Apostila Tecnica de Negociacao 0001

TCNICAS DE NEGOCIAO

Diretoria de Cincias Gerenciais

Prof. Luiz Henrique Mouro Machado e

Prof. Mauricio Faganelo

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Tcnicas de Negociao - Prof. Mauricio Faganelo & Prof. Luiz Henrique Mouro Machado Verso 1.3 Agosto 2008

Sumrio

1 Introduo.. 4

2 Conceitos Iniciais ............................................................................................................................................... 6 2.1 - O que negociao?.................................................................................................................................. 6 2.2 - O que no negociao? ........................................................................................................................... 6 2.3 - Negociao de Sucesso ............................................................................................................................. 6

3 - Pr Negociao ou Fase Preparatria................................................................................................................ 8 3.1 - O Estudo do Comportamento do Consumidor como parte influente no processo de Negociao.............. 8 3.2 O Estudo do processo de Compra de Servios ......................................................................................... 9 3.3 - Conhecimento da Empresa/Negociador ................................................................................................... 13 3.4 O Estudo das diversidades no processo de negociao.......................................................................... 14 3.5 - Conhecimento das necessidades implcitas ou explicitas em uma negociao........................................ 18

4 Negociao O momento ............................................................................................................................... 20 4.1 - Aproximao ............................................................................................................................................. 20 4.2 - Sondagem................................................................................................................................................. 22 4.3 Apresentao ........................................................................................................................................... 23 4.4 Proposta................................................................................................................................................... 25 4.4.1 - Proposta tcnica .............................................................................................................................. 26 4.4.2 - Proposta de preo............................................................................................................................ 26 4.5 Barganha.................................................................................................................................................. 26 4.6 Fechamento ............................................................................................................................................. 26 4.6.1 - Tcnica de Alternativas.................................................................................................................... 27 4.6.2 - Tcnica da Proposta Direta.............................................................................................................. 27 4.6.3 Tcnica de Comando ...................................................................................................................... 27 4.6.4 - Tcnica do Resumo ......................................................................................................................... 27 4.6.5 - Tcnica da Prova Verbal.................................................................................................................. 27 4.6.6 - Tcnica do Aspecto Novo ................................................................................................................ 28 4.7 - Acordo....................................................................................................................................................... 28

5 A Ps-Negociao ........................................................................................................................................... 28

6 - tica e Negociao........................................................................................................................................... 29

7 - Consideraes Finais ....................................................................................................................................... 33 7.1 As 13 mximas em negociao ............................................................................................................... 33 7.2 O que faz um negociador para crescer na carreira .................................................................................. 33

8 - Concluso......................................................................................................................................................... 34

9 - Bibliografia.. 36

10 Anexo............................................................................................................................................................. 37 10.1 Avaliao de Estilos de Negociao ...................................................................................................... 37

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1 Introduo

A negociao est presente nas situaes mais comuns de nossas vidas. Negocia-se nos relacionamentos sociais, em clubes, com prestadores de servios, nos condomnios, etc. Nestes ambientes, so encontrados os mais diversos tipos de situaes que requerem, em todos os momentos, que as pessoas realizem negociaes.

Na famlia, muitas vezes os interesses entre marido e mulher so divergentes: ele pretendendo realizar investimentos e ela querendo, por exemplo, gastar o dinheiro em viagem.

s vezes, o que est em jogo a realizao de um trabalho, ganhos materiais, sentimento de capacidade, de utilidade, de vitria ou fracasso, etc...

Nas empresas, no diferente. Negociamos o tempo todo com os nossos pares. So vrios os processos, os objetivos, os recursos, as condies gerais de trabalho, etc. Internamente, todos negociam com clientes, fornecedores, agentes financeiros, comunidade. Estas inter-relaes e negociaes tm, como dissemos, vrios objetivos e as realizaes so o prmio e o reconhecimento pelo sucesso alcanado.

Os polticos tambm usam a negociao como a maior estratgia para atingir seus objetivos. Ela parte de todo o processo.

Portanto, no h como negar que a negociao est presente em quase todas as situaes, pois faz parte da interao humana.

Podemos afirmar que atravs da negociao que se obtm o devido sucesso nas relaes. Com ela, tornamo-nos capazes de ouvir melhor o outro, compreend-lo, respeit-lo, interpretar melhor as suas necessidades e suas limitaes, encontrar arranjos mutuamente satisfatrios e, com isto, poder realizar a busca do bem comum para que tenhamos uma sociedade mais justa.

Negociar uma arte. Requer sensibilidade, criatividade, assertividade, capacidade de anlise, compreenso de relaes s vezes muito complexas.

Atravs do acesso a conceitos e tcnicas, pode-se aprender e desenvolver a arte da negociao. A negociao uma troca de valores. Estamos sempre aprimorando as nossas qualidades para nos tornarmos bons negociadores.

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A negociao bem feita gera o sentimento de ganha x ganha e nos proporciona um crescimento como seres humanos. Assim, queremos compartilhar com o grupo de alunos e professores da UNINOVE algumas reflexes sobre o tema, registrando que no pretendemos esgot-lo, mas sim motiv-los a realizar novos estudos e experincias sobre Tcnicas de Negociao, de modo a fortalec-lo no alcance dos objetivos que lhe so confiados.

Por ltimo, lembramos que esta uma das primeiras verses do material que estamos desenvolvendo para garantir a maior absoro por parte dos alunos em um contedo recheado de atividades que sero aplicadas durante as aulas no segundo semestre de 2008. Novas verses deste material podero ser alteradas durante o semestre e sugestes sero muito bem vindas, tanto por parte de alunos, como de professores.

Queremos contar com a ajuda de cada um de vocs para que possamos conseguir com xito alcanar nossas propostas.

Abraos

Prof. Mauricio Faganelo e Prof. LH Machado

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2 Conceitos Iniciais

2.1 - O que negociao?

o processo por meio do qual, duas ou mais partes com objetivos diferentes procuram um acordo que as satisfaa, podendo ser uma relao de compra e venda, ou no.

2.2 - O que no negociao?

a relao de compra e venda de um determinado produto onde no h interesses divergentes entre as partes. , tambm, a deciso de duas ou mais pessoas que tratam algo de seus respectivos interesses sem qualquer questionamento.

2.3 - Negociao de Sucesso

O sucesso na negociao 20% de inspirao, 80% de transpirao e muita vontade das partes envolvidas. Existem trs resultados possveis na busca dos entendimentos em negociao. So eles:

Ganha x Perde Perde x Ganha o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relao a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situao contrria tambm verdadeira.

Perde x Perde Nesse caso, as partes no conseguem chegar a um acordo. Da, desenvolvem-se atitudes negativas que comprometem a relao entre as partes.

Ganha x Ganha Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relaes e se obtm a satisfao em realizar futuras negociaes. Estabelece-se a relao de confiana. Este o resultado das verdadeiras negociaes, pois, criam-se laos cooperativos que beneficiaro a todos.

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Entretanto, este ideal de negociao no pode ser simplista. Para uma verdadeira negociao de sucesso temos que responder a algumas perguntas-chaves:

Qual o objetivo da negociao? Quem so os Negociadores? Quais as fases do processo de Negociao? Qual minha funo nesse processo? As duas partes sero beneficiadas com o resultado? Quais as tcnicas que posso utilizar?

