Curso de Capacitação

de Agentes Gestores em APLs

Planejamento Estratégico

Prof. Gustavo Martins

Porto Alegre, abril 2012

Objetivo Geral

Apresentar e discutir os elementos que integram a

elaboração e execução de um planejamento estratégico.

Tópicos

-Processo de Planejamento Estratégico

-Análise do ambiente e Matriz SWOT

- Desdobramento de estratégias em Planos Táticos

1

ORIGENS DO

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

3

• Alexandre

• Gladiador

• Spartacus

• Troia

• O Último Samurai

• Rei Arthur

• Pearl Harbor

• Patton

• Coração Valente

• 300`s

VÍDEOS SUGERIDOS

TRADUZINDO A

ESTRATÉGIA PARA O

MUNDO DOS NEGÓCIOS

PRINCIPAIS AUTORES E SUAS IDÉIAS

5

Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma

organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as

decisões que definem os produtos e os serviços para determinados

clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus

concorrentes. Serra et al, 2003

Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos

objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma

situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo

ambiente e os recursos da organização. Fernandes e Berton, 2005

Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para

atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio

envolvente Supõe a descrição dos padrões mais importantes da

captação de recursos e a descrição das interações mais importantes

com o meio envolvente. Hofer & Schandel (1978)

Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado

relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio

envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da

empresa são atingidos. Jauch e Glueck (1980)

O processo de administração estratégica é um conjunto

seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de

que uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que

gere vantagens competitivas.Barney e Hesterly, 2007

O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa

escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para

proporcionar um mix único de valores.Porter, 2009

Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo,

que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de

recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders.

Jonhson et al, 2011.

Estratégia é um padrão ou plano que integra as principais metas,

políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso.Mintzberg et al, 2006

“ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O

PROCESSO NO QUAL A ORGANIZAÇÃO SE

MOBILIZA PARA ATINGIR O SUCESSO E

CONSTRUIR O SEU FUTURO, POR MEIO DE

UM COMPORTAMENTO PROATIVO,

CONSIDERANDO SEU AMBIENTE ATUAL E

FUTURO. ”

(VASCONCELLOS E PAGNONCELLI )

8

“ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O

PROCESSO GERENCIAL QUE BUSCA

DESENVOLVER E MANTER

UM AJUSTAMENTO ENTRE OS OBJETIVOS E

RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO E AS

OPORTUNIDADES DE MERCADO EM

PERMANENTE MODIFICAÇÃO. ”

( KOTLER )

9

O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

5.

CONTROLE

ESTRATÉGICO

INDICADORES

CHAVE DE

PERFORMANCE

PLANOS

SETORIAIS

DESDOBRAMENTO

DA ESTRATÉGIA

GPD

BSC

1.

ANÁLISE

ESTRATÉGICA

ESTUDO

CENÁRIOS

ANÁLISE DO

SEGMENTO

MERCADO

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

FORÇAS

FRAQUEZAS

ANÁLISE

S W O T

DIAGNÓSTICO

INTERNO

3.

DIRECIONAMENTO

ESTRATÉGICO

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

NEGÓCIO

MISSÃO

PRINCÍPIOS

E VALORES

TEMAS E

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

QUESTÕES

NORTEADORAS

MAPA

ESTRATÉGICO

VISÃO

INTENÇÃO

ESTRATÉGICA

4.

IMPLEMENTAÇÃO

DA ESTRATÉGIA

PROCESSOS CHAVE

COMPETÊNCIAS

ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS

INDICADORES E METAS

PLANOS

DE AÇÃO

PROJETOS E AÇÕES

CRONOGRAMAS

ORÇAMENTO

ESTRATÉGICO

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

2.

POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO

TIPO DE

VANTAGEM

COMPETITIVA

CLIENTES

PRODUTOS

SERVIÇOS

MERCADOS

INOVAÇÃO

DO VALOR

COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS

SISTEMA DE

ATIVIDADES

E FCS

MODELO DE

NEGÓCIOS

2

ANÁLISE ESTRATÉGICA

11

Entendendo o Ambiente Estratégico Competitivo

CENÁRIO

POLÍTICO - LEGAL

CENÁRIO

TECNOLÓGICOCENÁRIO

ECONÔMICO

CENÁRIO

SÓCIO-CULTURAL

E1.. E2..

E3... E4..

En

I1

I2

I3

I4

In

12

Análise do Macroambiente

13

1. MACROAMBIENTE

• É a primeira camada a ser analisada.

