Post on 18-Nov-2014
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Transformando Conhecimento em Valor
Gestão 2010 - 2011
GC&i da Estratégia aos Resultados:
Direcionamento, Soluções e Métricas
Facilitador: Beto do Valle - TerraForum
bvalle@terraforum.com.br
Twitter: @BetoDoValleTF
@SBGCnacional #sbgc
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Bom dia!
8-)=
Para acompanhar e participar das discussões de
hoje em diante, use o hashtag #sbgcER no Twitter
(da Estratégia aos Resultados)
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
• Estabelecer uma base conceitual
• Compartilhar exemplos reais
• Habilitar os participantes para a implantação e sustentação da gestão do conhecimento nas organizações
Objetivos
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Manhã:
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da GC
Tarde:
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas GC
Programa
Por quê?
O quê?
Como?
Quem? Quando? Onde? Quanto?
E agora?
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
Programa
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Propósito:
Existência sustentável
Força física
Rotinas e processos
- Mecânicos
- De informação e conhecimento
Conhecimento e talento
- Criatividade humana
- Criatividade das máquinas
Economia do Conhecimento
Adaptado de Tissen, Andriessen, Deprez (2000)
Fato
r H
um
ano
na
Cri
ação
de
Val
or
Economia agrícola
Economia industrial
Economia do conhecimento
?
Estamos aqui: economia industrial, com algumas práticas
incipientes da economia do conhecimento.
Há um longo caminho adiante
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1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
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Ativos tangíveis
Ativos intangíveis
Fato
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de
Co
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to Conhecimento
Marca
Relacionamentos
Inovação
Propriedade Intelectual
Modelos de Negócios
Adaptado de Miller & Morris (2000)
?
Ativos tangíveis X intangíveis
Conhecimento: crescentemente
valorizado economicamente
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Conhecimento
Cooperação Competição
Inovação Solução Produto
Informação Dados
Colaboração
~anos 60 ~anos 80 anos 2000...
Adaptado de Debra M. Amidon (2003)
Fonte
Foco
Dinâmica
Cadeia Players Rede Configuração
Conhecimento e Mercado
Conhecemos para onde caminha o mundo, mas
convivemos com práticas em diferentes estágios
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Contexto
velocidade
informação
sustentabilidade
mudança
conexão
globalização
valores
tecnologia redes sociais
colaboração
inovação
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Contexto
Difícil como nunca:
• Acompanhar as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas
• Satisfazer aos consumidores e clientes
• Responder aos desafios na velocidade exigida
• Manter o controle sobre o que se diz sobre sua marca
• Prever os rumos de um setor ou mercado
Fácil como nunca:
• Manter-se informado sobre as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas
• Conhecer o que os consumidores e clientes pensam
• Comunicar-se diretamente com consumidores e clientes
• Conectar-se a pessoas e organizações de todo o mundo
• Promover a colaboração e a aprendizagem
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Geração de Valor
Qual é o “valor” que sua organização busca gerar para seus clientes e para a sociedade?
Quais os principais desafios a serem
enfrentados para viabilizar a geração de valor no contexto atual?
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Curto prazo X Longo prazo
Otimização de recursos
Maximização dos resultados
Alinhamento estratégico
Integração e sinergia
Relacionamento com clientes / mercado
Aprimoramento dos processos
Atração de talentos
Desenvolvimento de pessoas
Disseminação de conhecimentos
Absorção de novas de tecnologias
Inovação
Preparação para mudanças
(...)
Conhecimento:
fator-chave
Principais desafios atuais das organizações
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Geração de Valor na Economia do Conhecimento
Qual o papel do conhecimento na superação dos desafios e na geração de valor em sua organização?
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Organizações e Conhecimento
Fluxos formais de conhecimento
Fluxos informais de conhecimento
A maior parte do conhecimento relevante flui pelas redes informais
internas e externas...