Para um estudo sistemtico sobre tcnicas de negociao vamos dividir nossa disciplina em trs fases:

A Pr-Negociao ou Fase Preparatria

Negociao - O Momento

A Ps-Negociao

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3 - Pr Negociao ou Fase Preparatria

a preparao para o processo de negociao, nesta fase devemos conhecer todas as variveis que podem influenciar o resultado de uma negociao:

3.1 - O Estudo do Comportamento do Consumidor como parte influente no processo de Negociao

O conceito de comportamento do consumidor faz referncia atitude interna ou externa do indivduo ou grupo de indivduos dirigida para a satisfao das suas necessidades mediante bens ou servios.

O estudo deste conceito leva-nos a analisar o que os consumidores compram, porque compram, quando compram, onde compram, com que freqncia o compram e com que freqncia o usam.

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Intervenientes no processo de compra/negociao

Iniciador: quem decide que uma necessidade no est satisfeita e desencadeia o processo de compra.

Influenciador: tem o poder para orientar ou para modificar a compra do produto.

Decisor: quem autoriza a compra.

Comprador: pessoa encarregada de realizar a negociao e/ou compra.

Usurio: pessoa a quem est destinado o produto.

3.2 O Estudo do processo de Compra de Servios

Quando os clientes decidem comprar um servio para satisfazer uma determinada necessidade, geralmente atravessam um complexo processo de compra. Este processo tem trs etapas como j vimos anteriormente:

- a fase de pr-compra;

- o encontro do servio;

- etapa ps-compra;

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Identificao da Necessidade

Procura de Informao -Definio das necessidades, -Explorao das solues, -Identificao de fornecedores alternativos do servio.

Avaliao dos fornecedores alternativos do servio

-Revista da documentao, -Consulta de outras pessoas, -Possvel visita aos fornecedores dos servios para falar com o pessoal.

Pedido do servio ao fornecedor escolhido

Pedido entrega do servio

Avaliao da performance do servio

Intenes futuras

Etapa Pr-compra

Etapa Encontro de Servio

Etapa Ps-compra

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Pr-Compra

A deciso de compra e uso de um servio feita na fase de pr-compra. As necessidades e expectativas individuais so, aqui muito importantes, porque influenciam as alternativas que os clientes iro considerar. Em alguns casos, os clientes podem ser rpidos a selecionar um fornecedor especfico de um produto, particularmente se a compra for rotineira e envolver pouco risco. Contudo, estamos tratando de uma 1 compra, envolvente, ou arriscada, os clientes podero encetar uma intensa procura de informao. O elemento do risco percebido especialmente relevante para os servios. Os utilizadores principiantes experimentam especialmente a incerteza na compra. As percepes de risco so baseadas nos julgamentos dos clientes da possvel ocorrncia de resultados negativos.

Quando os clientes se sentem desconfortveis com o risco, podem usar uma variedade de mtodos para reduzi-lo na etapa de pr-compra:

Procurar informao a partir de fontes credveis; Confiar na reputao da empresa; Procurar garantias; Procurar oportunidades para experimentar o servio antes da compra; Procurar informaes junto de colaboradores bem informados sobre os

servios; Examinar os elementos tangveis ou outras evidncias fsicas; Utilizar a internet para comparar ofertas de servios.

O Encontro do Servio

Depois da deciso para a compra de um servio especfico, os clientes experimentam um ou mais encontros com os fornecedores escolhidos dos servios.

Estes encontros de servios geralmente comeam por um pedido ou reserva. Podem tomar a forma de intercmbios pessoais entre clientes e fornecedores, ou interaes impessoais com mquinas ou computadores. Em servios de alto contato

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(como restaurantes, hotis) os clientes podem experimentar uma variedade de encontros de servios durante a sua entrega.

A avaliao da qualidade do servio baseada em fatores como, a natureza do ambiente do servio, o contato pessoal-cliente, servios de suporte e outros clientes.

O ambiente do servio: inclui todas as caractersticas tangveis do local onde os servios so prestados.

Pessoal em contato este o fator mais importante nos servios de alto contato, pois tem interaes diretas com os clientes, mas podem igualmente ter influncia na entrega do servio em situaes de baixo contato. Servios de suporte so todos os materiais, equipamentos e processos do

backstage que permitem aos colaboradores do front-office desempenhar bem o seu trabalho. Outros clientes quando os clientes compram servios onde existe um alto

contato, podem ter contato direto com outros clientes.

Ps-Compra

Durante esta etapa, os clientes continuam o processo que iniciaram no encontro de servio, avaliando a qualidade do servio e a sua satisfao/insatisfao com a experincia. O resultado deste processo ir afetar as suas intenes futuras, tal como permanecer ou no fiel ao fornecedor do servio ou dar informaes positivas ou negativas a amigos e familiares.

Os clientes avaliam a qualidade do servio comparando as suas expectativas com aquilo que receberam. Se as suas expectativas foram satisfeitas ou at ultrapassadas, eles consideram a alta qualidade do servio. Estes clientes satisfeitos sero, mais facilmente, clientes fiis. Caso contrrio podem diminuir ou interromper a compra.

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3.3 - Conhecimento da Empresa/Negociador

O conhecimento sobre a Empresa e tambm sobre a pessoa com quem voc ir negociar pode desempenhar um papel positivo no processo de negociao e tornar-se um instrumento bsico de sucesso.

Quando o negociador conhece completamente a empresa, sua histria, seu campo de atividade e seus objetivos. Quando conhece o outro negociador, seu perfil e estilo, do que gosta, ele est municiado de informaes que podem direcionar e conduzir o processo de negociao.

Estilos de Negociadores

O estilo o comportamento que a pessoa adota para negociar. Parte vem da personalidade e s muda mediante forte motivao ou impacto. O estilo inclui:

Forma tpica de comunicar e argumentar. Ateno em mtodos, recursos e instrumentos. Estratgias e tticas de negociao Formas de reao a estmulos da outra parte.

Consideraes sobre estilos:

No h um melhor estilo para todas as situaes. Pessoas com estilos nicos devem procurar se aprimorar e obter mais flexibilidade.

Estilo metdico mais eficaz do que o improvisado e desatento. visvel uma melhoria nos resultados quando se tem a preocupao em

aprimorar a capacidade de falar com clareza, de argumentar, de apresentar bem as idias.

No h uma estratgia certa e nem um conjunto de tticas capazes de se adequarem eficientemente a todas as negociaes. Cada caso um caso.

fundamental a pessoa conhecer o seu estilo e aprimor-lo. fundamental perceber os estilos dos outros para se estabelecer a melhor

estratgia. O bom senso ser sempre o melhor estilo. Reaes emocionais

temperamentais sero desastrosas para a negociao.

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Os estilos de negociadores podem ser divididos em quatro tipos:

Controladores - So decididos, eficientes e gostam de assumir riscos. Tambm podem ser competitivos. Com eles, seja firme, mas amigvel.

Catalisadores - Um tipo vido por reconhecimento. Se seus interesses so contrariados, mostram-se inconstantes. Prepare-se para enfrentar reaes emocionais.

