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P r o j e t o d e u m a E q u i p a V e n c e d o r a U.C. Inteligência Emocional I/II Docente: Prof. Dr. Arnaldo Coelho Discente: Carla Marques Fernandes (Equipa 2 e 11) Data: 21 a 23 de Outubro de 2011
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“As pessoas são a única vantagem competitiva sustentável
que uma empresa pode dispor, no longo prazo”
Peter Druker
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ÍNDICE
I. Introdução ..................................................................................... 4
II. A formação para o desenvolvimento – a importância do vivencial 5 III. Desde a saída da FEUC até à vitória final! ..................................... 7 IV. Como construir uma equipa vencedora ........................................ 9 V. As vantagens de trabalhar em equipa ......................................... 10 VI. As diferentes missões de cada indivíduo ..................................... 11 VII. A importância da liderança e o papel do líder ............................. 12
VIII. Conclusão ..................................................................................... 15 BIBLIOGRAFIA WEBGRAFIA
Projeto de uma Equipa Vencedora Inteligência Emocional
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I – INTRODUÇÃO O presente trabalho de carácter académico surge no âmbito da
Unidade Curricular de Inteligência Emocional e tem como principais objetivos,
por um lado relatar as experiências vividas durante a formação outdoor e o
seu impacto quer no autoconhecimento do indivíduo, quer na aprendizagem
da integração do indivíduo na equipa como um todo. Por outro lado fazer uma
abordagem teórica sobre a importância cada vez maior para o sucesso das
organizações de questões relacionadas com métodos formativos, Team
Management, os seus líderes, a forma como constituem as suas equipas e os
desafios que enfrentam.
Em suma iremos focalizar-nos nos aspetos diferenciadores que fazem
equipas vencedoras e organizações mais fortes, orientadas para o mercado e
mais competitivas.
Devo acrescentar que a minha experiência foi duplamente
enriquecedora, não só porque tive a sorte de pertencer a duas equipas de
pessoas fantásticas, o que só por si potencia as experiências vividas e as
aprendizagens, mas também porque tive o privilegio de ser parte integrante
da EQUIPA VENCEDORA.
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II – A FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO A IMPORTÂNCIA DO VIVENCIAL Importa em primeiro lugar realçar a importância do método de
formação adoptado por esta Unidade Curricular e o seu impacto positivo na
aprendizagem dos alunos.
Num Workshop sobre Inteligência Emocional em que participei, ficou-
me para sempre na memória uma frase da formadora que dizia: “ Excepto
uma pequena percentagem de pessoas que têm défices cognitivos ou um QI
muito elevado, a grande maioria de nós tem valores de QI muito próximos e
portanto o que determina o nosso sucesso pessoal ou profissional, o que nos
diferencia, não é o nosso coeficiente de inteligência mas sim o nosso
autoconhecimento, a forma como nos aplicamos, nos relacionamos com os
outros e com o meio envolvente.”
De facto a investigação científica na área das neurociências, é
perentória hoje em afirmar que o ser humano possui múltiplas inteligências
além da lógico-matemática e da linguística, o que conduz a que hajam várias
formas de aprendizagem. Segundo Howard Gardner, “existem pelo menos
mais seis formas de adquirir saber e de desenvolver processos de ensino-
aprendizagem.” 1 Conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1
1 P. Câmara et. al, Humanator, p. 550
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Sendo que a inteligência interpessoal e a inteligência intrapessoal, são
aquilo a que Goleman designou por Inteligência Emocional.
Se as empresas são as pessoas, obviamente que as organizações
que reclamam para si o sucesso não podem ficar indiferentes a esta
realidade e têm que repensar os seus paradigmas de gestão, nomeadamente
na forma como é veiculada a formação. No quadro seguinte apresentamos a
análise comparativa entre a filosofia de formação tradicional e a nova filosofia
de formação para o desenvolvimento. As aprendizagens proporcionadas por
esta Unidade Curricular, corroboram por completo a Teoria da Formação
para o Desenvolvimento.
