Post on 04-Jul-2015
FGV Management
Negociação e Administração de Conflitos
Prof. Murilo Alambert
Negociação e Administração de Conflitos: Negociação e Administração de Conflitos: Objetivo da DisciplinaObjetivo da Disciplina
Nosso curso visa entender os princípios-chave do processo de Negociação, para que possamos identificar as Estratégias de Negociação adequadas a cada caso.
Todos os dias estamos envolvidos em algum processo de negociação.
Precisamos entender como as Negociações ocorrem, para que possamos lidar com o processo de maneira eficaz.
ProgramaPrograma
1.Introdução
2. Os Sete Princípios Universais da Negociação
3. Os Elementos da Negociação
4. As Sete Etapas do Acordo
5. Os Fatores de Poder nas Negociações
6. Comunicação, Assertividade e Linguagem Corporal
7. Estratégias e Táticas de Negociação
8. Estilos de Negociação
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Introdução
NegociaçãoNegociação Negociação depende fundamentalmente de relacionamento.
Relacionamento: presença de três elementos: Comunicação, Razão e Emoção.
O sucesso nas Negociações depende da maneira como consideramos e harmonizamos estes três elementos.
NegociaçãoNegociaçãoFisher & Ury:
“Negociação é um processo de comunicação que tem o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.”
Negociação envolve habilidades humanas: relacionamento interpessoal, percepção, capacidade de
persuasão...
e habilidades técnicas gerenciamento de processo, administração do tempo,
busca de informações, escuta ativa ... entre outras
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Os Sete Princípios Universais da Negociação
O que fundamenta uma negociação?
Se examinarmos as definições de Negociação, em geral Se examinarmos as definições de Negociação, em geral
encontraremos os seguintes cinco elementos: encontraremos os seguintes cinco elementos:
Negociação é um processo que envolve duas ou mais pessoas /
partes distintas (interpessoal).
Existe um Conflito de Interesses entre as partes.
Negociação é uma atividade voluntária: envolve diálogo e
discussão.
Negociação envolve aspectos tangíveis e intangíveis.
Negociação é um processo de dar e receber: envolve,
fundamentalmente, a barganha.
Aspectos Tangíveis e Intangíveis da Negociação
Tangíveis
Itens substantivos, pontos sobre os quais residem os conflitos de
interesse.
Itens pragmáticos e visíveis.
Em geral, as pessoas focam prioritariamente os itens tangíveis ao
planejar, preparar e atuar numa negociação.
Exemplo de itens tangíveis: preço a ser pago por um bem, taxa de
juros de um empréstimo, número de itens comprados, prazo e
condições de entrega de pedidos, cláusulas contratuais, etc.
Aspectos Tangíveis e Intangíveis da Negociação
Intangíveis
Itens menos visíveis, relacionados aos aspectos psicológicos
da negociação;
Incluem “vencer”, “sair-se melhor do que o oponente”, “manter
uma tradição precedente”, “parecer forte”, “ser justo com ambas
as partes”, etc.
Muitas vezes uma negociação falha devido ao não atendimento
dos aspectos intangíveis. As pessoas podem não estar atentas
ou não ter definido anteriormente os pontos intangíveis que vão
estar envolvidos na negociação.
Os Sete Princípios Universais da Os Sete Princípios Universais da NegociaçãoNegociação
Comunicação eficaz
Bom relacionamento
Descobrir o interesse da outra parte
Elaborar os acordos possíveis
Convencer a outra parte de que é tratada com justiça
Definir para si as alternativas ao acordo
Chegar ao compromisso final
Diploma de Negociador
Estes são os princípios que nortearão todos os nossos casos e exercícios; avalie sempre se as pessoas e equipes de trabalho estarão observando estes princípios no decorrer das negociações.
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Os Elementos da Negociação
Os Elementos da NegociaçãoOs Elementos da Negociação
Interesses
Opções
Critérios
Alternativas
Comunicação
Legitimidade
Compromisso
PosiçãoPosição
Posições são exigências das partesPosições são exigências das partes:
dinheiro;
números;
cotas;
produtos;
pessoas;
descontos.
Interesses e Posições são coisas diferentesInteresses e Posições são coisas diferentes
Posição = O quê?Posição = O quê?.
Subjacente às posições estão as razões pelas Subjacente às posições estão as razões pelas
quais elas estão exigindo algo: quais elas estão exigindo algo:
necessidades;
aspirações;
preocupações;
esperanças;
desejos;
receios;
temores.
Interesses = Por quê?.Interesses = Por quê?.
InteressesInteresses
Interesses x PosiçõesInteresses x Posições
“a conciliação de interesses, em vez de posições, funciona por
dois motivos. Primeiro, porque, para cada interesse, geralmente
existem diversas posições possíveis e capazes de satisfazê-lo....
E também porque, por trás das posições opostas, há muito mais
interesses em comum do que conflitantes.”
(Fisher, Ury & Patton).
Sete elementos básicos para a negociação
– interesses: razões pelas quais exigimos algo; o acordo tem que
satisfazer os interesses
– opções: gama completa de possibilidades pelas quais as
partes podem chegar, teoricamente, a um acordo; um acordo é
melhor se explorar todo o potencial de ganho mútuo potencial da
situação
– legitimidade: percepção de quão justo é um acordo; o acordo
deve ser baseado em parâmetros, critérios ou princípios
externos, além da vontade de cada uma das partes
– alternativas: são as possibilidades de caminho que cada parte
tem se não chegar a um acordo
– compromissos: declaração verbal ou escrita sobre o que cada uma
das partes fará ou deixará de fazer; devem ser duráveis!
– comunicação: a qualidade da comunicação depende do nível de
entendimento mútuo e da eficiência do processo; pode haver
discordância quanto ao conteúdo da mensagem, mas não com relação
ao seu entendimento;
– relacionamento: um forte relacionamento de trabalho dá poder às
partes para negociarem bem suas diferenças; temos que pensar
sempre em melhorar o relacionamento, jamais em piorar o
relacionamento
Sete elementos básicos para a negociação
E...mensurando os Resultados de uma Negociação
Relacionamento: o processo de negociação ajuda a criar ou melhorar o relacionamento?
Comunicação: as conversações sobre o acordo são produtivas?
Interesses: os interesses estão sendo atendidos a um nível aceitável, tolerável ou intolerável?
Opções: estamos procurando por soluções inovadoras e eficientes, que propiciem ganhos conjuntos?
Legitimidade: estamos utilizando critérios objetivos para avaliar as opções de maneira que ambos os lados possam justificar os acordos?
Alternativas: estamos avaliando o acordo com relação a uma melhor alternativa a um acordo negociado?
Compromisso: ambos os lados estão preparados para implementar o que foi acordado?
