Como Construir uma Equipa Vencedora

P r o j e t o d e u m a E q u i p a V e n c e d o r a U.C. Inteligência Emocional I/II Docente: Prof. Dr. Arnaldo Coelho Discente: Carla Marques Fernandes (Equipa 2 e 11) Data: 21 a 23 de Outubro de 2011

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“As pessoas são a única vantagem competitiva sustentável

que uma empresa pode dispor, no longo prazo”

Peter Druker

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ÍNDICE

I. Introdução ..................................................................................... 4

II. A formação para o desenvolvimento – a importância do vivencial 5 III. Desde a saída da FEUC até à vitória final! ..................................... 7 IV. Como construir uma equipa vencedora ........................................ 9 V. As vantagens de trabalhar em equipa ......................................... 10 VI. As diferentes missões de cada indivíduo ..................................... 11 VII. A importância da liderança e o papel do líder ............................. 12

VIII. Conclusão ..................................................................................... 15 BIBLIOGRAFIA WEBGRAFIA

Projeto de uma Equipa Vencedora Inteligência Emocional

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I – INTRODUÇÃO O presente trabalho de carácter académico surge no âmbito da

Unidade Curricular de Inteligência Emocional e tem como principais objetivos,

por um lado relatar as experiências vividas durante a formação outdoor e o

seu impacto quer no autoconhecimento do indivíduo, quer na aprendizagem

da integração do indivíduo na equipa como um todo. Por outro lado fazer uma

abordagem teórica sobre a importância cada vez maior para o sucesso das

organizações de questões relacionadas com métodos formativos, Team

Management, os seus líderes, a forma como constituem as suas equipas e os

desafios que enfrentam.

Em suma iremos focalizar-nos nos aspetos diferenciadores que fazem

equipas vencedoras e organizações mais fortes, orientadas para o mercado e

mais competitivas.

Devo acrescentar que a minha experiência foi duplamente

enriquecedora, não só porque tive a sorte de pertencer a duas equipas de

pessoas fantásticas, o que só por si potencia as experiências vividas e as

aprendizagens, mas também porque tive o privilegio de ser parte integrante

da EQUIPA VENCEDORA.


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II – A FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO A IMPORTÂNCIA DO VIVENCIAL Importa em primeiro lugar realçar a importância do método de

formação adoptado por esta Unidade Curricular e o seu impacto positivo na

aprendizagem dos alunos.

Num Workshop sobre Inteligência Emocional em que participei, ficou-

me para sempre na memória uma frase da formadora que dizia: “ Excepto

uma pequena percentagem de pessoas que têm défices cognitivos ou um QI

muito elevado, a grande maioria de nós tem valores de QI muito próximos e

portanto o que determina o nosso sucesso pessoal ou profissional, o que nos

diferencia, não é o nosso coeficiente de inteligência mas sim o nosso

autoconhecimento, a forma como nos aplicamos, nos relacionamos com os

outros e com o meio envolvente.”

De facto a investigação científica na área das neurociências, é

perentória hoje em afirmar que o ser humano possui múltiplas inteligências

além da lógico-matemática e da linguística, o que conduz a que hajam várias

formas de aprendizagem. Segundo Howard Gardner, “existem pelo menos

mais seis formas de adquirir saber e de desenvolver processos de ensino-

aprendizagem.” 1 Conforme ilustrado na figura 1.

Figura 1

1 P. Câmara et. al, Humanator, p. 550


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Sendo que a inteligência interpessoal e a inteligência intrapessoal, são

aquilo a que Goleman designou por Inteligência Emocional.

Se as empresas são as pessoas, obviamente que as organizações

que reclamam para si o sucesso não podem ficar indiferentes a esta

realidade e têm que repensar os seus paradigmas de gestão, nomeadamente

na forma como é veiculada a formação. No quadro seguinte apresentamos a

análise comparativa entre a filosofia de formação tradicional e a nova filosofia

de formação para o desenvolvimento. As aprendizagens proporcionadas por

esta Unidade Curricular, corroboram por completo a Teoria da Formação

para o Desenvolvimento.