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Unidade 4
Unidade 5 Unidade 6
Unidade 2
Unidade 1
Unidade 3
Nós: 330 Densidade: 0,83% Coesão: 0,16% Conexões: 904
Exemplo real: Redes de Conhecimento
...que podem ser mapeadas por meio
das técnicas de mapeamento e análise
de redes sociais
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Capital Intelectual
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital
Social
Essência Competências Processos Relacionamentos
Escopo Interno,
relacionado a
pessoas e equipes
Links
organizacionais
internos
Links
organizacionais
externos
Parâmetros Capacidade e
Produtividade
Eficiência Qualidade e
Longevidade
Adaptado de Nick Bontis, 2002
Capital intelectual
As organizações ainda dão atenção desigual a
aspectos fundamentais de seu capital intelectual
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recursos?
pessoas?
redes?
competências?
conhecimento?
processos?
relacionamentos?
reputação?
Gestão: o que gerenciamos afinal?
necessidade de uma abordagem
sistêmica
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@TerraForum Consultores
Gestão do Conhecimento como dinâmica integradora
Gestão de Pessoas
Relacionamento com Mercado e
Stakeholders
Educação Corporativa
Gestão da Inovação
Gestão da Informação
Gestão Estratégica
Gestão do Conhecimento
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Estratégia e Governança
Infraestrutura e Ferramentas
mobilização
captura
inovação
Elementos-chave para a Gestão do Conhecimento
Processos de Captura, Mobilização
e Inovação de Conhecimentos
Inputs
Organizacionais
Outputs
Organizacionais
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Desenvolvimento de um Modelo de GC
Contexto do
Negócio e da
Organização
Fluxos de
conhecimento
Desafios
Estratégicos
Conhecimentos
Críticos
Diretrizes
Estratégicas
de GC
Portfólio de
Iniciativas
Processos
de GC
Organizacional
Plano de
Implementação
e Sustentação
de GC
Governança e
Indicadores
de GC
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Etapas-chave para o desenvolvimento de um Modelo de GC
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
Programa
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Desenvolvimento de um Modelo de GC
Contexto do
Negócio e da
Organização
Fluxos de
conhecimento
Desafios
Estratégicos
Conhecimentos
Críticos
Diretrizes
Estratégicas
de GC
Portfólio de
Iniciativas
Processos
de GC
Organizacional
Plano de
Implementação
e Sustentação
de GC
Governança e
Indicadores
de GC
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Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Questões-chave:
• Quais os desafios estratégicos da organização?
• Quais os conhecimentos críticos para fazer frente aos desafios do negócio?
• Quais os fluxos de conhecimento existentes com atores internos e externos?
• Quais as prioridades para direcionar o fluxo de conhecimentos para a geração de resultados no curto e longo prazos?
Diagnóstico e Orientação estratégica de GC
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Contexto de GC: macroambiente, cadeia e organização
Macroambiente Fatores socioeconômicos, políticos, ambientais, culturais
Setor / Mercado
Cadeia de Valor / Cadeia Produtiva
Organização
Cultura e Valores
Imperativos do Negócio
Conhecimentos Críticos
Redes de Conhecimento
Fluxos de
bens e
recursos
Fluxos de
ativos
intangíveis
Variáveis
determinantes
Variáveis
influenciadoras
desafios © T
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É fundamental entender os diversos níveis de contexto e os desafios em cada
um deles
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Contexto de GC: identificação dos conhecimentos críticos
Temas / conhecimentos relevantes para o negócio
Áreas de conhecimento do negócio
Taxonomia de conhecimentos organizacionais
Áreas de conhecimento priorizadas
(conhecimentos críticos)
Identificar os conhecimentos de maior
impacto no negócio (conhecimentos críticos) é uma forma de dar foco
aos esforços de GC
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Contexto de GC: entendimento dos fluxos /
mapeamento das redes de conhecimento
Nós: 175 Conexões: 473 Conexões/nó: 2,7
Área A
Área B
Área C
Área D
Área E
Área F
Entender os fluxos dos conhecimentos críticos
permite estabelecer estratégias e táticas para
aprimorar esses fluxos
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Contexto de GC: análise maturidade das práticas de GC
Nível Governança
de GC Cultura de GC
Gestão da Informação
Redes de Colaboração
Aprendizagem e Desenvolvimento
Métricas de GC
5 Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
Práticas de compartilhamento de conhecimentos e inovação são reconhecidas e incentivadas formalmente pela organização, inclusive com políticas corporativas. Compartilhamento de conhecimentos e trabalho colaborativo fazem parte dos processos formais e do funcionamento natural da organização.
Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
As comunidades e redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo inclusive parceiros, clientes e fornecedores.
