'Negociacao - Apostila Petrobras

7/29/2019 'Negociacao - Apostila Petrobras

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NEGOCIAO E ADMINISTRAO DECONFLITOS DE PROJETOS


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NEGOCIAO

Objetivos

Ampliar a capacidade de negociao de profissionais que dependem desta habilidade para obterresultados. Analisar as competncias comportamentais essncias para a Negociao Eficaz, tais como:administrao, de conflito, comunicao assertiva e gerenciamento das emoes.

Benefcios Organizao

Maior qualidade e sensibilidade do profissional para escolher a ttica mais adequada a cada situao de

negociao eficaz.


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EXPECTATIVAS

1) Registre a seguir os conhecimentos e habilidades que voc espera desenvolver com a realizaodeste programa. Organize com o seu grupo uma relao de expectativas a serem apresentadas aoConsultor. Use o flipchart como apoio.

2) Registre, tambm, os compromissos que o grupo deve tomar para que essas expectativas sejamatendidas.


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NEGOCIAO: O CAMINHO DO SUCESSO

A todo momento estamos negociando. Assim, no resta a menor dvida que negociar uma das

habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. Negociao o

processo de alcanar objetivos atravs de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns econflitantes. A questo que se coloca como faz-lo com a mxima efetividade. Vamos a alguns pontos

que realmente fazem a diferena.

Verifique o seu estado mental. Um estado mental rico de recursos a base para o sucesso. Um estado

mental frgil e inadequado a porta para o fracasso. O estado mental adequado para se negociar tem a

haver com as respostas a algumas perguntas, entre elas as seguintes:

Voc est disposto a pagar o preo pelo sucesso, ou acredita que pode receber alguma coisa sem

empenho e determinao?

Voc capaz de lutar por aquilo que deseja, ou diante de dificuldades, desiste e se prope a alcanar

objetivos mais modestos ou mesmo os mnimos aceitveis? Tenha sempre presente que quem espera

pouco alcana pouco.

Voc pode conviver com o desconforto, tenso, ambiguidade, risco, incerteza e insegurana, ou s com o

conforto, segurana e o familiar?

Identifique suas crenas pessoais. Existe um princpio que diz: "quer voc acredite que pode, quer voc

credite que no pode, voc est certo". Assim, tenha muito cuidado com as suas crenas. Aqui vo algumas

crenas que fazem a diferena:

Considere tudo uma oportunidade. Diante de qualquer situao ou dificuldades, podemos ter duas posturas

opostas. Ameaa ou oportunidade. a histria de dois vendedores de calados que foram pesquisar o

mercado num pas em que ningum usava calados. O primeiro concluiu que o mercado era ruim porque

ningum usava sapatos. O segundo, que era promissor pois ningum ainda usava sapatos.

Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. S quem assume responsabilidade pelo que lhe

acontece est no comando da nau da prpria vida.

Os erros no representam fracasso, mas to somente feedbacknegativo, isto , uma informao que nos

diz que alguma coisa que tentamos no deu certo. Os erros so uma boa fonte de aprendizado. Assim,

aprenda com os erros. Preferencialmente dos outros. Existem duas dificuldades para se aprender com oserros. Por um lado, quando erramos, ou no admitimos e procuramos encontrar justificativas e mesmo

arranjar outros culpados. Ou ento, nos sentimos fracassados e diminudos e com isto no reagimos

adequadamente situao. Por outro, quando percebemos erros e insucessos de outros ou achamos que

estas coisas s vo acontecer com os outros e jamais conosco. Ou ento, que so muito incompetentes, o

que evidentemente, no o nosso caso. , inclusive, por isto que acontecem tantos acidentes de carros.

Negociao um processo, ou seja um conjunto de etapas. Existem 7 etapas numa negociao. A primeira

a preparao. Muitas negociaes so ganhas ou perdidas na qualidade da preparao. Mas para reparar

bem temos que ver a situao pela nossa tica e pela do outro negociador. Embora negociao no seja

uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: "Se voc conhece a voc e ao inimigo, no preciso temer


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nenhum combate. Se voc s conhece a voc, para cada vitria haver uma derrota. Se voc no conhece

nem a voc nem ao inimigo, voc ir sucumbir em todos os combates".

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dvida externa com James Baker III, entoSecretrio do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que pior de tudo, o pouco que foi preparado

vazou. Quando comeou a falar o Secretrio americano que, em virtude do vazamento, j conhecia a

proposta, interrompeu: "Com est proposio no d nem para comear". O ministro brasileiro que no

tinha nem um plano contingencial, ficou sem ao e no pode fazer nada alm de se retirar, submetendo o

Brasil a um tremendo vexame. Agora vem a ironia da histria. O ministro brasileiro tinha algumas

proposies interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de nada adianta ter

boas idias e propostas se voc no fizer bem o dever de casa, que a preparao. Voc no encontrar

as formas de fazer suas idias serem aceitas.

Existem dois princpios que devemos lembrar. So extremamente bvios, e talvez, por isto mesmo,

esquecidos:

"S acaba quando acabou". Este princpio se aplica a duas situaes. Primeiro: enquanto o acordo no

estiver fechado sempre se deve tentar. No se deve perder a esperana. Assim, se voc estiver, por

exemplo, negociando numa situao de venda, s considere que a venda foi perdida quando o cliente j

recebeu a mercadoria ou servio de outro concorrente. Segundo que enquanto o que ficou combinado no

acordo no tiver sido cumprido a negociao ainda no acabou. Este um erro que muitos cometem, no

acompanhar a implementao do que ficou acordado.

"Certo o que d certo" Isto significa que numa negociao no existem frmulas mgicas. comum nos

treinamentos que realizamos algum participante querer alguma frmula que d certo em qualquer contexto esituao. Isto no existe. O que o negociador deve estar ligado aos seus objetivos e s respostas que

recebe por suas aes e iniciativas. E se o que ele est fazendo para alcanar o seu objetivo no estiver

dando certo, o que deve fazer mudar. Para isto importante ter repertrio para fazer face s vrias

situaes, bem como, conhecimento das estratgias e tticas de informao, tempo e poder.

Toda negociao um processo de relacionamento entre pessoas. E todo relacionamento importa em

comunicao. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as prprias idias de forma convincente bsico.

Para isto algumas sugestes:

Saber ouvir uma disciplina que precisa ser aprendida

Evite o dulogo isto , duas pessoas monologando crente que esto dialogando. O dulogoacontece, quando uma pessoa est falando, e a outra nem entendeu bem o que dito e j estpensando no que vai responder

Saiba perguntar. Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer perguntas relevantese perguntam mais do que o dobro do que os negociadores comuns.

Esteja atento s respostas. As respostas so os indicativos dos prximos passos que voc devedar.

Procure primeiro compreender, depois se fazer compreender. Esta sugesto bastante poderosa.Isto, alm de gerar boa vontade, lhe permite conhecer muito das expectativas, desejos enecessidades da outra parte.


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Para apresentar bem uma idia ou proposta preciso que ela esteja de acordo com asnecessidades, desejos e expectativas da pessoa com que est se negociando. Considere que umacoisa que pode causar um forte impacto numa pessoa, pode no causar nenhum impacto oumesmo irritar outra pessoa. Assim, se voc adepto do ditado "Faa aos outros aquilo que vocquer que seja feito a voc", esquea. Mude para: "Faa aos outros aquilo que eles querem que sejafeito a eles". E para isto necessrio descobrir, sondar, compreender

Adote os enfoques contingencial e da eqifinalidade. De acordo com o enfoque contingencial, cadacaso um caso e como tal deve ser entendido. Assim, o seu sucesso numa negociao nopassado, no nenhuma garantia de sucesso no futuro. De acordo com o enfoque daeqifinalidade, h vrias formas de se alcanar um mesmo objetivo. Tenha sempre em mente quetudo o que voc faz numa negociao uma das mltiplas alternativas possveis. Procure descobrira alternativa ou caminho que traz os melhores benefcios

Separe as pessoas dos problemas. Isto quer dizer, no perca de vista seus objetivos, mesmo queexistam problemas de relacionamento. mais comum do que se pensa as pessoas se desviaremde seus objetivos em funo de dificuldades de relacionamento. Converta ataques pessoais emataques ao problema. Os conflitos de vontades, egos ou vaidades s fazem as pessoas perderemde vista os seus prprios interesses

Esteja atento a um conselho de Benjamin Disraeli: "A primeira coisa mais importante saber lutarpara obter ou manter uma vantagem. A segunda saber quando abrir mo de uma vantagem".