Apoiadores - Eles so amveis e prestativos. Precisam de aceitao e tendem a fugir do conflito. Podem prometer coisas e no cumprir. Procure ser claro em suas colocaes.

Analticos - So muito organizados e ponderados. Podem ser teimosos e procrastinadores. Querem sempre mais informaes, o que os torna indecisos. Abastea-os de fatos e tenha pacincia.

Os Negociadores acima podem ser classificados ainda como Cooperativos e Competitivos:

Estilo Cooperativo Busca do resultado

para as partes.

Estilo Competitivo: Coloca seus pontos de vista em destaque e

menospreza os interesses e objetivos dos outros. predominantemente egosta. Sempre acumula

pontos negativos em seus relacionamentos.

3.4 O Estudo das diversidades no processo de negociao H certas diferenas importantes na hora de negociar. Elas podem variar entre homens e mulheres, ou ento, entre os profissionais das diversas cidades do pas. Vejamos algumas delas:

HOMENS E MULHERES NA NEGOCIAO Nada mais prejudicial do que a ansiedade em uma mesa de negociao. de extrema importncia o conhecimento da influncia dos aspectos emocionais em uma negociao. Homens e mulheres tm atitudes emocionais diferentes no processo, veja as principais diferenas no comportamento durante uma negociao:

HOMENS MULHERES

Angustiam-se quando percebem que esto a ponto de perder um bom acordo

Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas porque valorizam relacionamentos de longo prazo

So mais competitivos e presos aos aspectos formais e visveis envolvidos em uma negociao

Conseguem identificar no gestual do interlocutor se ele est mais receptivo ou no a uma proposta

Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que no estava em seu script. Nessa hora, tendem a ficar mais agressivos ou evasivos

A ansiedade toma conta delas quando percebem que os sinais do interlocutor so desencontrados ou se percebem que ele est jogando para obter vantagem

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Outras consideraes na relao de negociao Homem x Mulher

O perfil da mulher dona-de-casa, dependente, pouco assertiva e voltada para o cuidado do lar e dos filhos, foi totalmente modificado a partir da segunda metade do sculo XX e comeou a marcar presena em todos os mbitos da vida social, poltica e econmica.

Apesar destas profundas mudanas, ainda guardamos resqucios de uma era em que o homem era o agente da negociao.

Viso antiga da negociao:

Negociao coisa pra homem. Os homens so mais fortes psicologicamente, mais decididos, firmes, poderosos, capazes de espertezas, mais preparados e experientes.

Isto era uma verdade se considerarmos que a mulher no tinha oportunidade e qualificao emocional para enfrentar qualquer tipo de negociao. Isto faz com que elas tenham um lugar constante nas negociaes de todos os tipos. Hoje, elas esto cada vez mais conscientes de seus direitos; protestam quando eles so violados; e despertam a simpatia da populao. No Brasil, segundo pesquisas de opinio pblica, 61% (Pesquisa Gallup) dos homens acham que o Brasil estaria melhor se fosse governado por mulheres, pois so consideradas mais eficientes e honestas que os homens. As relaes entre pessoas de sexos diferentes requerem protocolos de comportamentos diferenciados. Normas de bom senso no relacionamento tm de ser vistas com ateno nas negociaes. No porque estamos negociando que devemos abrir mo da etiqueta. Eis algumas regras:

Homem d precedncia mulher. O nvel de formalidade no tratamento deve ser maior. Piadinhas de mal gosto so dispensveis na presena de mulheres. A mulher j ocupa o seu espao. No precisa se masculinizar. Tambm o

homem no precisa abrir mo do cavalheirismo para negociar bem quando a interlocutora for uma mulher.

importante que tanto o homem quanto a mulher deixem de lado esteretipos masculinos e femininos que possam comprometer o profissionalismo da negociao

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Mulher Negociando com Homem:

No subestimar o interlocutor; No se subestimar.

No adotar comportamentos femininos (charme, busca de proteo).

No adotar comportamentos masculinos (rudeza, agressividade)

Homem Negociando com Homem:

Controlar a agressividade e o impulso de competir.

Buscar o resultado Ganha x Ganha.

Mulher Negociando com Mulher:

No subestimar ou menosprezar a interlocutora;

No acreditar no mito de que mulher compete com mulher ou no confia em mulher.

Aproveitar a identidade com profissionalismo.

Homem Negociando com Mulher:

No menosprezar a interlocutora;

No adotar comportamentos masculinos para intimidar ou seduzir;

Manter os protocolos do cavalheirismo;

Agir como profissional e ver a mulher como profissional.

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ESTILO REGIONAL Alm de conhecer os comportamentos na negociao tanto do homem como da mulher o negociador tambm deve levar em considerao o estilo regional. Deve-se prestar muita ateno na maneira como seu interlocutor negocia, e mudar sua abordagem em funo disso. Abaixo esto relacionados os estilos de negociadores de algumas capitais brasileiras. Um estudo apresentado na revista Voc S/A Edio 76 de outubro de 2004.

RIO DE JANEIRO - Extroverso e informalidade Os cariocas tm grande capacidade de adaptao. A informalidade excessiva, no entanto, pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar idias, especialmente diante de pessoas mais assertivas.

BELO HORIZONTE - Calma e desconfiana Tranqilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores de Belo Horizonte tambm costumam ser bons de barganha. A desconfiana e o silncio, porm, podem deixar a outra parte insegura, receosa de revelar informaes importantes.

CURITIBA - Conservadorismo e frieza Os curitibanos so objetivos e focados no fechamento do negcio. s vezes assumem uma postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais aberta. Saiba respeitar o espao pessoal.

PORTO ALEGRE - Altivez e franqueza Os gachos so objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem rodeios ou divagaes. O xis da questo que o orgulho e um certo excesso de auto-estima os deixa com fama de parciais e pedantes.

SO PAULO - Orgulho e ousadia O negociador paulistano organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode parecer frio e sistemtico. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as barreiras e at a acelerar o desfecho do negcio.

RECIFE - Criatividade e disponibilidade Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar solues que evitem o confronto direto. So tambm muito prestativos. importante, no entanto, ser firme na defesa de suas propostas.

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3.5 - Conhecimento das necessidades implcitas ou explicitas em uma negociao.

A capacidade de perceber a necessidade dos outros, de comunicar-se com eficincia e de se posicionar adequadamente para a negociao completa o quadro de caractersticas na fase preparatria.

A palavra-chave empatia saber a hora de falar, calar, posicionar-se, entre outros procedimentos.

H alguns pontos bsicos que o negociador deve perceber em seu interlocutor:

Necessidades expressas x necessidades ocultas As pessoas nem sempre conseguem expressar as suas necessidades. importante tentar identificar as necessidades encobertas.

Necessidades conscientes x inconscientes As pessoas nem sempre conhecem as prprias necessidades; muitas vezes, esto inconscientes. Colaborar com o outro no sentido de ajud-lo a entender as prprias necessidades poder ser um excelente recurso para criar negcios.

Necessidades racionais x emocionais A necessidade de ganhar dinheiro na negociao racional e objetiva. Por outro lado, h uma necessidade subjetiva voltada para satisfazer o ego. So situaes em que a pessoa quer mostrar que fez um grande negcio ganhando prestgio e elogios.

