissionais, clientes, parceiros

- Desenvolvimento de atividades diversificadas e atraentes;

- Desenvolvimento de práticas de participação solidária;

- Incentivo aos trabalhos criativos;

- Interação organização/comunidade;

- Valorização e estimulação da atitude investigadora na construção do conhecimento.

• 2) Justificativa• Apresentação da realidade da organização, as

necessidades, propósitos e expectativas da comunidade envolvida.

• Visualizar a extensão problema (diagnóstico) indicando alternativas de solução e os benefícios a serem alcançados com a execução do projeto.

• Obs: O diagnóstico implica numa reflexão coletiva a respeito da organização, do seu negócio e de seu contexto.

• 3) Cliente Alvo• Funcionários, clientes, fornecedores, parceiros,

etc.

• 4) Objetivos

• Geral: Expressar, em termos amplos, o resultado final que se pretende atingir com a execução do projeto.

• Específicos: É o detalhamento do objetivo geral, traduzindo o que fazer para atingir o resultado final pretendido.

• Os objetivos precisam ser coerentes com as partes e o todo do projeto.

• 5) Metodologia

Qual o método de ensino que será utilizado• 6) Avaliação

Quais os princípios e critérios objetivos adotados durante a avaliação do projeto.

A necessidade de avaliação permanente

A constante avaliação do Projeto Pedagógico é a garantia do seu sucesso.É essa avaliação que vai identificar os rumos que se vem tomando. Em que medida os desafios foram atendidos, no Projeto Pedagógico? Quais os novos desafios que estão surgindo no percurso? As ações propostas foram desenvolvidas? Quais são os seus efeitos?

• 7) Cronograma das ações do Projeto

Tempo previsto para executar as ações a curto, médio e longo prazo.

• 8) Recursos Materiais e Humanos• O que dispomos e o que falta?• Quais os recursos humanos necessários?

• 9) Responsabilidade / Parcerias

Defina responsabilidades na execução das ações, com base no compromisso assumido pela organização.

• 10) Orçamento (aspecto financeiro)

Planilha de custos

(AGU – ADMINISTRADOR – 2010)

( ) O projeto pedagógico de uma organização deve-se basear em um documento que detalhe objetivos, diretrizes e ações do projeto educativo a ser desenvolvido na organização, expressando as exigências legais do sistema educacional, bem como as necessidades, propósitos e expectativas da comunidade envolvida.

( ) O projeto pedagógico, incluído o seu perfil técnico, deve-se abster de aspectos políticos, limitando-se a traçar as diretrizes e metas a serem alcançadas, voltadas ao aspecto ensinoaprendizagem e aos aspectos administrativo-financeiros envolvidos.