Profissionais são responsáveis pelo seu autodesenvolvimento, contribuem com a formação dos colegas e contam com recursos e orientação da organização para isso. Há mecanismos sistematizados para melhoria contínua integrados às atividades, processos e projetos organizacionais.
O modelo de gestão da organização incorpora, além das métricas de negócio, métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual.
4 Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Práticas de registro e compartilhamento de conhecimentos são reconhecidas e incentivadas em algumas áreas, ajudando a aprimorar práticas e processos formais da organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Grupos técnicos, redes de colaboração e comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos e/ou processos da organização e têm uma governança formal definida.
Políticas de desenvolvimento profissional contemplando sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos como parte dos recursos para aprendizado de indivíduos e equipes.
Avaliação dos indicadores do negócio e dos processos gera aprendizagem e melhorias. Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à Gestão do Conhecimento (GC) e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais.
3 Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Parte dos conhecimentos é formalmente registrada e compartilhada internamente em algumas áreas específicas.
Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
Existem redes, grupos técnicos e comunidades de aprendizagem estruturadas, reconhecidas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)
Aprendizagem é orientada por roteiros de desenvolvimento e a responsabilidade é compartilhada entre profissionais e organização. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos facilitam o desenvolvimento de indivíduos e equipes.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados ao desenvolvimento individual.
2 Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.
Alguns conhecimentos são compartilhados apenas informalmente entre profissionais de uma mesma área. Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Existem algumas redes e comunidades ativas na organização (razoavelmente organizadas) para troca de informações e experiências.
Desenvolvimento individual é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades orientadas pela organização.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos ou atividades. Avaliações de desempenho individual são realizadas de forma regular.
1 Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas
“Conhecimento é poder”. Grande parte dos profissionais se preocupa em resguardar seu conhecimento como forma de garantir sua posição na organização.
Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Prevalecem as redes de contatos informais.
Aprendizagem e desenvolvimento são limitados aos treinamentos providos pela área de RH, oferecidos de forma reativa ou pouco regular.
Indicadores de desempenho se restringem aos negócios da organização. Avaliações de desempenho e feedback aos profissionais são informais e sem regularidade.
© TerraForum Consultores
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Contexto de GC: análise maturidade das práticas de GC
Nível Governança
de GC Cultura de GC
Gestão da Informação
Redes de Colaboração
Aprendizagem e Desenvolvimento
Métricas de GC
5 Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
Práticas de compartilhamento de conhecimentos e inovação são reconhecidas e incentivadas formalmente pela organização, inclusive com políticas corporativas. Compartilhamento de conhecimentos e trabalho colaborativo fazem parte dos processos formais e do funcionamento natural da organização.
Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
As comunidades e redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo inclusive parceiros, clientes e fornecedores.
Profissionais são responsáveis pelo seu autodesenvolvimento, contribuem com a formação dos colegas e contam com recursos e orientação da organização para isso. Há mecanismos sistematizados para melhoria contínua integrados às atividades, processos e projetos organizacionais.
O modelo de gestão da organização incorpora, além das métricas de negócio, métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual.
4 Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Práticas de registro e compartilhamento de conhecimentos são reconhecidas e incentivadas em algumas áreas, ajudando a aprimorar práticas e processos formais da organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Grupos técnicos, redes de colaboração e comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos e/ou processos da organização e têm uma governança formal definida.
Políticas de desenvolvimento profissional contemplando sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos como parte dos recursos para aprendizado de indivíduos e equipes.
Avaliação dos indicadores do negócio e dos processos gera aprendizagem e melhorias. Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à Gestão do Conhecimento (GC) e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais.
3 Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Parte dos conhecimentos é formalmente registrada e compartilhada internamente em algumas áreas específicas.
Um portal corporativo oferece acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação e espaço de colaboração dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
Existem redes, grupos técnicos e comunidades de aprendizagem estruturadas, reconhecidas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)
Aprendizagem é orientada por roteiros de desenvolvimento e a responsabilidade é compartilhada entre profissionais e organização. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos facilitam o desenvolvimento de indivíduos e equipes.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados ao desenvolvimento individual.
2 Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.
Alguns conhecimentos são compartilhados apenas informalmente entre profissionais de uma mesma área. Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Existem algumas redes e comunidades ativas na organização (razoavelmente organizadas) para troca de informações e experiências.
