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Estematerialparte integrantedadisciplinaGestodePessoasoferecidopela
UNINOVE. O acesso s atividades, as leituras interativas, os exerccios, chats,
fruns de discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos
diretamentenoambientedeaprendizagemonline.
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Sumrio
AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODAADMINISTRAODERECURSOSHUMANOS.................................................................................................................6
ConceituaoGeral.....................................................................................................................6Origens........................................................................................................................................7EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos....................................................................7FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil .............................................................10Exerccios..................................................................................................................................12
AULA02OSISTEMADERECURSOSHUMANOS,OSSEUSSUBSISTEMASESUARELAOCOMOUTRASREAS ...............................................................................................14
Serviosgerais..........................................................................................................................16Exerccios..................................................................................................................................17
AULA03DEPARTAMENTOPESSOALPROCESSOSDEADMISSO,COMPENSAO,DESLIGAMENTOEROTINASLEGAIS ........................................................................................19
Admisso...................................................................................................................................19Compensao ...........................................................................................................................20Demisso ..................................................................................................................................21Rotinaslegais............................................................................................................................22Exerccios..................................................................................................................................24
AULA04RELAESTRABALHISTASEHIGIENE&SEGURANADOTRABALHO ..............26Relaestrabalhistas ................................................................................................................26Higiene&Seguranadotrabalho ..............................................................................................27Exerccios..................................................................................................................................29
AULA05RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS ............31Recrutamento............................................................................................................................31Recrutamento............................................................................................................................32
1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa) .......................................................................32Recrutamentoexterno(foradaempresa) ..............................................................................33
Exerccios..................................................................................................................................34AULA06RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS(CONT.)......................................................................................................................................................36
Seleodepessoal ...................................................................................................................36Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal ......................................................................38
Exerccios..................................................................................................................................40AULA07TREINAMENTO&DESENVOLVIMENTOEEDUCAOCORPORATIVA ................41
Treinamento&Desenvolvimento...............................................................................................42Motivosparasetreinar ..............................................................................................................42Formaseestratgiasdetreinamento ........................................................................................43EducaoCorporativa ...............................................................................................................44Exerccios..................................................................................................................................45
AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDEREMUNERAOI ......................................................................................................................47
Salrio .......................................................................................................................................481)Anlisedefuno..............................................................................................................482)Descriodecargos..........................................................................................................49
Exerccios..................................................................................................................................51AULA09CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDEREMUNERAO(CONT.)............................................................................................................53
3)Avaliaodecargos ..........................................................................................................53
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4)Pesquisadesalrios..........................................................................................................545)Polticasalarialoupolticaderemunerao.......................................................................556)Estruturasalarial................................................................................................................55
Novasestratgiasderemunerao ...........................................................................................56Exerccios..................................................................................................................................57
AULA10AVALIAODEDESEMPENHO.................................................................................58Oquedesempenho? ..............................................................................................................58
Oqueavaliaodedesempenho?......................................................................................59Importnciadaavaliaodedesempenho.............................................................................60Mtodosdeavaliaodedesempenho..................................................................................61Fatorescrticossobreaavaliaodedesempenho ...............................................................62Sucessonaavaliaodedesempenho..................................................................................63
Exerccios..................................................................................................................................64AULA11EMPREGABILIDADE...................................................................................................65
Empregabilidade........................................................................................................................65Asbasesparaaempregabilidade..........................................................................................66Oquedesenvolverparaserempregvel ...............................................................................67Competnciascomportamentais............................................................................................68
Exerccios..................................................................................................................................68AULA12ELABORAOEANLISEDECURRCULOSESUAIMPORTNCIANOPROCESSO..................................................................................................................................70
ElaboraodeCurriculumVitae ................................................................................................70ModelosdeCurriculumVitae.................................................................................................71AnlisedeCurriculumVitae...................................................................................................75
Exerccios..................................................................................................................................75AULA13TRABALHOEMEQUIPE.............................................................................................77
Equipesougrupos.....................................................................................................................78Componentesdeumaequipe................................................................................................79Paraatuaremequipe,oqueprecisofazer? ..........................................................................80
Exerccios..................................................................................................................................81AULA14ASPECTOSDELIDERANA ......................................................................................83
Oqueserlder?......................................................................................................................83Estilosdecomportamentodolder.............................................................................................85Exerccios..................................................................................................................................86
AULA15CULTURAORGANIZACIONAL ...................................................................................88Exerccios..................................................................................................................................91
AULA16TENDNCIADATERCEIRIZAOEINFORMATIZAOEMRH.............................93OprocessodeterceirizaodeRH ...........................................................................................94Papiseresponsabilidadesdosterceiros..................................................................................95CuidadoscomaTerceirizao ..................................................................................................95Exerccios..................................................................................................................................96
AULA17INCLUSOSOCIALPESSOASPORTADORASDEDEFICINCIAS.......................98ProgramadeInclusodeDeficientes ........................................................................................99Exerccios................................................................................................................................101
AULA18TCNICASDETRABALHOEMGRUPOPARAMELHORIAESOLUODEPROBLEMAS..............................................................................................................................103
Brainstorming ..........................................................................................................................104Metaplanmetaseplanos ......................................................................................................104PDCA ......................................................................................................................................105Planodeao .........................................................................................................................106Aspectosrelevantesparaformaodegrupo..........................................................................106Exerccios................................................................................................................................107
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AULA19MOTIVAONOTRABALHOEGESTODEPESSOAS ........................................108Exerccios................................................................................................................................112
AULA20DESAFIOSPARAAGESTODEPESSOAS ...........................................................114Exerccios................................................................................................................................117
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................118
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Importnciadagestodepessoasdentrodasempresasedasuaevoluoaolongodos
tempos,desdeoincio,emqueosfuncionrioseramconsideradosapenasrecursosprodutivos,
atosdiasatuais,quandoosfuncionriossoconsideradososmaiorestalentosepatrimniodas
empresas.TratatambmdaevoluodoprofissionaldeRH,quecuidavadequestes
operacionaisdodepartamentopessoal,paraaqueleprofissionalqueagoratambmlidacom
questesestratgicasdaempresa,taiscomoatrair,reteredesenvolveraspessoas.
AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODAADMINISTRAODERECURSOSHUMANOS
EstudaremossobreaGestodePessoas:
Comoeporquesurgiuanecessidadedeadministraraspessoasemumaempresa?
Oquevemaserdirigiraempresaatravsdepessoas?
Quaisasteoriasadministrativasnasrelaesdetrabalho?
Quemexecutaessepapeldeadministradordepessoas?
Como evoluiu a administrao de pessoal ou, atualmente, a chamada gesto de
pessoas?
ConceituaoGeral
Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as
pessoaseaempresaemquesetrabalha.Essagestorealizadaporvrioslderes(quepodem
serdenominadosgerentes,gestores,supervisoresououtranomenclaturadecargoutilizadapara
quem lida com pessoas) dentro da organizao e recebe o apoio e a consultoria da rea de
RecursosHumanos.
Agestodepessoaspodeserconsideradacomoumconjuntodeprticas,polticase
procedimentos para administrar as pessoas de umaorganizao, emque se alinham
expectativas,visandoalcanarosobjetivos tantodonegcioquantodaspessoasque
nelaatuam.
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SegundoAntnioCarlosGil,emseulivroGestodePessoas:enfoquenospapisprofissionais,
gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaesparaoalcancedosobjetivostantoorganizacionaisquantoindividuais.
DeacordocomFishereFleury (1998),o conjuntodepolticaseprticasdefinidasde
umaorganizaoparaorientarocomportamentohumanoeasrelaesinterpessoaisnoambiente
detrabalho.
Origens
AdministraodePessoaloudeRecursosHumanoseraoantigo termoutilizadoparaa
atualreadeRecursosHumanosque,atualmente,tambmestsendodenominadadeGestode
Talentos,GestodeColaboradoresetambmGestodoCapitalHumano.
EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos
Existia uma necessidade de controlar os trabalhadores para, assim, a empresa
remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos aliados experincia e vivncia
prticas das organizaes renovaram e inovaram as formas de comandar e gerenciar as
pessoas,visandoprodutividadeeotimizaodos recursos.
Estudaremososprincipaismovimentosdestacadosnaadministraodepessoas:
Administraocientfica:Estemovimento temorigemnaFrana, comHenriFayol,e
nosEstadosUnidos,comFrederickTaylorecomHenryForddaindstriaautomobilstica,
tendo como objetivo dar base cientfica s atividades administrativas substituindo a
improvisao e o empirismo. Esse movimento difundiuse e tornouse base para a
organizaoindustrialnasprimeirasdcadasdosculo.
EntreecadastreseemsitesrelacionadosGestodePessoasparaseconheceras
tendnciaseasnomenclaturasutilizadasmais freqentementeemRH.
Alguns sites interessantes so: http://www.rh.com.br/, http://www.guiarh.com.br/ e
http://www.rhportal.com.br/ ,quefornececontedosobreRecursosHumanosnaforma
deartigos,reportagens,entrevistaseboletinsconceituados.
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Escola das relaes humanas: A base deste movimento foi desenvolvida pelo
psiclogo Elton Mayo, que constata a necessidade de se considerar os fatores
psicolgicos e sociais na produo, como conseqncia, comearam a valorizar as
relaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelose
tiposdesuperviso.
Relaes industriais: Este movimento alterou significativamente o enfoque da
administraodepessoaldasempresasdevidooaumentodopoderdos sindicatosde
trabalhadores:deatividadesderotinadepessoalcomfocolegaledisciplinarparafoco
nas condies de trabalho, concesso de benefcios e negociao com as entidades
representativasdostrabalhadores.
Fayolatribuipapiseaesparaagerncia(planejar,organizar,comandar,coordenar
econtrolar),almde14PrincpiosBsicosGerenciais.