Assim, tenha flexibilidade. Nesta mesma linha, vale lembrar da orao da sabedoria: "Senhor, dai-me fora para mudar o que pode ser mudado. Pacincia para aceitar o que no pode ser mudado. Esabedoria para distinguir uma coisa de outra".

Se for negociar em equipe, defina papis e cdigos de comunicao. Uma equipe bem ajustada muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um verdadeiro fracasso.

Ao trmino de cada negociao, reflita sobre ela. Aprenda com a prtica. Tenha sempre em mentea necessidade do desenvolvimento pessoal continuado.

DICAS PRTICAS PARA UMA NEGOCIAO EFICAZ

Um simples ato impensado ou uma piada fora de hora podem detonar uma negociao que tinha tudo para

dar certo. Confira alguns toques do que deve e o que no deve ser feito em uma negociao:

O que fazer O que no fazer

Cada um tem um estilo pessoal, que deve ser

valorizado e estudado antes da negociao

comear.

Tratar todo mundo como VOC gosta de ser tratado.

Escute com ateno. Fazer muitas concesses logo no incio da negociao.

Fortalea a necessidade de que as duas partes

saiam gnhando na conversa.

No tentar levar vantagem na negociao. Isso s

prejudica o andamento do negcio.

Crie um clima agradvel para a negociao, seja

uma pessoa de abordagem ampla e aberta para

novas idias.

No ser preconceituoso ou muito 'apaixonado' nas suas

colocaes. Deixe as conversas sobre poltica e futebol

para depois, elas podem acabar com tudo.

Deixe espao suficiente para manobra nas suas

propostas.No fazer uma oferta inicial muito radical.

Se no conseguir mesmo aceitar um compromisso

proposto, no hesite em recus-lo.

Nunca dizer 'nunca'. Leve o seu tempo para negociar e

para pensar nas coisas.

Tente descobrir qual a posio da outra parte:

"O que acha se ... ".No ridicularizar a outra parte.

Seja flexvel de forma a adaptar-se situao e s

reaes da outra pessoa. Lembre-se: a

flexibilidade no sinal de insegurana ou

fraqueza, mas de estar alerta e compreender aquesto.

No comear a falar se no tiver algo de relevante para

dizer. As negociaes j so demoradas por natureza,

no as atrase ainda mais.


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Se durante as negociaes forem ditas coisas 'em

off', mantenha-as em sigilo.

No interromper a outra parte. Deixe-a acabar primeiro

antes de comear a falar.

Trabalhe com uma agenda para tornar a reunio

mais eficiente.

Nunca fazer reunies com mais de duas horas sem

intervalo.

em que voc falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. Isso provavelmente o ajudar muito em

suas futuras negociaes.

1. Cronogramas

2. Prioridades do projeto

3. Recursos

4. Opinies tcnicas

5. Procedimentos administrativos

6. Custos

7. Personalidade

Sete categorias de conflitos em projetos

Depende da fase do projeto !

Negociaes em Projetos - Conflitos


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Negociao um instrumento gerencial essencial .

Negociao em projetos ocorrem para se obter algo, por meio de um acordo, ou quando ocorremconflitos a serem resolvidos.

Negociao em Projetos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

As designaes de pessoal, negociadas em muitos projetos. So feitas com:

Gerentes funcionais para garantir que o projeto receber adequadamente pessoal competente no

prazo necessrio e que os membros da equipe do projeto conseguiro trabalhar no projeto at que

as tarefas sob sua responsabilidade sejam terminadas.

Outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organizao executora para designar

adequadamente recursos escassos ou especializados.

Negociao em Projetos Contratar fornecedores

Objetivos da Negociao Obter condies justas e razoveis para todas as as partes Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor

Ganha-Ganha (win-win) e no Ganha-Perde(win-lose)!

recomendvel a participao do Gerente de projetos na fase de proposta e construo deacordos, para evitar distores prejudiciais ao projeto.

Tcnicas para uma boa negociao

Apesar do que muita gente pensa, para ter sucesso em uma negociao, no basta apenas ser um bom

negociador durante esta. preciso ter realizado um planejamento correto para a negociao. Muitas aesdevem ser feitas antes de tal para evitar decises erradas durante. Uma frase de Abraham Lincoln refletebem a importncia do planejamento: Se tivesse 9 horas para cortar uma rvore, passaria 6 horas afiando

divergnciasde

objetivos

tentativade autonomia

recursosescassos

CONFLITO

Tarefas

Procedimentos

Pessoas


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meu machado.. Logo, a seguir, veremos algumas tcnicas importantes, tanto antes, quanto durante anegociao.

BATNA ou MAANA ( Melhor Alternativa Negociao de um Acordo)

A tcnica BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement, tambm conhecida em portugus deMAANA, Melhor Alternativa Negociao de um Acordo) realizada na fase de planejamento da negociao,consiste em, dada as possveis alternativas ao acordo, deve ser levantada toda possvel consequncia decada alternativa e com base nesta, decidir qual a melhor alternativa, que ser o seu MAANA.

importante, caso tenha acesso s informaes necessrias e verdicas, avaliar o MAANA da outra parteenvolvida na negociao buscando anteceder as suas possveis aes estratgica.

ZAP: Sigla para Zona de acordo possvel, ZAP trata-se do intervalo de valores que, caso a negociao

seja efetuada neste valor, ambos sairo satisfeitos. Para encontrar esta zona necessrio levantar o seuvalor de reserva para a negociao e o valor de reserva da outra parte envolvida. Estes valores irodeterminar as extremidades da ZAP.

Por exemplo, em uma negociao de imvel, sabemos que o vendedor no ir aceitar menos que 200 mil eo comprador aceita pagar at 230 mil pelo apartamento. Logo, temos uma zona de acordo possvel entre os200 mil e o 230 mil.

ZAP - Zona de acordo possvel

Aps realizar uma anlise sobre a zona de acordo possvel deve ser avaliado se conveniente apresentar

uma primeira proposta ou ouvir a primeira proposta. Este conceito esta relacionado nossa prximatcnica.

Possibilidade da ZAP - 01SITUAO 01 - Situao tpica de impasse.

No h zona de acordo possvel, portanto, no h negociao.

O que pode levar a isso: Os negociadores dispem de outras alternativas que podem satisfazer seus interesses mnimos. Os limites (preos de reserva) foram estabelecidos de forma arbitrria.
http://pauloladeira.com/wp-content/uploads/2010/08/ZAP.png


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Valor desejvel do vendedor = 150 mil Valor desejvel do comprador = 80 milPreo de reserva do vendedor = 120 mil Preo de reserva do comprador = 100 mil

Possibilidade da ZAP - 02SITUAO 2 - No apresenta nenhuma distoro.

Cada negociador buscar um valor mais prximo do desejvel, o que significa descobrir qual olimite (preo de reserva) do outro. O lance inicial do vendedor deve ser alto o suficiente para ser superior ao limite do comprador e o

lance inicial do comprador deve ser baixo o suficiente para ser inferior ao limite do vendedor. Os lances devem ser realistas, para no agredir a outra parte.


Possibilidade da ZAP - 03SITUAO 3 - O limite do vendedor inferior ao valor desejvel do comprador.

O comprador perder a oportunidade de descobrir o limite mnimo do vendedor. Proporciona tranqilidade e segurana ao vendedor.