• Consiste no conjunto de fatores ambientais externos que

causam impactos nas organizações.

• Sugere-se identificar e analisar macrotendências e

impactos, a partir dos seguintes cenários e referenciais:

1.1. Político-Legal

1.2. Econômico

1.3. Sócio-Cultural

1.4. Tecnológico

1.1 CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL

Definição

• Pode ser definido como o conjunto de aspectos que influenciam

uma organização em decorrência do processo ou clima político.

• Deve ser analisado em uma perspectiva internacional, nacional,

regional e local.

• Normalmente, é decorrente dos resultados de eleições, legislações,

sentenças judiciais, estudos de comissões parlamentares e das

diversas instâncias do Governo.

• O sistema Político-legal de uma nação influencia, diretamente, nas

operações comerciais e no padrão de vida de sua população.

CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL

Fatores para Análise

1. Leis tributárias;

2. Regulamentações relativas aos clientes/consumidores;

3. Leis de proteção ambiental;

4. Legislação trabalhista (contratação, demissão, promoção, etc...)

5. Controles de preços e salários;

6. Incentivos governamentais;

7. Política internacional;

8. Regulamentação comercial;

9. Regulamentação técnica.

CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL

Algumas Questões

1. Como a legislação sindical e trabalhista afeta o segmento?

2. Como a legislação tributária afeta o segmento?

3. Quais as implicações do aumento de tarifas públicas no segmento?

4. Como as restrições legais afetam e o segmento?

5. Como a legislação ambiental afeta o segmento?

6. Existe algum tipo de legislação que controle os PREÇOS no segmento?

7. Que aspectos / tendências da legislação específica para o segmento

devemos nos preocupar nos próximos anos (municipal, estadual,

nacional)?

Macrotendência

Impactos para o segmento

Fonte:

CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL

Matriz para análise

1.2 CENÁRIO ECONÔMICO

Definição

• Trata-se do conjunto de variáveis financeiras e mercadológicas que

determinam o ambiente econômico de um país, região ou local.

• Reflete, diretamente, no desempenho atual e futuro do segmento de

atuação da organização.

CENÁRIO ECONÔMICO

Fatores para Análise

1. Política monetária;

2. Taxas de desemprego;

3. Disponibilidade de recursos financeiros (financiamentos);

4. Renda do público-alvo;

5. Taxas de juros;

6. Política cambial;

7. Inflação;

8. Sistema de tributação (taxas e impostos);

9. Taxas de desemprego;

10.Crescimento e atividade econômica da região e do país;

11.Evolução do PIB;

12.Taxa de crescimento do setor de atuação;

13.Preços dos principais insumos e materiais.

CENÁRIO ECONÔMICO

Algumas Questões

1. Quais são as previsões para inflação no país?

2. Existe disponibilidade de recursos humanos para o segmento?

3. Quais são as previsões para taxa de juros no país?

4. Em que estágio de ciclo econômico se encontram os produtos e

serviços do segmento? ( INTRODUÇÃO, CRESCIMENTO,

MATURIDADE, DECLÍNIO )

8. Qual a previsão de investimentos e financiamentos para o segmento

nos próximos anos?

9. Quais são as taxas de crescimento econômico ?

Macrotendência

Impactos para a Instituição

Fonte:

CENÁRIO ECONÔMICO

Matriz para análise

1.3 CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL

Definição

• As organizações desenvolvem produtos e serviços para atender a

satisfação das necessidades de clientes e consumidores.

• Desta forma, os movimentos na sociedade que acontecem em

termos de crenças, tradições, valores, norma e costumes dos

indivíduos devem ser o foco de atenção desta análise.

• Deve-se entender como o indivíduo se relaciona consigo mesmo,

com os outros, com as organizações, com a sociedade e com a

natureza.

CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL

Fatores para Análise

1. Necessidades, desejos e exigências dos clientes e consumidores;

2. Fenômenos de opinião e modismos;

3. Movimentos sociais e sindicais;

4. Taxas de natalidade e fluxos migratórios;

5. Estrutura etária da população regional;

6. Taxa de crescimento da população regional;

7. Distribuição de renda regional;

8. Classe social predominante;

9. Composição/estrutura familiar;

10.Estilo de vida, hábitos e costumes regionais;

11.Hábitos de consumo (inovação/conservadorismo);

12.Faixa etária da população regional.

