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Estematerialparte integrantedadisciplinaGestodePessoasoferecidopela

UNINOVE. O acesso s atividades, as leituras interativas, os exerccios, chats,

fruns de discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos

diretamentenoambientedeaprendizagemonline.

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Sumrio

AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODAADMINISTRAODERECURSOSHUMANOS.................................................................................................................6

ConceituaoGeral.....................................................................................................................6Origens........................................................................................................................................7EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos....................................................................7FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil .............................................................10Exerccios..................................................................................................................................12

AULA02OSISTEMADERECURSOSHUMANOS,OSSEUSSUBSISTEMASESUARELAOCOMOUTRASREAS ...............................................................................................14

Serviosgerais..........................................................................................................................16Exerccios..................................................................................................................................17

AULA03DEPARTAMENTOPESSOALPROCESSOSDEADMISSO,COMPENSAO,DESLIGAMENTOEROTINASLEGAIS ........................................................................................19

Admisso...................................................................................................................................19Compensao ...........................................................................................................................20Demisso ..................................................................................................................................21Rotinaslegais............................................................................................................................22Exerccios..................................................................................................................................24

AULA04RELAESTRABALHISTASEHIGIENE&SEGURANADOTRABALHO ..............26Relaestrabalhistas ................................................................................................................26Higiene&Seguranadotrabalho ..............................................................................................27Exerccios..................................................................................................................................29

AULA05RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS ............31Recrutamento............................................................................................................................31Recrutamento............................................................................................................................32

1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa) .......................................................................32Recrutamentoexterno(foradaempresa) ..............................................................................33

Exerccios..................................................................................................................................34AULA06RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS(CONT.)......................................................................................................................................................36

Seleodepessoal ...................................................................................................................36Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal ......................................................................38

Exerccios..................................................................................................................................40AULA07TREINAMENTO&DESENVOLVIMENTOEEDUCAOCORPORATIVA ................41

Treinamento&Desenvolvimento...............................................................................................42Motivosparasetreinar ..............................................................................................................42Formaseestratgiasdetreinamento ........................................................................................43EducaoCorporativa ...............................................................................................................44Exerccios..................................................................................................................................45

AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDEREMUNERAOI ......................................................................................................................47

Salrio .......................................................................................................................................481)Anlisedefuno..............................................................................................................482)Descriodecargos..........................................................................................................49

Exerccios..................................................................................................................................51AULA09CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDEREMUNERAO(CONT.)............................................................................................................53

3)Avaliaodecargos ..........................................................................................................53

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4)Pesquisadesalrios..........................................................................................................545)Polticasalarialoupolticaderemunerao.......................................................................556)Estruturasalarial................................................................................................................55

Novasestratgiasderemunerao ...........................................................................................56Exerccios..................................................................................................................................57

AULA10AVALIAODEDESEMPENHO.................................................................................58Oquedesempenho? ..............................................................................................................58

Oqueavaliaodedesempenho?......................................................................................59Importnciadaavaliaodedesempenho.............................................................................60Mtodosdeavaliaodedesempenho..................................................................................61Fatorescrticossobreaavaliaodedesempenho ...............................................................62Sucessonaavaliaodedesempenho..................................................................................63

Exerccios..................................................................................................................................64AULA11EMPREGABILIDADE...................................................................................................65

Empregabilidade........................................................................................................................65Asbasesparaaempregabilidade..........................................................................................66Oquedesenvolverparaserempregvel ...............................................................................67Competnciascomportamentais............................................................................................68

Exerccios..................................................................................................................................68AULA12ELABORAOEANLISEDECURRCULOSESUAIMPORTNCIANOPROCESSO..................................................................................................................................70

ElaboraodeCurriculumVitae ................................................................................................70ModelosdeCurriculumVitae.................................................................................................71AnlisedeCurriculumVitae...................................................................................................75

Exerccios..................................................................................................................................75AULA13TRABALHOEMEQUIPE.............................................................................................77

Equipesougrupos.....................................................................................................................78Componentesdeumaequipe................................................................................................79Paraatuaremequipe,oqueprecisofazer? ..........................................................................80

Exerccios..................................................................................................................................81AULA14ASPECTOSDELIDERANA ......................................................................................83

Oqueserlder?......................................................................................................................83Estilosdecomportamentodolder.............................................................................................85Exerccios..................................................................................................................................86

AULA15CULTURAORGANIZACIONAL ...................................................................................88Exerccios..................................................................................................................................91

AULA16TENDNCIADATERCEIRIZAOEINFORMATIZAOEMRH.............................93OprocessodeterceirizaodeRH ...........................................................................................94Papiseresponsabilidadesdosterceiros..................................................................................95CuidadoscomaTerceirizao ..................................................................................................95Exerccios..................................................................................................................................96

AULA17INCLUSOSOCIALPESSOASPORTADORASDEDEFICINCIAS.......................98ProgramadeInclusodeDeficientes ........................................................................................99Exerccios................................................................................................................................101

AULA18TCNICASDETRABALHOEMGRUPOPARAMELHORIAESOLUODEPROBLEMAS..............................................................................................................................103

Brainstorming ..........................................................................................................................104Metaplanmetaseplanos ......................................................................................................104PDCA ......................................................................................................................................105Planodeao .........................................................................................................................106Aspectosrelevantesparaformaodegrupo..........................................................................106Exerccios................................................................................................................................107

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AULA19MOTIVAONOTRABALHOEGESTODEPESSOAS ........................................108Exerccios................................................................................................................................112

AULA20DESAFIOSPARAAGESTODEPESSOAS ...........................................................114Exerccios................................................................................................................................117

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................118

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Importnciadagestodepessoasdentrodasempresasedasuaevoluoaolongodos

tempos,desdeoincio,emqueosfuncionrioseramconsideradosapenasrecursosprodutivos,

atosdiasatuais,quandoosfuncionriossoconsideradososmaiorestalentosepatrimniodas

empresas.TratatambmdaevoluodoprofissionaldeRH,quecuidavadequestes

operacionaisdodepartamentopessoal,paraaqueleprofissionalqueagoratambmlidacom

questesestratgicasdaempresa,taiscomoatrair,reteredesenvolveraspessoas.

AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODAADMINISTRAODERECURSOSHUMANOS

EstudaremossobreaGestodePessoas:

Comoeporquesurgiuanecessidadedeadministraraspessoasemumaempresa?

Oquevemaserdirigiraempresaatravsdepessoas?

Quaisasteoriasadministrativasnasrelaesdetrabalho?

Quemexecutaessepapeldeadministradordepessoas?

Como evoluiu a administrao de pessoal ou, atualmente, a chamada gesto de

pessoas?

ConceituaoGeral

Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as

pessoaseaempresaemquesetrabalha.Essagestorealizadaporvrioslderes(quepodem

serdenominadosgerentes,gestores,supervisoresououtranomenclaturadecargoutilizadapara

quem lida com pessoas) dentro da organizao e recebe o apoio e a consultoria da rea de

RecursosHumanos.

Agestodepessoaspodeserconsideradacomoumconjuntodeprticas,polticase

procedimentos para administrar as pessoas de umaorganizao, emque se alinham

expectativas,visandoalcanarosobjetivos tantodonegcioquantodaspessoasque

nelaatuam.

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SegundoAntnioCarlosGil,emseulivroGestodePessoas:enfoquenospapisprofissionais,

gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas

organizaesparaoalcancedosobjetivostantoorganizacionaisquantoindividuais.

DeacordocomFishereFleury (1998),o conjuntodepolticaseprticasdefinidasde

umaorganizaoparaorientarocomportamentohumanoeasrelaesinterpessoaisnoambiente

detrabalho.

Origens

AdministraodePessoaloudeRecursosHumanoseraoantigo termoutilizadoparaa

atualreadeRecursosHumanosque,atualmente,tambmestsendodenominadadeGestode

Talentos,GestodeColaboradoresetambmGestodoCapitalHumano.

EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos

Existia uma necessidade de controlar os trabalhadores para, assim, a empresa

remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos aliados experincia e vivncia

prticas das organizaes renovaram e inovaram as formas de comandar e gerenciar as

pessoas,visandoprodutividadeeotimizaodos recursos.

Estudaremososprincipaismovimentosdestacadosnaadministraodepessoas:

Administraocientfica:Estemovimento temorigemnaFrana, comHenriFayol,e

nosEstadosUnidos,comFrederickTaylorecomHenryForddaindstriaautomobilstica,

tendo como objetivo dar base cientfica s atividades administrativas substituindo a

improvisao e o empirismo. Esse movimento difundiuse e tornouse base para a

organizaoindustrialnasprimeirasdcadasdosculo.

EntreecadastreseemsitesrelacionadosGestodePessoasparaseconheceras

tendnciaseasnomenclaturasutilizadasmais freqentementeemRH.

Alguns sites interessantes so: http://www.rh.com.br/, http://www.guiarh.com.br/ e

http://www.rhportal.com.br/ ,quefornececontedosobreRecursosHumanosnaforma

deartigos,reportagens,entrevistaseboletinsconceituados.

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Escola das relaes humanas: A base deste movimento foi desenvolvida pelo

psiclogo Elton Mayo, que constata a necessidade de se considerar os fatores

psicolgicos e sociais na produo, como conseqncia, comearam a valorizar as

relaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelose

tiposdesuperviso.

Relaes industriais: Este movimento alterou significativamente o enfoque da

administraodepessoaldasempresasdevidooaumentodopoderdos sindicatosde

trabalhadores:deatividadesderotinadepessoalcomfocolegaledisciplinarparafoco

nas condies de trabalho, concesso de benefcios e negociao com as entidades

representativasdostrabalhadores.

Fayolatribuipapiseaesparaagerncia(planejar,organizar,comandar,coordenar

econtrolar),almde14PrincpiosBsicosGerenciais.