Ancoragem:O processo de ancoragem trata-se dos valores iniciais lanados em uma negociao que funcionam comoncoras e afetam o resultado final da negociao. Estudos mostram que os valores acordados ao final deuma negociao so mais afetados pelas ofertas iniciais do que as vrias concesses realizadas durante amesmo.

Caso no seu planejamento voc decida ancorar a negociao, e, ao sugerir o seu preo a outra partecomear a questionar este valor, fique satisfeito. Significa que a outra parte aceitou a sua ancoragem e apartir dali voc deve trocar concesses para chegar um acordo que possivelmente ser bom para voc (ano ser que tenha ancorado errado).

Porm, caso a outra parte que ancore primeiro, algumas alternativas possveis para fugir desta armadilhaso:

Aps ouvir o valor da outra parte, desvie o foco sobre a quantia, quebre o assunto e tente retomarmais adiante. Isto no significa fingir que no ouviu, apenas uma forma de no aceitar aancoragem da outra parte. Caso a outra parte no esteja preparada o suficiente para a negociao,com o tempo, ela ir comear a propor novos valores ou voc poder mudar o jogo e propor um

novo valor baseado em raciocnio lgico; Desqualificar a ncora utilizando do bom humor, afirmando sobre um possvel engano, mostrando

que os nmeros esto fora da realidade e deixando clara a possibilidade de um no acordo;

Oferea um tempo para a outra parte para refazer a proposta apresentada;

E se nenhuma das anteriores funcionar, pague na mesma moeda. Faa a sua ancoragem (ltimaopo. No recomendado, uma vez que a possibilidade de no acordo cresce com esta).

Concesses:Realizar uma concesso nada mais do que rever a posio em que se encontra e sustenta a um tempo,buscando chegar ao acordo. No existe negociao sem concesso. Por isto, importante ressaltar alguns

pontos referentes a esta tcnica:


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Programe-se anteriormente para pode realizar concesses;

Nunca d uma concesso sem justificar e sem receber outra em troca. Consequentemente, no dduas concesses seguidas. Isto significa que voc cedeu uma de graa;

Tente no ser o primeiro a ceder e faa com que a outra parte lute para conseguir sua concesso; Ser generoso no significa que ir tocar o corao da outra parte;

Uma concesso pode ser revista e voc pode revogar a deciso tomada.

Comportamento humano:

Como negociao um processo de tomada de deciso que envolve mais de uma parte interessada, vocsempre depender da outra parte para chegar ao acordo. Logo, extremamente importante entender ocomportamento ideal em uma negociao, tanto da sua parte, como da outra envolvida. Logo, algunspontos so importantes ressaltarmos e termos uma ateno em especial:

Pessoas contm emoes, interesses pessoais e valores diferentes do seu e pouco previsveis.

Suas decises esto mais vinculadas as razes pessoais do que as razes da empresa; A emoo afeta consideravelmente a negociao, onde ao sentirmos injustiados a tendncia

buscarmos punir a outra parte (mesmo que no seja racionalmente correto). Logo, raramentecompensa tentar desestabilizar a outra parte;

O conceito de justia varia de acordo com o lado que voc se encontra;

A percepo das partes envolvidas pode ser diferente e tender a posies opostas.


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Processo de Negociao

PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO

Coleta de Informaes Rena informaes que ajudaro a definir seus objetivos e argumentar para atingir seus objetivos na

negociao.

Rena informaes sobre a outra parte, suas metas e objetivos, como eles tendem a v-lo, e oresultado que eles querem atingir com a negociao.

Considere tambm as informaes que o outro lado pode ter sobre voc.

Informaes incorretas so piores do que falta de informao

Sua pesquisa sobre o outro lado deve responder as seguintes perguntas: que o outro lado pretende extrair desta negociao?

Ele precisam atingir algum resultado definido? Querem atingir objetivos definidos com relao a relacionamentos? Quais os verdadeiros interesses do outro lado? Que alternativas eles tm? Qual o grau de atratividade da melhor alternativa deles comparada a trabalhar com voc? Eles so especialistas em negociao? Eles tm mais tempo, dinheiro, poder ou outros recursos que voc? Que estilo eles geralmente adotam em situaes de conflito? H algo de incomum a respeito de seu comportamento interpessoal? Que grau de confiana pode-se ter no outro lado? Estou negociando com a pessoa certa, com autoridade para tomar decises? H outras partes que entraro na negociao em algum momento? H outras partes com fortes interesses subjacentes no resultado dessa negociao? At que ponto

eles podem restringir as negociaes?

PLANEJAMENTO

Colherinformaes

Analisar,Ponderar

Identificarproblemaspessoais

Identificar osinteresses

Resolver comoagir

AO

Comunicaoentre aspartes

Compreenderinteressescomuns e

opostos Gerar opes

de acordopossveis

RESULTADOS

Consensonumadecisoconjunta

Interrupodanegociao


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Quais as tticas favoritas de negociao da outra parte? Eles so conhecidos por alguma ttica ou esquema especial?. Imagine os objetivos do outro lado:

Alta Prioridade - Os objetivos que voc acha que eles consideram vitais. Mdia Prioridade - Os objetivos que voc acha que eles gostariam de alcanar. Baixa Prioridade - Os objetivos que voc acha que eles considerariam lucro se alcanassem.

Avaliao dos Oponentes Converse com membros de equipes de negociao anteriores.

Responda as perguntas: Eles so experientes? Existem diferenas de opinio ou um grupo coeso? Possuem autoridade para conduzir a negociao at o ponto esperado por voc? Esto sob presso? Quais so os possveis conflitos de interesses e suas causas?

Tratando a Questo da Autoridade A princpio, o negociador do outro lado da mesa deve possuir plena autoridade, porm isso nem

sempre verdade.

A negociao com o primeiro nvel de autoridade serve para nos levar ao nosso limite e com osegundo nvel tem o objetivo de nos levar a ultrapass-lo.

Empenhe-se ao mximo para identificar quem o responsvel pela tomada de deciso e busqueinclu-lo na negociao.

Descubra como ser o processo decisrio: uma pessoa, um comit, uma equipe, algumas reas da

empresa. Antes de iniciar a negociao:

Descubra quem estar na mesa de negociaes.

Qual o cargo dessa pessoa e sua rea de responsabilidade.

H quanto tempo o representante do outro lado trabalha na empresa. Como a estrutura da empresa (hierarquizada e centralizada ou relativamente descentralizada).

Como o negociador visto dentro da organizao (costuma ser ouvido ou influencia quem toma adeciso).

Planejamento e Definio dos Objetivos Identifique as caractersticas do processo de negociao que ser iniciado (distributiva, integrativa). Defina claramente o que pretende conseguir. Lembre-se que os objetivos devem ser simples e estar

devidamente priorizados.

Rena as informaes coletadas para entender como a outra parte abordar a negociao.

Defina seus limites ou de que ponto no passar. (ZAP e Preo de Reserva).

Decida qual ser a sua proposta inicial.

Saiba quais so suas alternativas caso no consiga negociar com xito (MAANA).

Prepare e proponha uma agenda de reunio.

planejamento da estratgia deve conter tticas e aes para o alcance dos objetivos.

Os objetivos devem ser priorizados e as abordagens adotadas para cada um deles devem serdiscutidas pela equipe.


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Para uma boa definio da estratgia, temos que saber quais os interesses em jogo (otimizar

resultado substantivos, relacionais ou ambos).

Dicas para estabelecer bons objetivos Em princpio, o objetivo deve ser estabelecido em termos positivos. Devemos estabelecer o que

queremos e no o que no queremos. O objetivo deve ser iniciado e mantido por quem pretende alcan-lo.

O objetivo deve ser verificvel, isto , mostrar evidncias de que o ele foi alcanado ou estamos na

direo certa.

O objetivo deve ser desafiador e motivador.

O objetivo deve ser realizvel.

O objetivo deve estar de acordo com as crenas e valores de quem est tentando alcan-lo.

Principais Passos do Planejamento Considere o que seria um bom resultado para ambos os lados.