Em geral, trs tipos de necessidades se manifestam nas negociaes:

Necessidade de realizao Voltada para resultados. Esta necessidade leva as pessoas a assumirem riscos.

Necessidade de afiliao A pessoa quer ser aceita. Na negociao, ela necessita se dar bem com os interlocutores, quer agrad-los, quer minimizar conflitos e confrontos.

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Necessidade de poder: Todos tm necessidades de influenciar, impressionar, controlar situaes. Na negociao, percebe-se claramente a manifestao de poder e todos querem se sentir como portador dele. A Pirmide das Necessidades de Maslow

O Negociador como Iceberg:

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4 Negociao O momento

4.1 - Aproximao O primeiro momento o da aproximao. Neste instante, muita coisa se estabelece: um pouco das atitudes, das simpatias ou antipatias mtuas. J se percebe se os comportamentos esto sendo hostis ou amistosos, e se os oponentes esto bem preparados e levando a reunio a srio. um momento importante para ganhar a simpatia do interlocutor ou para se evitar a antipatia. Procure estabelecer o melhor clima para o incio do processo. Listamos algumas tcnicas que podem ser utilizadas no momento da aproximao e tambm ao longo do processo de negociao para demonstrar outra pessoa que voc quer o melhor resultado na negociao, no s pra voc mas tambm pra ela:

4.1.1 - Sorria - Quando voc sorri para as pessoas, transmite uma mensagem de que se importa com elas. Sorrir ajuda a apagar sentimentos negativos dirigidos a outros. O sorriso usado desde a pr-histria para comunicar a estranhos que nossa inteno boa. Um sorriso uma de suas melhores ferramentas para transmitir um sinal imediato de que sua proposta no visa prejudicar. (Observe que sorrir por muito tempo demonstra falsidade).

4.1.2 - Adote uma postura aberta - Quando voc coloca seus braos por trs das costas (em vez de cruz-los na sua frente), aparenta estar mais relaxado e receptivo a outros. Outra postura aberta a dos braos estendidos dos lados do corpo, as palmas das mos abertas e voltadas para dentro, indicando receptividade. Cruzar os braos ou mant-los firmemente grudados ao corpo faz voc parecer fechado e insensvel. E virar de costas a postura mais fechada de todas.

4.1.3 - Aproxime-se - Quando voc se inclina em direo aos outros em vez de se afastar, comunica seu interesse e sua disposio para ouvir. A proximidade transmite uma mensagem de ligao e receptividade. Dessa forma, quando voc se senta na cadeira ao lado da pessoa com quem est conversando, inclinar-se um pouco em direo a ela demonstra que se importa com o que ela diz. Afastar-se da

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pessoa, virar as costas ou voltar-se para o seu lado demonstra que voc est apenas parcialmente interessado na conversa.

4.1.4 - Mantenha um contato fsico - Um aperto de mo, um abrao (quando for conveniente) ou um tapinha nas costas demonstram que voc se importa com uma pessoa, comunica interesse e receptividade de uma forma aceitvel. Quando for conveniente, um tapinha nas costas pode acompanhar o aperto de mo. Esse tipo de toque eventual transmite sinais que podem reduzir o conflito ou melhorar as negociaes quando as palavras parecem no funcionar.

4.1.5 - Mantenha um contato visual - Quando voc mantm um contato visual com os outros, est dizendo que digno de confiana, receptivo e que os outros podem acreditar em voc. Quando desvia o olhar dos outros, as pessoas acham que no so importantes para voc. Recusar-se a manter o contato visual tambm pode demonstrar que uma pessoa no est falando a verdade ou tem algo a esconder. Se voc discordar de uma pessoa e olhar para a janela enquanto ela fala, estar transmitindo um sinal de que no est interessado nela. Quando ela faz uma pergunta e voc recusa-se a olhar para ela, est sugerindo que tem algo a esconder. Sempre mantenha contato visual ao negociar.

4.1.6 - Concorde - Assentir com a cabea demonstra que voc est ouvindo e processando a conversa. Freqentemente, assentir com a cabea pode ser confundido com a aceitao, de forma que recomendvel suplementar o assentimento com comentrios afirmativos quando for conveniente. Assentir tambm alimenta a conversa e estimula o falante. Comunica aos outros que voc receptivo a eles.

4.2 - Sondagem O bom negociador sabe aproveitar as circunstncias favorveis de seu primeiro contato com o interlocutor para fazer a localizao de Interesse, isto , descobrir, atravs de perguntas diretas e/ou abertas, quais as intenes e/ou necessidades daquela negociao:

Prepare-se para perguntar sobre questes-chaves. Mentalize os objetivos, mantenha as informaes claras em mente.

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Oriente suas perguntas por um roteiro. Com um roteiro, voc vai guiando o oponente para o que realmente interessa.

Jogue aberto e exponha os objetivos. Se no houver clareza nas perguntas, o oponente poder ficar na defensiva. Seja transparente no que pretende atingir com as perguntas.

No faa perguntas com sentido duplo. No jogue verde para colher maduro. O oponente pode interpretar como esperteza ou deslealdade.

No faa perguntas fora do momento. Este comportamento tende a irritar o oponente e o fluxo natural da negociao.

No faa perguntas sem propsitos. A falta de objetividade causa mal estar e no leva a negociao a um bom termo.

Ao fazer sua pergunta, tenha em vista a riqueza da resposta. Considere fatores como a limitao de tempo. Portanto, no estenda a sua fala desnecessariamente.

A pausa faz parte da negociao e pode significar o desejo de mais informao.

4.3 Apresentao Diga as regras do jogo antes de fazer a apresentao. Apresente o assunto na ordem que foi planejado, sendo claro e preciso na comunicao. Certifique-se de que est sendo compreendido e de que est obtendo a ateno do interlocutor. Fique atento aos sinais de que o mesmo gostaria de perguntar. No d um tom exageradamente formal apresentao e nem caia na informalidade que tire a sua importncia. Procure esclarecer todas as dvidas antes de passar proposta. Nesta fase, importante testar seus pressupostos sobre os interesses dos interlocutores, suas necessidades e problemas.

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Listamos abaixo alguns sinais verbais ou no-verbais que podem ocorrer neste momento:

Sinais verbais de ADVERTNCIA Sinais no verbais de ADVERTNCIA Acho que agora no; Na verdade estamos fazendo s uma

pesquisa Estamos recebendo outras propostas,

depois te ligo; D respostas confusas e negativas; Usa expresses indecisas como, talvez,

pode ser, quem sabe... Deixa a o material para darmos uma

olhada, assim que tivermos resposta ns entraremos em contato;

Chama algum para perguntar algo, ex.: Fulano, a que horas mesmo a reunio vai comear?