AprofundeseusconhecimentossobreFayollendootextonolinkindicado:
http://www.12manage.com/methods_fayol_14_principles_of_management_pt.html
Taylor concluiu, com base em suas observaes em oficinas, que os operrios
produziammuitomenosdoquepoderiamproduzir.Ento,desenvolveuaracionalizao
dotrabalhosimplificandoosmovimentosnecessriosparaexecuodeumatarefa.Seu
objetivoerareduzirotempogastoemcadatarefa.
AprofundeseusconhecimentossobreTaylorlendootextonolinkindicado:
http://www.casadehistoria.com.br/cont_11_07.htm
Ford,fundamentadona indstriaautomobilstica,afirmavaqueparahaver reduode
custos,aproduodeveriaseremmassa,emlargaescalaecomtecnologiasuficiente
paraestimularaomximoaprodutividadedotrabalhador.
AprofundeseusconhecimentossobreFordlendootextoindicado:
http://meuartigo.brasilescola.com/historiageral/ofordismomodelot.htm
Mayo desenvolveu experincias em Western Eletric estudando a influncia da
iluminaonaprodutividade,ndicedeacidentesefadiga.
AprofundeseusconhecimentossobreMayolendootextoindicado:
http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/teoriadasrelacoeshumanas.htm
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Administrao de recursos humanos: Movimento caracterizado pelo enfoque
sistmico,ouseja,teroconhecimentodotodo,afimdefacilitarepermitiraanliseoua
interferncianaspartesenotodo.
Asempresascomesseenfoquesistmicopossuemalgumascaractersticasrelevantes:
Interdependnciadaspartes
nfasenoprocesso,ouseja,estruturadinmicaemcontnuamudana
Probabilidade,ouseja,noexisteacertezaabsoluta
Multidisciplinaridade,ouseja,equipecomformaodiferenciada
Concepomulticausal,ouseja,mltiplosfatorespodemlevaraumaocorrncia
Carter descritivo, ou seja, compreender as situaese dar liberdade deescolhaaos
indivduos
Carter multimotivacional, ou seja, os atos humanos podem ser determinados por
mltiplosmotivos
Participao,ouseja,oprocessodetomadadedecisoconjuntoeparticipativopelos
envolvidos
Abertura,ouseja,estarabertoedispostoaajustarsespossveisalteraesocorridas
nfasenospapis,ouseja,informaodoqueseesperaemrelaoorganizao,rea
ecolegasdetrabalhoepblicoexterno.
Gestodepessoas:Movimentogeradopelasgrandestransformaesepressesque
as empresas tm sofrido nos ltimos anos: informatizao, globalizao, avanos
tecnolgicos, meioambiente, competitividade, terceirizao, reduo de nveis
hierrquicos,entreoutros.
DeacordocomAntnioCarlosGil,emseulivroGestodepessoas:enfoquenospapis
profissionais, esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos indivduos nas organizaes,
geraram questionamentos sobre a forma comoestava sendo desenvolvida a Administrao de
Recursos Humanos nas empresas, bem como a terminologia usada. Se forem recursos, as
pessoasprecisamseradministradas, tendendoa seremconsideradospatrimniosdaempresa,
ento,deveriamserparceirasdasorganizaes.
OtermoGestodePessoasvemsendodifundidoeasempresasadotandoumapostura
de parceria com seus empregados, incentivando sua participao nas decises, utilizando e
desenvolvendoseustalentos.
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FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil
De acordo com estudos acadmicos de J. P. Marras, em seu livro Administrao de
recursoshumanos:dooperacionalaoestratgico,possvelverificarcincofasesnaevoluo
doperfilprofissionaldeRH:
1)Fasecontbil:afaseinicialdagestodepessoal,caracterizadapelo interessenos
custosdaorganizao.Opensamentoeraodefluxodecaixa,ouseja,compravase
modeobraehaviaasentradasesadasdessaconta.
2)Fase legal:marcadapelosurgimentodocargodechefedepessoaledacriaodas
leistrabalhistas(promulgaodaConsolidaodasLeisdoTrabalhoCLT).Opoder
sobreosempregadospassadochefedeproduoparaochefedepessoal,quetinha,
comofuno,acompanharemanteraCLT.
Leiaumareportagemquetratadoassunto trabalhadorcomocolaboradordaempresa
nolinkindicado:
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=96&secao=157#topo
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3)Fasetecnicista:implantaodomodeloamericanodegesto,marcadapelaentradada
indstria automobilstica no Brasil e seus organogramas com gerente de relaes
industriais ou gerente de pessoal. Foi um grande avano para as relaes capital e
trabalho (veja tabelanoSaibamais).Nessafase,oRHoperacionaliza,entreoutros,
alguns servios, comoos de treinamento, recrutamento e seleo, cargose salrios,
higieneeseguranadotrabalhoebenefcios.
4) Fase administrativa: tambm considerada como fase sindicalista,marcada por uma
revoluomovidapelasbasestrabalhadoras, implementandoosmovimentossindicais.
Oantigocargogerentederelaesindustriaisougerentedepessoalpassaasechamar
gerente de recursos humanos. Com isso, transferiase a nfase nos processos
burocrticos e operacionais para processos mais voltados para o indivduo e suas
relaes(porexemplo,comosindicatoecomasociedade).
5)Faseestratgica:ondeocargodegerentederecursoshumanosalavancadoparao
status de diretoria de recursos humanos, pois comea a se preocupar com
planejamentoestratgicodostrabalhadoresemlongoprazoeatreladoaoplanejamento
estratgicocentraldasempresas.
Evoluodasrelaescapitaletrabalho
SculoXIX SculoXX SculoXXICarteiradetrabalho Terceirizao Contratodeservio
Empregotempointegral BancodeHoras TrabalhoporprojetoFidelidade Compromisso Responsabilidade
Obedeceordens Prativo Visualizaoportunidades
Podemosver,assim,a importnciaquevemsendodadaparaaGestodePessoasnas
organizaes. Contudo, esse processodegesto de pessoas ea readeRecursosHumanos
Veja no link como os processos e as atividades da rea de Recursos Humanos
evoluram e esto se transformando diaadia para acompanhar a globalizao e a
informatizao.
VocpoderverificarqueaGestodePessoasrespondeporquestesoperacionaise
tambmporquestesestratgicasdasempresas,taiscomo:atrair,reteredesenvolver
aspessoas.
Acesse:http://www.guiarh.com.br/PAG21J.htm
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devemestarsempreatentosaomercadoesnecessidadesdeseusclientesinternos,ouseja,os
profissionaistrabalhadoresdasorganizaes.
Como exemplo dessa questo, temos abaixo uma recente enquete realizada no sul do
pas:
Apsesseestudo,penseemumaempresa.Vocachaquedeveriaexistirumareacom
focoempessoas?Comovocchamariaessarea responsvelpelaspessoas?Queatividades
essareadeveriaexecutar?
Exerccios
1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas, trabalhandosozinhas,alcancemosobjetivosdonegcio.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolaros trabalhadores, e a remunerao ocorria de modo informal. Com o passar do tempo,perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaiorprodutividade.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por umpsiclogo,E.Mayo,quepercebeuanecessidadedeseconsiderar,almdosfatoresprodutivos,fatorespsicolgicosesociaisnaproduo.Dessemodo,comearamadarimportnciaparaasrelaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetiposdesuperviso.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.
ProfissionaisqueremmudanasnoRH:
AltimaenquetedoBaguete,encerradanestasextafeira,04,apontaumaltograude
insatisfaodoscolaboradorescomosdepartamentosdeRecursosHumanosdassuas
empresas.
QuestionadosseasestratgiasdeRHajudavamnaevoluodassuascarreiras,70%
dosqueresponderamdisseramqueno.Logoatrsveioosim,com16%.Outros13%
indicaramqueelascontribuem,masprecisamdemudanas.
Fonte:http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=21747
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b)Incorreta.
4.OmovimentodasRelaesIndustriaispoucoalterouoenfoquedaadministraodepessoaldasempresas,poisopoderdossindicatosdetrabalhadoresfoiinsignificantenapoca.Houvepoucanegociaodasempresascomasentidadesrepresentativasdostrabalhadores.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas,trabalhandosozinhas,alcancemosobjetivosdonegcio.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BDe fato essa idia est incorreta, pois gerenciar pessoas administrlas atravs de um conjunto de prticas, polticas eprocedimentos,visandoalcanarosobjetivostantodonegcioquantodaspessoasqueneleatuam.
2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolarostrabalhadores,earemuneraoocorriademodoinformal.Comopassardotempo,perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaiorprodutividade.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BDe fato essa idia est incorreta,pois, na evoluo da administrao deRecursosHumanos,semprehouve umanecessidadedecontrolar os trabalhadores para a empresa conseguir calcular a remunerao corretamente.Com o tempo, estudos acadmicos,aliadosexperinciaevivnciaprticasdasorganizaes,renovarameinovaramasformasdecomandaregerenciaraspessoas,visandoprodutividadeeotimizaodosrecursos.
3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por um psiclogo, E. Mayo, que percebeu anecessidadedeseconsiderar,almdosfatoresprodutivos,fatorespsicolgicosesociaisnaproduo.Dessemodo,comearamadar importncia para as relaes humanas no trabalho, tais como: comunicao, motivao, liderana, modelos e tipos desuperviso.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:ADefatoessaidiaestcorreta,poisomovimentochamadoEscoladasrelaeshumanas,desenvolvidopelopsiclogoEltonMayo,constataanecessidadedeseconsiderarosfatorespsicolgicosesociaisnaproduo,comoconseqncia,comeaseavalorizarasrelaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetiposdesuperviso.