13.Geração X e Z.

14.Redes Sociais.

CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL

Algumas Questões

1. Quais são as expectativas das equipes de trabalho / funcionários em

relação ao ambiente de trabalho no segmento?

2. De que maneira as mudanças no estilo de vida das famílias

podem afetar o segmento ?

3. Existe oferta de profissionais qualificados para trabalhar no

segmento ?

4. Como os movimentos sociais afetam a instituição ?

Quais são as tendências?

5. Como está a taxa de natalidade e de renda na região?

Macrotendência

Impactos para a Instituição

Fonte:

CENÁRIO SÓCIO-CULTURAL

Matriz para análise

1.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO

Definição

• Refere-se ao desenvolvimento de novos produtos, serviços e

processos, decorrentes dos avanços da ciência ou da inovação, e

que, possam afetar as atividades e o desempenho das organizações.

• As transformações no ambiente tecnológico podem exercer impactos

profundos e revolucionários sobre as organizações, muitas vezes até

aniquilando produtos, serviços e instituições.

1.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO

Fatores para Análise

1. Investimento do Governo em Pesquisa e Desenvolvimento;

2. Investimento do Governo na Educação;

3. Automação - Robótica;

4. Novos máquinas e equipamentos;

5. Novos processos ;

6. Novos produtos e serviços;

CENÁRIO TECNOLÓGICO

Algumas questões

1. Quais aspectos tecnológicos de PRODUTOS / SERVIÇOS podem

afetar significativamente o segmento?

2. Quais são as tendências das novas tecnologias para o segmento ?

3. Quais são as novas tendências em equipamentos, maquinas,

métodos e sistemas de trabalho no segmento?

4. De que forma a evolução da TI / WEB afeta o segmento ?

5. Qual é a velocidade do surgimento de novas tecnologias no

segmento?

6. Qual o volume de recursos necessários para investimento em P&D

para a sustentabilidade tecnológica do segmento ?

Macrotendência

Impactos para a Instituição

Fonte:

CENÁRIO TECNOLÓGICO

Matriz de Análise

( 1985 )

( 1980 )

As Contribuições de Michael Porter

31

CONCORRENTES

NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre

as Empresas

Existentes

FORNECEDORES

Poder de negociação

dos fornecedores

ENTRANTES POTENCIAIS

Ameaça de novos

entrantes

COMPRADORES

Poder de negociação

dos compradores

SUBSTITUTOS

Ameaça de produtos

ou serviços

substitutos

Modelo de Análise da Indústria

33

Atratividade e Concorrência na Indústria

• Crescimento da Indústria;

• Custos Fixos Elevados;

• Pouca Diferenciação dos Produtos;

• Poucos Custos de Mudança;

• Muitos e Iguais Ofertantes;

• Aumento da Capacidade em Grandes Incrementos;

• Barreiras à Saída.

Questões para análise

Rivalidade entre as empresas do segmento

1. Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em

termos de tamanho e recursos?

2. O setor em que o negócio se situa mostra crescimento?

3. Uns prosperam em detrimento de outros?

4. Existem Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo

para cobrir esses custos?

5. É acirrada a disputa de preços entre os concorrentes?

6. Existe diferenciação entre os produtos/serviços comercializados

pelos concorrentes?

7. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas sairem do

negócio?

- Grande Concentração;

– Produto Importante para Cliente;

– Indústria não é um Cliente Importante;

– Não há Substitutos;

– Ameaças de Verticalização.

Poder de negociação dos fornecedores

Questões para análise

Poder de negociação dos fornecedores

1.O fornecimento de produtos insumos e serviços necessários é

concentrado em poucas empresas fornecedoras?

2. Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes são

facilmente substituídos por outros?

3. As empresas existentes no negócio são clientes importantes para

os fornecedores?

4. Os materiais/serviços adquiridos dos fornecedores são importantes

para o sucesso dos negócios no setor?

5. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados?

6. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor?

7. Os fornecedores ameaçam permanentemente entrar no negócio do

setor?

37

Poder de negociação dos clientes

– Concentração;

– Compras em Grandes Volumes;

– Fornecimento é Significativo no Custo;

– Produto Indiferenciado;

– Informações;

– Ameaças de Verticalização;

– Poder para Influenciar Consumidor Final.

Questões para análise

Poder de negociação dos clientes

1. Os clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte

pressão por preços menores?

2. Produtos/serviços vendido pela empresa representa muito nos

custos dos clientes ou de suas compras?

3. Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados?

4. Os clientes têm custos adicionais significativos se mudarem de

fornecedores?

5. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os

produtos/serviços adquiridos no setor?

6. Produto/serviço vendido pela empresa existente é essencial para

melhorar os produtos do comprador?

7. Os clientes são muito bem-informados sobre preços e custos do

setor?

8. Os clientes trabalham com margens de lucro achatadas?

39

BARREIRAS

–Economias de escala;

–Diferenciação do produto;

–Patentes;

–Acesso ao sistema de distribuição;

–Capital;

–Custos de mudanças;

–Outras vantagens de custo;

–Política governamental.

Ameaça de novos entrantes

Questões para análise

Ameaça de novos entrantes

1. É possível ser pequeno para entrar no negócio?

2. Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas?

3. Como é a fidelidade dos clientes em relação ao seu produto/serviço?

4. Qual o investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos?

5. Que custos os clientes terão para trocarem seus atuais fornecedores?

6. A tecnologia dos concorrentes é patenteada?

7. É necessário investimento em pesquisa?

8. A estrutura física e local de trabalho, compatível com a concorrência,

exigirá muitos investimentos?

9. Existem exigências do governo que beneficiem empresas existentes ou que

limitem a entrada de novas empresas?

10. As empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio?

11. As empresas estabelecidas têm custos altos?

12. É improvável, ou certamente haverá, uma guerra com os novos

concorrentes?

13. O mercado não está saturado? 41

Ameaça de Produtos Substitutos

– Progresso Tecnológico

– Indústrias Substitutas

Questões para análise

Ameaça de Produtos Substitutos

1. Verifica-se uma enorme quantidade de serviços/produtos

substitutos?

2. Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos do que os

das empresas existentes no negócio?

3. Empresas existentes costumam utilizar publicidade para promover

sua imagem e dos produtos/serviços?

4. Setores de atuação dos produtos/serviços substitutos estão em

expansão, aumentando a concorrência?

ANÁLISE SWOT(Ameaças-Oportunidades-Forças-Fraquezas)

CONCEITOS

• STRENGTHS

• WEKNESSES

• OPPORTUNITIES

• THREATS

Interno

Externo

Identificação de Aspectos Ambientais

Análise Situacional (Fase de Avaliação)

Análise SWOT

ANÁLISE SWOT É UM MÉTODO EFETIVO DE

IDENTIFICAR AS FORÇAS E FRAQUEZAS E EXAMINAR

AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS QUE A

ORGANIZAÇÃO DEVE ENFRENTAR.

A ANÁLISE DEVE FORNECER O VIGAMENTO

NECESSÁRIO PARA REVELAR MUDANÇAS QUE

DEVEM SER FEITAS, A FIM DE ALCANÇAR UMA

VANTAGEM COMPETITIVA.

Análise SWOT

EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO E

INTERPRETAÇÃO DAS INTERAÇÕES ENTRE

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, FRENTE ÀS

FORÇAS E FRAQUEZAS MAIS RELEVANTES,

APRESENTADAS EM CADA CENÁRIO.

Análise SWOT

• IDENTIFICAR AS POTENCIALIDADES E DEBILIDADES DA

ORGANIZAÇÃO, EM CADA CENÁRIO, EM HORIZONTES DE

MÉDIO E LONGO PRAZO.

• DESTACAR AS FORÇAS E FRAQUEZAS CRÍTICAS PARA O

SUCESSO OU O FRACASSO DA ORGANIZAÇÃO, NO HORIZONTE

TEMPORAL CONSIDERADO.

• IMPORTANTE INSTRUMENTO PARA TOMADA DE DECISÃO

SOBRE AS GRANDES LINHAS DO PLANO ESTRATÉGICO, SEU

DETALHAMENTO E SEU TESTE DE CONSISTÊNCIA, DIANTE DAS

INCERTEZAS DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.

Análise SWOT

CONSTRUÇÃO DA VISÃO DAS EVOLUÇÕES

PROVÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO, A MÉDIO E

LONGO PRAZO, VISANDO ANTECIPAR

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA SEU BOM

DESEMPENHO.

É CONSTRUÍDA COM O AUXÍLIO DE CENÁRIOS

MÚLTIPLOS E COM PESQUISAS DE MERCADO.