Pede licena e liga para algum solicitando algo;

Coa a cabea; Limpa a garganta; Olha o relgio; Cruza os braos; Bate com algum objeto na mesa; Abre a boca bocejando; Pisca o olho rapidamente; Esfrega as mos; Estala os dedos; Bate o p no cho; Levanta da cadeira; Distrai-se mexendo com algum

objeto; Estica a gominha; Abre clipe; Destri copo descartvel; Os lbios geralmente ficam

cerrados; Franze a testa;

Sinais verbais de ACEITAO Sinais no verbais de ACEITAO O interlocutor faz perguntas como:

Posso ver de novo? Pode repetir a demonstrao? Responde perguntas de forma positiva; Usa Expresses positivas, ex.: muito

bom, sim, entendi, isso mesmo, isso que preciso, isso que a empresa est necessitando;

Posso pagar em mais vezes? Qual o tempo para entrega? Pode dar um prazo para o 1

pagamento? Quantidade tem maior desconto? Oferece e pede algum para trazer o

cafezinho, gua...

Cliente aproxima-se mais do produto e do vendedor;

Olha mais para voc; Seus olhos se abrem mais; Sorri descontraidamente sem

franzir a testa; Os lbios geralmente ficam

relaxados e abertos; Braos relaxados e abertos; Palmas das mos abertas; Pernas descruzadas; Coloca a mo no queixo ou na face

em sinal de ateno ou dvida de escolha;

Folheia, com ateno, os folhetos, formulrios, contratos etc.

Faz clculos no papel e/ou calculadora;

Balana a cabea em sinal de afirmao

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Neste momento devemos considerar outras tcnicas para a eficcia no processo de persuaso:

A) Escolha o momento certo de fazer a apresentao. Para aumentar suas chances de ser ouvido com ateno, no correndo o riso de ser repudiado, fique atento e observe se o seu interlocutor est disposto a ouvir. No adianta nada abord-lo quando ele estiver de mau humor, sem disposio para ouvi-lo, com pressa ou muito atarefado.

B) No improvise, elabore uma estratgia de ao eficaz. Prepare-se listando os pontos-chave da apresentao, treine o discurso e certifique-se de que no ir esquecer nada importante.

C) No v direto ao assunto. Tente quebrar o gelo nos primeiros segundos da apresentao, fale sobre generalidades. Mas no enrole muito: ningum tem tempo a perder.

D) Quando comear a falar, no fale rpido ou lento demais. Isso revela ansiedade e insegurana. Fale pausadamente e, sobretudo, acredite no que est dizendo.

E) No abra mo do senso de humor. Isso gera empatia e torna o clima mais amistoso, mas no exagere. Fazer um comentrio ou uma piada fora de hora ou de contexto ou, sobretudo, sem graa, pode ter efeito contrrio, provocando antipatia e desconforto. Se voc no um sujeito espontneo e espirituoso, esquea esse tipo de recurso.

F) Use o nome da pessoa no decorrer da conversa. Isso cria um vnculo mais pessoal com o interlocutor. Quando chamada pelo nome, a pessoa se sente prestigiada e mais aberta ao dilogo.

G) Se a pessoa discordar de suas colocaes ou tiver uma opinio contrria sua, seja sutil ao contra-argumentar. No ataque com frases do tipo "No bem assim", "Voc no entendeu" ou "Voc est errado". Diga algo na linha do "Entendo sua opinio e creio que, alm disso, deveramos considerar..." A partir da, defenda sua posio.

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H) Evite assuntos polmicos. Durante a conversa, fuja de temas que levem a debates acalorados ou controvrsias, como poltica, religio.

I) Mesmo aps a sondagem, inicie a apresentao fazendo perguntas que exijam um sim como resposta. Podemos fazer uma analogia com um vendedor de enciclopdias. Ele toca a campainha de uma casa e pergunta se a pessoa mora ali, se acredita na importncia da educao, se estaria disposta a mostr-las para o vizinho e assim por diante. "Uma seqncia de respostas afirmativas pode conduzir a mente do interlocutor, aumentando as chances de conseguir um sim para sua idia principal."

4.4 Proposta Valorize este momento. Veja algumas recomendaes: Focalize os benefcios da proposta com a devida clareza; fale de modo fludo e estruturado; ao final, diga o que gostaria que os interlocutores fizessem; e pea a adeso e o apoio dos interlocutores explicitamente. Em alguns casos o processo de negociao exige dois tipos de proposta:

4.4.1 - Proposta tcnica

O Fornecedor explicita a metodologia, organizao, caractersticas tcnicas e tecnologia com as quais pretende executar o objeto da negociao.

4.4.2 - Proposta de preo

Tambm conhecida como proposta comercial, onde o fornecedor apresenta suas condies financeiras: preos, prazos de pagamento, impostos, fretes e outros fatores que podem influenciar os custos do produto ou servio oferecido. etc.

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4.5 Barganha Na negociao, buscar vantagens justas uma questo de profissionalismo. Oua com absoluta ateno e interesse as ponderaes do interlocutor. Procure sanar algum mal entendido ou desencontro de informao. Busque alternativas criativas, capazes de permitir os equacionamentos das necessidades.

4.6 Fechamento No hesite. Seja conclusivo e firme. As partes j argumentaram, apresentaram suas propostas e contrapropostas. hora de tomar a iniciativa e propor o fechamento de modo aceitvel e desejvel por todos. Pea apoio ao prprio interlocutor para este fechamento. No fale demais para no colocar em risco a negociao e lembre-se das vantagens de fazer o fechamento j.

nesse instante que o negociador dever mostrar seu equilbrio, agindo com serenidade e confiana, aplicando as tcnicas de fechamento que iro auxiliar o interlocutor na tomada de deciso.

4.6.1 - Tcnica de Alternativas O negociador faz perguntas que apresentam alternativas, de modo que a

escolha de uma delas, implica na confirmao do fechamento. -O senhor prefere o incio dos servios para esta semana? -O senhor prefere que os boletos sejam enviados ao seu escritrio?

4.6.2 - Tcnica da Proposta Direta O vendedor formula perguntas que contm uma sugesto direta, mas caber

ao comprador a deciso final. -Podemos assinar o contrato? -Podemos formalizar o acordo?

4.6.3 Tcnica de Comando O negociador utiliza frases de comando, para que o interlocutor efetue o

fechamento. O tom com que esse comando feito, no deve sugerir imposio e sim persuaso. A frase de comando, mas o tom de sugesto:

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-Aproveite a oportunidade. Os benefcios superam os custos. -Podemos fechar. A senhora ficar satisfeita com o resultado.

4.6.4 - Tcnica do Resumo O negociador faz um resumo do processo, destacando os benefcios que o interlocutor receber ao concluir a negociao.

4.6.5 - Tcnica da Prova Verbal O negociador deve ter sempre uma histria convincente, relacionada a um

outro interlocutor que tenha adquirido seu produto/servio e se beneficiado do processo de negociao. Use essa histria final, para tirar do interlocutor, o medo de um possvel prejuzo.

4.6.6 - Tcnica do Aspecto Novo O negociador deve usar essa tcnica, quando percebe que o interlocutor

resistente. Trata-se de acrescentar um novo aspecto ou novo benefcio: -H nesse modelo um aspecto que no mencionei... -Esse seguro tem validade a partir desse momento e tem correo do valor do bem, pelo valor de mercado.

Ao longo do processo de negociao, deve-se estar sempre admitindo que o a negociao ser um sucesso. Por isso deve: * Recorrer sempre aos motivos do interlocutor percebidos na sondagem. * Evitar o uso de expresses negativas, tipo: -O senhor no quer ficar que eu faa uma nova apresentao no? -Voc no quer dar mais uma olhada nos folhetos?