Quadro1 – A formação tradicional e a formação para o desenvolvimento2
FORMAÇÃO TRADICIONAL FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
PARADIGNA ORGANIZACIONAL
“Fazer rápido e bem”; “Temos que nos dar bem”; Responder rápido e bem”
Empresa é um cérebro, com cérebros, que “aprende a aprender”
VERTENTES DA AÇÃO FORMATIVA
Reativa: . Ativação de novas competências . Desenvolvimento para diminuir gaps
Reativa e Proactiva: . Ativação de novas competências . Desenvolvimento para diminuir gaps . Inibição de competências . Ativação proactiva de competências
ÁREAS DE AÇÃO NAS
COMPETÊNCIAS
. Saber; Saber-fazer e saber -ser/estar
. Saber; saber-fazer; saber -ser/estar . Querer-fazer . Considerando a complexidade adaptativa: Poder-fazer
NÚCLEO DE APRENDIZAGEM Neocórtex (predomina hemisfério esquerdo)
Todo o cérebro, Neocórtex e Sistema Límbico
INTELIGÊNCIAS
A – Linguística; Lógico-Matemática (por vezes também a interpessoal) B – Inteligência Racional
A – Múltiplas Inteligências B – Inteligência Emocional e Racional
FONTE DE MOTIVAÇÃO DO FORMANDO
Extrínseca – forçar a mudança Intrínseca – encontrar a mudança
MODELO DE APRENDIZAGEM
Linear; feedback negativo (como deve ser); estudo; observação; escuta; aprendizagem; de ciclo simples; como se deve fazer
Não-linear; em espiral; feedback positivo (procura de soluções); interaccional; aprendizagem adaptativa de ciclo triplo; reestruturação sucessiva de mapas mentais
FORMAS DE FORMAÇÃO
Sala e on the job Sala; on the job; outdoor; online (b-learning); com alternância entre formas e períodos intermédios de contato com o trabalho diário; coaching e mentoring
RESULTADOS E VISÃO DA FORMAÇÃO
A curto prazo A curto, médio e longo prazo
2 idem, p. 557
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III - DESDA A SAÍDA DA FEUC, ATÉ À VITÓRIA FINAL!
A aprendizagem sobre nós próprios, a forma como nos relacionamos
com os outros e com a envolvente começou desde logo.
Desde início que nos vimos obrigados a sair da nossa zona de conforto,
entrámos num autocarro onde a maioria das pessoas não passavam apenas
de caras conhecidas. Deixámos para trás os nossos automóveis
comprometendo a nossa tão valorizada mobilidade independente,
partilhámos quarto com desconhecidos, alterando as nossas regras de
privacidade, dormimos pouco e com sobressaltos, tomámos refeições com
menus impostos às horas que eram possíveis e com a rapidez que era
exigida e, as nossas capacidades físicas, mentais e sociais foram
constantemente postas à prova, levando-nos a refletir sobre os nossos pré-
conceitos e a ultrapassar as nossas fobias. Enfim foram três dias de
vivências que equivalem a experiências de anos.
Com o auxilio do Dr. Paulo um dos psicólogos que nos acompanharam
nesta jornada, dividimo-nos em grupos que mais tarde com maior ou menor
sucesso se tornaram em equipas. Como eu gosto de pensar que “a sorte
protege os audazes” quis a sorte nesse dia (ou o Dr. Paulo) que eu
integrasse um grupo de pessoas fantásticas, a Andreia, a Dora, o Hélder, o
Leonel, o Luís Carrito e o Luís Martins.
EQUIPA 2
Rapidamente transformamo-nos numa equipa forte, coesa, com um
espírito de entreajuda muito forte, onde todos conheciam bem o seu papel e
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o do outro e onde trabalhámos sempre todos para atingir o objetivo comum
sob uma liderança claramente democrática.
Tendo esta formação por objetivo ser uma recreação do nosso
quotidiano e um treino para a melhoria do nosso desempenho profissional,
não poderia deixar de ter contratempos e situações que nos pusessem à
prova. Fui despedida!
Mas como as crises são sempre momentos de oportunidade, também
neste caso se confirmou esta máxima.
Criaram-se duas novas equipas constituídas com os elementos
demitidos das diversas equipas em jogo e, mais uma vez quis a sorte (ou o
Dr. Paulo) que novamente eu integrasse num outro grupo de pessoas
fantásticas, o António, a Carla, a Isabel, o Jonny e o Pedro, onde ninguém
teve qualquer resistência à mudança apesar dos laços criados com as
equipas anteriores, se uniu em torno do objectivo da vitória final, analisou os
seus pontos fortes e as suas limitações, fez a leitura do jogo, definiu papéis,
delineou estratégias e partiu para a ação. De tal forma fomos bem sucedidos
na formação da nossa nova equipa e na implementação da nossa estratégia
que nos sagramos VENCEDORES do desafio e nas avaliações qualitativas
finais fomos a equipa mais coesa.