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
As Sete Etapas
do Acordo
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 1. Preparar a si próprio
Estabelecer e priorizar objetivos
Relacionar as questões
Determinar quais concessões pode fazer e
quais precisa ter em troca
Coletar o máximo possível de informações
Planejar sua estratégia e sua tática de apoio
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 2. Explorar as necessidades de cada um
Na etapa de exploração você se encontra frente a frente
com a outra parte:
Esclarece as suas necessidades e as da outra parte
Testar suas hipóteses
Promove a harmonia para criar um clima onde todos
ganham
Comunica sua posição receptiva
Aprender sobre a posição receptiva da outra parte
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 3. Sinalizar o movimento
Como as negociações começam quase sempre com os lados
assumindo posições iniciais fortes, para criar o momento
apropriado para o movimento você deve:
Sinalizar que está preparado para se movimentar
Responder aos sinais da outra parte e criar o momento
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 4. Testar as propostas
Para avançar na negociação você pode:
Fazer propostas tentativas a fim de investigar
os pontos onde o outro lado fará concessões
Reordenar as propostas rejeitadas para uma
forma mais aceitável
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 5. Trocar concessões
Aqui chegou a hora de:
Negociar concessões
Conceder à outra parte algumas ou parte de
suas solicitações, em troca de outras
concessões que você queira, ou parte delas
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 6. Fechar o Acordo
Para evitar fazer concessões demais, você
termina o processo de barganha através de:
Um fechamento aceitável e com credibilidade
As Sete Etapas do Acordo
Etapa 7. Amarrar as pontas soltas
Tendo chegado a um acordo, você deve:
Confirmar exatamente o que foi combinado
Resumir os detalhes do acordo por escrito
Concordar com um plano para resolver
possíveis diferenças possíveis.
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Os Fatores de Poder nas Negociações
Fatores de Poder na Negociação
Um Um Fator de Poder na NegociaçãoFator de Poder na Negociação é um elemento que pode aumentar é um elemento que pode aumentar
ou diminuir significativamente a capacidade do negociador alcançar ou diminuir significativamente a capacidade do negociador alcançar
seus objetivos.seus objetivos.
Seis fatores de poder numa negociação:
1. Natureza e Tipo de Informação disponível
2. A Presença da equipe e o suporte prestado
3. Tempo e prazo final
4. Fatores de legitimidade derivados de um contexto organizacional
5. Alternativas / Opções ao acordo que está sendo negociado
6. Qualidades pessoais do estilo e personalidade do negociador
1. Informação
Negociação pressupõe troca de informação! precisamos de informação para Negociação pressupõe troca de informação! precisamos de informação para
argumentar de maneira sólida e consistente; argumentar de maneira sólida e consistente;
Informação é a moeda corrente do processo de negociação:Informação é a moeda corrente do processo de negociação:
– quando desejamos negociar alguma coisa com alguém, ou convencer esta pessoa
de alguma coisa, necessitamos de informações sobre o que estamos propondo!
Se isto já está claro para você ou se parece óbvio demais, permaneça Se isto já está claro para você ou se parece óbvio demais, permaneça
atento: a maior causa de fracassos em negociações é o planejamento atento: a maior causa de fracassos em negociações é o planejamento
inadequado das necessidades de informação!inadequado das necessidades de informação!
1. Preparando as Informações
Definição dos Objetivos:
– o que queremos alcançar?
– quais são nossos objetivos?
– quão específicos nos precisamos ser sobre os nossos objetivos?
Definição das informações necessárias:
– como posso construir uma informação persuasiva para suportar
meus objetivos?
– de quais dados e fatos eu preciso?
– onde consigo as informações?
– como combinar estas informações para ser claro e persuasivo?
1. Preparando as Informações
Definição das informações necessárias para desafiar a
argumentação da outra parte:
– posso antecipar o que eles pretendem?
– como contrapor a argumentação deles?
– como eu posso contrapor os argumentos que eles devem
apresentar?
– quais fatos e informações podem me ajudar neste processo?
Após apresentar meus argumentos, rebatendo a argumentação:
– o que eu preciso para rebater a argumentação da outra parte ou
seus esforços para minar minha posição?
1. Preparando as Informações Como definir minha proposta de abertura e meus limites?
– Os negociadores precisam saber onde começar a negociação, onde
começar a perguntar e onde finalizar a negociação: em qual ponto
devemos abandonar a negociação para evitar a realização de um péssimo
acordo;
– preparando-se adequadamente podemos tomar decisões inteligentes,
atingindo os objetivos mesmo quando fazemos concessões;
A preparação adequada permite conhecer mais sobre o oponente
do que ele sobre nós! então, podemos estabelecer uma Estratégia
de Negociação adequada!
– Quanto mais sabemos soubermos sobre nossos oponentes, melhor
conseguiremos antecipar seu comportamento e movimentos;
2. A presença da equipe e o suporte prestado... A Autoridade Organizacional
Em muitas oportunidades o negociador está representando alguém, um grupo ou
uma organização.
Os representados podem desempenhar os seguintes papéis críticos:
ajudam a definir ou definem os objetivos
controlam a autoridade do negociador.
Julgam-nos com base no alcance dos objetivos traçados previamente, por eles mesmos
avaliam nosso desempenho: recompensam ou punem
“tapinhas” nas costas
rodada de aplausos
aprovação dos nossos pares; ou
olhares de desaprovação
descrença no nosso potencial como negociadores
destituição do papel de negociador
Ás vezes é mais difícil negociar com nossa própria equipe ou organização que
estejamos representando do que com o próprio oponente!
– muitas vezes apresentam um comportamento “pouco razoável”; acham que a
negociação é fácil, e sempre esperam mais resultados do que o que alcançamos!
– geralmente estão isolados da negociação e não compreendem as reais condições
nas quais ela está se desenrolando.
– Não escutam as propostas da outra parte e estão descolados da realidade.
– Os representados manipulam os negociadores em função do resultado esperado:
os negociadores lutam para obter uma avaliação positiva de seu trabalho
– Os representados controlam a autoridade / nível de delegação dos negociadores:
delegação ilimitada para realizar um acordo pode levar a piores acordos! Não é,
necessariamente, uma vantagem para o negociador!
2. A presença da equipe e o suporte prestado... A Autoridade Organizacional
3. Tempo e Prazo Final
A maioria das concessões tende a ocorre nos instantes finais da
negociação, independentemente do tempo que foi gasto em todas as reuniões.
Prazo final (deadline) cria uma pressão psicológica para chegar ao acordo,
através de um racional apropriado para fazer concessões.
Se um dos lados está pressionado pelo tempo, está claramente em
desvantagem.