4. Omovimento das Relaes Industriais pouco alterou o enfoque da administrao de pessoal das empresas, pois o poder dossindicatosde trabalhadores foi insignificante na poca.Houve poucanegociao das empresascomas entidades representativasdostrabalhadores.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BDefatoessaidiaestincorreta,poisomovimentodasRelaesIndustriaisalterou,significativamente,oenfoquedaadministraodepessoaldasempresas,devidoaoaumentodopoderdossindicatosdetrabalhadores,deatividadesderotinadepessoal,comfocolegaledisciplinar,parafoconascondiesdetrabalho,concessodebenefciosenegociaocomasentidadesrepresentativasdostrabalhadores.
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Daaula2ataaula9serexpostocomocompostaareadeRHdopontodevistade
atividadesoperacionaiseestratgicas,estudando:Recrutamentoeseleo,Treinamentoe
desenvolvimento,Remuneraooucargosesalrios,Higieneeseguranadotrabalho,
Departamentodepessoal,RelaestrabalhistaseServiosgerais.Veremoscomoesses
subsistemasinteragementresi(atividades,funeseresponsabilidadesprprias)ecomtodasas
outrasreasdaempresa.
AULA 02 O SISTEMADERECURSOSHUMANOS,OS SEUSSUBSISTEMASESUARELAOCOMOUTRASREAS
O sistema de recursos humanos composto por um conjunto de subsistemas que
interagementresiepossuematividades,funeseresponsabilidadesprprias.
Osistemaderecursoshumanosabrangetodaaorganizao,noserestringindoauma
reaoudepartamentoapenas,tendo,portanto,umaimportnciaedimensoestratgicas.
Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem
diretamentenas relaesdo trabalho.Ou,ditodeoutramaneira, sempreondehouverpessoas
interagindo, seja comoutraspessoas, seja com a tecnologia ou com omeioambiente, haver
tambmaordenaodoconjuntodas relaesentreoselementospertencentesaoSistemade
RHparaseobteremosfinsempresariais.
(Fonte:http://www.afgoms.com.br/informativos/abril_maio.htm)
Tomando como referncia J. P. Marras, em seu livro Administrao de recursos
humanos:dooperacionalaoestratgico,aadministraoderecursoshumanospodese
dividirnosseguintessubsistemas:
1)Recrutamentoeseleo(R&S)
2)Treinamentoedesenvolvimento(T&D)
3)Remuneraooucargosesalrios(C&S)
4)Higieneeseguranadotrabalho(HTS)
5)Departamentodepessoal(DP)
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Podemos considerar, e veremos nas aulas seguintes, que alguns subsistemas so
operacionais, tais como Departamento de Pessoal e Servios Gerais, e outros podem ser
consideradosestratgicos,taiscomoRecrutamentoeSeleo,TreinamentoeDesenvolvimentoe
Remunerao.
Outradiviso tambmcomumenteutilizadaaquelaqueclassificaossubsistemasde
acordocomoprocessoerotinasrealizadas:
1) Subsistema de suprimentos: pesquisa de mercado, recrutamento, seleo e
integrao.
2)Subsistemadeaplicao:anliseedescriodecargos,planejamentoealocao,
planodecarreira,avaliaodedesempenho.
3)Subsistemademanuteno:administraodesalrios,planodebenefciossociais,
higieneeseguranadotrabalhoerelaestrabalhistas.
4) Subsistema de desenvolvimento: treinamento, desenvolvimento e desenvolvimento
organizacional.
5)Subsistemadecontrole:bancodedados,sistemadeinformaoeauditoria.
(BaseadoemPALMEIRA,M.apudBULGACOV,S.,1999)
Aspequenasempresas,como,porexemplo,grandepartedasFarmciaseDrogarias,
que totalizam mais de 50.000 estabelecimentos no Brasil, possuem grande
representatividade na economia brasileira, possuem caractersticas especficas, e,
muitas vezes, no possuem todos os subsistemas de recursos humanos por
desconhecimentooufaltadeorientao.
Entenda como recursos humanos pode ser uma rea estratgica nas pequenas
empresasenosomenteumconjuntodeatividadesdispersas.
Leiaotrabalhoacadmiconolink:
http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/xi_enangrad/recursos_
humanos.pdf
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Serviosgerais
DentrodocontextodeadministraodeRH,existemvriasatividadeseresponsabilidades
quesochamadaseenglobadaspelasempresasemServiosGerais,entreelas,temos:servios
de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial, jardinagem,
restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,ambulatrio,brigadadeincndio,
mensageirosexternoseinternos.
Ficando sob a responsabilidade de RH, a maioria desses servios atualmente
terceirizadaparaqueaempresatrabalhefocadaexclusivamentenoseunegcio.
Esses serviossovistos comogeradoresdedespesasparaasempresas,massode
importnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes.
Comentaremos,agora,osexemplosmaisrelevantes.
Seguranapatrimonial:umareaquecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa:
prdios, instalaes, depsitos, entrada e sada de pessoas e veculos, por exemplo,
atravsdeumaequipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontato
comdiversospblicospertencentesounoempresaqueoscontrata.
Essas equipes devem ser regidas e orientadas pelas polticas e normas da empresa
contratanteesoconstantemente renovadasparaquenoseobtenhavnculocomaspessoas
daempresa.
Limpeza e conservao: Essa rea responsvel pela manuteno da limpeza e
conservao de reas internas e externas das empresas. Esse processo foi um dos
primeirosaserterceirizadodentrodaadministraodeRH.
Restaurante e refeitrio: Este servio j est se tornando uma prtica corrente de
terceirizao, tendoaadministraodeRHcomo responsvelporgarantir aqualidade
dasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,a
higienedoambienteedosprodutos,bemcomoascondiessanitriasdasinstalaes,
equipamentoseatendentes.
Algumas empresas no possuem esse servio de refeio, ento, fornecem vale
alimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies.
Ambulatrio:Asempresasgeralmentecolocamdisposiodeseusempregadosum
local para atendimento de primeirossocorros para, depois, encaminhar a clnicas ou
hospitais,senecessrio.
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Posto bancrio: Empresas de grande porte oferecem aos funcionrios um posto
bancrioondeefetivadoopagamentosalarial.umaparceriacomalgumbancoque
oferecebenefciosextrasereduzalogsticadedeslocamentodofuncionrio.
Aps esse estudo, voc pode refletir sobre quais regras e procedimentos poderiam ser
adotadosparaqueessesservios,provavelmenteterceirizados,atendambemecomqualidade
empresaqueoscontrata.
Exerccios
1.VriasatividadeseresponsabilidadesqueestoexecutadasporServiosGerais,entreelas:servios de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial,jardinagem, restaurante e refeitrio, limpeza e conservao, posto bancrio, ambulatrio,brigadade incndio,mensageirosexternose internos,nopodemser terceirizadas,pois soestratgicasefocodequalquerempresa.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de SeguranaPatrimonial,quecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
3. Geralmente,o restaurantee refeitrioso terceirizados, tendoaadministraodeRHcomoresponsvel por garantir a qualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamentocalrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dos produtos, bem como ascondiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
AterceirizaoououtsourcingdeRecursosHumanosumatendnciamundialquej
chegousempresasbrasileiras trazendovriosbenefcios.Conheamaissobreesse
assuntolendoareportagemdeopinioem
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4843&org=3
As empresas multinacionais normalmente fecham contratos mundiais com seus
terceiros.Vejaumexemplodessaparcerianareportagemdolink:
http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=15311
18
GESTODEPESSOAS
4. A terceirizaodevriasatividadesdeRecursosHumanosuma tendnciamundialque jchegousempresasbrasileiras trazendovriosbenefcios, reduodedespesaseagilidadenosservios.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1. Vrias atividades e responsabilidades que esto executadas por Servios Gerais, entre elas: servios de recepo, seguranapatrimonialeportaria,telefonistas,manutenopredial,jardinagem,restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,ambulatrio,brigada de incndio,mensageiros externos e internos,no podemser terceirizadas,poisso estratgicas e foco dequalquerempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BEmbora estejasob a responsabilidadedeRH, amaioria dessesServiosGerais, atualmente, terceirizado, paraque a empresatrabalhefocada,exclusivamente,noseunegcio.Essesserviossovistoscomogeradoresdedespesasparaasempresas,massodeimportnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes.
2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de Segurana Patrimonial, que controla e resguarda opatrimniodaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AASeguranaPatrimonialnoofocodasempresas,epodeserpassadaparaterceiros.Essesterceirosirocontrolareresguardaropatrimniodasempresas:prdios,instalaes,depsitos,entradaesadadepessoaseveculos,porexemplo,atravsdeumaequipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontatocomdiversospblicos,pertencentesounoempresaqueoscontrata.Essasequipesterceirizadassoorientadaspelaspolticasenormasdaempresacontratante.
3.Geralmente,orestaurantee refeitriosoterceirizados, tendoaadministraodeRHcomoresponsvelporgarantiraqualidadedasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,ahigienedoambienteedosprodutos,bemcomoascondiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AOrestauranteerefeitrioforamosprimeirosaserem terceirizados,tendoaadministraodeRHcomoresponsvelporgarantiraqualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamento calrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dosprodutos,bemcomoascondiessanitrias das instalaes, equipamentos e atendentes.Algumas empresasno possuemesseservioderefeio,ento,fornecemvalealimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies.
4. A terceirizao de vrias atividades de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileirastrazendovriosbenefcios,reduodedespesaseagilidadenosservios.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AA terceirizao ou outsourcing deRecursosHumanos uma tendnciamundial que j chegou s empresas brasileiras trazendovriosbenefcios.Asempresasmultinacionais,normalmente,fechamcontratosmundiaiscomseusprestadoresdeservios.