4.7 - Acordo

fundamental definir tudo com muita clareza, formalizar o que ficou combinado. Tenha tudo mo para a celebrao do acordo: contrato, pedido, documentos. Mostre organizao. Reafirme que o interlocutor fez um grande acordo.

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5 A Ps-Negociao

As aes de ps-negociao so muito mais do que uma simples filosofia institucional, so, principalmente, as atitudes e comportamentos do prprio negociador que pode assumir estas funes fundamentais para seu crescimento profissional. ele quem tem que tomar a iniciativa e realizar as aes de ps-negociao que o aproximem de seus interlocutores/oponentes: O negociador deve selecionar entre todos os seus oponentes aqueles em quem precisa investir mais tempo com o acompanhamento ps-fechamento.

Apresentamos dicas prticas de aes de ps-negociao baseadas no que muitos negociadores vm fazendo e conseguindo, com isso, bons resultados.

Valorize o fechamento. Prepare uma prxima visita. Faa uma despedida final agradvel. Acompanhe o nvel de satisfao do seu interlocutor aps fechada a

negociao.

Aprende-se muito com os erros e acertos. Neste momento, importante uma auto-avaliao com vistas a melhorias nas prximas negociaes. Deve-se buscar a auto-avaliao e a extrao das prprias vivncias, aprendizagens importantes para futuras negociaes:

Como atuou no processo de negociao? Por que conseguiu o fechamento? O que acha que poderia ter feito para ter obtido mais xito? O que deu certo e o que no funcionou durante o processo de negociao?

Aprenda a aprender com os prprios erros, pois cada um deles, pode ensinar uma lio valiosa.

Muitas das melhores idias de negociao tem sua origem em erros anteriormente cometidos.

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6 - tica e Negociao

"tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de classificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto." (Dicionrio Aurlio)

Nos dias atuais, muito se tem falado sobre tica. Mas pouco se tem feito para tornarem mais ticas as negociaes conduzidas em nome de empresas que juram t-la como um de seus principais valores. Enganar o cliente, prometer o que no pode ser cumprido, omitir informaes estratgicas so comportamentos estimulados explcita ou implicitamente por muitos gestores.

Este assunto inesgotvel. por isso que neste captulo vamos privilegiar apenas um dos inmeros sistemas classificatrios existentes: o que correlaciona tica com legalidade.

Para conferir o tema sob esse prisma, vamos utilizar uma matriz que indica quatro possibilidades bsicas de comportamento:

Os que no so ticos nem legais; Os que so ticos, mas no so legais; Os que so legais, mas no so ticos; Os que so legais e ticos, segundo um grupo especfico.

Ou, se formos olhar de forma matricial:

TICO NO TICO

LEGAL tico/Legal No tico/Legal

ILEGAL tico/Ilegal No tico/Ilegal

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Ento vejamos: Primeiro caso: comportamento no tico/ilegal Vamos comear por um exemplo radical de comportamento que no tico nem legal: a propina. Infelizmente vrias empresas acham que, para vender em certos mercados, somente "dando uma bola para o comprador". Existem empresas srias vendendo para clientes que tm a fama de "boleiros". certo que essas empresas no empregam a ttica suja da propina. Se sua empresa tem algo de realmente bom e diferente para oferecer e todo o mercado reconhece e deseja essa diferena, dificilmente um comprador corrupto conseguir justificar para seus clientes internos a compra do produto concorrente. Por outro lado, bvio que se h corrupto, h corruptor. Ambos so apenas as duas faces de uma mesma moeda podre. Se sua empresa estimula ou faz "vista grossa" para esse tipo de comportamento, das duas uma: mude-a ou mude de empresa.

Segundo caso: comportamento tico/ilegal Como sabemos, a informao pode ser considerada como um dos principais fatores que influenciam o comportamento tico nas negociaes. Sob essa perspectiva, ocultar algumas informaes da outra parte com a qual estamos negociando, normalmente considerada uma atitude eticamente aceitvel. Mas, dependendo da legislao, podemos ir parar nas barras do tribunal por agir de acordo com essa tica. Como exemplo, basta lembrar que at um passado bem recente, os automveis saam com defeitos e somente aqueles que procuravam as concessionrias para denunci-los eram atendidos. Hoje os fabricantes so os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo recalls at mesmo de veculos recm-lanados, se necessrio for. Porqu? Porque muito mais caro limpar a mancha de uma reputao do que mant-la ilibada. Sua empresa estimula os vendedores a exagerar nas "qualidades" do produto? Promete entregar o que notoriamente no tem condies de produzir? Cuidado, o cdigo de defesa do consumidor uma realidade e existem inmeras jurisprudncias definindo os limites legais da ao das empresas.

Terceiro caso: comportamento no tico/legal Dissemos acima que a propina antitica e ilegal. Pergunto: quando uma empresa farmacutica convida um mdico e sua famlia para participar de um

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congresso no exterior, custeando todas as despesas do "doutor" e garantindo-lhe luxos e mordomias que nada tm a ver com a melhoria da qualidade da medicina praticada por aquele profissional ela est agindo de forma ilegal? No. Est sendo tica? No, uma vez que est se beneficiando de um poder financeiro que a maioria de suas concorrentes no tem. A questo polmica, pois ser que devemos nos ver impedidos de fazer alguma coisa porque nosso concorrente no teria condies de tambm faz-la?

Quarto caso: comportamento tico/legal Muitas empresas desenvolvem um cdigo de tica interno. Algumas o tornam explcito, outras praticam-no tacitamente. Aquelas que tornam pblico seu cdigo de tica interna submetem-se ao julgamento de seus clientes, concorrentes e da sociedade. So empresas que cumprem as leis e querem o melhor para si e para os outros.

Mas h aquelas que no submetem seus princpios a ningum. Para dar um exemplo, parece haver um cdigo tacitamente aceito pela fora policial de alguns estados brasileiros que autoriza, institucionaliza e referenda a aceitao de suborno chamado por alguns de "presentinho" sob certas condies. Todos sabemos que, pela "lei da cadeia", estupro no tem perdo e alcagete tem que morrer. L dentro ningum discorda dessa lei, pois faz-lo significa ser condenado morte (ou, no mnimo, espancamento). Alguns polticos e at membros do judicirio defendem o "direito" do MST em invadir terras classificadas por ele mesmo como improdutivas. Nunca vimos o Governo Federal descontar os dias parados de seus funcionrios grevistas, embora a lei determine que isso seja feito. Nosso querido Betinho aceitou dinheiro da contraveno e justificou seu ato dizendo que isso era melhor do que deixar mais um miservel passar fome. Muitas empresas estimulam a competio e o conflito entre suas equipes de vendas, do tratamento discriminatrio a clientes de mesma categoria, estimulam seus vendedores a prometer o que no vo poder cumprir, fazem o jogo do "esperto" e praticam o tempo todo a "lei de Gerson". Embora se digam ticas, se comportam de forma absolutamente individualista. Alm disso, criam suas prprias leis, impondo-as sem discutir ou negociar.