O Negociador em desvantagem deve tentar criar um prazo final para o oponente,
através de um proposta com prazo limitado de tempo.
O fator Tempo não é fonte de poder quando ambos os lados não possuem
prazos finais.
Quando um dos lados possui restrições de tempo, torna-se um fator de poder
que pode ser decisivo na negociação.
4. Legitimidade A legitimidade é definida como o sistema formal de autoridade, as regras,
políticas, procedimentos e práticas que indicam e mostram como os problemas
serão tratados ou resolvidos.
A Legitimidade delimita o escopo do o que é negociável.
Uma estratégia bastante poderosa é a de invocar o sistema quase-legal que
envolve as organizações para delimitar o que pode ser negociado ou não.
– O impacto desta estratégia é o de reduzir o poder do negociador
O poder derivado da legitimidade pode ser muitas vezes ilusório:
– os negociadores podem se acomodar às regras`, dizendo simplesmente: “isto não pode
ser mudado” , “nossos advogados não aprovarão” , “isto vai contra as políticas da
organização” .
Questionar as regras estabelecidas pode ser bastante arriscado para o
negociador! Se as regras estabelecidas estão indo contra os interesses do
negociador, há uma clara perda de poder na negociação.
5. Alternativas ao Acordo
O resultado final desejado de uma negociação específica nunca pode ser o único
resultado esperado para o negociador.
O aspecto psicológico de se chegar a um objetivo de qualquer maneira é extremamente
prejudicial à preparação para a negociação.
A criação de um sentimento de “não podemos voltar atrás” torna qualquer outro resultado
da negociação uma derrota; é o efeito derivado de estarmos emocionalmente envolvidos
com a negociação.
Possuir boas alternativas a um acordo nos retira deste processo de “acordo a qualquer
custo”. Não precisamos perseguir a negociação desesperadamente, pois temos outras
alternativas de negociação, e podemos negociar melhor, pois temos outras condições de
acordo.
Então, precisamos criar uma MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um
Acordo).
6. Qualidades Pessoais do Negociador
Perseverança: expor o ponto de vista de maneira eloqüente, – estruturar a argumentação, ter as informações corretas
– forte conteúdo racional, boa comunicação (“olho-no-olho”, voz clara)
– compromisso pessoal com os objetivos.
Tenacidade: não aceitar um “não” como resposta. – As crianças são excelentes negociadoras!
– A tenacidade nos ajuda a descobrir que existem muitas expressões do tipo “talvez”, “é possível” ou “depende” por de trás de um primeiro “não”.
Integridade e caráter: excelente reputação de confiança, – honestidade e princípios e valores expostos com clareza.
– Torna as pessoas confortáveis em negociar com você,
– Concede um poder considerável na negociação.
Características do bom negociador
COMPORTAMENTO DE COLETA DE INFORMAÇÕES
- Como percentagem de todos os comportamentos observados - Negociadores
habilidosos Média dos negociadores
Perguntar 21,3 % 9,6 % Testar para entender
9,7 % 4,1 %
Resumir 7,5 % 4,2 % Total 38,5 % 17,9 % Fonte: Rackman & Carslile (In: SHELL, 2001, p. 179-180)
Planeja Múltiplas Opções
Conhece oTema
Tem Moedas de Troca
Foca no Relacionamento
Faz Perguntas Sabe Ouvir
Testa oEntendimento
SumarizaFrequentemente
Entende os Sentimentos
Avalia SuaPerformance
Pensa a Longo Prazo
Características do bom negociador
IMPORTÂNCIA DAS CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIADORES EFICAZES
CARACTERÍSTICA (Norte-americanos) MÉDIA*
1 Capacidade de planejamento e preparação 4,8
2 Conhecimento do tema / assunto 4,5
3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza
4,5
4 Capacidade para expressar idéias verbalmente 4,4
5 Habilidade para escutar 4,4
6 Capacidade de julgamento e inteligência geral 4,3
7 Integridade 4,2
8 Capacidade de convencimento / persuasão 4,1
9 Paciência 4,0
10 Decisão 3,9
(*) O resultado apresentado no quadro, foi obtido a partir da média de pontuações a respeito da importância da característica mencionada, numa escala Likert de cinco pontos.
Características do bom negociador
Características consideradas importantes por negociadores brasileiros
Fonte: Pesquisa elaborada por E. Carvalhal
CARACTERÍSTICA PONTOS 1 Conhecimento do tema/assunto que está negociando 554 2 Raciocina claro e rapidamente sob pressão e incerteza 314 3 Planeja e prepara 301 4 Escuta 167 5 Autocontrole para deixar/não deixar transparecer emoções 156 6 Persuasivo 147 7 Ganha a confiança da outra parte 128 8 Comunica-se de forma expressiva 91 9 Íntegro 88
10 Decide 61
Características do bom negociador
A fórmula do sucesso em uma negociação
S = T I PSucesso = Tempo x Informação x Poder
Fatores de Poder na Negociação Os negociadores estão em melhor posição quando: Os negociadores estão em melhor posição quando:
Eles possuem as informações que precisam, estão bem preparados.
Eles possuem total apoio da organização ou dos representados.
Eles não precisam completar os acordos em prazos pré-determinados.
Eles possuem o poder derivado de valores, regras, políticas e procedimentos da
organização para legitimar sua argumentação..
Eles possuem boas opções ao não fechamento do acordo.
Eles possuem uma forte reputação de serem persuasivos, tenazes e íntegros.
Os negociadores perdem poder quando:Os negociadores perdem poder quando:
Um ou mais de um dos fatores acima está operando contra eles.
Um ou mais de um dos fatores acima está do lado do oponente.
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Comunicação, Assertividade e
Linguagem Corporal
Comunicação Eficaz
1. A comunicação se inicia por você, mas é processada na
mente de outra pessoa
2. Defina o objetivo real da comunicação e não se engane
quanto a ele
3. Antes de se comunicar, esclareça para você mesmo as suas
idéias
4. Seja objetivo, claro e conciso na sua comunicação
5. Respeite a outra pessoa: não a interrompa (erro mais
comum...), controle sua excitação e trabalhe sua
tranqüilidade...
6. Mantenha contato visual (olho no olho!)
7. Coloque-se no lugar da outra pessoa; pense e sinta como suas
mensagens irão atingir o interlocutor; pergunte se o que você acabou
de dizer fez sentido. Pode estar claro para você, e para a outra pessoa?
8. Pergunte: esclareça os pontos obscuros, seja objetivo, auxilie a quebra
da timidez
9. Não interrompa enquanto o outro estiver falando. 9a) Não interrompa enquanto o outro estiver falando.
9b) Não interrompa enquanto o outro estiver falando.
9c) Não interrompa enquanto o outro estiver falando.
9d) repita comigo... de novo...