Quadro1 – A formação tradicional e a formação para o desenvolvimento2

FORMAÇÃO TRADICIONAL FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO

PARADIGNA ORGANIZACIONAL

“Fazer rápido e bem”; “Temos que nos dar bem”; Responder rápido e bem”

Empresa é um cérebro, com cérebros, que “aprende a aprender”

VERTENTES DA AÇÃO FORMATIVA

Reativa: . Ativação de novas competências . Desenvolvimento para diminuir gaps

Reativa e Proactiva: . Ativação de novas competências . Desenvolvimento para diminuir gaps . Inibição de competências . Ativação proactiva de competências

ÁREAS DE AÇÃO NAS

COMPETÊNCIAS

. Saber; Saber-fazer e saber -ser/estar

. Saber; saber-fazer; saber -ser/estar . Querer-fazer . Considerando a complexidade adaptativa: Poder-fazer

NÚCLEO DE APRENDIZAGEM Neocórtex (predomina hemisfério esquerdo)

Todo o cérebro, Neocórtex e Sistema Límbico

INTELIGÊNCIAS

A – Linguística; Lógico-Matemática (por vezes também a interpessoal) B – Inteligência Racional

A – Múltiplas Inteligências B – Inteligência Emocional e Racional

FONTE DE MOTIVAÇÃO DO FORMANDO

Extrínseca – forçar a mudança Intrínseca – encontrar a mudança

MODELO DE APRENDIZAGEM

Linear; feedback negativo (como deve ser); estudo; observação; escuta; aprendizagem; de ciclo simples; como se deve fazer

Não-linear; em espiral; feedback positivo (procura de soluções); interaccional; aprendizagem adaptativa de ciclo triplo; reestruturação sucessiva de mapas mentais

FORMAS DE FORMAÇÃO

Sala e on the job Sala; on the job; outdoor; online (b-learning); com alternância entre formas e períodos intermédios de contato com o trabalho diário; coaching e mentoring

RESULTADOS E VISÃO DA FORMAÇÃO

A curto prazo A curto, médio e longo prazo

2 idem, p. 557


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III - DESDA A SAÍDA DA FEUC, ATÉ À VITÓRIA FINAL!

A aprendizagem sobre nós próprios, a forma como nos relacionamos

com os outros e com a envolvente começou desde logo.

Desde início que nos vimos obrigados a sair da nossa zona de conforto,

entrámos num autocarro onde a maioria das pessoas não passavam apenas

de caras conhecidas. Deixámos para trás os nossos automóveis

comprometendo a nossa tão valorizada mobilidade independente,

partilhámos quarto com desconhecidos, alterando as nossas regras de

privacidade, dormimos pouco e com sobressaltos, tomámos refeições com

menus impostos às horas que eram possíveis e com a rapidez que era

exigida e, as nossas capacidades físicas, mentais e sociais foram

constantemente postas à prova, levando-nos a refletir sobre os nossos pré-

conceitos e a ultrapassar as nossas fobias. Enfim foram três dias de

vivências que equivalem a experiências de anos.

Com o auxilio do Dr. Paulo um dos psicólogos que nos acompanharam

nesta jornada, dividimo-nos em grupos que mais tarde com maior ou menor

sucesso se tornaram em equipas. Como eu gosto de pensar que “a sorte

protege os audazes” quis a sorte nesse dia (ou o Dr. Paulo) que eu

integrasse um grupo de pessoas fantásticas, a Andreia, a Dora, o Hélder, o

Leonel, o Luís Carrito e o Luís Martins.

EQUIPA 2

Rapidamente transformamo-nos numa equipa forte, coesa, com um

espírito de entreajuda muito forte, onde todos conheciam bem o seu papel e


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o do outro e onde trabalhámos sempre todos para atingir o objetivo comum

sob uma liderança claramente democrática.

Tendo esta formação por objetivo ser uma recreação do nosso

quotidiano e um treino para a melhoria do nosso desempenho profissional,

não poderia deixar de ter contratempos e situações que nos pusessem à

prova. Fui despedida!

Mas como as crises são sempre momentos de oportunidade, também

neste caso se confirmou esta máxima.

Criaram-se duas novas equipas constituídas com os elementos

demitidos das diversas equipas em jogo e, mais uma vez quis a sorte (ou o

Dr. Paulo) que novamente eu integrasse num outro grupo de pessoas

fantásticas, o António, a Carla, a Isabel, o Jonny e o Pedro, onde ninguém

teve qualquer resistência à mudança apesar dos laços criados com as

equipas anteriores, se uniu em torno do objectivo da vitória final, analisou os

seus pontos fortes e as suas limitações, fez a leitura do jogo, definiu papéis,

delineou estratégias e partiu para a ação. De tal forma fomos bem sucedidos

na formação da nossa nova equipa e na implementação da nossa estratégia

que nos sagramos VENCEDORES do desafio e nas avaliações qualitativas

finais fomos a equipa mais coesa.