Análise do Ambiente Externo

Ameaças

Oportunidades

Análise do Ambiente Externo

AMEAÇAS

“ SITUAÇÕES, TENDÊNCIAS OU FENÔMENOS

EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO, ATUAIS OU

POTENCIAIS, QUE CRIAM OBSTÁCULOS AO

CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO, MAS QUE

PODERÃO SER EVITADAS, DESDE QUE

RECONHECIDAS EM TEMPO HÁBIL.”

“ SITUAÇÕES, TENDÊNCIAS OU FENÔMENOS

EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO, ATUAIS OU POTENCIAIS,

QUE PODEM FAVORECER O CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO,

DESDE QUE RECONHECIDAS E APROVEITADAS

EM TEMPO HÁBIL E ENQUANTO PERDURAREM. ”

OPORTUNIDADES

NOVO PRODUTO

OU SERVIÇO

NOVA ÁREA

GEOGRÁFICA

DE ATUAÇÃO

NOVO CANAL DE

DISTRIBUIÇÃO

NOVO

NEGÓCIO

NOVO NICHO

DE CLIENTES

NOVAS FORMAS

DE GERAÇÃO / CAPTAÇÃO DE RECEITAS

DIAGNÓSTICO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA

ORGANIZAÇÃO, TENDO COMO PARÂMETRO BÁSICO

O ATUAL DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.

Análise do Ambiente Interno

FORÇAS

FRAQUEZAS

Análise do Ambiente Interno

FORÇAS

“VANTAGENS ESTRUTURAIS INTERNAS,

CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO E QUE

A FAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES

E AMEAÇAS DO AMBIENTE. ”

Análise do Ambiente Interno

“DESVANTAGENS ESTRUTURAIS INTERNAS,

CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO E QUE

A DESFAVORECEM PERANTE AS

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE.”

FRAQUEZAS

Análise do Ambiente Interno

IDENTIFICAÇÃO DAS

AMEAÇAS-OPORTUNIDADES-FORÇAS-FRAQUEZAS

AMEAÇAS M

OPORTUNIDADES M

FORÇAS M

FRAQUEZAS M

CONSTRUÇÃO DA

MATRIZ SWOT

FORÇAS OPORTUNIDADES

ALAVANCAGEM

FRAQUEZAS AMEAÇASPROBLEMAS

LIMITAÇÕES

VULNERABILIDADES

Análise SWOT

1.GRAVE

- (AFETA A RENTABILIDADE E/OU A SOBREVIVÊNCIA)

2.URGENTE

- (DEVEMOS AGIR IMEDIATAMENTE)

3.TENDÊNCIA

- (A AMEAÇA DEVE SE CONCRETIZAR)

Magnitude: 9 – 3 – 1

Ameaças

1. TEMOS CONVICÇÃO DE QUE É UM BOM NEGÓCIO

2. DEVE APRESENTAR UM BOM RETORNO DO INVESTIMENTO

3. O INVESTIMENTO ESTÁ DENTRO DE NOSSAS POSSIBILIDADES

Magnitude: 9 – 3 – 1

Oportunidades

1. CONTRIBUI PARA A RENTABILIDADE E CRESCIMENTO DA

INSTITUIÇÃO E SEUS CLIENTES

2. É RECONHECIDA E VALORIZADA PELOS CLIENTES

3. DIFÍCIL DE IMITAR / CONSTRUIR

Magnitude: 9 – 3 – 1

Pontos Fortes

1.GRAVE

- (AFETA A RENTABILIDADE E A SOBREVIVÊNCIA DA INSTITUIÇÃO

E DE SEUS CLIENTES)

2. URGENTE- (DEVEMOS AGIR IMEDIATAMENTE)

3.TENDÊNCIA

- (PIORAR A COMPETITIVIDADE DA INSTITUIÇÃO E DE SEUS

CLIENTES)

Magnitude: 9 – 3 – 1

Pontos Fracos

Q2

INVESTIR

Q4

MONITORAR

Q3

MELHORAR

Q1

ELIMINAR

FORÇAS

Matriz SWOT - Análise de Correlação

FRAQUEZAS

AMEAÇASOPORTUNIDADES

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇASOPORTUNIDADES

COM QUE INTENSIDADE

A FORÇA “X”CONTRIBUI PARA O

APROVEITAMENTO DA

OPORTUNIDADE “Y” ?

COM QUE INTENSIDADE

A FORÇA “X” CONTRIBUI

PARA MINIMIZAR OS

IMPACTOS DA

AMEAÇA “Y” ?