19
GESTODEPESSOAS
EstudodoDepartamentoPessoal,suasresponsabilidadesbsicaserotinasdosprocessos
deadmisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.EmAdmisso,veremos:registrona
folhadepagamentoeintegraodenovosfuncionrios.EmCompensaoservisto:dadospara
clculodafolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.Dentrodedesligamento,sero
abordadasarescisodocontratocomaempresaeaentrevistadedesligamento.Comorotinas
legais,veremosospreceitoslegaisestabelecidosnaslegislaestrabalhistaeprevidenciria.
AULA 03 DEPARTAMENTO PESSOAL PROCESSOS DEADMISSO, COMPENSAO, DESLIGAMENTO E ROTINASLEGAIS
Abordaremos o subsistema provavelmente mais conhecido pelos trabalhadores:
DepartamentodePessoal,comumentechamadodeDP.
AsresponsabilidadesbsicaseasrotinasdoDPderamorigemaoquechamamoshojede
administraodeRH,soelas:admisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.
Em empresas de menor porte, as rotinas do DP so realizadas por consultorias de
contabilidade e existe uma tendncia de terceirizao ou informatizao dessas rotinas pelas
empresas.
Admisso
A admisso inclui o registro e integrao de novos funcionrios aps a finalizao do
processodeRecrutamentoeSeleo.
Aadmissoumatojurdicoquelegalizaacontrataoeinclusodeumempregadoou
um estagirio na Folha de Pagamento. O candidato escolhido encaminhado ao DP para
entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com as
conformidadesdalegislaodotrabalho:CPF,RG,carteiradetrabalho,PIS/PASEP,certidode
nascimentodosfilhos,examesmdicos,fotos,entreoutros,conformeaempresa.
Cadafuncionriotemumregistrooficialdesuaentradanaempresa,achamadaFichade
Empregadoeasuacarteiradetrabalhodeveseratualizadaperiodicamente.
20
GESTODEPESSOAS
Oprocessodeintegraodenovosfuncionriosconsisteemorientareprdesenvolver
o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, tais como: foco do negcio, sua
missoeviso,organogramageraledarea,polticasdaempresa,benefcios,direitosedeveres,
sistemaeboasprticasdequalidade,aspectosdeseguranadotrabalho.
Penseemseuprimeirodiadeaulanafaculdade.Forammuitasdescobertas?Comcerteza
voc teve muitas dvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que voc acha necessrio
conheceraoentraremumaempresa?Queosaspectosdevemserabordados?
Compensao
ACompensaoincluifolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.
FolhadepagamentoumadasprincipaisfunesdoDP,ondesecalcula,registra,paga
o salrioe recolhe os impostos, em resumo um processo contbil. Essa folha abastecida,
normalmente,pelocartodeponto,masmuitasempresasisentamosfuncionriosdamarcao
deponto.
Entrada(crdito) Sada(dbito)
Remuneraodoempregado Descontoslegaiseeventuais
Salrio INSSHorasextras IRAdicionais SindicatoBnus ValeevalerefeioGratificaes,etc Faltas
Atrasos,etc
ExistemnomercadodiversosprogramasdeinformticaquerealizamasrotinasdeDP.
Navegue pelos sites indicados e veja as funes oferecidas, preos dos programas,
funcionalidade, quais empresas j utilizam essa terceirizao, entre outros aspectos
interessantes para conhecer as solues propostas pelo mercado para suprir as
necessidadesdoDP.
http://www.adp.com.br/solucoes/solucoes.asp
http://www.adp.com.br/solucoes/automacao_processos.asp
http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/office/solucoes/folha_pgto.mspx
http://www.sistemascontabeis.com.br/pags/DepartamentoPessoal.aspx
21
GESTODEPESSOAS
OBancodehorasutilizadoporalgumasempresascomoumsistemapara conseguir
flexibilidadena jornada legalde trabalho.Ovolumedeatividadesdeumaempresapodevariar,
ento, em pocas de pouca atividade, a jornada pode ser reduzida e, em pocas de muita
atividade,a jornadaaumentada.Adiferenadessashoras ficadisponvelparaaempresaou
empregado que ocorra o nus de hora extra para empresa ou a reduo de salrio para o
empregado.
O funcionrio temumacerta flexibilidadena sua jornadade trabalho, funcionandocomo
umfluxodedbitoecrdito.
EssaquestopassveldenegociaonosAcordosColetivose,geralmente,controlada
peloDP.
Absentesmo, geralmente controlado pelo DP, o termo usado para as ausncias (de
qualquer natureza) dos funcionrios no trabalho. Esse ndice calculado e fornece o tempo
perdidoquandoosfuncionriosseausentamdo trabalhoeserveparaa tomadadedecisona
empresa. Por exemplo: se os funcionrios saem antecipadamente para tratamentos
odontolgicos,valeapenaanalisar o custobenefcio desemontarumaestruturaodontolgica
dentrodaempresa.
Demisso
Desligamento,incluiquitaoourescisocontratualeentrevistadedesligamento.
Demisso ou desligamento do funcionrio pode ocorrer de trs formas: pedido de
demisso,demissosemjustacausa,demissopor justacausa.Todaselassocaracterizadas
porumatojurdicoquelegalizaodesligamentodeumempregado,estagirio,traineeouaprendiz
quepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.
Em janeiro de 1998, perodo de recesso econmica no Brasil, foi sancionada a Lei
9.601/1998,queregulamentaoBancodeHoras.Entendamaissobreesseassuntonos
links:
http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/banco_horas.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/Banco_Horas.htm
http://www.sebraesp.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta%
C3%A7%C3%B5es/contabilidade/quest%C3%B5es_trabalhistas/banco_horas_extra.as
px
22
GESTODEPESSOAS
Antes da demisso propriamente dita, conveniente fazer um levantamento sobre
impedimentosmdicolegaisparademisso.
ODPlegalizasuasituaodeativoparainativoeverificaseexistealgumapendnciado
funcionrio comasreasdaempresa, e solicitaadevoluode crach, uniforme, ouqualquer
recursoutilizadonotrabalho.
Porrescisocontratualentendeseoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.
umdocumentoemqueconstamtodososcrditosedbitosexistentescomofuncionrioato
momentododesligamento.
Aprticadaentrevistadedesligamentocomumnoatododesligamentoparapesquisar
onveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientede
trabalhoerelacionamentointerpessoal.
Algunspossveisquestionamentos:informadodomotivo?,comoeraorelacionamentocom
sua equipe de trabalho?, como enxerga os benefcios oferecidos?, como enxerga a
competitividadedosalriopraticado?,houveoportunidadedecrescimentoprofissional?,recebeu
treinamentosadequados?,sentiasemotivado?,entreoutros.
Oresultadodapesquisaserveparaatomadadedecisoemelhoriadaempresa.
Rotinaslegais
O DP e suas prticas esto fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas
legislaestrabalhistaseprevidenciria.Dentreessespreceitos,podemoscitar:
ConsolidaodasLeisTrabalhistas(CLT)
ConsolidaodasLeisdaPrevidnciaSocial(CLPS)
NormasRegulamentadorasdeHigieneeSeguranadotrabalho(NRs)
ConvenoColetivadeTrabalho(CCT)
Todo momento de demisso delicado para as duas partes: chefia (como
representante da empresa) e funcionrio. Para ser assertivo nesse momento, leia
algumas possveis orientaes de uma diretora de uma empresa de recolocao
profissional,asquaispodemserteisnahoradedemitir.
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html
23
GESTODEPESSOAS
AcordosColetivosdoTrabalho(ACT)
LeiscomplementareseMedidasProvisrias
Pornormasdisciplinares,podemosentenderasregrasqueregemocomportamentodos
empregadosemumaorganizao.Estaspodemestardescritasnaspolticasouprocedimentosda
empresa.Podemoscitaralgunsexemplos:normadeportaria,defaltaseatrasos,dehorasextras,
decompensao,deutilizaodorefeitrio,entreoutras.
Nasentrelinhasdessasnormas,podemosperceberaculturaeoperfildaempresa.
Comopodemosverificar,osubsistemaDepartamentodePessoal(DP)bemabrangente
e contm rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto, organizao,
relacionamento interpessoal, conhecimento tcnico e foco no cliente so imprescindveis para
quemtrabalhanestedepartamento,bemcomoamanutenodesuasatividadese informaes
disponveis e inteligveis, de forma a permitir a rpida e fcil consulta para disponibilizar
informaesnotempoenveisdesejados.
OprofissionaldestesubsistemadeRHdeveconhecereestaratualizadosobreaasleis
trabalhistas.
Conheana ntegraaConsolidaodasLeisdoTrabalho(CLT),Decretolein5.452,
de1demaiode1943,publicadonoDOUde09/08/1943:
http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/legis/CLT/INDICE.html
NaveguepelositedaPrevidnciaSocialparaentenderestainstituioesobreoseguro
social para o qual todos contribuem e podem utilizar no momento da perda da sua
capacidadedetrabalho.http://www.mpas.gov.br/index.asp
E conhea um pouco mais sobre as tentativas de se organizar e reorganizar a
PrevidnciaSocialnoBrasil.
http://www.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/web/port/polsoc/previd/apresent/apresent.htm
Aquestodasadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede
vidaebemestar.
Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas.
NaveguepelositedoMinistriodoTrabalhoeEmpregoparaconhecermelhoressas
normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp
EssaquestoenvolveaEngenhariadeSeguranadoTrabalho,no linkindicadovoc
poderverumabrevedescriodasnormas:http://www.sobes.org.br/nrs.htm
24
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Geralmente,afolhadepagamentoprocessadaviaprogramasdeinformtica,quecalculameregistramosalrio,enfim,umprocessocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelocartodeponto.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,queoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.Podesedizerqueessaafirmaoest:a)Correta.b)Incorreta.