Identifique possveis oportunidades de criao de valor.

Identifique a sua MAANA e o preo de reserva, e faa o mesmo para o outro lado. Reforce a sua MAANA. Antecipe-se a questo da autoridade.

Descubra tudo o que puder sobre o pessoal e a cultura do outro lado, seus objetivos e ponto devistas sobre o assunto.

Prepare-se para ser flexvel no processo. No se atenha a uma seqncia rgida.

Rena parmetros e critrios externos para avaliar a equidade do acordo.

Altere o processo a seu favor.

Escalao da Equipe de Negociao Defina uma equipe de acordo com os perfis necessrios negociao. D a autoridade necessria para o lder conduzir as negociaes.

Garanta que todas as pessoas necessrias e s as necessrias estejam envolvidas nanegociao.

Envolva na negociao as pessoas responsveis por implementar o acordo, caso se chegue a umbom termo.

No esquea das necessidades de suporte jurdico, fiscal, financeiro, etc.

Definio da Agenda de Negociao Defina formalmente os itens a serem discutidos na negociao.

Influencie a agenda, priorizando suas necessidades. Comunique a agenda a todos os envolvidos.

Anexe documentos necessrios ao pleno entendimento

Melhor posicionamento numa Negociao Melhore sua MAANA

Tudo o que puder ser feito para melhorar sua MAANA ter efeito de reforar sua posio nanegociao.

Descubra qual a MAANA do outro lado

Nos permite saber at onde podemos ir.

Enfraquea a MAANA da outra parte.


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AO

Abertura construir um clima positivo, estar emocionalmente controlado, determinar regras bsicas, expor

posies iniciais, se for o caso, obter informaes antes de propor, entender a posio da outra parte e

enfatizar semelhanas.Explorao o momento de se por em prtica o plano com muita flexibilidade. O negociador deve se

preocupar em ter argumentos slidos e declarar sua posio de forma clara, direta e sucinta.

Neste etapa, o negociador dever demonstrar suas habilidades e a capacidade de decidir com rapidez

sobre presso e incerteza, se for o caso.

Controle identificar se est sendo realizado o que foi planejado, analisar desvios, retomar o rumo ou

realizar ajustes no planejamento.

Barganha de Posio

A discusso em torno de uma posio que se deseja manter.

Dificilmente as partes esclarecem seus interesses reais e declaram apenas suas posies. A

discusso se converte numa disputa de vontades. Acordos Insensatos

A postura das partes numa discusso de posies varia entre afvel, quando se deseja manter a

relao, ou spero, quando se aferra fortemente a uma posio, desejando vencer a outra parte.

O Afvel com spero negociao tendenciosa,

spero com spero disputa de vontade, com risco de se interromper a negociao,

Afvel com Afvel a negociao pode ser bem rpida, mas no necessariamente sensata,

priorizando-se exclusivamente o relacionamento.

A maioria das pessoas se situa entre esses dois extremos numa negociao de barganha de posies. Grande nmero de decises individuais - Cada parte tem que decidir, a cada momento, o que

oferecer, rejeitar e at onde fazer concesses. Processo longo e desgastante - O jogo se d numa seqncia de posies assumidas e

descartadas, para se manter a negociao. O ego se identifica com a posio - Quanto mais voc esclarece a sua posio e a defende de

ataques, mais se compromete com elas. Discutir posies ineficaz -A barganha de posies cria estmulos que paralisam a resoluo. Discutir posies pe em risco a manuteno do relacionamento - A barganha posicional

torna-se uma disputa de vontades. Quando h muitas partes, a barganha de posies pior ainda - Quanto mais pessoas

envolvidas, mais graves os inconvenientes gerados. Agrava o emaranhamento entre as questes substantivas e as questes relacionais - Lida

com os dois tipos de interesse colocando um contra o outro.

Barganha de Posio - Tticas de Negociao Pegar o Largar - Essa minha ltima oferta! Insultos pessoais - Se no pode entender, no vou mais falar com voc! Justo e razovel - Sejamos justos, aceite minha oferta!


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Fim de prazo - Tenho vo s 5:00. Vamos finalizar esta negociao! Postergar - Vamos rever esses pontos na prxima semana! Demandas extremas -Planejamos entregar o software compatvel com o ano 2000 em junho de

2000! Retirada - Mostrar perda de interesse

Cumpra-se (Fait Accompli) - Esses termos legais devem constar no contrato! Autoridade limitada - Estou autorizado a aceitar apenas 3 meses! Mentir - No dizer a verdade ou escond-la. Pessoa ausente - Apenas minha gerente pode concordar com isto, e ela no est aqui. Por

que no concordamos em fazer somente. !

Mtodo de Negociao Eficiente

Acordos Sensatos -Satisfaz os interesses legtimos das partes, resolve imparcialmente osinteresses conflitantes, duradouro e leva em conta os interesses da comunidade.

Processo eficiente Aprimorar ou pelo menos no prejudicar o relacionamento.

Negociao Baseada em Princpios

Crie confiana - Isso acontece quando as pessoas enxergam evidncias tangveis de que nossaspalavras e atos esto em harmonia. Tambm se cria confiana quando se reconhece e demonstrarespeito pelos interesses da outra parte.

Comunique-se - As diferentes partes devem comunicar seus interesses e preocupaes umas soutras.

Nunca varra os erros para baixo do tapete - Os erros as vezes so inevitveis. Reconhec-los e

enfrent-los rapidamente sempre a melhor atitude. Pea feedback -Se tudo parece estar correndo conforme o planejado, jamais suponha que a outra

parte tem o mesmo ponto de vista. Tome a iniciativa de trazer os problemas a tona.

Mtodo do Projeto de Negociao de HARVARD

Separe as Pessoas do problema. Concentre-se nos Interesses, no nas posies. Invente Opes de ganhos mtuos. Insista em Critrios objetivos

PESSOAS

Antes de mais nada, os negociadores so pessoas. A relao tende a confundir-se com o problema.

A barganha posicional pe o relacionamento e a substncia em conflito. Reconhea as emoes sem culpar ningum.

Deixe o outro lado participar do processo. Faa uma distino clara entre percepes e verdades.

Ponha-se no lugar do outro lado. No deduza as intenes do outro, a partir dos seus prpriosmedos.

Sem comunicao no h negociao. Reconhea os gaps que podem ocorrer.


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INTERESSES

Para chegar a uma soluo sensata, concilie interesses, e no posies. Perceba que cada lado costuma ter mltiplos interesses.

Os interesses mais poderosos so as necessidades humanas (segurana, bem-estar econmico,reconhecimento, controle sobre a prpria vida).

Lembre-se que por trs de posies opostas podem haver interesses comuns e compatveis.

Reconhea os interesses do outro como parte do problema.

Seja objetivo e rigoroso em relao ao problema, mas sempre afvel com as pessoas.

Analise as conseqncias das decises que esto sendo negociadas.

OPES

Aumente o bolo antes de reparti-lo.

Para transformar impasses em acordo duradouros, deve-se buscar opes criativas que considerem

diversas dimenses. Cuidado com o julgamento prematuro de potenciais opes. Separe as invenes das decises.

No pressuponha que o bolo tem um tamanho fixo.

Lembre-se de sua MAANA.

Como se cria valor numa negociao

Cria-se valor quando se chega a um resultado melhor do que o pensado por cada uma das partesseparadamente ou mesmo j negociado.

Os ganhos so possveis exatamente porque os negociadores valorizam de forma diferente asquestes negociadas. Quando essas diferenas so admitidas, abrem-se as possibilidades de

ganho. Essas diferenas podem estar relacionadas aos interesses, a riscos, a tempo, habilidadesetc...

Para se criar valor, ento, necessrio compartilhar informaes e identificar as diferenas.

Pode-se chegar a ganhos mtuos tambm a partir de interesses compartilhados, resolvendo-sealguma questo da negociao de forma que beneficie a todos.

Negociao Baseada em Princpios

CRITRIOS Decidir com base na vontade pode ser oneroso demais.