AprofundeseusconhecimentossobreFayollendootextonolinkindicado:

http://www.12manage.com/methods_fayol_14_principles_of_management_pt.html

Taylor concluiu, com base em suas observaes em oficinas, que os operrios

produziammuitomenosdoquepoderiamproduzir.Ento,desenvolveuaracionalizao

dotrabalhosimplificandoosmovimentosnecessriosparaexecuodeumatarefa.Seu

objetivoerareduzirotempogastoemcadatarefa.

AprofundeseusconhecimentossobreTaylorlendootextonolinkindicado:

http://www.casadehistoria.com.br/cont_11_07.htm

Ford,fundamentadona indstriaautomobilstica,afirmavaqueparahaver reduode

custos,aproduodeveriaseremmassa,emlargaescalaecomtecnologiasuficiente

paraestimularaomximoaprodutividadedotrabalhador.

AprofundeseusconhecimentossobreFordlendootextoindicado:

http://meuartigo.brasilescola.com/historiageral/ofordismomodelot.htm

Mayo desenvolveu experincias em Western Eletric estudando a influncia da

iluminaonaprodutividade,ndicedeacidentesefadiga.

AprofundeseusconhecimentossobreMayolendootextoindicado:

http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/teoriadasrelacoeshumanas.htm

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GESTODEPESSOAS

Administrao de recursos humanos: Movimento caracterizado pelo enfoque

sistmico,ouseja,teroconhecimentodotodo,afimdefacilitarepermitiraanliseoua

interferncianaspartesenotodo.

Asempresascomesseenfoquesistmicopossuemalgumascaractersticasrelevantes:

Interdependnciadaspartes

nfasenoprocesso,ouseja,estruturadinmicaemcontnuamudana

Probabilidade,ouseja,noexisteacertezaabsoluta

Multidisciplinaridade,ouseja,equipecomformaodiferenciada

Concepomulticausal,ouseja,mltiplosfatorespodemlevaraumaocorrncia

Carter descritivo, ou seja, compreender as situaese dar liberdade deescolhaaos

indivduos

Carter multimotivacional, ou seja, os atos humanos podem ser determinados por

mltiplosmotivos

Participao,ouseja,oprocessodetomadadedecisoconjuntoeparticipativopelos

envolvidos

Abertura,ouseja,estarabertoedispostoaajustarsespossveisalteraesocorridas

nfasenospapis,ouseja,informaodoqueseesperaemrelaoorganizao,rea

ecolegasdetrabalhoepblicoexterno.

Gestodepessoas:Movimentogeradopelasgrandestransformaesepressesque

as empresas tm sofrido nos ltimos anos: informatizao, globalizao, avanos

tecnolgicos, meioambiente, competitividade, terceirizao, reduo de nveis

hierrquicos,entreoutros.

DeacordocomAntnioCarlosGil,emseulivroGestodepessoas:enfoquenospapis

profissionais, esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos indivduos nas organizaes,

geraram questionamentos sobre a forma comoestava sendo desenvolvida a Administrao de

Recursos Humanos nas empresas, bem como a terminologia usada. Se forem recursos, as

pessoasprecisamseradministradas, tendendoa seremconsideradospatrimniosdaempresa,

ento,deveriamserparceirasdasorganizaes.

OtermoGestodePessoasvemsendodifundidoeasempresasadotandoumapostura

de parceria com seus empregados, incentivando sua participao nas decises, utilizando e

desenvolvendoseustalentos.

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FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil

De acordo com estudos acadmicos de J. P. Marras, em seu livro Administrao de

recursoshumanos:dooperacionalaoestratgico,possvelverificarcincofasesnaevoluo

doperfilprofissionaldeRH:

1)Fasecontbil:afaseinicialdagestodepessoal,caracterizadapelo interessenos

custosdaorganizao.Opensamentoeraodefluxodecaixa,ouseja,compravase

modeobraehaviaasentradasesadasdessaconta.

2)Fase legal:marcadapelosurgimentodocargodechefedepessoaledacriaodas

leistrabalhistas(promulgaodaConsolidaodasLeisdoTrabalhoCLT).Opoder

sobreosempregadospassadochefedeproduoparaochefedepessoal,quetinha,

comofuno,acompanharemanteraCLT.

Leiaumareportagemquetratadoassunto trabalhadorcomocolaboradordaempresa

nolinkindicado:

http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=96&secao=157#topo

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GESTODEPESSOAS

3)Fasetecnicista:implantaodomodeloamericanodegesto,marcadapelaentradada

indstria automobilstica no Brasil e seus organogramas com gerente de relaes

industriais ou gerente de pessoal. Foi um grande avano para as relaes capital e

trabalho (veja tabelanoSaibamais).Nessafase,oRHoperacionaliza,entreoutros,

alguns servios, comoos de treinamento, recrutamento e seleo, cargose salrios,

higieneeseguranadotrabalhoebenefcios.

4) Fase administrativa: tambm considerada como fase sindicalista,marcada por uma

revoluomovidapelasbasestrabalhadoras, implementandoosmovimentossindicais.

Oantigocargogerentederelaesindustriaisougerentedepessoalpassaasechamar

gerente de recursos humanos. Com isso, transferiase a nfase nos processos

burocrticos e operacionais para processos mais voltados para o indivduo e suas

relaes(porexemplo,comosindicatoecomasociedade).

5)Faseestratgica:ondeocargodegerentederecursoshumanosalavancadoparao

status de diretoria de recursos humanos, pois comea a se preocupar com

planejamentoestratgicodostrabalhadoresemlongoprazoeatreladoaoplanejamento

estratgicocentraldasempresas.

Evoluodasrelaescapitaletrabalho

SculoXIX SculoXX SculoXXICarteiradetrabalho Terceirizao Contratodeservio

Empregotempointegral BancodeHoras TrabalhoporprojetoFidelidade Compromisso Responsabilidade

Obedeceordens Prativo Visualizaoportunidades

Podemosver,assim,a importnciaquevemsendodadaparaaGestodePessoasnas

organizaes. Contudo, esse processodegesto de pessoas ea readeRecursosHumanos

Veja no link como os processos e as atividades da rea de Recursos Humanos

evoluram e esto se transformando diaadia para acompanhar a globalizao e a

informatizao.

VocpoderverificarqueaGestodePessoasrespondeporquestesoperacionaise

tambmporquestesestratgicasdasempresas,taiscomo:atrair,reteredesenvolver

aspessoas.

Acesse:http://www.guiarh.com.br/PAG21J.htm

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GESTODEPESSOAS

devemestarsempreatentosaomercadoesnecessidadesdeseusclientesinternos,ouseja,os

profissionaistrabalhadoresdasorganizaes.

Como exemplo dessa questo, temos abaixo uma recente enquete realizada no sul do

pas:

Apsesseestudo,penseemumaempresa.Vocachaquedeveriaexistirumareacom

focoempessoas?Comovocchamariaessarea responsvelpelaspessoas?Queatividades

essareadeveriaexecutar?

Exerccios

1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas, trabalhandosozinhas,alcancemosobjetivosdonegcio.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolaros trabalhadores, e a remunerao ocorria de modo informal. Com o passar do tempo,perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaiorprodutividade.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por umpsiclogo,E.Mayo,quepercebeuanecessidadedeseconsiderar,almdosfatoresprodutivos,fatorespsicolgicosesociaisnaproduo.Dessemodo,comearamadarimportnciaparaasrelaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetiposdesuperviso.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.

ProfissionaisqueremmudanasnoRH:

AltimaenquetedoBaguete,encerradanestasextafeira,04,apontaumaltograude

insatisfaodoscolaboradorescomosdepartamentosdeRecursosHumanosdassuas

empresas.

QuestionadosseasestratgiasdeRHajudavamnaevoluodassuascarreiras,70%

dosqueresponderamdisseramqueno.Logoatrsveioosim,com16%.Outros13%

indicaramqueelascontribuem,masprecisamdemudanas.

Fonte:http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=21747

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GESTODEPESSOAS

b)Incorreta.

4.OmovimentodasRelaesIndustriaispoucoalterouoenfoquedaadministraodepessoaldasempresas,poisopoderdossindicatosdetrabalhadoresfoiinsignificantenapoca.Houvepoucanegociaodasempresascomasentidadesrepresentativasdostrabalhadores.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas,trabalhandosozinhas,alcancemosobjetivosdonegcio.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BDe fato essa idia est incorreta, pois gerenciar pessoas administrlas atravs de um conjunto de prticas, polticas eprocedimentos,visandoalcanarosobjetivostantodonegcioquantodaspessoasqueneleatuam.

2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolarostrabalhadores,earemuneraoocorriademodoinformal.Comopassardotempo,perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaiorprodutividade.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BDe fato essa idia est incorreta,pois, na evoluo da administrao deRecursosHumanos,semprehouve umanecessidadedecontrolar os trabalhadores para a empresa conseguir calcular a remunerao corretamente.Com o tempo, estudos acadmicos,aliadosexperinciaevivnciaprticasdasorganizaes,renovarameinovaramasformasdecomandaregerenciaraspessoas,visandoprodutividadeeotimizaodosrecursos.

3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por um psiclogo, E. Mayo, que percebeu anecessidadedeseconsiderar,almdosfatoresprodutivos,fatorespsicolgicosesociaisnaproduo.Dessemodo,comearamadar importncia para as relaes humanas no trabalho, tais como: comunicao, motivao, liderana, modelos e tipos desuperviso.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:ADefatoessaidiaestcorreta,poisomovimentochamadoEscoladasrelaeshumanas,desenvolvidopelopsiclogoEltonMayo,constataanecessidadedeseconsiderarosfatorespsicolgicosesociaisnaproduo,comoconseqncia,comeaseavalorizarasrelaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetiposdesuperviso.