EQUIPA 11


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IV – COMO CONSTRUIR UMA EQUIPA VENCEDORA

Para construir uma equipa não basta colocar um grupo de indivíduos e

ditar-lhes uma tarefa para que a cumpram juntos, a construção de uma

equipa é um processo de desenvolvimento bem mais complexo do que isso

que passa por diversas fases segundo Christian Grellier, são elas:

“. Fase Nominal: Os membro do grupo vêem-se ao lado uns dos outros.

Reina a prudência e a delicadeza. Não existe colaboração e é o progresso

comum na realização da missão do grupo. É a fase do nascimento da equipa.

. Fase Fusional: Os membros do grupo começam a exprimir a suas opiniões

com mais vigor. Rompe-se o frouxo consenso inicial e podem aparecer

conflitos entre as pessoas. Estas relações afetivas vão perturbar o bom

desenvolvimento do projeto. É preciso analisá-las para adaptar o modo de

funcionamento da equipa. É a fase da infância da equipa.

. Fase Conflitual: É a fase de normalização, durante a qual os membros do

grupo começam a resolver as suas diferenças de estilo e carácter. Encontram

maneira de trabalhar juntos. É o aparecimento das necessidades de

reconhecimento individual... a fase da adolescência da equipa.

FASE NOMINAL

FASE FUSIONAL

FASE CONFLITUAL

FASE DA EQUIPA


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. Fase da Equipa: O grupo forma uma entidade coerente, onde os membros

conhecem e aceitam o seu papel individual. Formam mais um bloco com os

interesses do grupo do que defendem as suas prioridades pessoais. Os

membros adquiriram maturidade para pedir ajuda e regulação, para pedir ao

gestor da equipa que arbitre os conflitos. É a fase de maturidade da equipa.”3

V - AS VANTAGENS DE TRABALHAR EM EQUIPA

Num mundo cada vez mais competitivo e com relações

organizacionais mais complexas, o segredo do sucesso das empresas

concretiza-se através do desempenho das suas equipas de trabalho.

Com a formação de equipas de trabalho dentro da mesma área de atuação

ou equipas multidisciplinares, a empresa consegue tirar partido da sinergia

criada pela multiplicidade de saberes, vivências e diferentes perspetivas de

cada elemento dessa mesma equipa, potenciando o resultado final.

De facto, na prática, quando observamos e analisamos equipas de sucesso

das mais diferentes áreas, o que emerge de comum é que todas elas têm

excelentes dinâmicas de grupo, várias pessoas com diferentes capacidades

que trabalham em prol de um objetivo comum, que é criarem uma estrutura

de trabalho mais eficaz do que teriam se trabalhassem individualmente. O

todo torna-se maior do que a soma das partes.

No entanto estas unidades funcionais só serão plenamente eficazes e

capazes de desenvolver estratégias vencedoras, se cada individuo conhecer

bem qual o seu papel e o de cada elemento dentro da estrutura da equipa,

forem motivados e orientados por um líder capaz de potenciar as suas

capacidades.

Podemos ter equipas formadas por pessoas muito competentes e

estratégias muito bem definidas, mas se as pessoas não se sentirem

motivadas, não sentirem que lhe são comunicados os objectivos claramente

e começarem a pôr em causa o sentimento de pertença à equipa, então

dificilmente essa equipa de pessoas talentosas conseguirá ser vencedora.

3 C. Grellier, As Competências Pessoais e Profissionais do Gestor, p. 71


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VI – AS DIFERENTES MISSÕES DE CADA INDIVÍDUO

Dependendo dos autores existem várias formas de classificar os

diversos papéis que cada membro da equipa pode desempenhar. No entanto

estas classificações não são estritas, no sentido em que o mesmo elemento

da equipa pode desempenhar mais do que um papel (nomeadamente em

equipas mais pequenas), ou que a própria dinâmica do grupo de trabalho

exige que haja alternância nos papéis a desempenhar.

Sabemos hoje que para uma equipa ser eficaz no seu desempenho,

não podemos apenas valorizar os desempenhos funcionais, mas levar

também em consideração o comportamento da equipa, a forma como os

seus elementos interagem e a mais valia que cada um acrescenta ao todo.

Das várias classificações propostas, optámos por escolher a de

Meredith Belbin que a seguir apresentamos.