Busque criar critrios claros e independentes para a tomada de deciso:

Preo de mercado Prticas da indstria Ofertas dos concorrentes Custos efetivos

Desenvolva argumentos fundamentados que mostrem ao outro lado que o acordo faz sentido.

Pondere e esteja aberto as ponderaes do outro lado.

Recuse-se a ceder a presso. No entre em barganha.

Se no houver como resolver os interesses conflitantes adotando-se critrios, opte por um mtodocriterioso.

RESULTADO

Relacionamento - A negociao ajudou a construir o tipo de relacionamento capaz de permitir um trabalhoconjunto?


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Comunicao - A negociao ajudou a criar um ambiente em que ambas as partes podem manterconversaes construtivas, capazes de solucionar eventuais problemasInteresses - O acordo atende satisfatoriamente aos nossos interesses, satisfazendo tambm a outra parteem uma medida aceitvel?Opes - Buscamos solues inovadoras e eficientes, com o potencial de ganhos conjuntos?Legitimidade - Empregamos critrios objetivos na avaliao e seleo de uma alternativa que possa serjustificada por ambos os lados?MAANA - Avaliamos a soluo proposta comparando-a com nossa MAANA? Estamos seguros de que oacordo melhor aos nossos interesses do que nossa MAANA?Compromissos - Geramos compromissos bem planejados, realistas e viveis, que ambos os ladoscompreendam e estejam prontos a implementar?

Erros do Processo de Negociao

Definir e formular imprecisamente os objetivos.

No identificar nem seguir as aes mais indicadas. Estas aes devem ser entendidas como umprocesso.

No dispor de evidncias ou critrios para saber se o objetivo est sendo atingido.

No dispor de mecanismos nem sensibilidade para efetuar correes de rumo.

No ter flexibilidade para agir de vrias formas distintas.

Acreditar que o sucesso ocorre por acaso, sem necessidade de persistncias, pacincia edisciplina.


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RECONHECENDO O PRPRIO ESTILO (E O DOS OUTROS)

Para reconhecer seu estilo, responda o questionrio a seguir. Procure ser mais isento possvel. Noforce uma resposta. Responda o que se aplica voc, e no o que voc acha certo ou gostaria de ser.Proceda como se fosse um observador neutro respondendo sobre voc. Caso encontre dificuIdades,delegue a funo a duas ou trs pessoas que o conheam suficientemente bem. No h respostas certasou erradas. Para responder, adote o procedimento a seguir, baseado no primeiro par de caractersticas,rpido/paciente. Se voc acredita que totalmente rpido e nada paciente, marque 1 para rpido e 0 parapaciente. Se voc acha que rpido, mas tambm tem certa pacincia, pode marcar 0,8 para rpido e 0,2para paciente. A soma de cada linha deve ser 1. Para cada par de caractersticas voc pode escolherqualquer valor de 0 a 1, desde que a soma da linha seja 1. S no pode escolher um duplo 0,5 . Somesomente os valores da coluna Condescendente.

ESTILOS DE NEGOCIAO

MATRIZ

FORMAL


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CARACTERSTlCAS DO CARACTERSTICAS DO

COMPORTAMENTO DOMINANTE COMPORTAMENTO CONDESCENDENTE

Rpido Paciente

Competitivo No competitiveOstensivo Reservado

Toma iniciativa Espera ser solicitado

Busca Evita

Ativo Reativo

Dominante Complacente

Forte Suave

Categrico Ponderado

Age Reflete

TOTAL

Some os valores da coluna Condescendente. Caso voc tenha dado o questionrio a outras pessoas, o

valor a ser adotado para cada caracterstica o da respectiva mdia aritmtica. Agora preencha o Quadro

formal/informal:

CARACTERSTICAS DO CARACTERSTICAS DO

COMPORTAMENTO FORMAL COMPORTAMENTO INFORMAL

Metdico Impulsvo

Retrado Descontrado

Autocontrolado Espontneo

Distante Acessvel

Realista Sonhador

Difcil de conhecer Fcil de conhecer

Voltado para si Voltado para fora

Oculta sentimentos Expressa sentimentos

Frio Caloroso

Racional Emocional

TOTAL

Some os valores da coluna informal. Uma vez respondidos os dois questionrios, passe os resultados para

o quadro a seguir. O total das caractersticas do condescendente vai para o eixo horizontal.

Suponhamos que algum tenha 1. O total das caractersticas do informal vai para o eixo vertical.

Suponhamos que algum tenha 9. A partir destes valores, tiram-se perpendiculares a estes eixos e define-

se o quadrante relativo ao estilo. No caso do exemplo, o estilo catalisador. Nos casos mais extremos, ou

seja, nos vrtices, podemos ter os seguintes valores como respostas: 0; 10, caso do catalisador de nvel

mais extremado; 10; 10, apoiador de maior nvel; 10; 0, caso do analtico mais extremado; e 0; 0,

controlador de mximo nvel. medida que caminha para o centro - 5; 5 -, a pessoa perde as caractersticas

do estilo e ganha caractersticas dos outros estilos, at chegar s proximidades do ponto central, em que apessoa tem, de forma moderada, caractersticas dos quatro estilos. Nesse caso, as necessidades de


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reconhecimento, associao, segurana e realizao apresentam aproximadamente a mesma ordem de

prioridade. como se a pessoa tivesse 25% de cada estilo. De qualquer forma, conveniente ressaltar que

como qualquer pessoa possui as quatro necessidades, no importa o estilo e o nvel em que tenha o estilo,

ela exibe, mesmo em grau reduzido, alguma coisa dos demais estilos.

NEGOCIANDO COM SUCESSO ( OU A ARTE DE ENROLAR O ADVERSRIO)

Se voc est de acordo com o subttulo entre parnteses, ento est errado duas vezes; primeiro, porque

negociao no sinnimo de enrolao (embora um bom nmero de polticos, empresrios e sindicalistas

se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociao no deveriam haver

adversrios, mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negcio fechado.

Este o lado tragicmico da questo: voc depende dele tanto quanto ele depende de voc. Portanto,

querer levar vantagem em tudo como ambos estarem no mesmo barco e voc fazer um furo do lado dooutro, acreditando que s ele afundar.


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A lei de Gerson j provou sobejamente: se um s lado ganha, a resposta retaliadora no tardar em vir da

outra parte. o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento voc est por cima e o outro est

por baixo. Depois invertem-se as posies. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens

voc esmigalhou o fgado do oponente, pode esperar a mesma reao quando chegar a vez dele, acrescido

agora de juros e correo monetria.

Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritrias

de empresrios, polticos,diretores,gerentes, supervisores, lderes sindicais e classistas, vendedores e

compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condies humilhantes ao oponente. Porm, no momento

seguinte, quando, por algum motivo, as condies se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do

seu prprio receiturio, to zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo.

O ganha-perde inicial (eu ganho voc perde, ou eu perco voc ganha) transforma-se num corrosivo perde

perde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociao no ver o outro como um inimigo que

precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos. a

concepo do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porm, uma coisa ser honesto e aberto ao

dilogo, e outra, bem diferente, fazer o papel de "pato ao forno". Voc deve jogar limpo, mas no precisa

ser ingnuo. No basta uma avalancha de boas intenes. preciso trabalhar com tcnica.

As caractersticas do negociador

Os negociadores de sucesso apresentam caractersticas em comum. Abaixo estudaremos algumas delas:

Senso de igualdade Lembre-se que cada moeda tem duas faces. Elas se completam. Uma boa

negociao deve terminar com um resultado bom para ambos os lados, portanto tenha senso de igualdade

e visualize os dois lados da moeda.

Respeito com quem est do outro lado Assim como voc, ele se preparou e est buscando a melhor

negociao possvel. Seja observador e estudioso com ele.

Ateno aos detalhes Lembre-se sempre que o total formado por pequenas partes chamadas

detalhes, nenhum deles deixa de ser importante. Os detalhes so decisivos em muitas das negociaes.