Comunicação Eficaz
Comunicação Eficaz
10. Confirme o que foi entendido
11. Faça anotações
12. Preste atenção às mensagens não verbais
13. Atenção as barreiras à comunicação
14. Faça um resumo final
Técnicas de Assertividade
1. Escuta Ativa
Estar alerta ao que a outra pessoa fala, sem interrompê-la até que a mesma expresse tudo o que quer dizer
Interromper apenas quando é construtivo e necessário
Incitar a outra pessoa a resumir suas idéias após a mesma ter terminado de explicá-las.
Praticar as dicas anteriores
Técnicas de Assertividade
2. Frase Nuclear
Frases claras, simples e diretas que expressam o que você quer dizer.
Torna o argumento mais eficiente e fixa-o claramente em ambas as frentes.
Técnicas de Assertividade
3. Linguagem corporal apropriada
Manter a distância adequada, afastando-se decisivamente se
alguém estiver desconfortavelmente próximo
Não tocar na outra pessoa ou bater nas costas!
Manter postura adequada: ereto, não se inclinar para os lados, calma;
Controlar os gestos:
conservar as mãos longe do rosto
conservar as mãos calmas
expressão facial adequada à mensagem,
não interromper o contato quando falar palavras ou frases chave.
Controlar a voz: velocidade, tom e timbre
Técnicas de Assertividade
4. Mostrar empatia
Estar apto a ouvir a outra pessoa
Responder ao argumento sem se sentir envolvido pela lógica apresentada e sem enfraquecer a sua determinação.
Conservar a temperatura emocional equilibrada.
Técnicas de Assertividade
5. Evitar ganchos
Estratégia que o empurra para um argumento que não leva a parte alguma ou para longe do objetivo representado por sua frase nuclear.
Confiamos em você.... (manipulativo, faz se sentir culpado)
Como pode fazer uma sugestão tão estúpida? (Argumentativo, provocação)
Parece racional mas não resiste a uma análise profunda (Lógica irrelevante)
Características do comportamento assertivo
Redução firme e agradável da voz
Bom contato visual
Linguagem corporal relaxada
Habilidade para ouvir
Disposição para encarar públicos
Colocação clara de suas necessidades e vontades
Aceitação de recusas sem pânico
Trabalhando com uma pessoa assertiva…
Bem informado
Ouvido e considerado
Em uma relação adulto – adulto, onde cada um
toma conta de si próprio
Livre para fazer sugestões
Livre para tomar iniciativas
Preparado para discutir erros
O que é dito Como é interpretado
Mais ou menos
Talvez
Falta-lhe confiança ou conhecimento do tema
Você entende o que eu quero dizer
Você não tem certeza sobre o que está falando
A mulher / o marido Há uma despersonalização do parceiro
Na verdade
Sinceramente
Honestamente
Com toda a franqueza
Pode acreditar em mim
Com desconfiança.
Pessoas que estão prestes a exagerar, mentir ou a serem desonestas costumam iniciar suas frases assim.
É claro que Você está forçando a pessoa a concordar
Esta é uma lista de frases ou palavras que parassem dize uma coisa, quando na verdade revelam as emoções, sentimentos e preconceitos de quem fala.
Cuidado com elas! São ineficazes e geram impressões ruins!
O que é dito Como é interpretado
Dever / Deveria Você está tentando forçar a pessoa a concordar por sentimento de culpa ou sentido do dever
Concorda? Você está tentando fazer com que o interlocutor se sinta culpado e concorde contigo
Não me entenda mal Você está prestes a dizer uma crítica ou algo negativo.
Na minha humilde opinião Você vai fazer uma declaração egocêntrica
Não estou querendo ser É exatamente o que você está querendo ser!
Vou tentar Você não acredita realmente que vai conseguir fazer
Farei o melhor O seu melhor não é suficiente
Com todo o respeito Você não tem respeito nenhum pelo interlocutor
As melhores palavras para você usar
Amor Você
Descoberta Novo
Resultado Garantido
Seguro Comprovado
Fácil Saúde
Dinheiro Poupar
Estas são as melhores palavras que você pode falar! Elas geram ótimas impressões nas pessoas! Use e abuse!!!
Comunicação verbal e não-verbal
What you do 55%
How you say it 38%
Albert Meharabian
Impacto total da mensagem na abertura
Primeiro Impacto
Comunicação não-verbal
Sinais de receptividade
• Ele está inclinado para frente
• Ele balança a cabeça sinalizando positivamente
• Ele aumentou o contato visual
• Ele toca o queixo e a testa
• Ele descruza as pernas
Sinais de não receptividade
• Ele gira o rosto em direção a porta
• Ele cruza as pernas
• Ele reduz o contato visual
• Ele cruza os braços
• Ele movimenta-se com nervosismo
Comunicação não-verbal
Assertividade Não-Assertiva
Consistente, movimentos firmes dos olhos
Olhar furtivo, relance
Olhar direto nos olhos Evitar olhar direto nos olhos
Olhos e cabeça firmesMovimentos excessivos dos olhos e cabeça
Boca relaxada Boca tensa, enrijecida
Mãos longe da boca quando fala Mãos cobrindo a boca quando fala
Engolir de forma normal e despercebida
Engolir rapidamente
Movimentos e atenção concentrada
Coçar a cabeça, esfregar o pescoço, brincar com os cabelos, unhas, jóias, caneta, etc.
Roupa ajustada com naturalidadeRoupa parecendo desajustada, movimentos contínuos de ajuste de paletó, colarinho, gravata, etc.
Linguagem Corporal…
Assertividade Não-Assertiva
Postura eretaApoiar-se ora num pé ora no outro, ou curvar-se para a frente
Ficar parado tranqüilamente ou com movimentos calmos
Andar de um lado para o outro
Aperto forte de mão Aperto de mão sem firmeza
Mãos pousadas tranqüilamente sobre a mesa
Mãos tamborilando sobre a mesa, manuseando clipes ou esferográfica, rabiscando constantemente num papel
Mãos que não tocam o rostoMãos tocando o rosto o tempo todo
Manter distância adequadaEntrar em contato físico / tocar o tempo todo
Linguagem Corporal…
Mensagem Não verbal Interpretação Típica
Olhar diretamente nos olhos
Amigo, sincero, extrovertido, seguro, autoconfiante, assertivo
Evitar o olhar nos olhosFrio, evasivo, indiferente, passivo, assustado, nervoso, complexo de culpa
Inclinar a cabeça Concordância ou entendimento
Balançar a cabeça Desagrado, choque, descrédito
Fechar o punho Raiva ou agressividade
Aplaudir Aprovação ou prazer
Bocejar Aborrecimento, tédio
Levantar o polegar Boa sorte, tudo de bom, positivo
Bater nas costasEncorajamento, congratulações ou consolo
Coçar a cabeça Confuso, desnorteado, descrédito
Sorrir Alegria, concordância
Morder os lábios Nervosismo, medo ou ansiedade
Mensagem Não verbal Interpretação Típica
Bater o pé Nervosismo, irritação, birra
Colocar as mãos nos quadris
Posição de desafio, discordância, raiva
Cruzar os braços Posição defensiva ou de desagrado
Levantar as sobrancelhas Descrédito ou surpresa
Fechar os olhosDesagrado, ressentimento, raiva, desaprovação
Aspirar forte pelas narinas Raiva ou frustração
Esfregar as mãos Nervosismo, ansiedade, contentamento
Relaxar na cadeira Autoconfiança ou descaso
Mexer-se na cadeira Aborrecido, nervoso, apreensivo, desatento
Curvar-se Inseguro ou passivo
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Estratégias e Táticas de Negociação
Estratégias de Negociação
Duas perguntas fundamentais:
– O resultado quantitativo da negociação é muito importante para nós?