4. Omovimento das Relaes Industriais pouco alterou o enfoque da administrao de pessoal das empresas, pois o poder dossindicatosde trabalhadores foi insignificante na poca.Houve poucanegociao das empresascomas entidades representativasdostrabalhadores.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BDefatoessaidiaestincorreta,poisomovimentodasRelaesIndustriaisalterou,significativamente,oenfoquedaadministraodepessoaldasempresas,devidoaoaumentodopoderdossindicatosdetrabalhadores,deatividadesderotinadepessoal,comfocolegaledisciplinar,parafoconascondiesdetrabalho,concessodebenefciosenegociaocomasentidadesrepresentativasdostrabalhadores.

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GESTODEPESSOAS

Daaula2ataaula9serexpostocomocompostaareadeRHdopontodevistade

atividadesoperacionaiseestratgicas,estudando:Recrutamentoeseleo,Treinamentoe

desenvolvimento,Remuneraooucargosesalrios,Higieneeseguranadotrabalho,

Departamentodepessoal,RelaestrabalhistaseServiosgerais.Veremoscomoesses

subsistemasinteragementresi(atividades,funeseresponsabilidadesprprias)ecomtodasas

outrasreasdaempresa.

AULA 02 O SISTEMADERECURSOSHUMANOS,OS SEUSSUBSISTEMASESUARELAOCOMOUTRASREAS

O sistema de recursos humanos composto por um conjunto de subsistemas que

interagementresiepossuematividades,funeseresponsabilidadesprprias.

Osistemaderecursoshumanosabrangetodaaorganizao,noserestringindoauma

reaoudepartamentoapenas,tendo,portanto,umaimportnciaedimensoestratgicas.

Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem

diretamentenas relaesdo trabalho.Ou,ditodeoutramaneira, sempreondehouverpessoas

interagindo, seja comoutraspessoas, seja com a tecnologia ou com omeioambiente, haver

tambmaordenaodoconjuntodas relaesentreoselementospertencentesaoSistemade

RHparaseobteremosfinsempresariais.

(Fonte:http://www.afgoms.com.br/informativos/abril_maio.htm)

Tomando como referncia J. P. Marras, em seu livro Administrao de recursos

humanos:dooperacionalaoestratgico,aadministraoderecursoshumanospodese

dividirnosseguintessubsistemas:

1)Recrutamentoeseleo(R&S)

2)Treinamentoedesenvolvimento(T&D)

3)Remuneraooucargosesalrios(C&S)

4)Higieneeseguranadotrabalho(HTS)

5)Departamentodepessoal(DP)

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GESTODEPESSOAS

Podemos considerar, e veremos nas aulas seguintes, que alguns subsistemas so

operacionais, tais como Departamento de Pessoal e Servios Gerais, e outros podem ser

consideradosestratgicos,taiscomoRecrutamentoeSeleo,TreinamentoeDesenvolvimentoe

Remunerao.

Outradiviso tambmcomumenteutilizadaaquelaqueclassificaossubsistemasde

acordocomoprocessoerotinasrealizadas:

1) Subsistema de suprimentos: pesquisa de mercado, recrutamento, seleo e

integrao.

2)Subsistemadeaplicao:anliseedescriodecargos,planejamentoealocao,

planodecarreira,avaliaodedesempenho.

3)Subsistemademanuteno:administraodesalrios,planodebenefciossociais,

higieneeseguranadotrabalhoerelaestrabalhistas.

4) Subsistema de desenvolvimento: treinamento, desenvolvimento e desenvolvimento

organizacional.

5)Subsistemadecontrole:bancodedados,sistemadeinformaoeauditoria.

(BaseadoemPALMEIRA,M.apudBULGACOV,S.,1999)

Aspequenasempresas,como,porexemplo,grandepartedasFarmciaseDrogarias,

que totalizam mais de 50.000 estabelecimentos no Brasil, possuem grande

representatividade na economia brasileira, possuem caractersticas especficas, e,

muitas vezes, no possuem todos os subsistemas de recursos humanos por

desconhecimentooufaltadeorientao.

Entenda como recursos humanos pode ser uma rea estratgica nas pequenas

empresasenosomenteumconjuntodeatividadesdispersas.

Leiaotrabalhoacadmiconolink:

http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/xi_enangrad/recursos_

humanos.pdf

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GESTODEPESSOAS

Serviosgerais

DentrodocontextodeadministraodeRH,existemvriasatividadeseresponsabilidades

quesochamadaseenglobadaspelasempresasemServiosGerais,entreelas,temos:servios

de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial, jardinagem,

restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,ambulatrio,brigadadeincndio,

mensageirosexternoseinternos.

Ficando sob a responsabilidade de RH, a maioria desses servios atualmente

terceirizadaparaqueaempresatrabalhefocadaexclusivamentenoseunegcio.

Esses serviossovistos comogeradoresdedespesasparaasempresas,massode

importnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes.

Comentaremos,agora,osexemplosmaisrelevantes.

Seguranapatrimonial:umareaquecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa:

prdios, instalaes, depsitos, entrada e sada de pessoas e veculos, por exemplo,

atravsdeumaequipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontato

comdiversospblicospertencentesounoempresaqueoscontrata.

Essas equipes devem ser regidas e orientadas pelas polticas e normas da empresa

contratanteesoconstantemente renovadasparaquenoseobtenhavnculocomaspessoas

daempresa.

Limpeza e conservao: Essa rea responsvel pela manuteno da limpeza e

conservao de reas internas e externas das empresas. Esse processo foi um dos

primeirosaserterceirizadodentrodaadministraodeRH.

Restaurante e refeitrio: Este servio j est se tornando uma prtica corrente de

terceirizao, tendoaadministraodeRHcomo responsvelporgarantir aqualidade

dasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,a

higienedoambienteedosprodutos,bemcomoascondiessanitriasdasinstalaes,

equipamentoseatendentes.

Algumas empresas no possuem esse servio de refeio, ento, fornecem vale

alimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies.

Ambulatrio:Asempresasgeralmentecolocamdisposiodeseusempregadosum

local para atendimento de primeirossocorros para, depois, encaminhar a clnicas ou

hospitais,senecessrio.

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GESTODEPESSOAS

Posto bancrio: Empresas de grande porte oferecem aos funcionrios um posto

bancrioondeefetivadoopagamentosalarial.umaparceriacomalgumbancoque

oferecebenefciosextrasereduzalogsticadedeslocamentodofuncionrio.

Aps esse estudo, voc pode refletir sobre quais regras e procedimentos poderiam ser

adotadosparaqueessesservios,provavelmenteterceirizados,atendambemecomqualidade

empresaqueoscontrata.

Exerccios

1.VriasatividadeseresponsabilidadesqueestoexecutadasporServiosGerais,entreelas:servios de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial,jardinagem, restaurante e refeitrio, limpeza e conservao, posto bancrio, ambulatrio,brigadade incndio,mensageirosexternose internos,nopodemser terceirizadas,pois soestratgicasefocodequalquerempresa.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de SeguranaPatrimonial,quecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

3. Geralmente,o restaurantee refeitrioso terceirizados, tendoaadministraodeRHcomoresponsvel por garantir a qualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamentocalrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dos produtos, bem como ascondiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

AterceirizaoououtsourcingdeRecursosHumanosumatendnciamundialquej

chegousempresasbrasileiras trazendovriosbenefcios.Conheamaissobreesse

assuntolendoareportagemdeopinioem

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4843&org=3

As empresas multinacionais normalmente fecham contratos mundiais com seus

terceiros.Vejaumexemplodessaparcerianareportagemdolink:

http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=15311

18

GESTODEPESSOAS

4. A terceirizaodevriasatividadesdeRecursosHumanosuma tendnciamundialque jchegousempresasbrasileiras trazendovriosbenefcios, reduodedespesaseagilidadenosservios.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1. Vrias atividades e responsabilidades que esto executadas por Servios Gerais, entre elas: servios de recepo, seguranapatrimonialeportaria,telefonistas,manutenopredial,jardinagem,restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,ambulatrio,brigada de incndio,mensageiros externos e internos,no podemser terceirizadas,poisso estratgicas e foco dequalquerempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BEmbora estejasob a responsabilidadedeRH, amaioria dessesServiosGerais, atualmente, terceirizado, paraque a empresatrabalhefocada,exclusivamente,noseunegcio.Essesserviossovistoscomogeradoresdedespesasparaasempresas,massodeimportnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes.

2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de Segurana Patrimonial, que controla e resguarda opatrimniodaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AASeguranaPatrimonialnoofocodasempresas,epodeserpassadaparaterceiros.Essesterceirosirocontrolareresguardaropatrimniodasempresas:prdios,instalaes,depsitos,entradaesadadepessoaseveculos,porexemplo,atravsdeumaequipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontatocomdiversospblicos,pertencentesounoempresaqueoscontrata.Essasequipesterceirizadassoorientadaspelaspolticasenormasdaempresacontratante.

3.Geralmente,orestaurantee refeitriosoterceirizados, tendoaadministraodeRHcomoresponsvelporgarantiraqualidadedasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,ahigienedoambienteedosprodutos,bemcomoascondiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AOrestauranteerefeitrioforamosprimeirosaserem terceirizados,tendoaadministraodeRHcomoresponsvelporgarantiraqualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamento calrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dosprodutos,bemcomoascondiessanitrias das instalaes, equipamentos e atendentes.Algumas empresasno possuemesseservioderefeio,ento,fornecemvalealimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies.

4. A terceirizao de vrias atividades de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileirastrazendovriosbenefcios,reduodedespesaseagilidadenosservios.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AA terceirizao ou outsourcing deRecursosHumanos uma tendnciamundial que j chegou s empresas brasileiras trazendovriosbenefcios.Asempresasmultinacionais,normalmente,fechamcontratosmundiaiscomseusprestadoresdeservios.