Comprometimento Comprometa-se com a empresa, com o mercado, fornecedores e clientes.

Comprometa-se tambm com as consequncias e os resultados da negociao.

Atualizao Antes de iniciar a negociao, verifique se voc est informado sobre todos os detalhes,nmeros, informaes, etc.

EM TEMPO DE NEGOCIAO

Estamos em tempo de negociao. Alis, sempre estivemos. Negociao como o processo de

comunicao. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E talvez por ser assim to ligada ao


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nosso dia-a-dia, no percebemos de todas as dificuldades envolvidas. Ou melhor, ficamos na sensao. Na

sensao de que alguma coisa no vai to bem quanto gostaramos e que, com certeza, poderia ser

melhorada.

Algumas vezes tempo de se dar uma parada e verificar como tm sido as nossas negociaes. Quais os

resultados obtidos, onde esto acertos e erros.

E justamente para facilitar esta reflexo, apresentamos uma srie de dificuldades cometidas por muitos

negociadores. Pense nas negociaes que tm feito e tire suas concluses.

Erros e Cuidados em uma negociao

Algumas prticas so reconhecidamente benficas e ajudam a negociao a fluir. Outras podem trazer

obstculos e emperrar a negociao. Conhea alguns erros e cuidados: Negocie como se estivesse dialogando com o prprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situao

com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociao sob todas as ticas possveis; preciso muito cuidado para no cair na armadilha do: o que importa a verso e no os fatos.

Certifique-se e teste de maneira isenta suas informaes; Cuidado com a falta de conscincia do possvel, manifestada por meio do estabelecimento de

objetivos estratosfricos ou muito aqum dos efetivamente alcanveis e dos tipos de riscosassumidos;

Cuidado para no confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou idias. Assim, ofoco de negociao acaba se deslocando dos aspectos que lhe so prprios para conflitos depersonalidades. Separe as pessoas dos problemas. No leve para o lado pessoal;

Cuidado para no deixar-se envolver por tticas sujas. Tticas sujas so aquelas aplicadas com ainteno de ferir o outro negociador psigologicamente ou iludi-lo. As tticas sujas devem seridentificadas e neutralizadas;

Cuidado para no planejar e efetuar uma negociao sem buscar identificar os objetivos mnimos(necessrios) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejveis e os minimamenteaceitveis;

Cuidado para no utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. O negociador hbil no fazacordos que venha a se arrepender e utiliza da melhor maneira possvel os recursos que dispe,sejam eles referentes ao poder, tempo, ou informao;

Verifique quais os possveis temores do outro negociador. Existe sempre uma srie de temoressubjacentes em grande parte das negociaes, tais como, ter o ego diminudo ou o statusprejudicado. sempre bom lembrar que todo negociador defende os interesses de algum. Emmuitas vezes suas aes so mais em funo deste algum do que de qualquer outra coisa. Deixesempre uma sada honrosa para o outro;

Leve em conta o tempo de aceitao do outro. Todos ns apresentamos uma rejeio natural aonovo. No entanto, aps um tempo de reflexo percebemos que ele pode ser melhor. A

compreenso deste tempo diferencia o bom do mau negociador. preciso ter pacincia, saberesperar ou fazer a hora e a vez; Um erro comum formular inadequadamente seus objetivos mximos (desejveis) e mnimos

(necessrios). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulao destes objetivos no se leva emconta a nossa MADI, ou seja, a MelhorAlternativa Disponvel no caso de um Impasse nanegociao. Como consequncia, algumas vezes cedemos mais do que devamos, em outras, nooferecemos alguma concesso que poderia finalizar a negociao.

Outro erro comum tambm repetir constantemente as mesmas tticas e argumentos, por falta derepertrio. sempre conveniente lembrar que tticas percebidas podem ser neutralizadas erevertidas. Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder.

Procure no fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase deexplorao ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazercompreender.


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Estas so algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. interessante refletir sobre elas.

Tenha em mente uma forma de no cair em uma das situaes acima. Com toda certeza esta reflexo ser

mais rica caso voc a faa com algum com quem negocia frequentemente. S assim ter oportunidade de

validar suas percepes.

O CHECK - LIST DA NEGOCIAO

Vamos nos fixar na pr-negociao e abordar uma maneira de otimiz-la. Esta etapa, quando bem

executada, determinar a extenso do quanto o acordo poder ser otimizado. fundamental que o

negociador disponha, - alm de legitimidade, poder e tempo,- do elemento informao criteriosamente

gerenciado. Melhor negocia quem melhor gerencia o intra e extra ambiente de informao preparando-se

para otimizar o alcance dos objetivos.

Disse Abrao Lincoln a respeito de preparao: "se eu dispusesse de nove horas para cortar uma rvore,

passaria seis horas afiando o meu machado".

Ora, no dia-a-dia corporativo geralmente existe forte presso decorrente das atribuies profissionais de

quem negocia e a maior delas pelo resultado satisfatrio. a que surge a necessidade da elaborao de

um check-list para que no decorrer do processo o negociador no seja surpreendido por eventos no

avaliados e assim possa desempenhar bem o seu papel.

Procedida uma avaliao estratgica do evento listo a seguir alguns pontos de um check-listque devem ser

controlados no processo lembrando que para cada caso especfico outros podero ser acrescentados. Eis

aqui um modelo de CHECK LIST DE NEGOCIAO:

Quais os fatos antecedentes e de relevncia para este processo de negociao ? Como criterizar os dados mais importantes para este encontro? Qual o meu status inicial? Estou separando as pessoas dos problemas? Qual a ZPA zona de possvel acordo - ? Estou considerando os interesses corporativos ao invs de posies pessoais? De quais alternativas disponho e qual a melhor delas para obteno de um acordo? Tenho opes negociais bem claras neste evento? Quais as polticas corporativas ou institucionais no tocante ao objeto da negociao? Qual o histrico referente a experincias anteriores que podem ser utilizados nesta negociao ? Qual o elenco das possveis consequncias a curto, mdio e longo prazos? At que ponto esta negociao afetar financeiramente a corporao/instituio? Quais so os meus pontos fortes ? E os pontos fracos ? Os recursos humanos, materiais e financeiros esto sob controle ? Meu poder para negociar est claramente delegado ? Que informaes relevantes disponho sobre a outra corporao/instituio? Quais as estratgias. tticas e tcnicas melhor aplicveis neste encontro? Qual o local mais adequado para implementar as reunies ? Qual o perfil dos participantes do encontro? Realizado este check-listsurgiram outras indagaes? Quais? Como administr-las?

Este rol de perguntas tem a finalidade de gerar antecipao a fatos que

eventualmente possam surgir durante o processo dotando o negociador de instrumentos de controle a fim

de obter o melhor acordo possvel.


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FATORES QUE FAZ EM UMA NEGOCIAO F RACASSAR

1. Negatividade h pessoas extremamente negativas, que tiram a energia das pessoas e possuem

inclinao a ver sempre o lado negativo das coisas. O contato com a negatividade contamina o bem estar epredisposio ao sucesso. preciso fugir da negatividade.

2. Fazer coisas em direo ao insucesso mentir, trapacear. Esses fatores levam as pessoas ao insucesso.

3. Indeciso necessrio ser decidido, no ficar em cima do muro. A

indeciso leva ao insucesso.

4. Medo de Correr Riscos As pessoas de sucesso correm riscos e arcam com as consequncias de suas

atitudes.

5. Perfeccionismo as pessoas devem se dar o direito de errar. Os perfeccionistas so inflexveis.

6. Mau Humor Pessoas mau humoradas no tm sucesso. As pessoas

de sucesso so alegres e bem humoradas.

FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO

1. Positividade a viso positiva das coisas fundamentalmente importante. As pessoas positivas exalam

positividade. Acredita em si prprio.

2. Tomar decises rpidas apenas tome cuidado para no confundir decises rpidas com decises

precipitadas. As decises tm que ser tomadas rapidamente.