EQUIPA 11
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IV – COMO CONSTRUIR UMA EQUIPA VENCEDORA
Para construir uma equipa não basta colocar um grupo de indivíduos e
ditar-lhes uma tarefa para que a cumpram juntos, a construção de uma
equipa é um processo de desenvolvimento bem mais complexo do que isso
que passa por diversas fases segundo Christian Grellier, são elas:
“. Fase Nominal: Os membro do grupo vêem-se ao lado uns dos outros.
Reina a prudência e a delicadeza. Não existe colaboração e é o progresso
comum na realização da missão do grupo. É a fase do nascimento da equipa.
. Fase Fusional: Os membros do grupo começam a exprimir a suas opiniões
com mais vigor. Rompe-se o frouxo consenso inicial e podem aparecer
conflitos entre as pessoas. Estas relações afetivas vão perturbar o bom
desenvolvimento do projeto. É preciso analisá-las para adaptar o modo de
funcionamento da equipa. É a fase da infância da equipa.
. Fase Conflitual: É a fase de normalização, durante a qual os membros do
grupo começam a resolver as suas diferenças de estilo e carácter. Encontram
maneira de trabalhar juntos. É o aparecimento das necessidades de
reconhecimento individual... a fase da adolescência da equipa.
FASE NOMINAL
FASE FUSIONAL
FASE CONFLITUAL
FASE DA EQUIPA
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. Fase da Equipa: O grupo forma uma entidade coerente, onde os membros
conhecem e aceitam o seu papel individual. Formam mais um bloco com os
interesses do grupo do que defendem as suas prioridades pessoais. Os
membros adquiriram maturidade para pedir ajuda e regulação, para pedir ao
gestor da equipa que arbitre os conflitos. É a fase de maturidade da equipa.”3
V - AS VANTAGENS DE TRABALHAR EM EQUIPA
Num mundo cada vez mais competitivo e com relações
organizacionais mais complexas, o segredo do sucesso das empresas
concretiza-se através do desempenho das suas equipas de trabalho.
Com a formação de equipas de trabalho dentro da mesma área de atuação
ou equipas multidisciplinares, a empresa consegue tirar partido da sinergia
criada pela multiplicidade de saberes, vivências e diferentes perspetivas de
cada elemento dessa mesma equipa, potenciando o resultado final.
De facto, na prática, quando observamos e analisamos equipas de sucesso
das mais diferentes áreas, o que emerge de comum é que todas elas têm
excelentes dinâmicas de grupo, várias pessoas com diferentes capacidades
que trabalham em prol de um objetivo comum, que é criarem uma estrutura
de trabalho mais eficaz do que teriam se trabalhassem individualmente. O
todo torna-se maior do que a soma das partes.
No entanto estas unidades funcionais só serão plenamente eficazes e
capazes de desenvolver estratégias vencedoras, se cada individuo conhecer
bem qual o seu papel e o de cada elemento dentro da estrutura da equipa,
forem motivados e orientados por um líder capaz de potenciar as suas
capacidades.
Podemos ter equipas formadas por pessoas muito competentes e
estratégias muito bem definidas, mas se as pessoas não se sentirem
motivadas, não sentirem que lhe são comunicados os objectivos claramente
e começarem a pôr em causa o sentimento de pertença à equipa, então
dificilmente essa equipa de pessoas talentosas conseguirá ser vencedora.
3 C. Grellier, As Competências Pessoais e Profissionais do Gestor, p. 71
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VI – AS DIFERENTES MISSÕES DE CADA INDIVÍDUO
Dependendo dos autores existem várias formas de classificar os
diversos papéis que cada membro da equipa pode desempenhar. No entanto
estas classificações não são estritas, no sentido em que o mesmo elemento
da equipa pode desempenhar mais do que um papel (nomeadamente em
equipas mais pequenas), ou que a própria dinâmica do grupo de trabalho
exige que haja alternância nos papéis a desempenhar.
Sabemos hoje que para uma equipa ser eficaz no seu desempenho,
não podemos apenas valorizar os desempenhos funcionais, mas levar
também em consideração o comportamento da equipa, a forma como os
seus elementos interagem e a mais valia que cada um acrescenta ao todo.
Das várias classificações propostas, optámos por escolher a de
Meredith Belbin que a seguir apresentamos.