19

GESTODEPESSOAS

EstudodoDepartamentoPessoal,suasresponsabilidadesbsicaserotinasdosprocessos

deadmisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.EmAdmisso,veremos:registrona

folhadepagamentoeintegraodenovosfuncionrios.EmCompensaoservisto:dadospara

clculodafolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.Dentrodedesligamento,sero

abordadasarescisodocontratocomaempresaeaentrevistadedesligamento.Comorotinas

legais,veremosospreceitoslegaisestabelecidosnaslegislaestrabalhistaeprevidenciria.

AULA 03 DEPARTAMENTO PESSOAL PROCESSOS DEADMISSO, COMPENSAO, DESLIGAMENTO E ROTINASLEGAIS

Abordaremos o subsistema provavelmente mais conhecido pelos trabalhadores:

DepartamentodePessoal,comumentechamadodeDP.

AsresponsabilidadesbsicaseasrotinasdoDPderamorigemaoquechamamoshojede

administraodeRH,soelas:admisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.

Em empresas de menor porte, as rotinas do DP so realizadas por consultorias de

contabilidade e existe uma tendncia de terceirizao ou informatizao dessas rotinas pelas

empresas.

Admisso

A admisso inclui o registro e integrao de novos funcionrios aps a finalizao do

processodeRecrutamentoeSeleo.

Aadmissoumatojurdicoquelegalizaacontrataoeinclusodeumempregadoou

um estagirio na Folha de Pagamento. O candidato escolhido encaminhado ao DP para

entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com as

conformidadesdalegislaodotrabalho:CPF,RG,carteiradetrabalho,PIS/PASEP,certidode

nascimentodosfilhos,examesmdicos,fotos,entreoutros,conformeaempresa.

Cadafuncionriotemumregistrooficialdesuaentradanaempresa,achamadaFichade

Empregadoeasuacarteiradetrabalhodeveseratualizadaperiodicamente.

20

GESTODEPESSOAS

Oprocessodeintegraodenovosfuncionriosconsisteemorientareprdesenvolver

o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, tais como: foco do negcio, sua

missoeviso,organogramageraledarea,polticasdaempresa,benefcios,direitosedeveres,

sistemaeboasprticasdequalidade,aspectosdeseguranadotrabalho.

Penseemseuprimeirodiadeaulanafaculdade.Forammuitasdescobertas?Comcerteza

voc teve muitas dvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que voc acha necessrio

conheceraoentraremumaempresa?Queosaspectosdevemserabordados?

Compensao

ACompensaoincluifolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.

FolhadepagamentoumadasprincipaisfunesdoDP,ondesecalcula,registra,paga

o salrioe recolhe os impostos, em resumo um processo contbil. Essa folha abastecida,

normalmente,pelocartodeponto,masmuitasempresasisentamosfuncionriosdamarcao

deponto.

Entrada(crdito) Sada(dbito)

Remuneraodoempregado Descontoslegaiseeventuais

Salrio INSSHorasextras IRAdicionais SindicatoBnus ValeevalerefeioGratificaes,etc Faltas

Atrasos,etc

ExistemnomercadodiversosprogramasdeinformticaquerealizamasrotinasdeDP.

Navegue pelos sites indicados e veja as funes oferecidas, preos dos programas,

funcionalidade, quais empresas j utilizam essa terceirizao, entre outros aspectos

interessantes para conhecer as solues propostas pelo mercado para suprir as

necessidadesdoDP.

http://www.adp.com.br/solucoes/solucoes.asp

http://www.adp.com.br/solucoes/automacao_processos.asp

http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/office/solucoes/folha_pgto.mspx

http://www.sistemascontabeis.com.br/pags/DepartamentoPessoal.aspx

21

GESTODEPESSOAS

OBancodehorasutilizadoporalgumasempresascomoumsistemapara conseguir

flexibilidadena jornada legalde trabalho.Ovolumedeatividadesdeumaempresapodevariar,

ento, em pocas de pouca atividade, a jornada pode ser reduzida e, em pocas de muita

atividade,a jornadaaumentada.Adiferenadessashoras ficadisponvelparaaempresaou

empregado que ocorra o nus de hora extra para empresa ou a reduo de salrio para o

empregado.

O funcionrio temumacerta flexibilidadena sua jornadade trabalho, funcionandocomo

umfluxodedbitoecrdito.

EssaquestopassveldenegociaonosAcordosColetivose,geralmente,controlada

peloDP.

Absentesmo, geralmente controlado pelo DP, o termo usado para as ausncias (de

qualquer natureza) dos funcionrios no trabalho. Esse ndice calculado e fornece o tempo

perdidoquandoosfuncionriosseausentamdo trabalhoeserveparaa tomadadedecisona

empresa. Por exemplo: se os funcionrios saem antecipadamente para tratamentos

odontolgicos,valeapenaanalisar o custobenefcio desemontarumaestruturaodontolgica

dentrodaempresa.

Demisso

Desligamento,incluiquitaoourescisocontratualeentrevistadedesligamento.

Demisso ou desligamento do funcionrio pode ocorrer de trs formas: pedido de

demisso,demissosemjustacausa,demissopor justacausa.Todaselassocaracterizadas

porumatojurdicoquelegalizaodesligamentodeumempregado,estagirio,traineeouaprendiz

quepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.

Em janeiro de 1998, perodo de recesso econmica no Brasil, foi sancionada a Lei

9.601/1998,queregulamentaoBancodeHoras.Entendamaissobreesseassuntonos

links:

http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/banco_horas.htm

http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/Banco_Horas.htm

http://www.sebraesp.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta%

C3%A7%C3%B5es/contabilidade/quest%C3%B5es_trabalhistas/banco_horas_extra.as

px

22

GESTODEPESSOAS

Antes da demisso propriamente dita, conveniente fazer um levantamento sobre

impedimentosmdicolegaisparademisso.

ODPlegalizasuasituaodeativoparainativoeverificaseexistealgumapendnciado

funcionrio comasreasdaempresa, e solicitaadevoluode crach, uniforme, ouqualquer

recursoutilizadonotrabalho.

Porrescisocontratualentendeseoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.

umdocumentoemqueconstamtodososcrditosedbitosexistentescomofuncionrioato

momentododesligamento.

Aprticadaentrevistadedesligamentocomumnoatododesligamentoparapesquisar

onveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientede

trabalhoerelacionamentointerpessoal.

Algunspossveisquestionamentos:informadodomotivo?,comoeraorelacionamentocom

sua equipe de trabalho?, como enxerga os benefcios oferecidos?, como enxerga a

competitividadedosalriopraticado?,houveoportunidadedecrescimentoprofissional?,recebeu

treinamentosadequados?,sentiasemotivado?,entreoutros.

Oresultadodapesquisaserveparaatomadadedecisoemelhoriadaempresa.

Rotinaslegais

O DP e suas prticas esto fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas

legislaestrabalhistaseprevidenciria.Dentreessespreceitos,podemoscitar:

ConsolidaodasLeisTrabalhistas(CLT)

ConsolidaodasLeisdaPrevidnciaSocial(CLPS)

NormasRegulamentadorasdeHigieneeSeguranadotrabalho(NRs)

ConvenoColetivadeTrabalho(CCT)

Todo momento de demisso delicado para as duas partes: chefia (como

representante da empresa) e funcionrio. Para ser assertivo nesse momento, leia

algumas possveis orientaes de uma diretora de uma empresa de recolocao

profissional,asquaispodemserteisnahoradedemitir.

http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html

23

GESTODEPESSOAS

AcordosColetivosdoTrabalho(ACT)

LeiscomplementareseMedidasProvisrias

Pornormasdisciplinares,podemosentenderasregrasqueregemocomportamentodos

empregadosemumaorganizao.Estaspodemestardescritasnaspolticasouprocedimentosda

empresa.Podemoscitaralgunsexemplos:normadeportaria,defaltaseatrasos,dehorasextras,

decompensao,deutilizaodorefeitrio,entreoutras.

Nasentrelinhasdessasnormas,podemosperceberaculturaeoperfildaempresa.

Comopodemosverificar,osubsistemaDepartamentodePessoal(DP)bemabrangente

e contm rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto, organizao,

relacionamento interpessoal, conhecimento tcnico e foco no cliente so imprescindveis para

quemtrabalhanestedepartamento,bemcomoamanutenodesuasatividadese informaes

disponveis e inteligveis, de forma a permitir a rpida e fcil consulta para disponibilizar

informaesnotempoenveisdesejados.

OprofissionaldestesubsistemadeRHdeveconhecereestaratualizadosobreaasleis

trabalhistas.

Conheana ntegraaConsolidaodasLeisdoTrabalho(CLT),Decretolein5.452,

de1demaiode1943,publicadonoDOUde09/08/1943:

http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/legis/CLT/INDICE.html

NaveguepelositedaPrevidnciaSocialparaentenderestainstituioesobreoseguro

social para o qual todos contribuem e podem utilizar no momento da perda da sua

capacidadedetrabalho.http://www.mpas.gov.br/index.asp

E conhea um pouco mais sobre as tentativas de se organizar e reorganizar a

PrevidnciaSocialnoBrasil.

http://www.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/web/port/polsoc/previd/apresent/apresent.htm

Aquestodasadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede

vidaebemestar.

Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas.

NaveguepelositedoMinistriodoTrabalhoeEmpregoparaconhecermelhoressas

normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp

EssaquestoenvolveaEngenhariadeSeguranadoTrabalho,no linkindicadovoc

poderverumabrevedescriodasnormas:http://www.sobes.org.br/nrs.htm

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GESTODEPESSOAS

Exerccios

1.Geralmente,afolhadepagamentoprocessadaviaprogramasdeinformtica,quecalculameregistramosalrio,enfim,umprocessocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelocartodeponto.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,queoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.Podesedizerqueessaafirmaoest:a)Correta.b)Incorreta.