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7 - Consideraes Finais 7.1 As 13 mximas em negociao

1) Negociar uma arte. 2) Estamos constantemente negociando. 3) Bons negociadores formam amigos. 4) Forme a sua equipe. 5) Bons negociadores formam vnculos. 6) Um bom negociador decide. 7) O xito da negociao depende muito da sua preparao. 8) Saiba ouvir mais do que falar. 9) Bons negociadores so bons observadores. 10) Cuidado com a rotina. 11) Nunca dar nada de graa (informao). 12) No ter medo de errar. 13) Contra fatos no h argumentos.

7.2 O que faz um negociador para crescer na carreira

1) Pautar-se sempre pela tica e honestidade. 2) Zelar pela conservao de sua imagem de competncia, profissionalismo e

retido. 3) Valorizar a si mesmo, seu trabalho e a empresa para a qual trabalha. 4) Buscar novos desafios. 5) Mudar de hbitos e comportamentos porque o mundo muda. 6) Ajudar os outros. 7) Fazer amigos, associar-se a clubes, associaes e grupos. 8) Concentrar-se no que faz.

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8 - Concluso

Estamos finalizando esta disciplina, mas o comeo para voc que est munido de estratgias, tticas e tcnicas da arte da negociao. Estes so os itens que voc deve se lembrar para usar o contedo em seu benefcio em todos os aspectos de sua vida. Ento, sonhe alto. Sempre sonhe alto em se tratando de negociaes e voc ir longe. Estude, pesquise, se modernize.

Lembre-se de seus poderes. O poder aquilo em que acreditamos. Est na nossa mente. Lembre-se de todos os poderes que voc pode ter antes de qualquer negociao.

Use o poder da gentileza, do cavalheirismo. Quanto mais negcios voc quiser, mais voc conseguir.

Faa seus deveres de casa. Mostre ao interlocutor que voc se esforou muito para conseguir fazer negcio com ele.

Corra riscos. Estar disposto a correr riscos um poder que favorece voc numa negociao. Esteja pronto a arriscar para conseguir sucesso nas negociaes.

Assuma compromissos e utilize-se do compromisso, pois implicar com maior qualidade e credibilidade de suas potencialidades. Assuma compromissos consigo mesmo, em busca de suas metas e objetivos.

Use o poder da informao. Quanto mais souber a respeito de sua empresa e de seu produto melhor se sair nas negociaes. Quanto mais souber sobre seus clientes e suas organizaes, mais fora voc ter.

importante saber ouvir, como fazer com que o interlocutor fale e lhe conte as coisas.

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Utilize-se do tempo. Tempo dinheiro. Quanto mais voc utilizar o tempo numa negociao, mais voc ganhar oportunidades de sucesso. Utilize-se do tempo para pensar sobre as tticas do interlocutor. Faa do tempo um amigo.

Saiba o momento certo de recuar. Fique atento para evitar fazer observaes desnecessrias. Fique tambm atento para as observaes desnecessrias feitas pelo seu interlocutor.

Qualquer resultado de uma negociao pode ser renegociado.

Identifique os desejos e necessidades do interlocutor. Quanto mais voc puder satisfazer estes outros desejos e necessidades, mais voc contribuir para o fechamento pleno da negociao. Faa concesses para deixar o interlocutor satisfeito. A concesso em si no importante, mas sim o modo como voc faz a concesso. Esteja atento para no fazer muitas concesses quando o prazo final estiver se aproximando.

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9 - Bibliografia

Almeida, G. Leandro Apostila: Comportamento do Consumidor

Amato, Homero S. Como Negociar.

Covey, Steven. Os Sete Hbitos das Pessoas Eficazes.

Freitas, Sebastio Nlson. Voc Pode Vender Mais.

Jlio, Alberto Carlos A Magia dos Grandes Negociadores.

Jnior, Carlos Pessoa Coelho Competncia em Negociao.

Karrass, Gary. Negocie para Fechar.

Moreira, Maurila de Cssia Veloso Soares. Vendedor Senac-MG.

Weil, Pierre e Tompakow. O Corpo Fala.

Revista, Vencer.

Revista, Venda Mais.

Revista, Voc S/A

Revista, Exame

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10 Anexo

10.1 Avaliao de Estilos de Negociao

Instrues

Nas pginas seguintes, voc encontrar 12 (doze) conjuntos de afirmaes, versando sobre diferentes comportamentos numa situao de negociao. Na coluna esquerda das afirmaes, classifique-as de 5 (cinco) at 1 (um), de acordo como voc realmente se v nessa situao. No pense como voc gostaria de ser, mas como efetivamente . Assim assinale com o nmero 5 (cinco) a afirmao que melhor descreve o seu comportamento, aquilo que lhe mais tpico e caracterstico. Use o nmero 4 (quatro) para a afirmao que descreva o que voc cr seja mais caracterstico em segundo lugar e assim por diante, at chegar ao nmero 1 (um) que indique o que em voc menos tpico. Analise cada situao individualmente, no deixe de classificar nenhuma afirmao e, principalmente, no repita notas. No h tempo determinado para concluir, mas procure ser sincero e rpido.

SITUAO 01

___ a) eu formulo sugestes e proposies de qualidade significativa. ___ b) eu fao com que as pessoas conheam rapidamente meus desejos e vontades. ___ c) eu solicito ativamente a opinio e as sugestes das pessoas. ___ d) eu oriento as pessoas a verem os aspectos estimulantes de uma situao. ___ e) eu conservo um distanciamento mesmo em situao difceis.

SITUAO 02

___a) eu corrijo os erros dos outros. ___b) eu escuto atentamente quando os outros expressam opinies diferentes das minhas. ___c) eu fao um esforo significativo para divulgar informaes que disponho. ___d) eu mudo de opinio em vez de me arriscar num conflito ou numa confrontao. ___e) eu apresento fortes argumentos para sustentar minhas proposies.

SITUAO 03

___a) eu me empenho particularmente em valorizar as idias e a contribuio das pessoas.

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___b) meu otimismo e meu entusiasmo so contagiantes. ___c) se as pessoas argumentam de forma improdutiva, eu retrocedo e procuro tornar a discusso mais adequada. ___d) eu apresento propostas que parecem interessantes mesmo que sejam

impopulares. ___e) eu expresso as normas que, segundo minha opinio, os outros devem respeitar.

SITUAO 04

___a) eu forneo as informaes que tenho e no fao segredo. ___b) eu me retiro no momento em que os outros se empenham em detalhes tumultuados. ___c) eu apoio minhas proposies sob uma lgica slida e um raciocnio bem feito. ___d) eu dou a impresso de que me considero mais racional e objetivo do que as pessoas com as quais negocio. ___e) eu verifico se compreendi bem o que os outros disseram.

SITUAO 05

___a) Eu desfao as situaes conflituosas utilizando o humor ou mudando de assunto de maneira apropriada. ___b) eu apresento minhas idias e minhas proposies de maneira persuasiva. ___c) eu fao com que os outros conheam os critrios pelos quais sero avaliados. ___d) eu sou sensvel aos problemas e as preocupaes dos outros, portanto,eu

me comprometo de maneira a minimiz-los. ___e) eu sei refletir o que as pessoas sentem.