3. Assumir Riscos pessoas de sucesso assumem riscos calculados. O risco um fator propulsor do

sucesso.

4. Honestidade necessrio ser transparente, honesto. A honestidade mostra integridade. A coragem

um produto da honestidade. Ser honesto, ser claro, no mentir, no trapacear, no falsear levam ao

sucesso.

5. Bom Humor uma pessoa bem humorada contamina os outros.

6. Fazer as coisas diferentes dar momentos mgicos s pessoas, no cair na mesmice, na rotina. Deve-se

ser criativo, fazer as coisas de forma diferente. Isso causa admirao pelas pessoas.

7. Escrever os objetivos e metas deve-se escrever o que se pretende atingir, mensurando objetivos e

metas. As metas devem ser atingveis, mensurveis,

especficas. Marque tambm um prazo para atingir cada uma das metas propostas.

8. Eu no sei, eu no entendi deve-se ter humildade para admitir ignorncia sobre determinado assunto.

O PODER DO SILNCIO


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Vivemos em um mundo cada vez mais dominado pelos decibis, sujeitos a sons e rudos de toda a espcie

mesmo em uma reunio de negociao.

O silncio pode ser uma ttica de negociao muito eficaz se convenientemente utilizada e se voc estiver

de fato preparado para oevento negocial, tendo antecipadamente estudado no somente os elementos fundamentais, - pertinentes a

legitimidade, informao, tempo e poder- como tambm o perfil do outro negociador.

Saber lidar com esta realidade pode ajud-lo a negociar melhor. Voc sabe como faz-lo?

Para obter um resultado satisfatrio convm primeiramente compreender como voc se sente e reage ante

o silncio!

Sugiro o seguinte teste: - junte-se a uma outra pessoa e proponha que ambos fiquem em absoluto silncio

durante 60 segundos olhando fixamente para o seu relgio.

Provavelmente ambos se sentiro surpresos pelo possvel desconforto de certa sensao de ansiedade que

enfrentaro! Na realidade isto j um indicativo de como o silncio pode afetar uma negociao.

Na negociao a ttica do silncio pode surgir de duas formas: uma o silncio da ao/ contestao, uma

ttica favorvel se voc a tiver implementado durante o evento no momento julgado oportuno,

principalmente em meio a assuntos polmicos, discusses acaloradas ou quando a possibilidade de um

impasse comea a surgir.

Diametralmente o oposto poder ocorrer o silncio de reao - se voc permitiu que em dado momento

outro lado taticamente silencie, fechando momentaneamente o fluxo de informaes ou possveisalternativas .

Negociao um evento alicerado no dilogo porm em determinados momentos o silncio pode ter o

impacto de mil palavras... Mas como agir ante o silncio da outra parte?

A experincia tem mostrado que existem trs frases importantes que voc poder utilizar. Percebendo o

silncio do outro lado deixe passar uns dez segundos e relance o processo dizendo com calma,

pausadamente, com uma atitude firme porm serena.

Algo como (1) bem, agora que nos foi dado a chance de melhor pensarmos sobre o assunto, gostaria de

ouvi-lo sobre...ou (2) neste momento estive pensando sobre sua proposta e seria importante ouvir suas

impresses sobre...ou ainda (3) agora que tivemos oportunidade para melhor pensar e avaliar o assunto

interessante ouvir sua opinio, pois ela ter muito valor. Estas sugestes so vlidas tambm para a

hiptese de voc ter iniciado a ttica do silncio e constatar ser interessante reverte-la.

importante em uma situao destas que voc demonstre firmeza e esteja conveniente preparado para a

negociao tendo antes estudado detalhadamente seu contexto e avaliado suas alternativas. Tambm

possvel no decorrer do encontro proceder uma avaliao da LNV (linguagem no-verbal, dos gestos e

olhares) j que a postura corporal e visual tambm transmitem informaes que podero ter valia no

contexto do encontro. Isto lhe dar o senso de oportunidade de aplicao da ttica do silncio tanto

proativamente como reativamente, levando-o a um resultado otimizado!


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O conceito de Inteligncia Emocional diz respeito capacidade de reconhecer os prprios sentimentos

e os dos outros, assim como capacidade de lidar

com eles.

O emprego mais antigo de um conceito similar ao

inteligncia emocional remonta a Charles Darwin,

que tratou da importncia da expresso emocional

para a sobrevivncia e adaptao. Embora as

definies tradicionais de inteligncia enfatizem os

aspectos cognitivos, como memria e resoluo de

problemas, cada vez mais pesquisadores de

renome no campo da inteligncia reconhecem a importncia de aspectos no-cognitivos.

Na dcada de 1990, a expresso "inteligncia emocional", tornou-se tema de vrios livros (e at de best-

sellers) e de uma infinidade de discusses em programas de televiso, em escolas e em empresas. O

interesse foi despertado pelo livro "Inteligncia Emocional", de Daniel Goleman, redator de Cincia do The

New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edio de Outubro, a revista Time perguntava ao

leitor - "Qual o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de

Goleman e aumentando o interesse sobre o tema. A partir de ento, os artigos sobre inteligncia emocional

comearam a aparecer com freqncia cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades

acadmicas e de peridicos populares.

Goleman definiu inteligncia emocional como:

"...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir

bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)

Para ele, a inteligncia emocional a maior responsvel pelo sucesso ou insucesso dos indivduos. Como

exemplo, recorda que a maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as

pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade,compreenso e gentileza tm mais chances de obter o sucesso.

Segundo Goleman, a inteligncia emocional se manifesta por meio de cinco habilidades:

CONHECER SUAS PRPRIAS EMOES

Consiste na capacidade de reconhecer a emoo ou o sentimento que o envolve, assim que ele aparece, e

de saber qualific-lo corretamente.


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ADMINISTRAR AS PRPRIAS EMOES

Ser capaz de adequar a energia da emoo para entrar em conformidade com o momento, qualidade e

intensidade da emoo, o que um aprendizado.

MOTIVAR A SI PRPRIO

Capacidade de manejar emoes e impulsos e usar sua energia a servio de um objetivo ou realizao

pessoal, mantendo-se confiante mesmo frente a situaes adversas.

RECONHECER EMOES EM OUTRAS PESSOAS

A essa capacidade chamamos de empatia. Sua presena percebida na maioria dos papis sociais. Sua

falta tambm notada e a causa de inmeros problemas. A chave para intuir as emoes alheias a

habilidade para ler as mensagens no-verbais: olhar, expresso facial, tom de voz, etc.

MANEJAR RELACIONAMENTOS

Quando duas pessoas interagem, a direo do estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A

sincronia de emoes determina se uma relao est indo bem ou no. Emoes no s comunicam como

tambm contagiam o estado das pessoas envolvidas no processo.


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Considerando-se que no trabalho que

passamos a maior parte do tempo de nossas

vidas, podemos dimensionar a importncia que se

d, cada vez mais, busca pelos meios mais

favorveis para a harmonia das comunicaes,

sem ranos, movidas pela assertividade e

inteligncia nesses ambientes.

As palavras podem ser estreis, at que

possamos transform-las em idias vivas

expressas atravs da razo, da lgica e da

emoo. Isso exige o aprimoramento dosconhecimentos, habilidades e o repensar de

atitudes indispensveis excelncia nas comunicaes.

A comunicao flui fcil quando ouvimos verdadeiramente as outras pessoas, falamos o que pensamos

e sentimos e quando temos garantida a possibilidade de dar e receber feedback. Se as diferenas so

negadas, a comunicao torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios, barreiras e distores.

As pessoas no falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, s captam o que refora sua

imagem das outras e da situao.

Como fazer, ento, para vencer os rudos? preciso usar a ferramenta mais poderosa que temos e queutilizamos pouco: a comunicao eficaz. Para isso, necessrio garantir trs fatores bsicos:

oportunidade, objetividade e credibilidade.