– O relacionamento entre as partes é muito importante para nós?
Com base nas respostas obtidas, SIM ou NÃO, podemos estabelecer 4 estratégias gerais.
Estratégias de Negociação
Colaboração com Confiança: quando resultados e relacionamento são muito importantes.
– Estratégia conhecida como Integrativa ou Ganha-Ganha;
– Ambos os lados se esforçam para estabelecer um relacionamento aberto, com comunicação clara, boa vontade, com confiança e compartilhamento das informações.
– Os pontos a serem negociados são tratados como “problemas a serem resolvidos” e não como disputas.
– Para relacionamentos entre casais, colegas no ambiente de trabalho ou clientes e fornecedores, a colaboração com confiança é mais indicada.
Estratégias de Negociação Subordinação Aberta: A prioridade está no relacionamento e não nos
resultados alcançados.
– Estratégia de acomodação.
– Neste caso evitamos uma negociação agressiva para deixar o outro lado “feliz”,
concedendo o que eles querem para manter um bom relacionamento.
– Porque escolher esta estratégia? podemos estar com o foco não em resultados substantivos que estão sendo
negociados, mas em outros pontos que serão negociados no futuro;
estamos trocando um valor neste momento por uma posição melhor no futuro.
– É difícil trabalhar dentro desta estratégia; é preciso haver um ambiente de
confiança para podermos acreditar que no futuro, quando itens mais
importantes devem ou podem ser discutidos, estejamos numa posição
substancialmente melhor na negociação.
Estratégias de Negociação Competição: A prioridade está nos resultados da negociação e o
relacionamento futuro não é importante.
– Geralmente observa-se a utilização de táticas competitivas, e a
ética não é muito respeitada.
– Os dois lados acabam por reforçar mutuamente as posturas
competitivas e defensivas, buscando evitar as investidas do
oponente.
– Os resultados geralmente são ruins para ambos os lados.
– Para evitar a instalação deste tipo de ambiente carregado de
conflitos, é preciso comunicar claramente os objetivos e estratégias
que vão ser seguidas no início da negociação, deixando evidente
os prejuízos advindos da postura competitiva.
Estratégias de Negociação
Evitar Ativamente: Não há interesse no resultado ou no relacionamento.
– O negociador entende que muito pouco pode ser ganho a partir da negociação, e evita dispender energia e recursos na negociação.
– A recusa a negociar é uma forma ativa e agressiva, mas existem outras formas de tratar a outra parte de maneira socialmente mais aceitável (não marcar compromissos, não levantar grandes objeções ou preocupações, focar a atenção em algum ponto mais produtivo, etc.).
Estratégia de Negociação Competitiva
Objetivos de curto prazo, sem se importar com as conseqüências do
acordo para o relacionamento entre as partes.
Crença em que os objetivos das duas partes são incompatíveis; quanto
mais o outro lado obtém, menos eu obtenho.
A ênfase da negociação está nos aspectos tangíveis: preço, prazo,
taxas, termos e outros aspectos substantivos.
Existem razões para acreditar que o outro lado vai utilizar uma
estratégia competitiva, o que legitima a necessidade de ser competitivo
também, para proteger a si mesmo, ou para antecipar a estratégia
competitiva da outra parte.
Perde e ganha na negociação:
Estratégia de Negociação Competitiva
Utilizada por negociadores inexperientes, ou que possuam pouca ou nenhuma experiência em negociação.
Os elementos típicos da negociação competitiva são aqueles definidos para uma barganha:
– o alvo;– o ponto de resistência; – a proposta de abertura; e – a opção ao acordo.
Estratégia de Negociação Competitiva
Alvo: identifica o ponto onde o negociador pretende encerrar a negociação.
Ponto de resistência: limite além do qual o negociador concorda que não fechará acordo.
Proposta de abertura: é a primeira oferta ou requisição. Começando com uma proposta de abertura, o negociador vai se movimentando para a região onde reside o seu alvo, tentando fechar o acordo.
Opção ao acordo (MAANA): é uma alternativa ao acordo em andamento que garante um nível maior de satisfação (ou utilidade) ao negociador. Pode servir também como ponto de resistência, pois é uma solução alternativa que pode ser alcançada se o acordo em andamento não for finalizado.
.
Abertura Alvo MAANA Resistência
$ 2500 $3000 $4000$3500Comprador
Estratégia de Negociação Competitiva
Os quatro pontos definem a zona de barganha. As zonas de barganha do vendedor e do comprador que se sobrepõem
formam a zona de acordo. É a região entre os dois pontos de resistência. Um acordo muito bom para ambas as partes está delimitado pelos pontos-alvo do comprador e do vendedor.
.
Abertura Alvo MAANA Resistência
$ 2500 $3000 $4000$3400
$ 2600 Abertura
$2900
MAANA
$3500
Alvo
$3900ResistênciaVendedor
Comprador
Estratégia de Negociação Competitiva
Quando começamos a negociar geralmente só conhecemos nossos
quatro pontos da zona de barganha.
O negociador só pode iniciar a negociação conhecendo pelo
menos os seus pontos da zona de barganha; caso contrário,
perdemos credibilidade ou poder de negociação ao realizar propostas
de abertura extremamente altas ou baixas, ou fechamos acordos
pouco vantajosos ao irmos além do ponto de resistência ou ao não
possuir um MAANA adequado.
Quanto mais informações nós obtivermos sobre os nossos oponentes -
suas propostas de abertura, alvos ou pontos de resistência - melhor
poderemos planejar nossa zona de negociação.
Ter este conhecimento é uma parte fundamental da nossa estratégia
de desenvolvimento e execução da negociação.