Quadro 2 – Os nove papéis na equipa4
PAPEIS
CARACTERÍSTICAS
PLANT (Criativo)
São indivíduos muito criativos, que conseguem resolver problemas de formas não convencionais. Foram chamados assim porque geralmente são “plantados” nas equipas
MONITOR EVALUATOR
(Avaliador)
É o elemento mais analítico que fornece um olhar lógico e imparcial, julgando ideias e argumentos. É uma fonte de confiança que põe a razão acima da emoção
COORDINATOR (Coordenador)
O seu papel é manter a equipa focalizada nos seus objectivos, delegar tarefas e promover a tomada de decisão. É um elemento confiante e disciplinado
RESOURCE INVESTIGATOR
(Captador de Recursos)
É um elemento muito social, com grande popularidade e com uma personalidade muito extrovertida. É um explorador de oportunidades que estabelece os contactos entre a equipa e o mundo exterior. Leva as ideias e o trabalho da equipa para fora da própria equipa e proporciona os meios para que isso aconteça
IMPLEMENTERS (Implementadores)
São os concretizadores de ideias que as transcrevem para o papel com a elaboração de um plano estratégico e a sua calendarização de ações. É um elemento muito metódico, pragmático e que dá grande valor à qualidade
COMPLETER FINISHERS
(Finalizadores)
São elementos meticulosos muito comprometidos com o rigor e a qualidade que asseguram o cumprimento de todos os detalhes relativos ao projeto. São como que um “polidor” que lima todas as arestas para que o produto final seja perfeito
TEAM WORKERS (Colegas de Equipe)
É o individuo que está sempre disponível para ajudar e que apoia sempre os outros elementos nas mais diversas tarefas. É um elemento versátil, popular e que evita conflitos
SHAPERS (Desafiador)
É dinâmico, com uma personalidade forte e que lida bem com a pressão. Faz com que a equipa nunca perca o foco no seu objetivo.
SPECIALIST (Especialista)
Tem grande competência técnica e conhecimentos na área que domina e é muito dedicado, pode correr o risco de se focalizar em demasia no assunto que domina em detrimento do progresso da equipa
4 Adaptado de www.belbin.com, acedido em 08.12.2011
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VII – A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E O PAPEL DO LÍDER
Se é importante fazer a distinção entre grupo e equipa, não é menos
importante fazer também a distinção entre chefe e líder. No quadro seguinte
apresentamos as diferenças básicas entre os dois conceitos.
Quadro 3 – Chefia Versus Liderança
Existem enumeras definições de liderança, mas uma das minhas
favoritas, porque sendo das mais simples agrega toda a filosofia que suporta
o conceito, é sem dúvida a de Eisenhower que dizia que “ liderança é a arte
de conseguir que uma pessoa faça o que você quer, porque ela deseja faze-
lo.”
Segundo Javier Roza, Managing Diretor da Lever Elida Portugal, as
empresas deverão ter sempre presentes os seguintes princípios:
“. Tratar as pessoas como adultos inteligentes, independentemente da função
concreta que estejam eventualmente a desempenhar (funções menores não
significam pessoas menores)
. Ser transparente e explícito sobre aquilo que se pretende alcançar e sobre a
maneira como queremos comportar-nos
. Construir confiança
. Manter uma atitude positiva em tudo o que fazemos – pessoas felizes
trabalham melhor e conseguem melhores resultados.”5
5 M. Pina e Cunha, et.al, Organizações Positivas, p. 16
CHEFE As pessoas obedecem
Conservador
Controlo na ação
Mais racional
LÍDER As pessoas aderem
Adepto da mudança
Controlo na ação, motivação e valores
Emocional e Visionário
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Existem vários tipos de liderança, todos eles válidos e que mediante
as circunstâncias poderá ser utilizado um tipo em detrimento do outro.
Portanto não há estilos certos ou errados, o que existe por vezes é um tipo
de atuação desadequada das circunstâncias o que conduz à falha da ação. O
quadro seguinte adaptado de Goleman, clarifica os diferentes estilos de
liderança emocional e o seu impacto na organização.
Quadro 4 – Seis estilos de liderança emocional6
O Líder Relacionamento com os
colaboradores
Competências emocionais subjacentes
Impacto sobre o
desempenho
organizacional
Situações em que o estilo
gera melhores resultados
Coercitivo
Exige imediata obediência
“Tens que fazer deste modo”
Motivação para o sucesso, iniciativa e auto controlo
Fraco A organização está em crise, e/ou de reestruturação rápida
Autoritário
Mobiliza as pessoas através de uma visão
“Vem comigo; segue esta visão/missão e realizar-te-ás”
Auto – confiança Empatia, catalisador de mudança
Positivo A organização “nada à deriva” e necessita de alguém que trace um novo rumo
Afiliativo / Paternalista
Cria harmonia e constrói laços emocionais
“As pessoas em primeiro lugar”
Empatia, construção de relacionamentos, comunicação
Positivo O moral das equipas é fraco. A organização carece de melhorias na comunicação, harmonia e confiança
Democrático
Fomenta o consenso através da participação
“O que pensa disto?”