3.Aadmissoumatojurdicoentreoempregadoeoempregador.Apartirdaassinaturadessecontrato, o empregado passa a constar na Folha de Pagamento. O futuro empregado deveentregardocumentos legaisparaserregistradonaempresadeacordocomasconformidadesdalegislaodotrabalho.Podesedizerqueessaafirmaoest:a)Correta.b)Incorreta.
4. A entrevista de desligamento obrigatria por lei, no momento do desligamento, parapesquisaronveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1. Geralmente, a folhadepagamento processada via programasde informtica, quecalculameregistramosalrio, enfim, umprocessocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelocartodeponto.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AAfolhadepagamento,mesmosendoumadasprincipaisfunesdoDP,emquesecalcula,registra,efetuaopagamentodosalrioerecolheosimpostos,podeserrealizadaviaprogramasinformatizados,jqueseassemelhaaumfluxodecaixacomentradasesadasdeumprocessocontbil.
2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,queoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.Podesedizerqueessaafirmaoest:RESPOSTACORRETA:BA resciso contratual, que o acerto final de contas realizado com o funcionrio, deve ser efetuada em todos os tipos dedesligamento.Ademissooudesligamentodofuncionriopodeserdetrsformas:pedidodedemisso,demissosemjustacausa,demissopor justacausa.Todas elasserocaracterizadas por umato jurdicoque legalizar o desligamentodeumempregado,estagirio,traineeouaprendizquepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.
3. A admisso umato jurdico entre o empregado e o empregador.A partirda assinatura dessecontrato, o empregado passa aconstarnaFolhadePagamento.Ofuturoempregadodeveentregardocumentoslegaisparaserregistradonaempresadeacordocomasconformidadesdalegislaodotrabalho.Podesedizerqueessaafirmaoest:RESPOSTACORRETA:A
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GESTODEPESSOAS
AadmissolegalizaacontrataoeinclusodeumempregadoouumestagirionaFolhadePagamento.Ofuturoempregadoencaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com asconformidades da legislao do trabalho:CPF,RG, carteira de trabalho,PIS/PASEP, certido de nascimento dos filhos, examesmdicos, fotos, entre outros, conforme a empresa. Cada funcionrio possui um registro oficial de sua entrada na empresa, achamadaFichadeEmpregado,easuacarteiradetrabalhoatualizadaperiodicamente.
4.Aentrevistadedesligamentoobrigatriaporlei,nomomentododesligamento,parapesquisaronveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BA entrevista de desligamento no obrigatria por lei. Essa prtica uma iniciativa muito comum nas empresas, no ato dodesligamento, para pesquisar o nvel de satisfao do funcionrio em relao s polticas e prticas da empresa, ambiente detrabalhoerelacionamentointerpessoal.Algumasperguntasfeitasparaoempregadodesligado: informadodomotivo?comoeraorelacionamentocomsuaequipedetrabalho?comoenxergaosbenefciosoferecidos?comoenxergaacompetitividadedosalriopraticado?houveoportunidadedecrescimentoprofissional?recebeutreinamentosadequados?
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GESTODEPESSOAS
Abordagemdedoistpicosimportantes:Relaestrabalhistas(capitalxtrabalho)e
HigieneeSeguranadotrabalho(sade).Oprimeirotratadarelaoentreempresaesindicato
atravsdenormaslegais:CLT,acordoseconvenescoletivas.Osegundodizrespeito
prevenoeeliminaodascausasdeacidentesdetrabalhoeproteodasadedo
trabalhadordiantedapossibilidadedeadquirirdoenas.
AULA 04 RELAES TRABALHISTAS E HIGIENE &SEGURANADOTRABALHO
Estes subsistemas de RH so de grande importncia, pois, como veremos, tratam da
relaocapitaltrabalhoedasadedostrabalhadores.
Relaestrabalhistas
umareaestratgicabasicamentedarelaoentreempresaesindicato,ouseja, trata
docapital(empresa)edotrabalho(funcionrio).Normalmente,nasgrandesempresas,existeum
profissionalquecuidadetemasrelacionadosreatrabalhistasindicalenormaslegaisligadasa
esse cenrio, tais como:CLT, leis complementares, acordos coletivosde trabalho, convenes
coletivasdetrabalho.Naspequenasempresas,comumqueoprprioproprietrioseencarregue
dessesafazeres,auxiliadoemparteporumEscritrioContbil.
Esseprofissionalespecializadonaconduodequestespolmicaseprocuraminimizar
osriscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.Atuaprincipalmentecomasseguintesaes:
Contatocomsindicatospatronaiscomorepresentantedaempresa
Contato com a confederao das indstrias para entender os cenrios, problemas e
necessidadesdacategoriadetrabalhoemqueseencaixa
Negociao de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a empresa e
funcionrios,comissesdefbricaourepresentantedosindicatodostrabalhadores
Negociaodeconvenescoletivasdetrabalho (CCT)estabelecidasentreosindicato
patronalesindicatodostrabalhadores
27
GESTODEPESSOAS
Acompanhamentodedissdios (aumentoou reajustedesalrio)e julgamentosparase
atualizar sobre os acontecimentos da categoria, acordos firmados, comparecendo a
audinciastrabalhistas,lendoboletinserevistasespecializadas
Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas movidos pelos
empregadoscontraaempresa
Emcasosdegreve,negociandooretornoaotrabalho.
Osindicatoqueregeosprofissionaisdareafarmacutica,emSoPaulo,oSindicato
dosFarmacuticosdoEstadodeSoPaulo.Naveguepelositeeconheaoseufuturosindicato:
http://www.sinfar.org.br/.
Voc sabe o que piso salarial? omnimo valor salarial que um farmacutico pode
receberparaassumiraresponsabilidadeemumafarmciaoudrogaria.Issonegociadoentreo
sindicatoeaempresa.
Voc sabe qual o piso da categoria dos farmacuticos na cidade de So Paulo? Voc
poderencontraressainformaonositedaSINCOFARMASP:
http://www.sinfar.org.br/conteudo/profissao/convencoes_coletivas/Sincofarma%202006
2007.pdf
Veja tambm as convenes coletivas de trabalho:
http://www.sinfar.org.br/sinfar/profissao/convencoes_coletivas/convencoes_coletivas.asp
Higiene&Seguranadotrabalho
o subsistema responsvel pela segurana do trabalho, pela higiene e medicina do
trabalho,emquestesrelacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandotanto
naprevenoquantonacorreodesituaes.
A segurana do trabalho no Brasil regida pela CLT (Consolidao das Leis
Trabalhistas),dispondodoartigo163:
Art. 163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de
Acidentes (CIPA) de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do
Trabalho,nosestabelecimentosoulocaisdeobranelasespecificadas.
Pargrafonico.OMinistriodoTrabalhoregulamentarasatribuies,acomposioe
ofuncionamentodasCIPAs.
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GESTODEPESSOAS
Dentrodessasleis,existemnormasregulamentadoras,aschamadasNRs,queregemas
aesnocampodahigieneeseguranaemedicinadotrabalho(HSMT).
Aquestodasadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede
vidaebemestar.
Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas.
NaveguepelositedoMinistriodoTrabalhoeEmpregoparaconhecermelhoressas
normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp
Dia 28 de Abril o Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho,
emmemriadasvtimasdeacidentesedoenasocupacionais.
EssadatacomeouasercelebradanoCanadelogoseespalhoupordiversospases,
entre sindicatos de trabalhadores e de empresrios, que assumem um compromisso
comoresgatedotrabalhocomofontedeproduoereproduodevida.
Aseguranadotrabalhopreocupasecom:
1)Aprevenodeacidentes:algodelongoprazo,poislidacomaconscientizaoe
mudana de postura do trabalhador. Pode ser considerado como um programa
educativoparaconscientizaros trabalhadoresde seupapelesuas responsabilidades
frenteaotemaSeguranadoTrabalho(eporquenoseguranaparaapreservaoda
prpriavida?)eatitudesparamudana
2)etambmcomaeliminaodecausasdeacidentesnotrabalho.
O acidente de trabalho um acontecimento involuntrio, sendo resultado de um ato
inseguro (provocado pelo trabalhador, por exemplo, devido a cansao, falta de
experincia)oudeumacondioinsegura(naqualumasituaofsicaqueprovocao
acidente).classificadoporgravidade:
1) acidente sem afastamento do trabalho, em que depois de atendido retorna ao
trabalho
2)acidentecomafastamentodo trabalho,emquedepoisdeatendidono retornaao
trabalho,necessitandoserecuperar.
29
GESTODEPESSOAS
Pararealizardeterminadastarefas(porexemplo,aplicarumainjeo),otrabalhadordeve
utilizarequipamentodeproteoindividualEPI(nonossoexemplo:luvas).
Qualquer acidente causa grandes perdas para o trabalhador, para a empresa e para o
pas.
A Higiene e medicina do trabalho visam proteger a sade do trabalhador quanto
aquisiodedoenas.
Todaempresa,deacordocomaPortarian24/94,obrigadaaelaborarumProgramade
ControleMdicoeSadeOcupacional(PCMSO)queenglobaquestesligadasaotrabalhador.
Toda empresa deve tambm avaliar periodicamente seus trabalhadores atravs de
exames, por exemplo, admissional (quando o funcionrio admitido) e demissional (quando o
funcionriosedesligadaempresa).
AgoraquevoctomouconhecimentosobreaimportnciadaSeguranadotrabalhoeda
Higiene eMedicina do trabalho, quais os possveis riscos queo profissional farmacutico, que
atuaemFarmciaseDrogarias,podecorrer?