COM QUE INTENSIDADE

A FRAQUEZA “X”DIFICULTA O

APROVEITAMENTO DA

OPORTUNIDADE “Y” ?

COM QUE INTENSIDADE

A FRAQUEZA “X” NOS

DEIXA MAIS VULNERÁVEIS

AOS IMPACTOS DA

AMEAÇA “Y” ?

CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO: - CORRELAÇÃO NULA : 0

- CORRELAÇÃO POSITIVA : 1

- CORRELAÇÃO MUITO POSITIVA : 2

Análise da Matriz SWOT

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇASOPORTUNIDADES

POTENCIALIDADE

DE ATUAÇÃO

OFENSIVA

DEBILIDADE DE

ATUAÇÃO

DEFENSIVA

DEBILIDADE DE

ATUAÇÃO

OFENSIVA

POTENCIALIDADE

DE ATUAÇÃO

DEFENSIVA

Q2 - INVESTIR

Q3 - MELHORAR

Q4 - MONITORAR

Q1 - ELIMINAR

Análise da Matriz SWOT

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇASOPORTUNIDADES

POTENCIALIDADE

DE ATUAÇÃO

OFENSIVA

DEBILIDADE DE

ATUAÇÃO

DEFENSIVA

DEBILIDADE DE

ATUAÇÃO

OFENSIVA

POTENCIALIDADE

DE ATUAÇÃO

DEFENSIVA

Q2

Q3

Q4

Q1

Menor

Melhor

Maior

Melhor

Análise da Matriz SWOT

zero 200 zero 200+ + +IDEAL

- Q1 + Q2 - Q3 + Q4

+ + +

(+400 )

MUITO

FAVORÁVEL

(-400 )

MUITO

DESFAVORÁVELNEUTRA

ZERO

Posição 2009 =

3

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

73

CLIENTES E

NECESSIDADES

PRODUTOS E

SERVIÇOS

LOCAIS

DE ATUAÇÃO

GEOGRÁFICA

OCORREM TRADEOFFS QUANDO POSIÇÕES

ESTRATÉGICAS SÃO INCOMPATÍVEIS

EXISTE A NECESSIDADE DE EFETUAR ESCOLHAS

Introdução ao Tema

74

Vantagem

Competitiva

Custo Menor

Diferenciação

Michael Porter

75

Introdução ao Tema

76

TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Diferenciação

A

M

P

L

OESCOPO

R

E

S

T

R

I

T

O

77

TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Diferenciação

A

M

P

L

OESCOPO

R

E

S

T

R

I

T

O

78

TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Diferenciação

A

M

P

L

OESCOPO

R

E

S

T

R

I

T

O

Vantagem de Custo

• Fornecer um bom Produto ou Serviço mantendo o Custo

Acumulado das atividades o mais baixo possível;

• Configurar a Cadeia de valor de modo a criar uma vantagem

de Custo Significativa e Sustentável sobre os Concorrentes;

• A vantagem advém da melhor Gerência dos Condutores do

Custo da Atividade;

• Os Líderes em Custo precisam manter uma Paridade ou

Proximidade na Satisfação das Necessidades do Cliente;

• A Liderança de Custo geralmente requer que se evite ou

Reduza as Atividades que contribuem para criação de valor

não Associado ao Preço.

79

A VANTAGEM DE CUSTO

SE TRADUZ EM LUCRO ACIMA DA

MÉDIA SE A EMPRESA PUDER

MANTER SEUS PREÇOS NA

MÉDIA OU PRÓXIMO

A MÉDIA DA INDÚSTRIA.

Vantagem de Custo

80

• Selecionar uma ou mais necessidades valorizadas pelos

Compradores;

• Alcançar e Sustentar um melhor Desempenho pela Empresa nas

Atividades de modo a Atender essas Necessidades de Forma

Exclusiva;

• Seletivamente adicionar Custos nas Atividades Diferenciadas;

• A Diferenciação conduz à uma Rentabilidade Superior à Média,

desde que a Empresa mantenha uma Paridade ou Proximidade de

Custo com os Concorrentes;

• As Empresas que usam a Diferenciação devem fazer um Controle

Rígido de Custos das Atividades não envolvidas na Diferenciação.