Estratégias de Negociação Competitiva
Foco apenas no acordo: não leva em consideração o futuro!
Obter o máximo de informação possível sobre o oponente:
estratégia reativa.
Ofertas iniciais tão altas ou baixas quanto o possível.
Seguir ao máximo o alvo e ponto de resistência original.
Poucas e pequenas concessões, sempre.
Nunca revelar o alvo ou o ponto de resistência.
Faça-os conceder o máximo, enquanto você concede o mínimo
possível (para isto é preciso muita experiência!).
Táticas de Negociação Competitiva
Propostas baixas ou extremas para minar a confiança do oponente.
Utilizar a emoção: ser irracional!
Atrasos providencias e tempo jogado fora: utilizar o tempo como fator
de pressão.
Compromisso extremo com a própria estratégia: utilizar o silêncio, ser
inflexível, sem concessões, até mesmo recusando-se a negociar. Pode
parecer até que um desastre vai ocorrer se o outro lado não ceder!
Ser persistente no pedido de concessões: sempre pedir mais alguma
coisa (tática do “só mais um pedacinho”).
Utilizar a retaguarda ou os representados como arma competitiva:
autoridade limitada!
Estratégia de Negociação Colaborativa Como podemos descobrir se a melhor estratégia é a de Negociação Colaborativa?
Devemos buscar encontrar as seguintes características:
– Os negociadores possuem objetivos de longo prazo, logo necessitam incrementar a
qualidade de seu relacionamento com vistas ao trabalho futuro
– Os negociadores acreditam que seus objetivos não são excludentes, que eles são
fundamentalmente compatíveis
– Os negociadores sabem levar em consideração - e valorizam - os aspectos intangíveis da
negociação,
– Valorizam suas reputações, orgulho, princípios, a qualidade do relacionamento, o senso
de justiça: promoção de um clima de confiança, colaboração, abertura e a habilidade de
comunicar e buscar a solução dos problemas de maneira eficiente e eficaz.
Estratégia de Negociação Colaborativa
Principais Características
Orientação para satisfação das necessidades mútuas: chegar
uma solução que atenda a todos.
Desejo de construir uma relação produtiva e baseada na
confiança.
Desejo de manter a negociação num plano de racionalidade e
razoabilidade.
Boa vontade para realizar concessões.
Uso de autoridade controlada para realizar acordos.
Observância de acordos.
Estratégia de Negociação Colaborativa
A estratégia de negociação colaborativa deve trabalhar no sentido de tornar-se um método de resolução de problemas e não num conflito de posições.
Os pontos chave desta estratégia são:
– Cada parte precisa entender e estar compromissada com o
entendimento das necessidades e objetivos da outra parte.
– Cada parte tem que estar compromissada com o estabelecimento de
um fluxo livre de informações.
– Cada parte tem que estar compromissada com o alcance da melhor
solução possível, uma solução que satisfaça as necessidades e desejos
de ambos os lados.
Estratégia de Negociação Colaborativa
Táticas:
Separe as pessoas dos problemas.
Foco nas Necessidades e Interesses e não nas Posições (porque nos
queremos x o que nós queremos).
Criar opções de ganhos mútuos:
– brainstorm
– expansão dos recursos
– compensações não-específicas
– soluções que atendam ambos os lados ao mesmo tempo (“ponte”);
Insistência em critérios objetivos.
Argumentação clara.
Da Estratégia Competitiva para a Estratégia Colaborativa
Se o oponente é muito poderoso: – Proteger seu lado, não fazer concessões iniciais desnecessárias; – Desenvolver a MAANA;
Se eles não querem negociar colaborativamente: – utilize questões abertas: porque? como? explique-me com mais detalhes...;
o objetivo é ir além dos interesses do opositor; – Apelar para uma terceira parte: é preciso saber como que ela resolverá a
questão! podem ser árbitros (escutam as partes e tomam uma decisão), mediadores (ajuda as partes a chegar num acordo) e juizes (se preocupam com a justiça do resultado);
Se eles utilizam táticas desonestas?
– identificar as táticas e preparar-se para minimizar seus efeitos;– estabelecer regras claras para a negociação; – tornar claro que você sabe o que está ocorrendo e que as conseqüências
para o outro lado podem ser ruins.
Ética na Negociação
Por que condutas não éticas ocorrem?
Existem muitas razões para comportamentos não éticos. Em geral
elas estão relacionadas aos seguintes aspectos:
– Competição: “empurra” as pessoas para comportamentos que podem
ser inapropriados, além das fronteiras estabelecidas pelas regras
quando as regras não são claras, estes comportamentos tendem a
acontecer com maior freqüência e amplitude
cuidado com a “legitimação da desonestidade”: exagerar os objetivos,
blefar periodicamente sobre as reais intenções, não contar “toda a
verdade”;
Para negociadores novatos é complicado separar a “desonestidade
legítima” e a “desonestidade ilegítima”.
Ética na Negociação Outros aspectos:
– Gratificação do ego: excesso de preocupação com a aprovação e reconhecimento social, com
relação às regras que estão sendo intencionalmente quebradas “aparecer bem na foto”: parecer bem sucedido, esconder os erros cometidos
recusando-se a tomar responsabilidade sobre fracassos ou para corrigí-los
– Restauração da justiça: negociador entende que foi injustamente tratado e necessita de “vingança”:
ações drásticas, mentiras, embromação, pois o “outro lado já fez isto”; isto tudo em busca de satisfação emocional proporcionada por um ato de vingança
– Perspectiva de curto prazo táticas competitivas utilizadas em relacionamentos de longo prazo levam a
destruição da confiança e do bom relacionamento
Tipos comuns de condutas não éticas
Exagero e transparência seletiva das informações
Falsas Representações
Falsificação: fornecer informações incorretas
Falsas intenções (blefe): ameaças e promessas
Decepção: construir uma lógica que leva o outro negociador a chegar a
conclusões errôneas
Infligir dano direto ou intencional: violação mais severa da ética
– espionar e roubar informações do concorrente
– espalhar rumores, caluniar
– sabotar
Aplicando princípios éticos à Negociação Os negociadores devem entender claramente seus próprios padrões e limites
éticos
Entender o impacto do comportamento competitivo nas pessoas em geral e
principalmente em nós mesmos
Desenvolver seu credo pessoal, clarificando o que fazemos e o que não
fazemos
Saber utilizar conscientemente o nível mínimo de “desonestidade legitimada”
– enfatizar os lados positivos do produto/serviço, não informar o “bottom line” real, etc.
– excesso de ingenuidade leva a acordos cujo nível de satisfação é inferior à média
– cuidado com a utilização da desonestidade legitimada: olho no relacionamento!
– Certas violações da ética são totalmente inaceitáveis!