3.Aadmissoumatojurdicoentreoempregadoeoempregador.Apartirdaassinaturadessecontrato, o empregado passa a constar na Folha de Pagamento. O futuro empregado deveentregardocumentos legaisparaserregistradonaempresadeacordocomasconformidadesdalegislaodotrabalho.Podesedizerqueessaafirmaoest:a)Correta.b)Incorreta.

4. A entrevista de desligamento obrigatria por lei, no momento do desligamento, parapesquisaronveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1. Geralmente, a folhadepagamento processada via programasde informtica, quecalculameregistramosalrio, enfim, umprocessocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelocartodeponto.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AAfolhadepagamento,mesmosendoumadasprincipaisfunesdoDP,emquesecalcula,registra,efetuaopagamentodosalrioerecolheosimpostos,podeserrealizadaviaprogramasinformatizados,jqueseassemelhaaumfluxodecaixacomentradasesadasdeumprocessocontbil.

2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,queoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.Podesedizerqueessaafirmaoest:RESPOSTACORRETA:BA resciso contratual, que o acerto final de contas realizado com o funcionrio, deve ser efetuada em todos os tipos dedesligamento.Ademissooudesligamentodofuncionriopodeserdetrsformas:pedidodedemisso,demissosemjustacausa,demissopor justacausa.Todas elasserocaracterizadas por umato jurdicoque legalizar o desligamentodeumempregado,estagirio,traineeouaprendizquepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.

3. A admisso umato jurdico entre o empregado e o empregador.A partirda assinatura dessecontrato, o empregado passa aconstarnaFolhadePagamento.Ofuturoempregadodeveentregardocumentoslegaisparaserregistradonaempresadeacordocomasconformidadesdalegislaodotrabalho.Podesedizerqueessaafirmaoest:RESPOSTACORRETA:A

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GESTODEPESSOAS

AadmissolegalizaacontrataoeinclusodeumempregadoouumestagirionaFolhadePagamento.Ofuturoempregadoencaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com asconformidades da legislao do trabalho:CPF,RG, carteira de trabalho,PIS/PASEP, certido de nascimento dos filhos, examesmdicos, fotos, entre outros, conforme a empresa. Cada funcionrio possui um registro oficial de sua entrada na empresa, achamadaFichadeEmpregado,easuacarteiradetrabalhoatualizadaperiodicamente.

4.Aentrevistadedesligamentoobrigatriaporlei,nomomentododesligamento,parapesquisaronveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BA entrevista de desligamento no obrigatria por lei. Essa prtica uma iniciativa muito comum nas empresas, no ato dodesligamento, para pesquisar o nvel de satisfao do funcionrio em relao s polticas e prticas da empresa, ambiente detrabalhoerelacionamentointerpessoal.Algumasperguntasfeitasparaoempregadodesligado: informadodomotivo?comoeraorelacionamentocomsuaequipedetrabalho?comoenxergaosbenefciosoferecidos?comoenxergaacompetitividadedosalriopraticado?houveoportunidadedecrescimentoprofissional?recebeutreinamentosadequados?

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GESTODEPESSOAS

Abordagemdedoistpicosimportantes:Relaestrabalhistas(capitalxtrabalho)e

HigieneeSeguranadotrabalho(sade).Oprimeirotratadarelaoentreempresaesindicato

atravsdenormaslegais:CLT,acordoseconvenescoletivas.Osegundodizrespeito

prevenoeeliminaodascausasdeacidentesdetrabalhoeproteodasadedo

trabalhadordiantedapossibilidadedeadquirirdoenas.

AULA 04 RELAES TRABALHISTAS E HIGIENE &SEGURANADOTRABALHO

Estes subsistemas de RH so de grande importncia, pois, como veremos, tratam da

relaocapitaltrabalhoedasadedostrabalhadores.

Relaestrabalhistas

umareaestratgicabasicamentedarelaoentreempresaesindicato,ouseja, trata

docapital(empresa)edotrabalho(funcionrio).Normalmente,nasgrandesempresas,existeum

profissionalquecuidadetemasrelacionadosreatrabalhistasindicalenormaslegaisligadasa

esse cenrio, tais como:CLT, leis complementares, acordos coletivosde trabalho, convenes

coletivasdetrabalho.Naspequenasempresas,comumqueoprprioproprietrioseencarregue

dessesafazeres,auxiliadoemparteporumEscritrioContbil.

Esseprofissionalespecializadonaconduodequestespolmicaseprocuraminimizar

osriscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.Atuaprincipalmentecomasseguintesaes:

Contatocomsindicatospatronaiscomorepresentantedaempresa

Contato com a confederao das indstrias para entender os cenrios, problemas e

necessidadesdacategoriadetrabalhoemqueseencaixa

Negociao de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a empresa e

funcionrios,comissesdefbricaourepresentantedosindicatodostrabalhadores

Negociaodeconvenescoletivasdetrabalho (CCT)estabelecidasentreosindicato

patronalesindicatodostrabalhadores

27

GESTODEPESSOAS

Acompanhamentodedissdios (aumentoou reajustedesalrio)e julgamentosparase

atualizar sobre os acontecimentos da categoria, acordos firmados, comparecendo a

audinciastrabalhistas,lendoboletinserevistasespecializadas

Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas movidos pelos

empregadoscontraaempresa

Emcasosdegreve,negociandooretornoaotrabalho.

Osindicatoqueregeosprofissionaisdareafarmacutica,emSoPaulo,oSindicato

dosFarmacuticosdoEstadodeSoPaulo.Naveguepelositeeconheaoseufuturosindicato:

http://www.sinfar.org.br/.

Voc sabe o que piso salarial? omnimo valor salarial que um farmacutico pode

receberparaassumiraresponsabilidadeemumafarmciaoudrogaria.Issonegociadoentreo

sindicatoeaempresa.

Voc sabe qual o piso da categoria dos farmacuticos na cidade de So Paulo? Voc

poderencontraressainformaonositedaSINCOFARMASP:

http://www.sinfar.org.br/conteudo/profissao/convencoes_coletivas/Sincofarma%202006

2007.pdf

Veja tambm as convenes coletivas de trabalho:

http://www.sinfar.org.br/sinfar/profissao/convencoes_coletivas/convencoes_coletivas.asp

Higiene&Seguranadotrabalho

o subsistema responsvel pela segurana do trabalho, pela higiene e medicina do

trabalho,emquestesrelacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandotanto

naprevenoquantonacorreodesituaes.

A segurana do trabalho no Brasil regida pela CLT (Consolidao das Leis

Trabalhistas),dispondodoartigo163:

Art. 163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de

Acidentes (CIPA) de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do

Trabalho,nosestabelecimentosoulocaisdeobranelasespecificadas.

Pargrafonico.OMinistriodoTrabalhoregulamentarasatribuies,acomposioe

ofuncionamentodasCIPAs.

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GESTODEPESSOAS

Dentrodessasleis,existemnormasregulamentadoras,aschamadasNRs,queregemas

aesnocampodahigieneeseguranaemedicinadotrabalho(HSMT).

Aquestodasadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede

vidaebemestar.

Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas.

NaveguepelositedoMinistriodoTrabalhoeEmpregoparaconhecermelhoressas

normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp

Dia 28 de Abril o Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho,

emmemriadasvtimasdeacidentesedoenasocupacionais.

EssadatacomeouasercelebradanoCanadelogoseespalhoupordiversospases,

entre sindicatos de trabalhadores e de empresrios, que assumem um compromisso

comoresgatedotrabalhocomofontedeproduoereproduodevida.

Aseguranadotrabalhopreocupasecom:

1)Aprevenodeacidentes:algodelongoprazo,poislidacomaconscientizaoe

mudana de postura do trabalhador. Pode ser considerado como um programa

educativoparaconscientizaros trabalhadoresde seupapelesuas responsabilidades

frenteaotemaSeguranadoTrabalho(eporquenoseguranaparaapreservaoda

prpriavida?)eatitudesparamudana

2)etambmcomaeliminaodecausasdeacidentesnotrabalho.

O acidente de trabalho um acontecimento involuntrio, sendo resultado de um ato

inseguro (provocado pelo trabalhador, por exemplo, devido a cansao, falta de

experincia)oudeumacondioinsegura(naqualumasituaofsicaqueprovocao

acidente).classificadoporgravidade:

1) acidente sem afastamento do trabalho, em que depois de atendido retorna ao

trabalho

2)acidentecomafastamentodo trabalho,emquedepoisdeatendidono retornaao

trabalho,necessitandoserecuperar.

29

GESTODEPESSOAS

Pararealizardeterminadastarefas(porexemplo,aplicarumainjeo),otrabalhadordeve

utilizarequipamentodeproteoindividualEPI(nonossoexemplo:luvas).

Qualquer acidente causa grandes perdas para o trabalhador, para a empresa e para o

pas.

A Higiene e medicina do trabalho visam proteger a sade do trabalhador quanto

aquisiodedoenas.

Todaempresa,deacordocomaPortarian24/94,obrigadaaelaborarumProgramade

ControleMdicoeSadeOcupacional(PCMSO)queenglobaquestesligadasaotrabalhador.

Toda empresa deve tambm avaliar periodicamente seus trabalhadores atravs de

exames, por exemplo, admissional (quando o funcionrio admitido) e demissional (quando o

funcionriosedesligadaempresa).

AgoraquevoctomouconhecimentosobreaimportnciadaSeguranadotrabalhoeda

Higiene eMedicina do trabalho, quais os possveis riscos queo profissional farmacutico, que

atuaemFarmciaseDrogarias,podecorrer?