Exerccios
1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2. NaGestode pessoasexiste umarea responsvel pela segurana do trabalho, higiene emedicina do trabalho, em questes relacionadas a acidentes de trabalho e sade dotrabalhador,atuandonaprevenoenacorreodesituaes.Essarea regidapelaCLT(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163:Podesedizerqueessaafirmaoest:a)Correta.b)Incorreta.
3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
4.SoatividadesdoprofissionalqueatuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatospatronais,comorepresentantedaempresa,ecomaconfederaodasindstrias,negociarosacordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar os dissdios e os processostrabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.
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GESTODEPESSOAS
Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BTodaempresa,deacordocomaPortarian24/94,obrigadaaelaborarumProgramadeControleMdicoeSadeOcupacional(PCMSO),queenglobaquestesligadasaotrabalhador.Aempresatambmavalia,periodicamente,seustrabalhadoresatravsdeexames,porexemplo,admissional,quandoofuncionrioadmitido,edemissional,quandoofuncionriosedesligadaempresa.
2. NaGesto de pessoas existe uma rea responsvel pela segurana do trabalho, higiene emedicina do trabalho, em questesrelacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandonaprevenoenacorreodesituaes.EssarearegidapelaCLT(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163:Podesedizerqueessaafirmaoest:RESPOSTACORRETA:AAHigiene&Seguranadotrabalhoosubsistemaresponsvelpelaseguranadotrabalho,pelahigieneemedicinadotrabalho,emquestes relacionadas a acidentes de trabalho e sade do trabalhador, atuando tanto na preveno quanto na correo desituaes. Essa rea regida pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), dispondo, no artigo 163: ser obrigatria aconstituiodaComissoInternadePrevenodeAcidentes(CIPA)deconformidadecominstruesexpedidaspeloMinistriodoTrabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.OMinistrio doTrabalho regulamentar as atribuies, acomposioeofuncionamentodasCIPAs.)
3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AEisteumarelaodecapital/salrio(empresa)edetrabalho(funcionrio).SoaschamadasRelaestrabalhistas,umassuntobemestratgico e delicado. Normalmente, nas grandes empresas, existe um profissional que cuida de temas relacionados reatrabalhistasindical e normas legais ligadas a esse cenrio, tais como:CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho,convenes coletivas de trabalho.Esse profissional especializado na conduo de questes polmicas e procuraminimizar osriscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.
4.SoatividadesdoprofissionalqueatuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatospatronais,comorepresentantedaempresa, e com a confederao das indstrias, negociar os acordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar osdissdioseosprocessostrabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AEsse profissional de Recursos Humanos especializado na conduo de questes polmicas e procura minimizar os riscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.
31
GESTODEPESSOAS
OprocessodeRecrutamentoeSeleoservistoemduasaulas.Napartede
Recrutamento,serentendidooconceitodetalentohumanoeomotivopeloqualserecrutam
pessoas.Dentrodaspossibilidadesdorecrutamentointernoeexternoseroanalisadasquaisso
asvantagensedesvantagensequaisosmtodosutilizados.Aimportnciadeseter
transparncianesseprocessoquecolocarpessoasnovasdentrodaempresaouquerecolocar
funcionriosantigosemnovasposiesedesafios.
AULA 05 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO ERETENODETALENTOS
Recrutamento
No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleo uma rea de grande
importncia, pois seu desafio atrair e reter talentos, ou seja, profissionais qualificados eque
fazemadiferenanasempresas.
Paraqueessaatraoeretenodebonsprofissionaisocorram,aempresadeveserum
localdeescolha,umlocaldedesejo,enfim,umbomlocalparasetrabalhar.
Ento, a rea de RH deve ajudar a construir essa boa imagem da empresa entre os
profissionaisdomercado.
Porqueaspessoassoosrecursosmaisimportantesqueumaempresapodeter.
Vejaumaevoluodoquefezedoquefazadiferenahojeemdianasempresas.Acada
evoluo, as caractersticas anteriores foram mantidas e acrescentadas novas fontes de
diferena.
Por que to importante e se fala tanto que reter talentos na empresa
fundamentalhojeemdia?
32
GESTODEPESSOAS
poca At1950 1950a1970 1970a1980 1980a1990 1990a2000 SculoXXI
Fontedadiferena Inveno
Capacidadefinanceira
Diversificao(quantidade) Qualidade Consumidor Talento
Exemplodebusca
peladiferena
Automvel,avio
Terverbaparanovaspesquisas,
disponibilizarmuitosprodutos
Ternovosprodutoseservios
diferenciadosfeitos
exatamenteparavoc
Certificaes,ISO,
padres,garantiadeexcelnciadoproduto
Foconoconsumidor,linhaaberta
comasempresas(0800)
Aspessoasquefazemadiferena
nasempresas
Quemcontrola Empregador Empregador Empregador Empregador Empregador
Controledoprofissional(Empregado)
Fonte:(Elaboradopeloautor,baseadoemBOOG,GBOOG,M,2002).
Recrutamento
Todorecrutamentodepessoalsurgeporumanecessidadedaempresa:rotatividade(por
exemplo: devido sada de funcionrio) ou aumento do quadro de funcionrios de modo
planejado (por exemplo: abertura de novo estabelecimento) ou circunstancial (por exemplo:
perododeveroouinverno).afaseinicialdopreenchimentodeumavagaemaberto.
SegundoAnaCristinaLimongiFrana,nolivroAspessoasnaorganizao,orecrutamento
influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise
econmicaepoucos investimentos,omercadode trabalho recebemaiorofertademodeobra
doquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoedesenvolvimentoeconmico,adisputa
peloscandidatostornaseacirrada.
Existemvriasfontesparaserecrutarpessoal,podemosdestacaralgumas:
1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa)
a procura de candidatos dentro da prpria empresa, ou seja, privilegia os prprios
recursosdaempresa.Nessecaso,osindivduosjsoconhecidoseelestambmjconheceme
esto inseridos dentro da cultura. Devese haver uma regra bem clara e divulgada sobre o
recrutamentointernoparanoocorrerfuturasdvidasoumalestarnaempresa.
Principaisvantagens:
33
GESTODEPESSOAS
baixocusto
agilidadeevelocidadenoprocesso
conhecimentoprviodo candidato, seuhistrico, desempenhoe realizaesdentroda
empresa
demonstraodevalorizaodopessoalinterno
estmuloefidelizaodaspessoas
demonstrarqueaempresateminteresseempromoverseusempregados.
Algumas desvantagens: competio interna e descontentamento e frustrao dos no
escolhidos.
Algunsmtodosutilizadosparadivulgaodavaga:
cartazesafixados
intranet(sistemadeInternetcomacessosomenteparafuncionrios).
Contudo, muitas vezes no se consegue alocar internamente ento esgotadas as
possibilidades,abreseavagaparaomercado.
Recrutamentoexterno(foradaempresa)
umprocessoparacaptarrecursosnomercadodetrabalho.
Principaisvantagens:
trazer novas idias, nova viso, novos pontos de vista, novas tendncias domercado
paradentrodaempresa
novaspersonalidadesenovostalentos
inovaoerenovaodaequipedetrabalho.
Algumasfontesderecrutamento:
consulta ao banco de candidatos formado pela prpria empresa (por exemplo, de
processosseletivosanteriores)
instituieseducacionais:escolas,cursostcnicos,faculdades,universidades
entidadesdeclasse(porexemplo:sindicatos)
34
GESTODEPESSOAS
annciosem jornais, revistas, rdioe televiso (porexemplo:OEstadodeSoPaulo,
vejaositewww.estado.com.br/FolhadeSoPaulo,vejaositewww.folha.uol.com.br)
intercmbioentreempresas
sitesespecializadosemofertadecandidatos(porexemplo,entrenossitesespecializados
www.catho.com.br,www.gelre.com.br,etambmnowww.manager.com.brepesquiseas
vagasdisponveisparafarmacuticos)
empresas de recolocao ou outplacement (empresas que se dedicam a recolocar
profissionaisdesligadosdeempresasouqueestoemprocessodedesligamento)
agncias de emprego ou headhunters (caadores de talento, ou seja, empresas
especializadasemprocurarempregados)
indicaes.
Apsdivulgada internaouexternamenteavagaexistente,o recrutadordevesepreparar
parareceberoscandidatosinteressados:ahoradaSeleo,queestudaremosnaprximaaula.
Exerccios
1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
3. Alm das indicaes e dos anncios em jornal, existem vrias formas de encontrar umprofissional,entreelesofarmacutico,nomercado.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
Compreojornaldedomingodealgumjornaldesuacidade,leiaocadernodeempregos
evejaquaisasvagasqueestosendoprocuradasparafarmacutico:analisesalrios
oferecidos,locaisdetrabalho,benefcios,entreoutrasofertas.
35
GESTODEPESSOAS
4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaacompetitividadedaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AComoos indivduos jsoconhecidos, eles esto inseridosdentrodacultura, almdobaixocusto, daagilidade e velocidadenoprocesso, da demonstrao de valorizao do pessoal interno, do estmulo e fidelizao das pessoas e, acima de tudo, dademonstraoqueaempresateminteresseempromoverseusempregados.
2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BO recrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise econmica e poucosinvestimentos,omercadodetrabalhorecebemaiorofertademodeobradoquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoedesenvolvimentoeconmico,adisputapeloscandidatostornaseacirrada.
3.Almdas indicaesedosannciosem jornal,existemvriasformasdeencontrarumprofissional,entreelesofarmacutico,nomercado.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AHojeemdiaexistemempresasesitesespecializadosemofertare recrutarpessoal.Almdas instituieseducacionais,entidadesde classe, do intercmbio entre empresas, de empresas de recolocao ou outplacement e das agncias de emprego ouheadhunters.