Desenvolvimento individual é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades orientadas pela organização.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos ou atividades. Avaliações de desempenho individual são realizadas de forma regular.
1 Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas
“Conhecimento é poder”. Grande parte dos profissionais se preocupa em resguardar seu conhecimento como forma de garantir sua posição na organização.
Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Prevalecem as redes de contatos informais.
Aprendizagem e desenvolvimento são limitados aos treinamentos providos pela área de RH, oferecidos de forma reativa ou pouco regular.
Indicadores de desempenho se restringem aos negócios da organização. Avaliações de desempenho e feedback aos profissionais são informais e sem regularidade.
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Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Estratégia pra quê?
Estratégia:
• Estabelece uma direção
• Dá foco aos esforços
• Define e distingue a organização
• Provê consistência
O lado negro:
• Perda de visão periférica
• Pensamento único
• Estereotipia
• Limitação da criatividade
Desafio: administrar a tensão entre direcionamento e flexibilidade
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Estratégia?
significado
meios fins
© Beto do Valle
Visão
Valores Missão
Estratégia Organizacional
e de Negócios Objetivos,
Metas
Estratégia de Gestão do Conhecimento Diretrizes, Estratégia e Desdobramentos
As diretrizes de GC devem estar a serviço
da macroestratégias da organização
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Orientação Estratégica da Gestão do Conhecimento
Quais as variáveis estratégicas mais relevantes para sua organização? [fatores, controláveis ou não, que mais influenciam a atuação da organização]
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Estratégia de GC: definição de diretrizes
© TerraForum Consultores
VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DIRECIONADORES DE GC
Estratégia Empresarial • Diretriz 1
• Diretriz 2
Áreas de Conhecimento Críticas • Diretriz 3
• Diretriz 4
• Diretriz 5
Relações Institucionais • Diretriz 6
Processos • Diretriz 7
Inovação • Diretriz 8
• Diretriz 9
Conformidade • Diretriz 10
(...) • (...)
definir as variáveis estratégicas do negócio
definir as diretrizes de GC para cada variável
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Estratégia de GC: definição de diretrizes
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Qual o papel a ser desempenhado pelo conhecimento:
• Na Estratégia Empresarial?
• Nos Processos de Negócio?
• Nas Conexões Internas e Externas?
• Nas Competências Organizacionais e Individuais?
• Nos Processos de Inovação ?
• Na Cultura Organizacional?
(...)
algumas questões-chave para a estratégia de GC
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1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
Programa
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Desenvolvimento de um Modelo de GC
Contexto do
Negócio e da
Organização
Fluxos de
conhecimento
Desafios
Estratégicos
Conhecimentos
Críticos
Diretrizes
Estratégicas
de GC
Portfólio de
Iniciativas
Processos
de GC
Organizacional
Plano de
Implementação
e Sustentação
de GC
Governança e
Indicadores
de GC
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Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Questões-chave:
• Como garantir o fluxo de conhecimentos críticos na organização?
• Como mobilizar tanto os conhecimentos explícitos quanto os tácitos?
• Quais as práticas mais aderentes aos processos de negócio e à cultura da organização?
• Por onde começar?
Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
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Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Quais as práticas já adotadas para promover os fluxos de conhecimento
em sua organização?
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Formas de Conversão do Conhecimento
Tácito > Tácito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Prática
Interações
sociais e
técnicas
Base
conceitual
Imagens e
documentos
Representações
mais complexas e
aplicação do
conhecimento
Simulação
Experimentação
Aplicação
Tácito > Explícito
Explícito > Tácito Explícito > Explícito
As práticas de GC devem cobrir as
diversas formas de conversão do conhecimento
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Fluxo do Conhecimento Organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
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Níveis
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Criação do conhecimento
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Atividades Profissionais
Eventos Especiais
Ambientes Virtuais
•Interação com colegas
•Acesso a informações, artigos e
documentos
•Experiências
•Casos
•Consultas
•Contribuições
•Publicação de documentos
•Quem somos
•Fóruns
•Chats
•Reuniões
•Seminários
•Convenções
•Cursos
•Chats
Ambientes de Interação e Oportunidades de Aprendizagem
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As práticas de GC devem cobrir criar oportunidades de compartilhamento nos
diversos contextos de aprendizagem
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Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Entre as práticas já adotadas em sua organização, que modalidades predominam? O que poderia ser reforçado?