Colaboração, liderança de equipa, comunicação
Positivo O líder está inseguro quanto ao curso da ação apropriado. Problemas inéditos carecem de soluções criativas
Cabeça de Pelotão
Enfatiza elevados padrões de desempenho
“Faz o que eu faço já”
Conscienciosidade, motivação para o sucesso, iniciativa
Modesto É necessário obter resultados rápidos de pessoas altamente motivadas, competentes e que necessitem de pouca direção ou coordenação
Tutorial
Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro
“Tenta fazer deste modo”
Desenvolvimento de outros, empatia, autoconsciência
Positivo Os empregados têm consciência das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o seu desempenho
6 M. Pina e Cunha, Manual do Comportamento Organizacional, p. 346
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Em última instância, um bom líder tem que desenvolver uma série de
competências sociais e emocionais além das técnicas, que facilitem esta
decisão e que tornem a sua ação mais eficaz.
Muito havia a falar sobre a problemática da liderança, mas não sendo
esse o propósito principal deste trabalho, não podemos deixar de detalhar, no
âmbito da Inteligência Emocional, essas competências.
Quadro 5 – As competências subjacentes à inteligência emocional7
Componente Competência Especificas
Definição
Auto – Consciência
Auto – consciência emocional Reconhecer e compreender os próprios estados de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no desempenho. Nas relações, etc.
Auto – avaliação rigorosa Avaliar realisticamente os próprios recursos, forças e fraquezas
Auto - confiança Sentido intenso do valor e das capacidades próprias Auto – Gestão Auto - controlo Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo
Ser inspirador de confiança Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade Conscienciosidade Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g., ser
organizado e cuidadoso no trabalho Adaptabilidade Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na
resposta à mudança, conforto com a ambiguidade Orientação para o êxito Optimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de
alcance de um padrão interno de excelência, persistência Iniciativa Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para
exceder objectivos, proatividade Consciência
Social Empatia (radar social) Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros,
interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades
Consciência organizacional Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e politicas da organização (ter tacto político)
Orientação para o serviço Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades do cliente
Competências Sociais
Liderança Visionária Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente
Influência Capacidade para usar uma vasta paleta de tácticas eficazes de persuasão
Desenvolver os outros Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões
Comunicação Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente
Catalisador da mudança Proficiência na geração de novas ideias e liderança das pessoas para enfrentar a mudança
Gestão de conflitos Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios Criar laços Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de ralações
interpessoais Espírito de equipa e coordenação
Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos comuns
Em suma, o comportamento do líder influência o desempenho de toda
a equipa, por isso líderes com níveis mais elevados de inteligência
emocional, conseguem mais facilmente galvanizar a equipa conseguindo
assim maximizar os níveis de desempenho e de eficácia.
7 idem, p. 345
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IX – CONCLUSÃO
Após a experiência vivida e a pesquisa teórica feita, é gratificante
perceber que para cada parágrafo lido dos inúmeros livros que consultei
sobre o tema, facilmente conseguia reviver uma situação do outdoor e tê-la
como exemplo.
Qual foi o resultado de toda esta formação que nos levou a ultrapassar
os nossos próprios limites? Foi excelente, aprendemos acima de tudo que os
limites somos nós próprios que os impomos e se conseguirmos transportar
esta aprendizagem tanto para a nossa vida pessoal como profissional, com
certeza que seremos pessoas mais felizes e positivas, profissionais com
maior sucesso dando um maior contributo para as organizações onde
estamos inseridos independentemente da nossa função.
Quero por último referir que afinal não pertenci só a duas equipas, mas
sim a três. Pelo esforço coletivo da última tarefa, esta equipa foi a verdadeira
vencedora!
EQUIPA MBA/MESTRADO
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BIBLIOGRAFIA
AFONSO, Paulo Lourenço. Liderança – Elementos-chave do Processo. 2ªed.,
Escolar Editora, 2010
CAMARA, Pedro B. et al. Novo Humanator. 2ªed., Dom Quixote, 2010
CUNHA, Miguel P. et al. Manual do Comportamento Organizacional e
Gestão. 5ªed., Editora RH, 2006
CUNHA, Miguel P. et al. Organizações Positivas. 1ªed., Dom Quixote, 2007
GOLEMAN, Daniel. et al. Os Novos Líderes: A Inteligência Emocional nas
Organizações. 3ªed., Gradiva, 2007
GRELLIER, Christian. As Competências Pessoais e Profissionais do Gestor.
1ªed., Editorial Presença, 2006
WEBGRAFIA
www.belbin.com