Exerccios

1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2. NaGestode pessoasexiste umarea responsvel pela segurana do trabalho, higiene emedicina do trabalho, em questes relacionadas a acidentes de trabalho e sade dotrabalhador,atuandonaprevenoenacorreodesituaes.Essarea regidapelaCLT(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163:Podesedizerqueessaafirmaoest:a)Correta.b)Incorreta.

3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

4.SoatividadesdoprofissionalqueatuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatospatronais,comorepresentantedaempresa,ecomaconfederaodasindstrias,negociarosacordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar os dissdios e os processostrabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.

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GESTODEPESSOAS

Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BTodaempresa,deacordocomaPortarian24/94,obrigadaaelaborarumProgramadeControleMdicoeSadeOcupacional(PCMSO),queenglobaquestesligadasaotrabalhador.Aempresatambmavalia,periodicamente,seustrabalhadoresatravsdeexames,porexemplo,admissional,quandoofuncionrioadmitido,edemissional,quandoofuncionriosedesligadaempresa.

2. NaGesto de pessoas existe uma rea responsvel pela segurana do trabalho, higiene emedicina do trabalho, em questesrelacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandonaprevenoenacorreodesituaes.EssarearegidapelaCLT(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163:Podesedizerqueessaafirmaoest:RESPOSTACORRETA:AAHigiene&Seguranadotrabalhoosubsistemaresponsvelpelaseguranadotrabalho,pelahigieneemedicinadotrabalho,emquestes relacionadas a acidentes de trabalho e sade do trabalhador, atuando tanto na preveno quanto na correo desituaes. Essa rea regida pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), dispondo, no artigo 163: ser obrigatria aconstituiodaComissoInternadePrevenodeAcidentes(CIPA)deconformidadecominstruesexpedidaspeloMinistriodoTrabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.OMinistrio doTrabalho regulamentar as atribuies, acomposioeofuncionamentodasCIPAs.)

3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AEisteumarelaodecapital/salrio(empresa)edetrabalho(funcionrio).SoaschamadasRelaestrabalhistas,umassuntobemestratgico e delicado. Normalmente, nas grandes empresas, existe um profissional que cuida de temas relacionados reatrabalhistasindical e normas legais ligadas a esse cenrio, tais como:CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho,convenes coletivas de trabalho.Esse profissional especializado na conduo de questes polmicas e procuraminimizar osriscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.

4.SoatividadesdoprofissionalqueatuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatospatronais,comorepresentantedaempresa, e com a confederao das indstrias, negociar os acordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar osdissdioseosprocessostrabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AEsse profissional de Recursos Humanos especializado na conduo de questes polmicas e procura minimizar os riscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.

31

GESTODEPESSOAS

OprocessodeRecrutamentoeSeleoservistoemduasaulas.Napartede

Recrutamento,serentendidooconceitodetalentohumanoeomotivopeloqualserecrutam

pessoas.Dentrodaspossibilidadesdorecrutamentointernoeexternoseroanalisadasquaisso

asvantagensedesvantagensequaisosmtodosutilizados.Aimportnciadeseter

transparncianesseprocessoquecolocarpessoasnovasdentrodaempresaouquerecolocar

funcionriosantigosemnovasposiesedesafios.

AULA 05 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO ERETENODETALENTOS

Recrutamento

No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleo uma rea de grande

importncia, pois seu desafio atrair e reter talentos, ou seja, profissionais qualificados eque

fazemadiferenanasempresas.

Paraqueessaatraoeretenodebonsprofissionaisocorram,aempresadeveserum

localdeescolha,umlocaldedesejo,enfim,umbomlocalparasetrabalhar.

Ento, a rea de RH deve ajudar a construir essa boa imagem da empresa entre os

profissionaisdomercado.

Porqueaspessoassoosrecursosmaisimportantesqueumaempresapodeter.

Vejaumaevoluodoquefezedoquefazadiferenahojeemdianasempresas.Acada

evoluo, as caractersticas anteriores foram mantidas e acrescentadas novas fontes de

diferena.

Por que to importante e se fala tanto que reter talentos na empresa

fundamentalhojeemdia?

32

GESTODEPESSOAS

poca At1950 1950a1970 1970a1980 1980a1990 1990a2000 SculoXXI

Fontedadiferena Inveno

Capacidadefinanceira

Diversificao(quantidade) Qualidade Consumidor Talento

Exemplodebusca

peladiferena

Automvel,avio

Terverbaparanovaspesquisas,

disponibilizarmuitosprodutos

Ternovosprodutoseservios

diferenciadosfeitos

exatamenteparavoc

Certificaes,ISO,

padres,garantiadeexcelnciadoproduto

Foconoconsumidor,linhaaberta

comasempresas(0800)

Aspessoasquefazemadiferena

nasempresas

Quemcontrola Empregador Empregador Empregador Empregador Empregador

Controledoprofissional(Empregado)

Fonte:(Elaboradopeloautor,baseadoemBOOG,GBOOG,M,2002).

Recrutamento

Todorecrutamentodepessoalsurgeporumanecessidadedaempresa:rotatividade(por

exemplo: devido sada de funcionrio) ou aumento do quadro de funcionrios de modo

planejado (por exemplo: abertura de novo estabelecimento) ou circunstancial (por exemplo:

perododeveroouinverno).afaseinicialdopreenchimentodeumavagaemaberto.

SegundoAnaCristinaLimongiFrana,nolivroAspessoasnaorganizao,orecrutamento

influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise

econmicaepoucos investimentos,omercadode trabalho recebemaiorofertademodeobra

doquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoedesenvolvimentoeconmico,adisputa

peloscandidatostornaseacirrada.

Existemvriasfontesparaserecrutarpessoal,podemosdestacaralgumas:

1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa)

a procura de candidatos dentro da prpria empresa, ou seja, privilegia os prprios

recursosdaempresa.Nessecaso,osindivduosjsoconhecidoseelestambmjconheceme

esto inseridos dentro da cultura. Devese haver uma regra bem clara e divulgada sobre o

recrutamentointernoparanoocorrerfuturasdvidasoumalestarnaempresa.

Principaisvantagens:

33

GESTODEPESSOAS

baixocusto

agilidadeevelocidadenoprocesso

conhecimentoprviodo candidato, seuhistrico, desempenhoe realizaesdentroda

empresa

demonstraodevalorizaodopessoalinterno

estmuloefidelizaodaspessoas

demonstrarqueaempresateminteresseempromoverseusempregados.

Algumas desvantagens: competio interna e descontentamento e frustrao dos no

escolhidos.

Algunsmtodosutilizadosparadivulgaodavaga:

cartazesafixados

intranet(sistemadeInternetcomacessosomenteparafuncionrios).

Contudo, muitas vezes no se consegue alocar internamente ento esgotadas as

possibilidades,abreseavagaparaomercado.

Recrutamentoexterno(foradaempresa)

umprocessoparacaptarrecursosnomercadodetrabalho.

Principaisvantagens:

trazer novas idias, nova viso, novos pontos de vista, novas tendncias domercado

paradentrodaempresa

novaspersonalidadesenovostalentos

inovaoerenovaodaequipedetrabalho.

Algumasfontesderecrutamento:

consulta ao banco de candidatos formado pela prpria empresa (por exemplo, de

processosseletivosanteriores)

instituieseducacionais:escolas,cursostcnicos,faculdades,universidades

entidadesdeclasse(porexemplo:sindicatos)

34

GESTODEPESSOAS

annciosem jornais, revistas, rdioe televiso (porexemplo:OEstadodeSoPaulo,

vejaositewww.estado.com.br/FolhadeSoPaulo,vejaositewww.folha.uol.com.br)

intercmbioentreempresas

sitesespecializadosemofertadecandidatos(porexemplo,entrenossitesespecializados

www.catho.com.br,www.gelre.com.br,etambmnowww.manager.com.brepesquiseas

vagasdisponveisparafarmacuticos)

empresas de recolocao ou outplacement (empresas que se dedicam a recolocar

profissionaisdesligadosdeempresasouqueestoemprocessodedesligamento)

agncias de emprego ou headhunters (caadores de talento, ou seja, empresas

especializadasemprocurarempregados)

indicaes.

Apsdivulgada internaouexternamenteavagaexistente,o recrutadordevesepreparar

parareceberoscandidatosinteressados:ahoradaSeleo,queestudaremosnaprximaaula.

Exerccios

1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

3. Alm das indicaes e dos anncios em jornal, existem vrias formas de encontrar umprofissional,entreelesofarmacutico,nomercado.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

Compreojornaldedomingodealgumjornaldesuacidade,leiaocadernodeempregos

evejaquaisasvagasqueestosendoprocuradasparafarmacutico:analisesalrios

oferecidos,locaisdetrabalho,benefcios,entreoutrasofertas.

35

GESTODEPESSOAS

4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaacompetitividadedaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AComoos indivduos jsoconhecidos, eles esto inseridosdentrodacultura, almdobaixocusto, daagilidade e velocidadenoprocesso, da demonstrao de valorizao do pessoal interno, do estmulo e fidelizao das pessoas e, acima de tudo, dademonstraoqueaempresateminteresseempromoverseusempregados.

2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BO recrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise econmica e poucosinvestimentos,omercadodetrabalhorecebemaiorofertademodeobradoquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoedesenvolvimentoeconmico,adisputapeloscandidatostornaseacirrada.

3.Almdas indicaesedosannciosem jornal,existemvriasformasdeencontrarumprofissional,entreelesofarmacutico,nomercado.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AHojeemdiaexistemempresasesitesespecializadosemofertare recrutarpessoal.Almdas instituieseducacionais,entidadesde classe, do intercmbio entre empresas, de empresas de recolocao ou outplacement e das agncias de emprego ouheadhunters.

4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaacompetitividadedaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AOscandidatosexternos trazemnovas idias,umanovavisodomercado,novospontosdevistaenovastendnciasdomercadoparadentrodaempresa,inovandoerenovandoaequipedetrabalho.