Quadro 2 – Os nove papéis na equipa4

PAPEIS

CARACTERÍSTICAS

PLANT (Criativo)

São indivíduos muito criativos, que conseguem resolver problemas de formas não convencionais. Foram chamados assim porque geralmente são “plantados” nas equipas

MONITOR EVALUATOR

(Avaliador)

É o elemento mais analítico que fornece um olhar lógico e imparcial, julgando ideias e argumentos. É uma fonte de confiança que põe a razão acima da emoção

COORDINATOR (Coordenador)

O seu papel é manter a equipa focalizada nos seus objectivos, delegar tarefas e promover a tomada de decisão. É um elemento confiante e disciplinado

RESOURCE INVESTIGATOR

(Captador de Recursos)

É um elemento muito social, com grande popularidade e com uma personalidade muito extrovertida. É um explorador de oportunidades que estabelece os contactos entre a equipa e o mundo exterior. Leva as ideias e o trabalho da equipa para fora da própria equipa e proporciona os meios para que isso aconteça

IMPLEMENTERS (Implementadores)

São os concretizadores de ideias que as transcrevem para o papel com a elaboração de um plano estratégico e a sua calendarização de ações. É um elemento muito metódico, pragmático e que dá grande valor à qualidade

COMPLETER FINISHERS

(Finalizadores)

São elementos meticulosos muito comprometidos com o rigor e a qualidade que asseguram o cumprimento de todos os detalhes relativos ao projeto. São como que um “polidor” que lima todas as arestas para que o produto final seja perfeito

TEAM WORKERS (Colegas de Equipe)

É o individuo que está sempre disponível para ajudar e que apoia sempre os outros elementos nas mais diversas tarefas. É um elemento versátil, popular e que evita conflitos

SHAPERS (Desafiador)

É dinâmico, com uma personalidade forte e que lida bem com a pressão. Faz com que a equipa nunca perca o foco no seu objetivo.

SPECIALIST (Especialista)

Tem grande competência técnica e conhecimentos na área que domina e é muito dedicado, pode correr o risco de se focalizar em demasia no assunto que domina em detrimento do progresso da equipa

4 Adaptado de www.belbin.com, acedido em 08.12.2011


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VII – A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E O PAPEL DO LÍDER

Se é importante fazer a distinção entre grupo e equipa, não é menos

importante fazer também a distinção entre chefe e líder. No quadro seguinte

apresentamos as diferenças básicas entre os dois conceitos.

Quadro 3 – Chefia Versus Liderança

Existem enumeras definições de liderança, mas uma das minhas

favoritas, porque sendo das mais simples agrega toda a filosofia que suporta

o conceito, é sem dúvida a de Eisenhower que dizia que “ liderança é a arte

de conseguir que uma pessoa faça o que você quer, porque ela deseja faze-

lo.”

Segundo Javier Roza, Managing Diretor da Lever Elida Portugal, as

empresas deverão ter sempre presentes os seguintes princípios:

“. Tratar as pessoas como adultos inteligentes, independentemente da função

concreta que estejam eventualmente a desempenhar (funções menores não

significam pessoas menores)

. Ser transparente e explícito sobre aquilo que se pretende alcançar e sobre a

maneira como queremos comportar-nos

. Construir confiança

. Manter uma atitude positiva em tudo o que fazemos – pessoas felizes

trabalham melhor e conseguem melhores resultados.”5

5 M. Pina e Cunha, et.al, Organizações Positivas, p. 16

CHEFE As pessoas obedecem

Conservador

Controlo na ação

Mais racional

LÍDER As pessoas aderem

Adepto da mudança

Controlo na ação, motivação e valores

Emocional e Visionário


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Existem vários tipos de liderança, todos eles válidos e que mediante

as circunstâncias poderá ser utilizado um tipo em detrimento do outro.

Portanto não há estilos certos ou errados, o que existe por vezes é um tipo

de atuação desadequada das circunstâncias o que conduz à falha da ação. O

quadro seguinte adaptado de Goleman, clarifica os diferentes estilos de

liderança emocional e o seu impacto na organização.

Quadro 4 – Seis estilos de liderança emocional6

O Líder Relacionamento com os

colaboradores

Competências emocionais subjacentes

Impacto sobre o

desempenho

organizacional

Situações em que o estilo

gera melhores resultados

Coercitivo

Exige imediata obediência

“Tens que fazer deste modo”

Motivação para o sucesso, iniciativa e auto controlo

Fraco A organização está em crise, e/ou de reestruturação rápida

Autoritário

Mobiliza as pessoas através de uma visão

“Vem comigo; segue esta visão/missão e realizar-te-ás”

Auto – confiança Empatia, catalisador de mudança

Positivo A organização “nada à deriva” e necessita de alguém que trace um novo rumo

Afiliativo / Paternalista

Cria harmonia e constrói laços emocionais

“As pessoas em primeiro lugar”

Empatia, construção de relacionamentos, comunicação

Positivo O moral das equipas é fraco. A organização carece de melhorias na comunicação, harmonia e confiança

Democrático

Fomenta o consenso através da participação

“O que pensa disto?”