Socialização, Externalização, Combinação, Internalização?
Trocas nas atividades profissionais, eventos especiais ou ambientes virtuais?
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“Topologia” do trabalho
Expert
(centrado no
conhecimento)
Broker
(centrado na
informação)
(centrado em
procedimentos)
Transacional
(centrado em
processos)
Integrado
Fonte: S. Conway (2007)
Co
mp
lexid
ad
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Incerteza
Entender os tipos de atuação contribui para adequar as práticas de
GC à realidade das equipes...
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Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Explícito
Tácito
Adaptado de Vestal (2005)
Nat
ure
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o C
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he
cim
en
to
menor Interação Humana maior
Compartilhamento facilitado um-a-um
• Portais
• Fóruns
• Páginas amarelas
• Bases de conhecimentos
• Lições aprendidas
• After action reviews
• Checking points
• Boas práticas
• Comunidades
• Eventos
• Times de projeto
• Mestre-aprendiz
• Mentoria
• Coaching
Compartilhamento baseado em
processos
Compartilhamento baseado em redes
Compartilhamento baseado em conteúdos
...e adequar as ferramentas de GC às
necessidades reais
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Adaptado de Sabbag, 2007
Gestão do Conhecimento como processo
Processo
Davenpport & Pruzak, 1998
Bukovitz & Williams, 1999
Terra, 2000
Sidanmaanlakka, 2002
Salim, 2002
Sabbag, 2007
Autores
Criar Codificar Distribuir Usar
Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar
Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar
Mapear Gerar Disseminar Usar Manter
Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar
Criar Esquematizar Validar Aprender
O ciclo de GC foi abordado por
diversos autores...
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
GC como processo: ciclo simplificado para esta oficina
Captura
Mobilização
Inovação
Aplicação
...e aqui, para facilitar, adotamos um ciclo que
sintetiza diversas abordagens
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Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
As práticas já adotadas em sua organização atendem a que etapas do ciclo de gestão do conhecimento?
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Captura Mobilização Inovação
Soluções e Práticas de GC
Portais / Intranets / Ambients Colaborativos / Blogs e Wikis
Ext
Int
Consultoria / Assessoria
Eventos / Painéis / Cursos Parcerias em P&D
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s Inovação Aberta Crowdsourcing
Grupos de Inovação Programa de Lições Aprendidas / Boas Práticas
Comunidades de Prática
After Action Review Brainstorming
Programas de Ideias Pesquisas
Storytelling
Mídias Sociais
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Coordenação das iniciativas de GC
Mecanismos de coordenação
Desenho organizacional
Processos de conhecimento
Facilitação dos fluxos de
conhecimento
Mecanismos sociais
Construção de capital social
Coordenação organizacional
de GC
Explicitação do conhecimento
Mecanismos ligados às atividades
profissionais
Amplificação do conhecimento
Tecnologia
Adaptado de Kotlarsky, Oshri e Fenema (2008)
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Coordenação das iniciativas de GC
Coordenação via desenho organizacional
Coordenação baseada nas atividades profissionais
• Times de projeto • Processos • Governança
• Aprendizagem on-the-job • Comunidades técnicas • Consultores e multiplicadores
internos
Coordenação via tecnologia Coordenação via mecanismos sociais
• Diretório de especialistas • Ferramentas de interação
(blog, fórum) • Ferramentas de colaboração
(wiki, bases compartilhadas, mídias sociais)
• Eventos internos • Team-building • Mídias sociais • Comunidades de interesse
Adaptado de Kotlarsky, Oshri e Fenema (2008)
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Soluções e Práticas de GC: planejamento e coordenação
• Que práticas de captura, compartilhamento e inovação já existem na organização?
• Que práticas devem ser criadas?
• Como organizar as práticas (existentes e novas) em torno de uma estratégia única?
• Como essas práticas devem contribuir para a articulação de conexões e redes?
• Como aproveitar sinergias e evitar a fragmentação / dispersão?