Vantagem de Diferenciação

81

OBJETIVOS DE

DESEMPENHO DA

EMPRESA

“ FCS “

ENTREGA

RÁPIDA

ENTREGA

CONFIÁVEL

PRODUTOS E

SERVIÇOS

INOVADORES

AMPLA

VARIEDADE DE

PRODUTOS E

SERVIÇOS

HABILIDADE E

CONHECIMENTO PARA

EXECUÇÃO DO SERVIÇO

HABILIDADE DE MUDAR

QUANTIDADES, PRAZOS

OU PROMOÇÃO

ATENÇÃO

PERSONALIZADA

CORTESIA,

EMPATIA

ALTA QUALIDADE

DE PRODUTO

OU SERVIÇO

PREÇO BAIXO

CONFORMIDADE COM

EXPERIÊNCIAS

ANTERIORES

CONSISTÊNCIA

COMPETÊNCIA

82

• Selecionar Segmento(s) Alvo(s) Estreito(s) com

necessidades Incomuns;

• Moldar as Atividades para servir Exclusivamente a

esse Segmento.

Estratégia de Foco

SEGMENTAÇÃO é o processo de dividir mercados em grupos consumidores potenciais com necessidades e/ou características similares que, provavelmente

exibirão comportamento de compra similar.

83

Tipos de Segmentação

1- LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

2- SETORES DE ATUAÇÃO

3- TAMANHO DO COMPRADOR

4- TIPO DE ORGANIZAÇÃO COMPRADORA

5- APLICAÇÃO DO PRODUTO

6- FATORES COMUNS DE COMPRA

7- CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

84

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Vantagem Competitiva

CAMINHOS DIFERENTES

“ESCOLHAS”

85

A estratégia depende das competências essenciais, dos

recursos críticos e dos fatores-chave de sucesso

Estratégia consiste em estabelecer um

encaixe entre as muitas atividades da empresa

O QUE É ESTRATÉGIA ?

86

Encaixe e vantagem competitiva

- Uma vantagem competitiva sustentável provém do modo comoas atividades se encaixam entre si e se reforçam mutuamente;

- A configuração de uma atividade aumenta o valor competitivo deoutras atividades;

-- A vantagem da empresa está no SISTEMA DE ATIVIDADES,-não nas partes;

- O encaixe estratégico reforça a exclusividade da posiçãoestratégica de uma empresa, amplia os tradeoffs, e é difícil deimitar;

87

Encaixe e Estratégia

Encaixe as atividades críticas para sustentar o

posicionamento

Fortaleça o encaixe entre as atividades

Melhore a estratégia de maneira a

ampliar e potencializar o encaixe

O valor estratégico da terceirização

depende do encaixe

88

89

Uso

limitado de

agentes de

viagens

Equipes

Pequenas e

Muito Produtivas

de Embarque e em

Terra“Southwest, a

empresa aérea

de passagens

baratas”

Embarque

em 15

minutos

Sem

transferência

de bagagem

Sem

conexões

com outras

empresas

Sem

refeições

Sem

assentos

reservados

Muitas ações

nas mão dos

funcionários

Contratos

sindicais

flexíveis

Remuneração

elevada para os

funcionários

Serviços

Limitados aos

Passageiros

Passagens

a Preços

Muito

Baixos

Máquinas de

emissão

automática de

bilhetes

Alta

Utilização

das

Aeronaves

Rotas curtas

ponto-a-ponto entre

cidades médias e

aeroportos

secundários

Partida

Frenquentes

e ConfiáveisFrota

padronizada

de 737 s

90

Sistema de Atividades

91

100% do

material de

fornecedores

antigos

Maior

probabilidade

de gerar

outras compras

Projetos

da empresa

voltados p/ custos

de

fabricação

Serviços

Limitados

ao Cliente

Auto-Seleção

pelo cliente

Designs

modulares

de móveis

Baixo custo

de Fabricação

Montagem

pelo próprio

cliente

Grande

estoque no

próprio local

Equipe de

vendas

limitada

Grande

variedade e

Fácil fabricação

Mais

compras de

impulso

Estocagem

durante o

ano inteiro

Maioria

dos itens

em estoque

Disposição

das lojas

p/ grande

tráfego

Lojas

suburbanas

c/ amplo

estacionamento

Transporte

pelo próprio

cliente

Catálagos

explicativos,

Etiquetas e Displays

informativos

Facilidade de

transporte e

montagem

Embalagens

c/ kits

desmontados

92

93

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Cliente Necessidades

dos Clientes

Produtos e

Serviços

Proposta

deValor

Locais de

Operação

4

DIRECIONAMENTO

ESTRATÉGICO

94

B

A

Evolução da

organização

Tempo

Ideal central – razão de ser

Dinâmica da continuidade e da mudança organizacional

95

DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS AMPLA E DURADORA,

QUE INDIVIDUALIZA E DISTINGUE A RAZÃO DE SER DA

ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO A OUTRAS SIMILARES.