Colaboração, liderança de equipa, comunicação

Positivo O líder está inseguro quanto ao curso da ação apropriado. Problemas inéditos carecem de soluções criativas

Cabeça de Pelotão

Enfatiza elevados padrões de desempenho

“Faz o que eu faço já”

Conscienciosidade, motivação para o sucesso, iniciativa

Modesto É necessário obter resultados rápidos de pessoas altamente motivadas, competentes e que necessitem de pouca direção ou coordenação

Tutorial

Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro

“Tenta fazer deste modo”

Desenvolvimento de outros, empatia, autoconsciência

Positivo Os empregados têm consciência das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o seu desempenho

6 M. Pina e Cunha, Manual do Comportamento Organizacional, p. 346


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Em última instância, um bom líder tem que desenvolver uma série de

competências sociais e emocionais além das técnicas, que facilitem esta

decisão e que tornem a sua ação mais eficaz.

Muito havia a falar sobre a problemática da liderança, mas não sendo

esse o propósito principal deste trabalho, não podemos deixar de detalhar, no

âmbito da Inteligência Emocional, essas competências.

Quadro 5 – As competências subjacentes à inteligência emocional7

Componente Competência Especificas

Definição

Auto – Consciência

Auto – consciência emocional Reconhecer e compreender os próprios estados de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no desempenho. Nas relações, etc.

Auto – avaliação rigorosa Avaliar realisticamente os próprios recursos, forças e fraquezas

Auto - confiança Sentido intenso do valor e das capacidades próprias Auto – Gestão Auto - controlo Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controlo

Ser inspirador de confiança Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade Conscienciosidade Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g., ser

organizado e cuidadoso no trabalho Adaptabilidade Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na

resposta à mudança, conforto com a ambiguidade Orientação para o êxito Optimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de

alcance de um padrão interno de excelência, persistência Iniciativa Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para

exceder objectivos, proatividade Consciência

Social Empatia (radar social) Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros,

interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades

Consciência organizacional Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e politicas da organização (ter tacto político)

Orientação para o serviço Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades do cliente

Competências Sociais

Liderança Visionária Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente

Influência Capacidade para usar uma vasta paleta de tácticas eficazes de persuasão

Desenvolver os outros Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões

Comunicação Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente

Catalisador da mudança Proficiência na geração de novas ideias e liderança das pessoas para enfrentar a mudança

Gestão de conflitos Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios Criar laços Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de ralações

interpessoais Espírito de equipa e coordenação

Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos comuns

Em suma, o comportamento do líder influência o desempenho de toda

a equipa, por isso líderes com níveis mais elevados de inteligência

emocional, conseguem mais facilmente galvanizar a equipa conseguindo

assim maximizar os níveis de desempenho e de eficácia.

7 idem, p. 345


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IX – CONCLUSÃO

Após a experiência vivida e a pesquisa teórica feita, é gratificante

perceber que para cada parágrafo lido dos inúmeros livros que consultei

sobre o tema, facilmente conseguia reviver uma situação do outdoor e tê-la

como exemplo.

Qual foi o resultado de toda esta formação que nos levou a ultrapassar

os nossos próprios limites? Foi excelente, aprendemos acima de tudo que os

limites somos nós próprios que os impomos e se conseguirmos transportar

esta aprendizagem tanto para a nossa vida pessoal como profissional, com

certeza que seremos pessoas mais felizes e positivas, profissionais com

maior sucesso dando um maior contributo para as organizações onde

estamos inseridos independentemente da nossa função.

Quero por último referir que afinal não pertenci só a duas equipas, mas

sim a três. Pelo esforço coletivo da última tarefa, esta equipa foi a verdadeira

vencedora!

EQUIPA MBA/MESTRADO


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BIBLIOGRAFIA

AFONSO, Paulo Lourenço. Liderança – Elementos-chave do Processo. 2ªed.,

Escolar Editora, 2010

CAMARA, Pedro B. et al. Novo Humanator. 2ªed., Dom Quixote, 2010

CUNHA, Miguel P. et al. Manual do Comportamento Organizacional e

Gestão. 5ªed., Editora RH, 2006

CUNHA, Miguel P. et al. Organizações Positivas. 1ªed., Dom Quixote, 2007

GOLEMAN, Daniel. et al. Os Novos Líderes: A Inteligência Emocional nas

Organizações. 3ªed., Gradiva, 2007

GRELLIER, Christian. As Competências Pessoais e Profissionais do Gestor.

1ªed., Editorial Presença, 2006

WEBGRAFIA

www.belbin.com

Como Construir uma Equipa Vencedora

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