• Como garantir um ciclo continuado de evolução dos conhecimentos críticos?
algumas questões-chave para as iniciativas de GC
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
Programa
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Desenvolvimento de um Modelo de GC
Contexto do
Negócio e da
Organização
Fluxos de
conhecimento
Desafios
Estratégicos
Conhecimentos
Críticos
Diretrizes
Estratégicas
de GC
Portfólio de
Iniciativas
Processos
de GC
Organizacional
Plano de
Implementação
e Sustentação
de GC
Governança e
Indicadores
de GC
© T
err
aF
oru
m C
onsultore
s
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Questões-chave:
• Quais devem ser as métricas e os parâmetros de sucesso?
• É melhor começar com um pequeno piloto ou um grande programa?
• Qual deve ser o ritmo de implementação?
• Quais os mecanismos para garantir a devida atenção e recursos da organização de forma continuada?
• Como a GC deve se incorporar à estrutura e processos da organização?
Inserção da GC no Contexto Organizacional
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Inserção da GC no contexto organizacional
Quais os obstáculos para a adoção de um modelo efetivo de gestão do conhecimento? Onde a GC pode realmente fazer a diferença?
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Inserção da GC no Contexto Organizacional:
processos
Processos Estratégicos
e de Governança
Processos de Gestão das
Iniciativas e Fluxos de
Conhecimento
Processos de Gestão
da Infraestrutura e
Ferramentas de GC
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Programas e Iniciativas de GC
Inserção da GC no Contexto Organizacional:
governança
Estr
até
gic
o
Tático
O
pera
cio
nal
Equipes
Gestores
Diretoria
Comitê Estratégico de GC
Estrutura Hierárquica Instâncias Paralelas
Grupo Gestor de GC
Grupo de
Trabalho A
Grupo de
Trabalho B
Grupo de
Trabalho C
Diretr
izes e
decis
ões
Conte
údos,
Pro
posta
s,
indic
adore
s
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Governança e processos de GC: planejamento e
coordenação
• Como os processos de GC se conectam aos demais processos da organização?
• Quais os processos decisórios específicos de GC?
• Qual o nível de participação e representatividade desejáveis nas decisões de GC?
• Como as decisões de GC devem ser oficializadas perante os demais mecanismos de governança / decisão da organização?
• Como transformar os processos e a governança de GC em mecanismos efetivos e perenes da organização?
algumas questões-chave quanto a governança e processos de GC
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Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores
Indicadores de evolução
estratégica
Indicadores relacionados
a processos e práticas
Indicadores de eficiência
e efetividade
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Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores Existem formas qualitativas e quantitativas de medir o impacto das iniciativas de
conhecimento
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores
Competência (capital humano)
Estrutura Interna (processos e conexões)
Estrutura Externa (conexões, relacionamentos, reputação)
• Indicadores de crescimento / renovação
• Indicadores de crescimento / renovação
• Indicadores de crescimento / renovação
• Indicadores de eficiência
• Indicadores de eficiência
• Indicadores de eficiência
• Indicadores de estabilidade
• Indicadores de estabilidade
• Indicadores de estabilidade
Adaptado de Sveiby (2000)
Exemplo de indicadores tático-operacionais de GC
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Avaliação Nível 5 ROI – Relação financeira de custo X benefício
Avaliação Nível 4 Impacto no Negócio – Reflexos nos indicadores de produtividade / rentabilidade (quantitativos e qualitativos)
Avaliação Nível 3 Aplicação do Conhecimento – Impacto nas práticas do trabalho
Avaliação Nível 2 Aprendizagem – Apreensão e articulação do conteúdo
Avaliação Nível 1 Reação – Nível de satisfação do público com a iniciativa (ex: satisfação, importância, utilidade)
Avaliação Nível 0 Básica - Inputs para iniciativas de educação (ex: %presença, nível de participação, horas, acessos)
Fontes: Kirkpatrick; Philips
Inserção da GC no Contexto Organizacional:
indicadores educação
Indicadores tático-
operacionais utilizados em
educação corporativa
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Caso Gerdau: soluções e indicadores
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Philips, Tecnisa, Whirlpool...: Battle of Concepts
Plataforma de
inovação aberta
que integra
empresas,
estudantes e
universidades em
“desafios de
conceitos”
Empresas colocam
desafios para os
estudantes, que
apresentam idéias e
conceitos
Empresa capta
conceitos e
identifica talentos
Estudantes
exercitam conceitos
no mercado real e
ganham visibilidade
e prêmios
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Caso Tecnisa
“Conceitos para melhoria e diferenciação da
infraestrutura de tecnologia, lazer e/ou
serviços nas unidades residenciais e
condomínios desenvolvidos pela Tecnisa”
Desafio
Resultado
849 downloads da Batalha
57 conceitos enviados
3 conceitos enviados em grupo
Grupo ganhador da Poli/USP
“Contratar uma consultoria para chegar a uma solução semelhante custaria pelo menos 40 vezes mais"
afirma Romeo Busarello, diretor de inovação da Tecnisa (Revista Exame – 19/05/2010)
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Caso Philips
2.300 visitas ao desafio
814 downloads do desafio
34 conceitos recebidos
Média de 5h de trabalho por cada participante
Total de 1.700 horas de pensamento intensivo para a Philips
Aproximação do participante com a empresa
Ganhador da Física/USP
.