SITUAO 06

___a) eu defendo minhas sugestes e meus propsitos de maneira energtica. ___b) eu informo diretamente as pessoas quando elas no atendem aos meus propsitos . ___c) eu repito o que os outros dizem utilizando seus prprios termos para confirmar

meu entendimento. ___d) desde que no esteja certo(a) de minhas afirmaes,estou pronto(a) a reconhec-lo. ___e) eu mudo de assunto desde que as pessoas se sintam atingidas pessoalmente.

SITUAO 07

___a) eu fao com que as saibam exatamente o que eu espero delas. ___b) se algumas pessoas no participam, eu me esforo para fazer com que elas se entrosem no grupo. ___c) eu motivo as pessoas apelando para seus valores, seus sentimentos e suas

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emoes. ___d) eu percebo a iminncia de um conflito e sei como evit-lo com um comentrio

apropriado no momento oportuno. ___e) minhas sugestes so pertinentes e atingem o centro dos problemas abordados.

SITUAO 08

___a) eu escuto atentamente o que as pessoas dizem. ___b) desde que critiquem com razo, eu reconheo facilmente meus erros e meus esquecimentos. ___c) se me contradizem, mudo minha opinio. ___d) eu peo explicaes complementares desde que no esteja de acordo ou esteja em dvida sobre o assunto. ___e) eu demonstro minha aprovao quando algum faz alguma coisa que eu aprecio.

SITUAO 09

___a) minha conscincia profissional e minha sinceridade incitam os outros a darem o melhor de si mesmos. ___b) eu sou calmo em situaes conflituosa. ___c) eu sugiro solues possveis a quase todos os problemas que se apresentam. ___d) eu digo aos outros o que eles devem ou no fazer. ___e) eu manifesto meu apoio desde que os outros estejam em dificuldades.

SITUAO 10

___a) eu evito abordar assuntos difceis e pontos de vista que possam provocar controvrsias. ___b) desde que as pessoas no estejam de acordo com minhas idias eu lano mo de novos argumentos para defend-las. ___c) eu cumprimento alguns pelo seu trabalho, de maneira a incentivar os outros a melhorarem seu desempenho. ___d) eu estou atento tanto no como as pessoas se sentem quanto com relao ao que dizem. ___e) eu no escondo minhas motivaes e minhas intenes.

SITUAO 11

___a) eu apresento minhas idias com determinao. ___b) eu exponho clara e energicamente minhas expectativas e exigncias de forma a que no sejam nem esquecidas nem descartadas. ___c) eu respeito os outros e seus pontos de vista mesmo quando no estou de acordo com eles

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___d) minha confiana nos outros ajuda-os a se sentirem mais fortes e mais confiantes. ___e) eu sugiro um compromisso para sair de um impasse ou dissipar desavenas.

SITUAO 12

___a) eu fao uso do humor para suavizar ou controlar minhas impresses negativas. ___b) eu concedo aos outros o tempo e a ateno necessrios para que eles ]

expressem completamente seus pontos de vista. ___c) eu peo ajuda para atender aos objetivos comuns. ___d) eu atenuo os desacordos. ___e) eu utilizo humor e anedotas para ressaltar um argumento.

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ATENO:

Apenas Algumas Linhas Esto em Ordem Alfabticas Agora, voc vai alocar os valores colocados em cada situao nas letras respectivas abaixo.

ESTILOS SITUAO Persuaso Afirmao Ligao Atrao Recuo 01 A B C D E 02 E A B C D 03 D E A B C 04 C D E A B 05 B C D E A 06 A B C D E 07 E A B C D 08 D E A B C 09 C D E A B 10 B C D E A 11 A B C D E 12 E A B C D TOTAIS

Some os totais e compare com o inventrio abaixo:

INTERPRETAO DO PERFIL OBTIDO

PERSUASO Caractersticas: consiste em levar os outros a aceitarem suas idias. Preocupao com argumentos racionais e insistentes. Comportamentos tpicos: fazer sugestes e proposies, argumentar, raciocinar e justificar antes de chegar concluso ou proposta. Distores: Disperso. Pode insistir demais nos argumentos, sem fazer propostas concretas.

AFIRMAO Caracterstica: consiste em se impor e julgar os outros. Exposio enftica de posies e opinies. Comportamentos tpicos: demonstrar claramente seus desejos, exigncias, normas, pontos de vistas; avaliar os outros e a si mesmo, punir ou oferecer recompensas. Distores: autoritarismo. Pressiona para que suas idias sejam aceitas sem discusso.

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LIGAO Caracterstica: consiste em facilitar a participao dos outros. Abertura para ouvir outras opinies e argumentos. Comportamentos tpicos: ajudar e encorajar a participao dos outros, ser emptico, escutar, reformular, buscar e criar pontos de acordo. Procura atender a posio do interlocutor e encorajar sua participao. Distores: indeciso. Reformula constantemente suas propostas e no chega a concluses.

ATRAO Caractersticas: consiste em se abrir ao outro e buscar domin-lo. Envolvimento do interlocutor atravs de empatia e seduo. Comportamento tpico: estimular os outros, atrair, seduzir, manifestar seus atributos; contaminar os outros atravs do seu prprio comportamento. Partilha informaes, reconhece seus erros e dvidas e busca aproximao emocional e pessoal. Distores: falsidade. Levantam falhas e dificuldades inexistentes. Usa excessivamente o lado emocional.

RECUO Caractersticas: consiste em se afastar, transferir as situaes bloqueadas. Vacila diante de situao difceis e conflitivas. Comportamentos tpicos: reduzir conflitos, usar o recuo em situao de bloqueio. Adia a negociao, muda de assunto quando surgem grandes dificuldades e usa o humor para amenizar os problemas. Distores: fuga. Evita controvrsias e mantm distncia de situaes mais complexas.

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INTERPRETAO DO PERFIL OBTIDO

Cada um destes estilos pode ser mais eficaz quando bem utilizado. Um estilo no bom ou mau. No poderemos deduzir, por exemplo, quando um determinado estilo tenha conduzido a maus resultados numa dada situao, que ele no possa jamais ser utilizado. Depende da finalidade que se persegue e da ttica que se adotou com o interlocutor.

Os estilos de persuaso e afirmao so estilos PUSH. Ns os utilizamos para fazer as pessoas mudarem diante de ns, julg-los ou faz-los aceitar nossas idias. Mal utilizados, estes estilos podem provocar a resistncia do outro. Se os dois utilizam simultaneamente um destes estilos, pode haver bloqueios na comunicao.

Os estilos de ligao e atrao, ao contrrio, so estilos PULL. Ns os utilizamos para criar um clima de confiana na negociao, possibilitando ao outro maior aceitao, ser mais ouvido e estimulado. Em determinados casos, entretanto, podem ser considerados como estilos fracos e podero no ter nenhum efeito, desde que se trate de precisar claramente nossas exigncias. No outro extremo, os estilos PULL podero ser improdutivos: eles no do origem a proposies e no definem as expectativas.

A negociao requer o conjunto desses estilos utilizados de maneira oportuna. s vezes ser necessrio adotar o estilo de recuo em relao aos conflitos, propor compromissos (contato), interrompendo momentaneamente a negociao para permitir s partes estudar calmamente as proposies que foram feitas. Do mesmo modo, ser s vezes possvel fazer presso sobre o outro utilizando nosso poder.

Apostila Tecnica de Negociacao 0001

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