4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaacompetitividadedaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AOscandidatosexternos trazemnovas idias,umanovavisodomercado,novospontosdevistaenovastendnciasdomercadoparadentrodaempresa,inovandoerenovandoaequipedetrabalho.
36
GESTODEPESSOAS
ComofeitooprocessodeSeleodoprofissionalmaisadequado,apartirdeumgrupo
depessoaspotenciaisrecrutadas.Seroestudadosotermocompetncia,muitousado
atualmente,eoconceitodecargo,eodocumentoDescriodeCargo.Serovistosalguns
critriosquedevemestarpreviamenteestabelecidosealgumastcnicasutilizadasparaaseleo
depessoalcomoobjetivodeminimizarapossibilidadedeerronaescolha.
AULA 06 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO ERETENODETALENTOS(CONT.)
Seleodepessoal
a escolha, a partir de uma metodologia de anlise, avaliao e comparao, do
candidatomaisadequadoparaa vagadisponvelnaempresa.Adequadopodenosignificaro
maistalentoso,esimocandidatocommaiorafinidadeempresaequevaisupriranecessidade
daempresa.
Hojeemdia,falasemuitoemSeleoporcompetncias,ouseja,escolherbaseadoem
uma avaliao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que gerem os resultados esperados
pelaempresa.
Devese termuito cuidadona seleo, poisa contratao do funcionrio no adequado
pode gerar tenso, estresseou irritao (porexemplo, contratar funcionrio sem a qualificao
necessriaparaavaga),etambminsatisfao,desmotivaooudesvalorizao(porexemplo,
casoofuncionriotenhamaiorcapacitaodoqueoexigidopelavaga).
Oquecompetncia?
Conhecimentos=Saber=Conhecimentostcnicos,escolaridadeecursos.
Habilidades=SaberFazer=Experincianosconhecimentos,ouseja,tercolocadoem
prticaosaber.
Atitudes=Quererfazer=Teratitudescompatveisparaobterresultadosemrelaoaos
conhecimentosehabilidadesadquiridasouaseremadquiridas.
37
GESTODEPESSOAS
Comoescolherapessoacertaparaavaga?Oselecionadordeveobterinformaessobre
asatividadesqueserodesenvolvidaseashabilidadesindispensveisparaexecuo.
Oquepodeajudar,nessaseleo,terumaDescriodeCargodavagarequerida.
Algunscuidadosdevemser tomadosantes,durante eapsoprocesso seletivo.Leia
maiseseintegresobreesseassuntoem:
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4349&org=2
Devem existir alguns critrios de seleo, entre eles, por exemplo, para um
farmacuticoresponsvel:
1)Queconhecimentosapessoadeveterparaexercerafuno?(porexemplo:diploma
decursoemfaculdadereconhecida).
2) Quais experincias so necessrias? (por exemplo: ter estagiado na rea, ter
experinciadebalco).
3)Querequisitostcnicossonecessrios?(porexemplo:terinscrionoCRF).
4) Que caractersticas pessoais e comportamentais? (por exemplo: comunicao,
relacionamentocomopblico,organizao,capacidadededeciso).
5) Outras informaes podem ou no serem relevantes dependendo da vaga: idade,
experinciaanterior,terounocarroprprio.
Oquedescriodecargo?
Cargo um componente da empresa que representa um conjunto de deveres,
responsabilidadesedesafiosvisandorealizaramissodaempresa.
Descrever um cargo, portanto, a atividade de fazer uma lista desse conjunto de
deveres,responsabilidadesedesafiosdentrodaorganizao.
Adescriodecargodeveseratualizadasempre.
A descrio de um cargo deve ser realista, objetivae possvel de ser executada por
qualquerocupantedaquelecargo.
38
GESTODEPESSOAS
Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal
Alm da experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado, outros aspectos
devemseravaliadosnaseleo,porissopodemserutilizadasalgumastcnicasparaminimizara
possibilidadedeerronaescolha:
Anlise de currculo: competncias profissionais, planos de carreira, experincia
prtica,estgiosrealizados,empresasemquejtrabalhou,entreoutros.
Entrevistas:umdosinstrumentosmaisimportantesequepodeserutilizadoemvrios
momentos do processo, no qual se pergunta pretenso salarial, disponibilidade para
eventuais viagens, restriesahorriosde trabalho,aspectospessoaiseprofissionais,
entreoutras.Algunsprovveispassosdaentrevistaso:
Aberturaeapresentao
Pesquisaparaobterdocandidatoinformaesrelevantes
Dvidas:momentodadoaocandidatopararevelarsuasinquietudes
Finalizao:informarosprximospassosdoprocesso.
CurrculoVitae
OcurrculovitaetemsidochamadotambmdePortflioProfissional.
Portflio:
substantivomasculino: conjunto ou coleo daquilo que est ou pode ser guardado
numportflio(fotografias,gravuras,etc)
conjuntodetrabalhosdeumartista(designer,desenhista,cartunista,fotgrafo,etc)ou
defotosdeatoroumodelo,paradivulgaoentreclientesprospectivos,editores,etc
pastacontendomaterialpublicitrio (sugestesde leiautes,artesfinais,provas,etc.)
queselevaaumclienteparaaprovao.
39
GESTODEPESSOAS
Provas de conhecimento geral (para se ter uma noo do grau de cultura geral do
candidato)etambmespecfico (porexemplo:conhecimentoda legislaodeprodutos
controlados,clculodeconcentraesediluies,definiodeprodutosgenricos,entre
outros).
Testespsicolgicospsicomtricos(sotestesquemedemasaptidesindividuais,por
exemplo,aptidovisualparaleituradosmedicamentosdaprateleira)edepersonalidade
(so testes para identificar, por exemplo, traos da personalidade, aspectos
motivacionais,interessesoudistrbios).
Tcnicas vivenciais: atividades que expem o candidato atravs de situaes de
interao. Podendo ser provas situacionais (por exemplo, para farmacutico: analise
umareceitamdicaoupesedeterminadafrmula),dinmicasdegrupo(porexemplo,
envolvendo jogos para observar problemas de relacionamento, integrao social,
tratamento com o pblico, organizao, etc) e tambm psicodrama (por exemplo,
interpretaodeumpapeldefarmacuticoatendendoaumidosocomdificuldadedese
expressar).
Avaliaodesade:avaliaoatravsdeummdicoparaverificarseocandidatoest
aptoounoparaexercerdeterminadafuno.
Entrevista
Umdosmomentosmaisimportantesdoprocessodeseleoaentrevista,naqualo
candidatopodeseexpordemodoexclusivoparaoentrevistador.
Vriospontosdevemserconsiderados,desdearoupaaserusadaatbuscarconhecer
previamenteaempresa.
Seaprofundenesseassuntolendoestamatria:
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=9097
Apsessespassosmencionados.chegadaahoradetomaradecisosobrequalo
candidatoescolhido,levandoemconsiderao:
1) Os finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido tenha aceitado
definitivamenteocargo
2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo sendo uma resposta
negativa.
40
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2.ParaparticipardeumprocessodeseleodefarmacuticoresponsveldeumafarmciaoudrogariabastaserformadoemFarmciaBioqumica.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
4. O melhor candidato para toda empresa aquele mais talentoso e com as melhorescompetnciastcnicas.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:APoisadescriodecargocontmasprincipaisresponsabilidades,desafiosetarefasaseremdesempenhaspelofuncionrio.umdocumentoquedeveestarsempreatualizado.
2. Para participar de um processo de seleo de farmacutico responsvel de uma farmcia ou drogaria basta ser formado emFarmciaBioqumica.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BPoisalmdodiplomadecursoemfaculdadereconhecida,outrosaspectosserolevadosemconsideraonoprocessodeseleodo farmacutico responsvel: experincias anteriores, requisitos tcnicos para ser responsvel, caractersticas pessoais ecomportamentaisealgumasinformaesrelevanteseimportantesparadesempenharocargo.
3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:APoisasentrevistaspodemserutilizadasemvriosmomentosdoprocesso,emqueseperguntapretensosalarial,disponibilidadeparaeventuaisviagens,restriesahorriosdetrabalho,aspectospessoaiseprofissionais,entreoutras.)
4.Omelhorcandidatoparatodaempresaaquelemaistalentosoecomasmelhorescompetnciastcnicas.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BPois nem sempre omais talentoso o que termelhor desempenho. Tambm devem ser levadas em conta as competnciascomportamentais e o candidato commaior afinidade com a empresa e que vai suprir a necessidade dessa empresa.Candidatosuperqualificado pode se frustrar no diaadia e o candidato pouco qualificado pode no conseguir dar bons resultados para aempresa.
41
GESTODEPESSOAS
Asempresaseaspessoasvivememcenriosdeconstantecompetio,porissodevem
semantersempreatualizadas.Dentrodasempresas,existeareadeTreinamentoe
Desenvolvimento,queresponsvel,atravsdevriasformaseestratgiasedaEducao
Corporativa,porgarantiraatualizaodosfuncionrios.Aspessoastambmdevemprocurarseu
autodesenvolvimento,poisaempregabilidadedequalquerumafetadapeloseupoderde
atualizaoeadequaosnecessidadesdomercado.
AULA 07 TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO EEDUCAOCORPORATIVA
As empresas esto vivendo e tm que sobreviver em um mundo globalizado e to
competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus
funcionrios,quedevemprocurarestarsempreatentosparaasnovidadesecapacitados,afimde
setornaremcadavezmaisempregveis,ouseja,adequadosparaomercado.
A empregabilidade baseiase numa recente nomenclatura dada capacidade de
adequaodoprofissionalsnovasnecessidadesedinmicadosnovosmercadosde trabalho.
Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias,
internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o ambiente das
organizaes, surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e
profissionais.(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade,consultadoem18dejaneirode
2008)
Dentrodessecontexto,anecessidadedetreinamentoparaosfuncionriosalgocadavez
maisimportante.Podemosverquehouveumaevoluosobreoquetreinamento:
42
GESTODEPESSOAS
Treinamento&Desenvolvimento
Existemvriasdefiniesdetreinamento.VamosnosfixarnadeJ.P.Marras,emseulivro
Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico: um processo de
assimilaoculturalacurtoprazo,queobjetiva repassarou reciclarconhecimentos,habilidades
e/ouatitudesrelacionadosdiretamenteexecuodetarefasousuaotimizaonotrabalho.
Aps um treinamento, as pessoas saem transformadas e com uma nova bagagem, ou
seja,adquiremnovosconhecimentos.
Motivosparasetreinar
Antes de seministrar ou contratar um treinamento, devese fazer 2 perguntas bsicas:
quemdevesertreinado?Equaloobjetivodotreinamento?
Todotreinamentodeveseradequadoaoseupblicoalvoesuasnecessidades.Existeum
motivoportrsdetodotreinamento,podemosexemplificar:
Para Exemplodetema
prticadearrumaodeprateleirarpidalocalizaodemedicamentos
Novosfuncionriosadmitidos
otimizaodoespaodisponvelnaprateleiraAquisiodenovosequipamentosoutecnologia
utilizaodosistemadecaixaregistradora
entendimentoeinterpretaodeleisenormasnaVigilnciaSanitria
Implantaodenovosprocessos,leisouprocedimentos
comomelhoracompanhareatenderumaauditoriafarmacuticasegundoaLei...comolidarcomosclientesnopontodevendaProblemasdebaixaqualidadede
atendimento comolidarcomosdiferentespblicosCasosdeelevadonmerodeacidenteseincidentes
EPInecessrioesuautilizaocorretaepreventivacomoconstruirumaequipedetrabalhomotivaodaequipeopapelsocialdofarmacutico
Diferentesquestesdasrelaeshumanas
arelaohumananoatendimentofarmacutico
Sugesto de Atividade: Entre no site http://www.racine.com.br/ e consulte alguns
cursosrelacionadosareadeFarmcia.
43
GESTODEPESSOAS
Paraexecuodequalquertreinamento,devesepensarnocustoenasualogstica,pois
ostreinamentospodemocorrerdentroouforadaempresa,comousemreservadelocalexterno,
dentroouforadohorriodetrabalho,seremministradosporequipeinternaouconsultoriaexterna,
serem prticos ou tericos, necessitarem ou no de lanche no intervalo, equipamentos de
multimdia(datashow,retroprojetor,vdeo,DVD,etc).
Apsotreinamento,podesefazerumaavaliaodeaprendizagemcomosparticipantes
sobreoquefoiaprendidoetambmumaavaliaosobreocursoemsi:contedo,aplicabilidade,
cargahorria,conhecimentoeposturadoinstrutor.
Formaseestratgiasdetreinamento
Os treinamentos podem ser de vrias formas, dependendo do tema edopblico, entre
elas:
exposio:ondeexisteuminstrutorexpondoocontedodeformaorganizada,contudo
pode gerar uma atitude passiva dos participantes de no questionar, mesmo com
aberturaparaperguntasnofinal
discussoemgrupo:favoreceaparticipaoereflexodogrupo
demonstrao: geralmente usada para temas tcnicos, em que se demonstra uma
tarefaouusodeequipamento,comaberturaparaperguntas
estudo de caso: apresentao e discusso de situaes verdadeiras, proporciona
anliseesoluodeproblemasquepodemacontecer
jogos ou dinmicas: atividades descontradas, sem o objetivo de competir, mas sim
aprenderbrincandodiferentestemas
leituras:disponibilizargrandesvolumesdeinformao,contudopodegerarumaatitude
passiva dos participantes de no questionar, mesmo com abertura para perguntas no
final
distncia:essamodalidadequevocestestudando,permiteflexibilidadedetempoe
local,mas requermuitadisciplinaeconcentrao,por issoaproveitebemosfrunsde
discusso.
44
GESTODEPESSOAS
EducaoCorporativa
Asuniversidadescorporativassurgiramparaformaredesenvolverpessoas internamente
demodocontnuoedeacordocomasnecessidadesdaempresa.
O conceito de educao corporativa vem de 1955, iniciado na General Eletric: uma
estratgia das organizaes para preparar seus recursos humanos visando uma vantagem
competitiva.EducaoCorporativaumprocessonoqualos funcionrios seenvolvememum
constanteaprendizadoquevisamelhorarodesempenhoeaumentarsuaproduonosnegcios.
(Fonte: http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/06/15/oelearningeodesafiodaeducacao
corporativa/,acessadoem22dejaneirode2008)
Segundo Marisa Eboli, no livro As pessoas na organizao, os objetivos das
universidadescorporativasso:
1) difundir a idia de que o capital intelectual ser o fator de diferenciao das
empresas
2)despertarnostalentosindividuaisavocaoparaoaprendizado
3)incentivareestruturaratividadesdeautodesenvolvimento
4)motivarereterosmelhorestalentos
5)responsabilizarcadatalentopeloprocessodeautodesenvolvimento.
45
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar odepartamentodeTreinamentoeDesenvolvimento.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidadesdomercado.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar o departamento de Treinamento eDesenvolvimento.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:B
Existemdiferenasentreareadetreinamentoeauniversidadecorporativa,veja
trechosdamatria Aempresaaescola naRevistaVocS.A.,SoPaulo:abril,
ano3,n27,set./2000,pp.8689:
A universidade corporativa tambm conhecida como faculdade uma entidade
educativa dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado
contnuo de seus funcionrios, clientes e fornecedores. A funo da rea de
treinamentotreinaraspessoasparadesenvolversuashabilidadesparaotrabalho.A
rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades
corporativasfuncionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.
Suapropostaalinhartodososenvolvidosnaempresaaosobjetivosempresariais.
46
GESTODEPESSOAS
Asreaspossuemobjetivos diferentes.A funo dareade treinamento treinar as pessoaspara desenvolversuas habilidadespara o trabalho. A rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades corporativas so entidadeseducativas dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado contnuo de seus funcionrios, clientes efornecedores.Funcionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.Suapropostaalinhartodososenvolvidosnaempresaaosobjetivosempresariais.)
2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AVaria desde a presena ou no do instrutor at a utilizao de dinmicas de grupo ou leituras individuais. Como exemplos detcnicas,temos:exposio,discussoemgrupo,demonstrao,estudodecaso,jogosoudinmicas,leiturasetambmomodelodonossocurso,quefeitodistncia.
3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidadesdomercado.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AEstar adequado para o mercado ter uma boa empregabilidade. Por empregabilidade, entendese como a capacidade deadequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de trabalho. Diante das novas tecnologias,globalizaodaproduo,aberturadaeconomia, internacionalizaodocapitaledasconstantesmudanas,surgeanecessidadedosempresrioseprofissionaisdeseadaptaremaessesfatores.Paraofarmacuticoserempregvel,podesignificarentenderasleisenormasnaVigilnciaSanitria,fazerauditoriadacadeiafarmacuticaouseaprimorarnoentendimentodaRDC.
4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:ATodo treinamento gera custo, deslocamento de funcionrio, ocupao de sala, etc, ento, antes da execuo de qualquertreinamento, devese perguntar: quem deve ser treinado? Qual o objetivo do treinamento? O que a empresa ganhar com otreinamento?Oqueseracrescentadoemtermosdecompetnciaparaofuncionrio?
47
GESTODEPESSOAS
Areadecargosesalriosestenvolvidacomclculosepesquisassalariaisdemercado.
Dentresuasatividades,estoclculodaRemunerao,quecompostopelosalriototalepelos
benefcios.AsempresastmumProgramaouPlanoparagerenciarosCargoseSalriosdeseus
funcionrios,quecompostoporanlisedefuno,descriodecargos,avaliaodecargos,
pesquisadesalrios,polticasalarialoupolticaderemuneraoeestruturasalarial.Ofocodesta
aulaaanlisedefunoeadescriodecargos.
AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDEREMUNERAOI
Atomomento jestudamosalguns subsistemasdeRH,para relembrar: departamento
pessoal,relaestrabalhistas&seguranadotrabalho,recrutamento&seleoetreinamento&
desenvolvimento.
Vamosagoraentendero subsistemadoprocessode cargose salrios, queum tema
bastantetcnico,pois,naprtica,envolvevriosclculosepesquisasdemercado.
Comosalriototal,entenderosalrionominalmaistodasasverbasdecrdito,ouseja,
comoexemplo:horasextras,salrioporresponsabilidadetcnica,bnus,etc.
Como benefcios, temos o conjunto de planos ou programas oferecidos como
complementosdosalrio:
obrigatrios por lei (por exemplo: auxliodoena, 13 salrio, frias, salrio
maternidade)
espontneos(porexemplo:restaurante,segurodevida,assistnciamdica,transporte,
cesta bsica, veculo, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e drogarias,
crecheparaosfilhos,checkupmdicoanual,subsdioparaeducao,estacionamento).
Paraadministraressesbenefcios,existeumaoutrareaousubsistemaespecficoquefaz
a gesto do programa de benefcios, que serve como atrativo de bons empregados para
Deformasimples,temos:
Remunerao=salriototal+benefcios
48
GESTODEPESSOAS
organizao,auxilianaqualidadedevidadofuncionrioeajudaamanterondicederotatividade
deempregadosbaixo.
Salrio
NoBrasil,oconceitodecargosesalrioscomeaasurgircomaindustrializaodopas
nadcadade50,comasindstriasautomobilsticas.
Geralmente nas empresas existe um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e
Salrios(ouPCS),vamos