“Desenvolver uma forma simples, interativa e
intuitiva de configurar
os manuais de uso dos nossos produtos”
Desafio
Resultado
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Empresa Objetivos / Projeto Resultados Reportados
BHP
Billiton
Seis Sigma, usando Comunidades de
Prática envolvendo fornecedores, Padrões,
Site de replicação de Melhores Práticas
Ex: Redução de US$10 milhões em
custo de transferência de pneus fora-
de-estrada entre plantas
Alcoa
World
Alumina
Comunidades de prática 80 comunidades, US$10 milhões de
valor agregado por ano
Fluor
Comunidades de Prática com patrocínio da
alta gestão e incorporadas à cultura e à
rotina da empresa.
42 comunidades, mais de 20 mil
usuários geograficamente
dispersos
Resultados coletados por meio de
relatos incluem redução de custos,
novos contratos com clientes
satisfeitos, inovações e até uma vida
salva.
NASA
Melhores Práticas disseminadas por meio
de portal, comunidades envolvendo
fornecedores
Redução no tempo de
desenvolvimento das missões,
conhecimento crítico retido e
disseminado (“Failure is not an
option”)
Fontes: Knowledge Retention and Transfer Consortium Benchmarking Study - APQC – American Productivity Quality Center – 2007 / 12th Annual Knowledge Management and Innovation Conference – APQC - 2007
Casos de Comunidades de Prática
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Empresa Objetivos / Projeto Resultados Reportados
Aerospace
Comunidades de Prática com intuito de
manter o conhecimento nas tecnologias
desenvolvidas
Conhecimento crítico retido e
disseminado
Michelin
KM bem estruturado, com várias
disciplinas e ferramentas – ex:
Comunidades de interesse, Comunidades
de Prática, Centros de Excelência, portais,
repositórios de documentos, equipes
virtuais, revisões pós-projetos, coaching,
treinamentos, mentoring, collège Métiers
(áreas de conhecimento), etc
Conhecimento crítico retido e
disseminado
Rolls-
Royce
KAMP (Knowledge Acquisition and
Mapping Process) e demais disciplinas de
KM – KM bem estruturado na empresa
Conhecimento crítico retido e
disseminado, redução do tempo
para competência, aumento de
produtividade
GM
Canal aberto dos principais executivos com
o público para:
•Falar sobre os produtos atuais
•Discutir novas idéias e conceitos
•Colocar suas opiniões sobre assuntos
relevantes para a GM
Um case de referência de blogs
corporativos
A maioria dos posts chegam a ter
mais de 50 comentários espontâneos.
Conhecimento crítico retido e
disseminado
Fontes: Knowledge Retention and Transfer Consortium Benchmarking Study - APQC – American Productivity Quality Center – 2007 / 12th Annual Knowledge Management and Innovation Conference – APQC - 2007
Casos de Comunidades de Prática
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Inserção da GC no contexto organizacional
Gestão do Conhecimento: Por onde começar? Como evoluir?
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Inserção da GC no Contexto Organizacional:
implementação
Fonte: APQC
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Inserção da GC no Contexto Organizacional:
implementação
Iniciar Identificar Imple-mentar
Institucio-nalizar
Aprimorar
Mapear necessidades do negócio
Identificar gaps de conhecimento, tecnologia e competências
Definir e operacionalizar (pessoas, tecnologia, infraestrutura)
Engajar a organização (comunicação, capacitação, incentivos, gestão de mudança)
Promover aprimoramento continuado (indicadores, métricas, monitoramento, operacionalização)
Adaptado de Chatwal & Jagannath (2007)
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Inserção da GC no contexto organizacional:
indicadores e implementação
• Em que momentos é preferível adotar indicadores mais simples ou mais sofisticados?