Escolhendo as Táticas Corretas
Reajuste: Acontece quando após você acertar todos os detalhes do acordo, a outra parte reajusta o preço. Pode ser uma tática de pressão ética ou não.
– Contra-ataque: testar o outro lado: peça evidências
convincentes de que o reajuste é necessário ou justificado.
Se não houver evidências, vá embora.
Escolhendo as Táticas Corretas
Falta de Autoridade: Você negocia um acordo com alguém que você acha que tem completa autoridade para fechar o acordo ou fazer concessões. O acordo já está quase fechado quando a outra parte diz: “ Tenho de levar isto para a aprovação do meu gerente” !
– Contra-ataque: verificar, sempre, se o negociador tem autoridade
total para fechar o acordo. Negociar sempre com o verdadeiro
tomador de decisões. Se o outro lado vai revisar o acordo, você
também tem o direito de fazê-lo.
Escolhendo as Táticas Corretas
Acréscimo: acrescentar extras inesperados aos termos acertados em um acordo.
– Contra-ataque: usa a cautela antes de aceitar um acordo e
verifique exatamente tudo o que está incluído no preço final.
A limitação de orçamento: “ Gosto da sua proposta mas só disponho de R$ xxx no meu orçamento!”
– Contra-ataque: você está preparado para pensar em alguns
componentes de custo mais baixo? você não prefere parcelar
o pagamento? E se você concordasse em comprar todos os
eus suprimentos na nossa empresa nos próximos dois anos?
Escolhendo as Táticas Corretas
Informações Enganosas: Acontece quando a outra parte tenta lhe confundir, tentando conhecer seus objetivos e limites, lançando pistas falsas e questões insignificantes.
– Contra-ataque: preparação cuidadosa! Verifique todas as informações que podem afetar a negociação e analise detidamente
o padrão de concessões da outra parte. Demanda Inicial Abusiva: Tática de choque, para ancorar
a negociação em patamares vantajosos à outra parte. – Contra-ataque: Quase sempre a exigência inicial abusiva é um
blefe. Não se abale e permaneça com sua oferta inicial, explicando
cuidadosamente os benefícios.
Escolhendo as Táticas Corretas Pechincha: Tática mais tradicional. Extremamente difundida
entre compradores e vendedores. Geralmente é de valor pequeno, quando comparada com o total da transação.
– Se estiver comprando, verifique cuidadosamente o que está comprando antes
de fechar o acordo.
– Se estiver vendendo: Alegue falta de autoridade para dar extras;
Publique uma lista de preços que especifique todas as taxas extras e
detalhe a política de sua empresa.
Negue educadamente o pedido do pechinchador. A maioria deles está
querendo tirar uma vantagem de você.
Preveja a pechincha incluindo-a em seu preço inicial.
Escolhendo as Táticas Corretas
Ligação: Relacionar diversos assuntos diferentes à mesma negociação. Aumenta as variáveis e a faixa de manobra do negociador. Favorece, em geral, os mais bem preparados.
Leilão Reverso: Uma das táticas mais competitivas das negociações. Consiste em chamar todos os interessados em uma proposta e compara-las em aberto, levando a uma guerra de preços e concessões entre os fornecedores.
– Contra-ataque: Declinar, com base no fato de que não é ética. Se tiver de
entrar neste tipo de leilão, faça apenas uma oferta e faça com que ela
dure.
Escolhendo as Táticas Corretas
Salame: Os negociadores buscam uma fatia de cada vez. – Contra-ataque: Amarre cada concessão a restrições e exclusões
detalhadas. Não diga apenas o que a concessão cobre, mas
também onde ela não se aplica.
Dividir a diferença: Modo rápido de chegar a um acordo, mas que pode não ser justo para uma das partes. È a proposta “ 50/50 é justo para todos” .
– Contra-ataque: Se você não puder pagar a divisão da diferença,
diga “ não” . Ofereça uma divisão diferente. Proteja-se com uma
alta proposta inicial e concessões vagarosas.
Escolhendo as Táticas Corretas
Pegar ou Largar: “ Esta é a minha oferta final. É pegar ou
largar!” . Utilizado agressivamente, provoca hostilidade. Mas esta
tática é utilizada diariamente, de maneira polida, sem ofender.
– Contra-ataque: Mudar a natureza do pacote proposto. Reorganizar o
pacote proposto, reforçando os pontos de acordo mútuo. Ir embora, mas
deixando a porta aberta para a retomada das negociações, sem se
desmoralizar.
O bom e o mau: Teatro consagrado no cinema e televisão. O
cara mau pressiona e o bom alivia. – Contra-ataque:Reconhecer a tática, eles formam uma equipe. Defender
sua proposta como sendo justa e razoável.
Escolhendo as Táticas Corretas
E se? : Tática para buscar informações do outro lado. E se as especificações fossem trocadas, e se encomendarmos x lotes de uma vez, e se eu disponibilizar as tintas para fabricação, etc. Então, podemos montar outra proposta com base nestas informações. – Contra-ataque: Cuidado. Não divulgue nada mais do que o necessário.
A outra parte vai utilizar estas informações para obter vantagens.
Qual o seu menor preço?: Tática de pressão dos compradores. O objetivo é obter uma proposta inicial baixa.
– Contra-ataque: Nunca dê o menor preço. Permaneça com a oferta inicial pretendida. Retome a iniciativa, dizendo “ R$ x é um preço justo” . Este torna-se o número inicial para a negociação.
Escolhendo as Táticas Corretas
Qual a sua composição de custos: Este parece ser um pedido razoável. Mas se você der as informações, o outro lado obtém uma
vantagem importante. – Contra-ataque:Na maioria das vezes você tem que dar o detalhamento
dos custos. Se lhe pedirem, diga “ Lamento, mas a política da empresa é de manter os custos confidenciais. Estou certo que você pode imaginar que nossos concorrentes adorariam saber como podemos permanecer competitivos e ainda fornecer um serviço tão bom” .
Sim, mas...: Tática para obter concessões de última hora! – Contra-ataque: Antes de tratar do primeiro “ sim, mas...” verifique se
existem outros itens que sejam pontos de preocupação. Então, peça também suas concessões.
Escolhendo as Táticas Corretas
Você tem que fazer melhor do que isto: Uma das táticas mais comuns. Funciona como um reflexo condicionado. Presume-se que há uma margem embutida em qualquer proposta, e este é o modo mais rápido de chegar ao preço ou a proposta final.
– Contra-ataque: Reservas extras em preços, cronogramas ou no orçamento.
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Estilos de Negociação
Estilos e comportamentos dos negociadores
Adaptado de Kummerow, Barger e Kirby. WORKTypes. 1997
Dimensões Possibilidades
Como a pessoa obtém sua energia?