36

GESTODEPESSOAS

ComofeitooprocessodeSeleodoprofissionalmaisadequado,apartirdeumgrupo

depessoaspotenciaisrecrutadas.Seroestudadosotermocompetncia,muitousado

atualmente,eoconceitodecargo,eodocumentoDescriodeCargo.Serovistosalguns

critriosquedevemestarpreviamenteestabelecidosealgumastcnicasutilizadasparaaseleo

depessoalcomoobjetivodeminimizarapossibilidadedeerronaescolha.

AULA 06 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO ERETENODETALENTOS(CONT.)

Seleodepessoal

a escolha, a partir de uma metodologia de anlise, avaliao e comparao, do

candidatomaisadequadoparaa vagadisponvelnaempresa.Adequadopodenosignificaro

maistalentoso,esimocandidatocommaiorafinidadeempresaequevaisupriranecessidade

daempresa.

Hojeemdia,falasemuitoemSeleoporcompetncias,ouseja,escolherbaseadoem

uma avaliao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que gerem os resultados esperados

pelaempresa.

Devese termuito cuidadona seleo, poisa contratao do funcionrio no adequado

pode gerar tenso, estresseou irritao (porexemplo, contratar funcionrio sem a qualificao

necessriaparaavaga),etambminsatisfao,desmotivaooudesvalorizao(porexemplo,

casoofuncionriotenhamaiorcapacitaodoqueoexigidopelavaga).

Oquecompetncia?

Conhecimentos=Saber=Conhecimentostcnicos,escolaridadeecursos.

Habilidades=SaberFazer=Experincianosconhecimentos,ouseja,tercolocadoem

prticaosaber.

Atitudes=Quererfazer=Teratitudescompatveisparaobterresultadosemrelaoaos

conhecimentosehabilidadesadquiridasouaseremadquiridas.

37

GESTODEPESSOAS

Comoescolherapessoacertaparaavaga?Oselecionadordeveobterinformaessobre

asatividadesqueserodesenvolvidaseashabilidadesindispensveisparaexecuo.

Oquepodeajudar,nessaseleo,terumaDescriodeCargodavagarequerida.

Algunscuidadosdevemser tomadosantes,durante eapsoprocesso seletivo.Leia

maiseseintegresobreesseassuntoem:

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4349&org=2

Devem existir alguns critrios de seleo, entre eles, por exemplo, para um

farmacuticoresponsvel:

1)Queconhecimentosapessoadeveterparaexercerafuno?(porexemplo:diploma

decursoemfaculdadereconhecida).

2) Quais experincias so necessrias? (por exemplo: ter estagiado na rea, ter

experinciadebalco).

3)Querequisitostcnicossonecessrios?(porexemplo:terinscrionoCRF).

4) Que caractersticas pessoais e comportamentais? (por exemplo: comunicao,

relacionamentocomopblico,organizao,capacidadededeciso).

5) Outras informaes podem ou no serem relevantes dependendo da vaga: idade,

experinciaanterior,terounocarroprprio.

Oquedescriodecargo?

Cargo um componente da empresa que representa um conjunto de deveres,

responsabilidadesedesafiosvisandorealizaramissodaempresa.

Descrever um cargo, portanto, a atividade de fazer uma lista desse conjunto de

deveres,responsabilidadesedesafiosdentrodaorganizao.

Adescriodecargodeveseratualizadasempre.

A descrio de um cargo deve ser realista, objetivae possvel de ser executada por

qualquerocupantedaquelecargo.

38

GESTODEPESSOAS

Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal

Alm da experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado, outros aspectos

devemseravaliadosnaseleo,porissopodemserutilizadasalgumastcnicasparaminimizara

possibilidadedeerronaescolha:

Anlise de currculo: competncias profissionais, planos de carreira, experincia

prtica,estgiosrealizados,empresasemquejtrabalhou,entreoutros.

Entrevistas:umdosinstrumentosmaisimportantesequepodeserutilizadoemvrios

momentos do processo, no qual se pergunta pretenso salarial, disponibilidade para

eventuais viagens, restriesahorriosde trabalho,aspectospessoaiseprofissionais,

entreoutras.Algunsprovveispassosdaentrevistaso:

Aberturaeapresentao

Pesquisaparaobterdocandidatoinformaesrelevantes

Dvidas:momentodadoaocandidatopararevelarsuasinquietudes

Finalizao:informarosprximospassosdoprocesso.

CurrculoVitae

OcurrculovitaetemsidochamadotambmdePortflioProfissional.

Portflio:

substantivomasculino: conjunto ou coleo daquilo que est ou pode ser guardado

numportflio(fotografias,gravuras,etc)

conjuntodetrabalhosdeumartista(designer,desenhista,cartunista,fotgrafo,etc)ou

defotosdeatoroumodelo,paradivulgaoentreclientesprospectivos,editores,etc

pastacontendomaterialpublicitrio (sugestesde leiautes,artesfinais,provas,etc.)

queselevaaumclienteparaaprovao.

39

GESTODEPESSOAS

Provas de conhecimento geral (para se ter uma noo do grau de cultura geral do

candidato)etambmespecfico (porexemplo:conhecimentoda legislaodeprodutos

controlados,clculodeconcentraesediluies,definiodeprodutosgenricos,entre

outros).

Testespsicolgicospsicomtricos(sotestesquemedemasaptidesindividuais,por

exemplo,aptidovisualparaleituradosmedicamentosdaprateleira)edepersonalidade

(so testes para identificar, por exemplo, traos da personalidade, aspectos

motivacionais,interessesoudistrbios).

Tcnicas vivenciais: atividades que expem o candidato atravs de situaes de

interao. Podendo ser provas situacionais (por exemplo, para farmacutico: analise

umareceitamdicaoupesedeterminadafrmula),dinmicasdegrupo(porexemplo,

envolvendo jogos para observar problemas de relacionamento, integrao social,

tratamento com o pblico, organizao, etc) e tambm psicodrama (por exemplo,

interpretaodeumpapeldefarmacuticoatendendoaumidosocomdificuldadedese

expressar).

Avaliaodesade:avaliaoatravsdeummdicoparaverificarseocandidatoest

aptoounoparaexercerdeterminadafuno.

Entrevista

Umdosmomentosmaisimportantesdoprocessodeseleoaentrevista,naqualo

candidatopodeseexpordemodoexclusivoparaoentrevistador.

Vriospontosdevemserconsiderados,desdearoupaaserusadaatbuscarconhecer

previamenteaempresa.

Seaprofundenesseassuntolendoestamatria:

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=9097

Apsessespassosmencionados.chegadaahoradetomaradecisosobrequalo

candidatoescolhido,levandoemconsiderao:

1) Os finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido tenha aceitado

definitivamenteocargo

2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo sendo uma resposta

negativa.

40

GESTODEPESSOAS

Exerccios

1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2.ParaparticipardeumprocessodeseleodefarmacuticoresponsveldeumafarmciaoudrogariabastaserformadoemFarmciaBioqumica.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

4. O melhor candidato para toda empresa aquele mais talentoso e com as melhorescompetnciastcnicas.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:APoisadescriodecargocontmasprincipaisresponsabilidades,desafiosetarefasaseremdesempenhaspelofuncionrio.umdocumentoquedeveestarsempreatualizado.

2. Para participar de um processo de seleo de farmacutico responsvel de uma farmcia ou drogaria basta ser formado emFarmciaBioqumica.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BPoisalmdodiplomadecursoemfaculdadereconhecida,outrosaspectosserolevadosemconsideraonoprocessodeseleodo farmacutico responsvel: experincias anteriores, requisitos tcnicos para ser responsvel, caractersticas pessoais ecomportamentaisealgumasinformaesrelevanteseimportantesparadesempenharocargo.

3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:APoisasentrevistaspodemserutilizadasemvriosmomentosdoprocesso,emqueseperguntapretensosalarial,disponibilidadeparaeventuaisviagens,restriesahorriosdetrabalho,aspectospessoaiseprofissionais,entreoutras.)

4.Omelhorcandidatoparatodaempresaaquelemaistalentosoecomasmelhorescompetnciastcnicas.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:BPois nem sempre omais talentoso o que termelhor desempenho. Tambm devem ser levadas em conta as competnciascomportamentais e o candidato commaior afinidade com a empresa e que vai suprir a necessidade dessa empresa.Candidatosuperqualificado pode se frustrar no diaadia e o candidato pouco qualificado pode no conseguir dar bons resultados para aempresa.

41

GESTODEPESSOAS

Asempresaseaspessoasvivememcenriosdeconstantecompetio,porissodevem

semantersempreatualizadas.Dentrodasempresas,existeareadeTreinamentoe

Desenvolvimento,queresponsvel,atravsdevriasformaseestratgiasedaEducao

Corporativa,porgarantiraatualizaodosfuncionrios.Aspessoastambmdevemprocurarseu

autodesenvolvimento,poisaempregabilidadedequalquerumafetadapeloseupoderde

atualizaoeadequaosnecessidadesdomercado.

AULA 07 TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO EEDUCAOCORPORATIVA

As empresas esto vivendo e tm que sobreviver em um mundo globalizado e to

competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus

funcionrios,quedevemprocurarestarsempreatentosparaasnovidadesecapacitados,afimde

setornaremcadavezmaisempregveis,ouseja,adequadosparaomercado.

A empregabilidade baseiase numa recente nomenclatura dada capacidade de

adequaodoprofissionalsnovasnecessidadesedinmicadosnovosmercadosde trabalho.

Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias,

internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o ambiente das

organizaes, surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e

profissionais.(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade,consultadoem18dejaneirode

2008)

Dentrodessecontexto,anecessidadedetreinamentoparaosfuncionriosalgocadavez

maisimportante.Podemosverquehouveumaevoluosobreoquetreinamento:

42

GESTODEPESSOAS

Treinamento&Desenvolvimento

Existemvriasdefiniesdetreinamento.VamosnosfixarnadeJ.P.Marras,emseulivro

Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico: um processo de

assimilaoculturalacurtoprazo,queobjetiva repassarou reciclarconhecimentos,habilidades

e/ouatitudesrelacionadosdiretamenteexecuodetarefasousuaotimizaonotrabalho.

Aps um treinamento, as pessoas saem transformadas e com uma nova bagagem, ou

seja,adquiremnovosconhecimentos.

Motivosparasetreinar

Antes de seministrar ou contratar um treinamento, devese fazer 2 perguntas bsicas:

quemdevesertreinado?Equaloobjetivodotreinamento?

Todotreinamentodeveseradequadoaoseupblicoalvoesuasnecessidades.Existeum

motivoportrsdetodotreinamento,podemosexemplificar:

Para Exemplodetema

prticadearrumaodeprateleirarpidalocalizaodemedicamentos

Novosfuncionriosadmitidos

otimizaodoespaodisponvelnaprateleiraAquisiodenovosequipamentosoutecnologia

utilizaodosistemadecaixaregistradora

entendimentoeinterpretaodeleisenormasnaVigilnciaSanitria

Implantaodenovosprocessos,leisouprocedimentos

comomelhoracompanhareatenderumaauditoriafarmacuticasegundoaLei...comolidarcomosclientesnopontodevendaProblemasdebaixaqualidadede

atendimento comolidarcomosdiferentespblicosCasosdeelevadonmerodeacidenteseincidentes

EPInecessrioesuautilizaocorretaepreventivacomoconstruirumaequipedetrabalhomotivaodaequipeopapelsocialdofarmacutico

Diferentesquestesdasrelaeshumanas

arelaohumananoatendimentofarmacutico

Sugesto de Atividade: Entre no site http://www.racine.com.br/ e consulte alguns

cursosrelacionadosareadeFarmcia.

43

GESTODEPESSOAS

Paraexecuodequalquertreinamento,devesepensarnocustoenasualogstica,pois

ostreinamentospodemocorrerdentroouforadaempresa,comousemreservadelocalexterno,

dentroouforadohorriodetrabalho,seremministradosporequipeinternaouconsultoriaexterna,

serem prticos ou tericos, necessitarem ou no de lanche no intervalo, equipamentos de

multimdia(datashow,retroprojetor,vdeo,DVD,etc).

Apsotreinamento,podesefazerumaavaliaodeaprendizagemcomosparticipantes

sobreoquefoiaprendidoetambmumaavaliaosobreocursoemsi:contedo,aplicabilidade,

cargahorria,conhecimentoeposturadoinstrutor.

Formaseestratgiasdetreinamento

Os treinamentos podem ser de vrias formas, dependendo do tema edopblico, entre

elas:

exposio:ondeexisteuminstrutorexpondoocontedodeformaorganizada,contudo

pode gerar uma atitude passiva dos participantes de no questionar, mesmo com

aberturaparaperguntasnofinal

discussoemgrupo:favoreceaparticipaoereflexodogrupo

demonstrao: geralmente usada para temas tcnicos, em que se demonstra uma

tarefaouusodeequipamento,comaberturaparaperguntas

estudo de caso: apresentao e discusso de situaes verdadeiras, proporciona

anliseesoluodeproblemasquepodemacontecer

jogos ou dinmicas: atividades descontradas, sem o objetivo de competir, mas sim

aprenderbrincandodiferentestemas

leituras:disponibilizargrandesvolumesdeinformao,contudopodegerarumaatitude

passiva dos participantes de no questionar, mesmo com abertura para perguntas no

final

distncia:essamodalidadequevocestestudando,permiteflexibilidadedetempoe

local,mas requermuitadisciplinaeconcentrao,por issoaproveitebemosfrunsde

discusso.

44

GESTODEPESSOAS

EducaoCorporativa

Asuniversidadescorporativassurgiramparaformaredesenvolverpessoas internamente

demodocontnuoedeacordocomasnecessidadesdaempresa.

O conceito de educao corporativa vem de 1955, iniciado na General Eletric: uma

estratgia das organizaes para preparar seus recursos humanos visando uma vantagem

competitiva.EducaoCorporativaumprocessonoqualos funcionrios seenvolvememum

constanteaprendizadoquevisamelhorarodesempenhoeaumentarsuaproduonosnegcios.

(Fonte: http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/06/15/oelearningeodesafiodaeducacao

corporativa/,acessadoem22dejaneirode2008)

Segundo Marisa Eboli, no livro As pessoas na organizao, os objetivos das

universidadescorporativasso:

1) difundir a idia de que o capital intelectual ser o fator de diferenciao das

empresas

2)despertarnostalentosindividuaisavocaoparaoaprendizado

3)incentivareestruturaratividadesdeautodesenvolvimento

4)motivarereterosmelhorestalentos

5)responsabilizarcadatalentopeloprocessodeautodesenvolvimento.

45

GESTODEPESSOAS

Exerccios

1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar odepartamentodeTreinamentoeDesenvolvimento.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidadesdomercado.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer.Podesedizerqueessaidiaest:a)Correta.b)Incorreta.

RespostasdosExerccios

1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar o departamento de Treinamento eDesenvolvimento.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:B

Existemdiferenasentreareadetreinamentoeauniversidadecorporativa,veja

trechosdamatria Aempresaaescola naRevistaVocS.A.,SoPaulo:abril,

ano3,n27,set./2000,pp.8689:

A universidade corporativa tambm conhecida como faculdade uma entidade

educativa dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado

contnuo de seus funcionrios, clientes e fornecedores. A funo da rea de

treinamentotreinaraspessoasparadesenvolversuashabilidadesparaotrabalho.A

rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades

corporativasfuncionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.

Suapropostaalinhartodososenvolvidosnaempresaaosobjetivosempresariais.

46

GESTODEPESSOAS

Asreaspossuemobjetivos diferentes.A funo dareade treinamento treinar as pessoaspara desenvolversuas habilidadespara o trabalho. A rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades corporativas so entidadeseducativas dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado contnuo de seus funcionrios, clientes efornecedores.Funcionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.Suapropostaalinhartodososenvolvidosnaempresaaosobjetivosempresariais.)

2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AVaria desde a presena ou no do instrutor at a utilizao de dinmicas de grupo ou leituras individuais. Como exemplos detcnicas,temos:exposio,discussoemgrupo,demonstrao,estudodecaso,jogosoudinmicas,leiturasetambmomodelodonossocurso,quefeitodistncia.

3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidadesdomercado.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:AEstar adequado para o mercado ter uma boa empregabilidade. Por empregabilidade, entendese como a capacidade deadequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de trabalho. Diante das novas tecnologias,globalizaodaproduo,aberturadaeconomia, internacionalizaodocapitaledasconstantesmudanas,surgeanecessidadedosempresrioseprofissionaisdeseadaptaremaessesfatores.Paraofarmacuticoserempregvel,podesignificarentenderasleisenormasnaVigilnciaSanitria,fazerauditoriadacadeiafarmacuticaouseaprimorarnoentendimentodaRDC.

4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer.Podesedizerqueessaidiaest:RESPOSTACORRETA:ATodo treinamento gera custo, deslocamento de funcionrio, ocupao de sala, etc, ento, antes da execuo de qualquertreinamento, devese perguntar: quem deve ser treinado? Qual o objetivo do treinamento? O que a empresa ganhar com otreinamento?Oqueseracrescentadoemtermosdecompetnciaparaofuncionrio?

47

GESTODEPESSOAS

Areadecargosesalriosestenvolvidacomclculosepesquisassalariaisdemercado.

Dentresuasatividades,estoclculodaRemunerao,quecompostopelosalriototalepelos

benefcios.AsempresastmumProgramaouPlanoparagerenciarosCargoseSalriosdeseus

funcionrios,quecompostoporanlisedefuno,descriodecargos,avaliaodecargos,

pesquisadesalrios,polticasalarialoupolticaderemuneraoeestruturasalarial.Ofocodesta

aulaaanlisedefunoeadescriodecargos.

AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDEREMUNERAOI

Atomomento jestudamosalguns subsistemasdeRH,para relembrar: departamento

pessoal,relaestrabalhistas&seguranadotrabalho,recrutamento&seleoetreinamento&

desenvolvimento.

Vamosagoraentendero subsistemadoprocessode cargose salrios, queum tema

bastantetcnico,pois,naprtica,envolvevriosclculosepesquisasdemercado.

Comosalriototal,entenderosalrionominalmaistodasasverbasdecrdito,ouseja,

comoexemplo:horasextras,salrioporresponsabilidadetcnica,bnus,etc.

Como benefcios, temos o conjunto de planos ou programas oferecidos como

complementosdosalrio:

obrigatrios por lei (por exemplo: auxliodoena, 13 salrio, frias, salrio

maternidade)

espontneos(porexemplo:restaurante,segurodevida,assistnciamdica,transporte,

cesta bsica, veculo, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e drogarias,

crecheparaosfilhos,checkupmdicoanual,subsdioparaeducao,estacionamento).

Paraadministraressesbenefcios,existeumaoutrareaousubsistemaespecficoquefaz

a gesto do programa de benefcios, que serve como atrativo de bons empregados para

Deformasimples,temos:

Remunerao=salriototal+benefcios

48

GESTODEPESSOAS

organizao,auxilianaqualidadedevidadofuncionrioeajudaamanterondicederotatividade

deempregadosbaixo.

Salrio

NoBrasil,oconceitodecargosesalrioscomeaasurgircomaindustrializaodopas

nadcadade50,comasindstriasautomobilsticas.

Geralmente nas empresas existe um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e

Salrios(ouPCS),vamos