IDENTIFICA SUAS LINHAS DE SERVIÇOS,

PÚBLICOS-ALVO E CONDIÇÕES DE DESEMPENHO.

96

Missão

A MISSÃO SERVIRÁ PARA QUE TODOS AS PESSOAS

TENHAM A MESMA PERCEPÇÃO DO SIGNIFICADO

E DA FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO.

A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E

PERMITE A BUSCA DAS

COMPETÊNCIAS.

97

Importância da Missão

OS PRINCÍPIOS SÃO GUIAS PARA O

PROCESSO DECISÓRIO E PARA O

COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO.

98

Princípios e Valores

EXPRESSAM FORMALMENTE A

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO.

• DEFINE “ONDE” A ORGANIZAÇÃO PRETENDE CHEGAR.

• TRATA-SE DE UM “SONHO” - DE UMA “SUPER-META”

• O QUE QUEREMOS REALMENTE “ALCANÇAR”.

99

Visão – Intenção Estratégica

UMA VISÃO SEM AÇÃO É APENAS UM SONHO.

UMA AÇÃO SEM VISÃO É APENAS UM PASSATEMPO.

UMA VISÃO COM AÇÃO PODE MUDAR O MUNDO!!

Joel Barker

100

5

EXECUÇÃO E CONTROLE

DA ESTRATÉGIA

101

1992 KAPLAN & NORTON

( 2004 )

( 2001 )

( 1996 )

“The Balanced Scorecard – Measures that drive performance“ - H B R

( 2006 )

( 2008 )

103

Missão

Valores

Visão

Estratégia

Projetos/Iniciativas (Mudança)

Objetivos Pessoais e das Equipes

Projetos de Mudança e Processos Operacionais de Geração de Valor AlinhadosEstratégia em Ação

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Acionistas Satisfeitos Clientes satisfeitos Processos Efetivos Pessoas Motivadas e focalizadas

O segredo é fazer da estratégia um trabalho de todos

Balanced Scorecard

MAPA ESTRATÉGICO

O processo de gestão estratégica

Processos Operacionais(Rotina)

É um Modelo de Gestão que

auxilia as organizações a traduzir

a estratégia em objetivos

operacionais direcionando

comportamentos

e desempenho.

104

A abordagem do Balanced Scorecard

FILOSOFIA: LIGAR A ESTRATÉGIA COM A AÇÃO

O PLANEJAMENTO COM BASE NO BSC, AJUDA AS ORGANIZAÇÕES A FORMULAR ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO COMPETITIVAS E DE LONGO ALCANCE,

TRADUZ ESSAS ESTRATÉGIAS EM TÁTICAS DE CURTO PRAZO E AÇÕES, ALINHANDO

ESTRATEGICAMENTE A ORGANIZAÇÃO.

SCORECARDAÇÕES E TÁTICAS

DE CURTO PRAZO

VISÃO E

ESTRATÉGIA DE

LONGO ALCANCE

A abordagem do Balanced Scorecard

• Os objetivos estratégicos são declarações de ações que esclarecem como a

estratégia será implementada.

• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que integram a

estratégia. Devem ser mensuráveis.

• Decorrem do Posicionamento Estratégico e da Análise SWOT.

• No BSC os objetivos são resultantes do desdobramento das perspectivas.

• Cada perspectiva contém o seu conjunto de objetivos.

VERBO SUBSTANTIVO ADJETIVO+ +

Ação Resultado Descrição

Definição dos Objetivos Estratégicos

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Visão 2020

Perspectivas do BSC

Definição dos Objetivos Estratégicos

FINANCEIRA

SUSTENTABILIDADE

CLIENTES

PROCESSOS

INTERNOS

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Visão 2020 Perspectivas do BSC

Objetivos Estratégicos

Diagrama de Árvore

Planos de Ação

PROGRAMAS E PROJETOS RESPONSÁVELDATA

( MÊS E ANO )

RECURSOS

(R$)

PERSPECTIVA

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADORES ESTRATÉGICOS / METAS 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

AKAO, Yoji. Desdobramento das Diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes

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