• Vale a pena avaliar o ROI – retorno sobre o investimento?
• Como conectar os indicadores de GC com os demais indicadores da organização?
• Como estabelecer o melhor ritmo de implementação visando assegurar a adoção das práticas e processos de GC?
• Por onde começar e como evoluir?
algumas questões-chave quanto a
indicadores e implementação de GC
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
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Elementos-chave para a Gestão do Conhecimento
Estratégia e Governança
Infraestrutura e Ferramentas
mobilização
captura
inovação
Processos de Captura, Mobilização
e Inovação de Conhecimentos
Inputs
Organizacionais
Outputs
Organizacionais
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
1. Geração de Valor na Economia do Conhecimento: GC como Processo de Geração de Valor
2. Diagnóstico e Orientação estratégica da Gestão do Conhecimento
3. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
4. Inserção da Gestão do Conhecimento no Contexto Organizacional: indicadores, governança, gestão de mudanças
5. Desafios, práticas e perspectivas em Gestão do Conhecimento
Programa
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
O papel do conhecimento na sociedade, no mercado e na organização
A dinâmica das redes na
economia do conhecimento
Os propósitos e valores na atuação
das organizações
Grandes questões
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Alocação de tempo necessária
Posicionamento na estrutura interna
Segurança da informação
Plataformas sociais
Questões de propriedade intelectual
(...)
Outras questões
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Biblioteca TerraForum:
biblioteca.terraforum.com.br
SBGC – Sociedade Brasileira
de Gestão do Conhecimento:
www.sbgc.org.br
The Knowledge Board:
www.knowledgeboard.com
Referências recomendadas (ordem alfabética)
Fundamentos:
Criação de Conhecimento na Empresa (NONAKA, Ikujiro / TAKEUCHI, Hirotaka)
Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial (TERRA, José Cláudio)
Working Knowledge (DAVENPORT, Thomas/ PRUSAK, Laurence)
Artigos:
Gestão do Conhecimento: Por onde começar? (http://migre.me/4B5c5)
Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual (http://migre.me/4B5h0)
Storytelling como ferramenta de gestão (http://migre.me/4B5id)
Governo 2.0: práticas e iniciativas de Gestão do Conhecimento aplicadas no Setor Público
(http://migre.me/4B5jj)
Espaços de Trabalho na Era do Conhecimento (http://migre.me/4B5jJ)
Does your organization have an asking Problem? (DIXON, Nancy)
Identifying key knowledge area in the professional services industry (CARRIÓN, Gabriel)
When Expertise Departs - Adressing the risk of Knowledge Loss (Knoco)
Beto do Valle :: GC&I: Da Estratégia Aos Resultados
Referências recomendadas
Blog Posts:
Gestão do Conhecimento: um assunto „estratégico‟
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=319)
Gestão do conhecimento e inovação: integrando o que
nunca devia ser separado
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=274)
Governança do conhecimento: quem é o dono da caneta?
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=96)
Formatando o conhecimento: “empacotar” para
compartilhar
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=92)
Indicadores e métricas de Gestão do Conhecimento: não tão
simples, não tão complexo
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=238)
A relação “tempo X benefício” na gestão do conhecimento
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=315)
Práticas individuais de gestão do conhecimento: o que você
pode fazer já
(http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID
=244)
Vídeos:
Educação Corporativa e Aprendizagem Contextual:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/7/8jSClWpu
UV8
Educação em Rede:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/6/AJlP6aeR
6Lo
Gestão do Conhecimento (palestra J.C.Terra) partes 1 a 9:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/52/WBpg08
K7lKQ
Plataformas sociais e organizações:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/13/idESFVQ
JlyE
Programa de Ideias: Ingredientes para o Sucesso:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/14/9_hHXvR
TCIs
Redes Sociais e Gestão do Conhecimento:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/18/e7vcEjfba
uo
Storytelling na Gestão do Conhecimento:
http://www.youtube.com/user/CanalTerraForum#p/u/12/bzS8b1_
YSPk
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