E – Extroversão I – Introversão
Como a pessoa percebe? S – Sentidos N – Intuição
Como a pessoa decide? T – Pensamento F – Sentimento
Como a pessoa se organiza?
J – Julgamento P – Percepção
MBTI – Myers-Briggs Type Indicator
Júlio, Carlos Alberto - A Magia dos Grandes Negociadores – Elsevier, 2005.
Com base no trabalho de Carl Gustav Jung
Lento Rápido
Emoção
Razão
Tom de voz = Constante
Analítico
Gestos = Pensativos
Tom de voz = Firme
Pragmático
Gestos = Impositivos
Gestos Suaves
Afável
Tom de voz = Baixa Inflexão
Gestos Largos
Expressivo
Tom de voz = Alta Inflexão
Estilos de negociadores
Estilos de negociadores
Estilo Como é visto
Analítico Sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlado, indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista.
Apoiador Amável, compreensivo, prestativo, bom ouvinte, integrador, fingido, ineficiente.
Catalisador Criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante, persuasivo, superficial, exclusivista, impulsivo, inconstante.
Controlador Decidido, eficiente, rápido, objetivo, exigente, crítico, impaciente, insensível.
Junqueira, Luiz A. Costacurta – Negociação: tecnologia e comportamento
Os pecados capitais da negociação
Segurança máxima (Conservadorismo / visão detalhista)
Concentração nas fraquezas (Ressentimentos / postura defensiva)
Seqüência inexistente (Muita improvisação)
Promessas e truques em demasia (desconfiança)
Desrespeito ao estilo pessoal do outro (Intolerância)
Margem estreita (Baixa flexibilidade)
Lutar contra o relógio (Precipitação)
Linguagem inacessível (Distanciamento)
Falta de controle de resultados (Quem faz o que, em que prazo, quantas vezes, etc.)
Princípios de negociação (w. Ury)
Fonte: Vídeo HSM – Management - William Ury.
I. Ir ao Balcão – Olhar a questão da perspectiva
II. Se colocar no lugar do outro
III. Concentrar-se nos interesses em jogo e não nas posições
IV. Inventar opções que criem benefício mutuo
V. Usar critérios objetivos para decidir o que é justo
VI. Desenvolver alternativas caso não chegar a um acordo
VII. Construir uma ponte dourada sobre o abismo que o separa do
seu interlocutor
Afie os machados - prepare-se
Abra-se para as mudanças
Dê atenção a seus clientes
Aprenda a aprender
Respeite as diferenças
Identifique o perfil de seu cliente
Estabeleça Rapport
Seja consultor de seu cliente
Tenha PIQUE (Paixão, Iniciativa, Questionamento, Urgência e Entusiasmo)
Não se esqueça de ser feliz
As 10 regras de ouro da negociação
Júlio, Carlos Alberto - A Magia dos Grandes Negociadores – Elsevier, 2005.
Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos
Negociação e as áreas de conhecimento
Negociação e as áreas de conhecimento
Integração Escopo Tempo (prazo) Custos (preço) Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições
ESCOPO
Os critérios objetivos na negociação do escopo
Escopo em projetos complexos
A construção do escopo
QUALIDADE
O que é qualidade no seu projeto?
SLA – Service Level Agreement – acordo de nível de serviço
PRAZOS
Prazos curtos?
Conseqüências do estouro de prazos
PREÇOS
Preço e Valor
Valor percebido= benefício + preço
AQUISIÇÕES
RFI – Request for Information – solicitação de informação
RFP – Request for Proposal – solicitação de proposta
PROCESSO DECISÓRIO
Avalia o Ambiente de Negócio e as Estratégias
Refina as Estratégias de negócio e iniciativas
Reconhece as Necessidades
Avalia as Opções
Seleciona uma opção de solução
Resolve problemas e decide
Implementa a solução e avalia o sucesso
PROCESSO DE COMPRA E VENDA
Avalia o Ambiente de Negócio e asEstratégias
Refina as Estratégiasde negócio e iniciativas
Reconhece as Necessidades
Avalia as Opções
Seleciona uma opção de solução
Resolve problemas e decide
Implementa a solução e avalia o sucesso
Cria Relacionamento Entendendo o ambiente de Negócio do Cliente, Processos e Necessidades
Explora com o Cliente Oportunidades Derivadas doRelacionamento e das Interações
Estabelece as Necessidades de Capacidades de Negócio
Articula suas Capacidades e Qualifica a oportunidade
Desenvolve a Solução com o Cliente
Fecha a Venda
Monitora a Implementação e assegura que as expectativas foram Atingidas
TÍP
ICO
PR
OC
ES
SO
DE
C
OM
PR
A
TÍP
ICO
PR
OC
ES
SO
DE
V
EN
DA
MODELO DE CONFLITO INTERGRUPAL
CONDIÇÕESANTECEDENTES
DIFERENCIAÇÃODOS
GRUPOS
RECURSOSCOMPARTILHADOS
ATIVIDADESINTERDEPENDENTES
PERCEPÇÃO DAINCOMPATIBILIDADE
DE OBJETIVOS
PERCEPÇÃO DAOPORTUNIDADE
DEINTERFERÊNCIA
CONFLITO RESULTADOS
O PROCESSODE CONFLITO
RESULTADOS
Fonte: adaptado de Scmidt e Kocham (1972)
O ciclo Relacionamento-Acordo: o caminho usual
Confirma suspeitas e percepções
Redução da propensão ao risco
e da criatividade
Geração de umacordo combaixo valor agregado
Subinveste norelacionamento
Restringe o fluxode informações
Confusão entre Acordo e Relacionamento
Dinâmica entre adversáriosFogo cruzado
Foco nas posiçõesBaixa troca de informaçõesAmeaças ao relacionamento
O ciclo Relacionamento-Acordo:uma abordagem superior
Melhoria e reforçono entendimento
mútuo
Expansão do escopoda discussão
Geração de opçõesque agregam valor
superior
Melhora a confiança e a comunicação
Partilha informaçõessobre interesses
Separação do acordo do relacionamento
Busca de mais qualidade norelacionamento
Colaboração com criatividade
Acordos cada vez mais satisfatórios
Kodak e IBM:um bom acordo e um forte relacionamento
na terceirização de data centers
Acordo Substituição de hardware obsoleto Utilização de softwares de terceiros Níveis de Serviço Facilidade de comunicação Armazenagem, manutenção e
segurança Precificação Termos de transferência de
empregados Kodak com opção de reaver as
operações do data center ou transferi-la para outros
Relacionamento Confiabilidade Benefício da dúvida para ambas as
partes Ausência de coerção Entendimento dos objetivos da outra
parte Respeito mútuo