Oportunidade

Silncio a regra de ouro - j diz o ditado. Nem todas as vezes que temos vontade de manifestar nossa

opinio devemos faz-lo. Temos que analisar sempre os prs e os contras, sabendo o que desejamos

comunicar e quais so as expectativas dos receptores.

Objetividade

fundamental para garantir o entendimento do que se deseja comunicar. Ser objetivo, descritivo e

especfico, ao invs de genrico, escolher o tipo de comunicao mais adequada tendo em mente o que

se espera do(s) receptor(es) so regras fundamentais!

Credibilidade

o cuidado que devemos ter no nosso comportamento de todos os dias. indispensvel procurar

formar uma imagem de seriedade, caso contrrio a comunicao se torna ineficiente por falta de

credibilidade do comunicador.

Outro aspecto importantssimo e que determina a "sade" das comunicaes/relaes entre as pessoas,

a capacidade de OUVIR. Todos gostamos que prestem ateno aos nossos pontos de vista e de


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vermos respeitado o nosso direito de express-los. Porm, quando se trata de ouvir o ponto de vista

alheio, poucos se lembram de que ouvir diferente de escutar, e entender diferente de meramente

decifrar o significado das palavras dos outros.

Veja a seguir como possvel ouvir bem:

Pare de falar muito - quando falamos muito, no damos ao

outro a chance para organizar seu raciocnio. Moderao na fala e

demonstrao de que estamos percebendo os sinais enviados

pelo outro so essenciais.

Pare de competir mentalmente com o outro - muitas vezes

estamos to preocupados com

a defesa de nossas posies que passamos

a responder mentalmente ao que est sendo dito

e, dessa forma, no conseguimos compreender a posio do

outro, to preocupados estamos com a contestao de suas

idias.

Pare de "adivinhar" o raciocnio do outro - nunca sabemos realmente o que o outro vai dizer;

apenas temos um palpite. O melhor, ento, esperar que ele diga tudo o que pretende.

Pare de fazer o que estiver fazendo - h pessoas que conseguem ouvir o interlocutor e digitar, ler

um livro, etc., ao mesmo tempo. Atitudes como essas so negativas, pois o que elas comunicam seu

descaso e desateno.

Concentre-se realmente - preste ateno no que o outro estiver dizendo, independentemente de

julgar se est errado ou certo. Se no puder dar ateno, melhor ser honesto e conversar em outra

oportunidade.

SABER FALAR tambm importantssimo. Conversar uma das melhores maneiras de trocar

experincias, resolver problemas, acertar divergncias, aprender, ensinar, ajudar o outro a crescer e

crescer com a ajuda do outro. Mas cuidado! Veja o que mostram as pesquisas sobre o impacto da nossa

comunicao.


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Impacto da Comunicao

Pessoalmente Por telefone

Clareza de expresso de pensamentos e idias

Existe um duro combate entre sabedoria e ignorncia que ocorre dentro da mente humana. uma luta

sem trguas.

No palco de guerra da mente humana, bons e maus pensamentos lutam pelo comando das aes

prticas. No basta que as idias sejam nobres. Embora possa parecer elevado, o pensamento que no

gera um ato correspondente sempre produz confuso. O pensamento a semente da ao. A semente

que no germina mais que intil, porque sua aparncia engana e desinforma.

Na prtica, qualquer desligamento entre sentimentos e pensamentos invivel. So dois processos

diferentes, mas inseparveis. As emoes devem estar em paz para que haja clareza no pensamento, e

o pensamento deve estar lmpido para que haja tranqilidade emocional e a comunicao flua.


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O estresse e a assertividade

Dependendo da pessoa, algumas situaes que demandam uma comunicao assertiva podem gerar

ansiedade, que o primeiro passo em direo ao estresse. E a forma como lidamos com essa

ansiedade ou estresse que vai direcionar essa pessoa para um comportamento passivo, agressivo,

passivo-agressivo ou assertivo.

No fluxograma abaixo, procuramos mostrar de forma esquemtica como podemos ser induzidos a um

comportamento passivo, agressivo ou passivo agressivo atravs da nossa reao ao estresse:

O estresse e o comportamento

no assertivo

Situao

Avaliao do desafio

Resposta com estresse

Medo Medo e raiva Raiva

Resposta de fuga Resposta combinada Resposta de luta

Desejo de

evitar o conflito

Comportamento

Passivo

Desejo de vencer e

de evitar o conflito

Comportamento

Passivo-Agressivo

Desejo de vencer

Comportamento

Agressivo

As alternativas para lidar com a ansiedade e o estresse e poder ter um comportamento assertivo so:

aumentar a resistncia prpria ao estresse, e vamos ver como isso pode ser feito; Examinar com ateno a sua avaliao do desafio Acalmar a resposta estressada

QUEM SOU EU?

Classifique cada um dos comportamentos abaixo como:

PS= passivo, PA = passivo-agressivo, AG = agress ivoou AS = assert ivo

1. Um colega no est contribuindo para um projeto designado sua equipe. Voc diz a todoscomo se sente a respeito, exceto ao prprio. ( )

2. Voc recebeu algumas instrues, mas ainda no entendeu o que querem que faa, portantodiz: S para ter certeza deque entendi bem, d para repetir? ( )

3. Fizeram-lhe um pedido disparatado, e voc respondeu com no. Em seguida explicou como sesentia a respeito. ( )

4. Voc critica abertamente as idias, opinies e comportamentos dos outros( )

5. Voc evita certas pessoas e situaes porque fica envergonhada de passar por elas. ( )

6. Voc costuma confiar no seu prprio discernimento. ( )7. Voc tem tendncia a perder as estribeiras. ( )


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8. Algum furou a fila na sua frente, portanto voc vai protestar com a pessoa. ( )

9. Voc no consegue dizer no a um vendedor, mesmo que a mercadoria no seja o que vocqueria. ( )

10. Numa sala cheia de estranhos, voc tem prazer em se apresentar e comear a conversa. ( )

Como aumentar a resistncia prpria ao estresse

Caso voc fique estressado mais que a mdia das pessoas, ou mesmo caso voc simplesmente queira

manejar o estresse melhor do que maneja atualmente, marque as alternativas abaixo que possam

parecer mais convenientes para a sua situao especfica e inicie um programa pessoal o mais breve

possvel:

Exerccios. Todos os trabalhos sobre estresse indicam o exerccio regular como um forte redutor deansiedade e do estresse. Escolha alguma atividade que voc goste, aerbica ou anaerbica, ou pelomenos que possa tolerar, podendo ser aerbica ou anaerbica, (caminhar, correr, nadar, bicicleta,musculao, ioga, dana, etc.) e pratique com regularidade, pelo menos trs vezes por semana.

Alimentao saudvel. Refeies irregulares, gordurosas, frituras na correria do dia-a-dia tornam apessoa mais vulnervel ao estresse. No complicado manter uma alimentao saudvel e algumasmedidas simples como escolher salada em vez de batata frita, reduo do acar e fazer umainterrupo para a refeio, sentando e comendo calmamente, j pode significar muito em termos deaumento da resistncia ao estresse. Lembre-se que todas as pessoas tm trs oportunidades defelicidade todos os dias e que essas oportunidades so o caf da manh, o almoo e o jantar. Temosque aprender a desfrutar essas trs oportunidades.

Dormir o suficiente. Sono em dbito uma clara razo de vulnerabilidade ao estresse. Torne uma noite

bem dormida uma alta prioridade em sua vida. A maioria das pessoas necessita entre sete e nove horasde sono por noite, para que possa ter um bom desempenho durante o dia, mas esse nmero podevariara mais em algumas pessoas. Saiba quantas horas de sono so necessrias para voc e mantenhauma regularidade com relao hora de deitar e de acordar, garantindo todas as noites as horas desono que voc necessita.

Controla a ingesto de cafena. A cafena uma substncia que estimula quimicamente a respostaestressada do organismo. Se a ansiedade, o medo e/ou a raiva so dificuldades significativas para voc,modere a sua ingesto de cafena, o que deve ser feito aos poucos, principalmente se voc consomemuita. Embora a cafena e os seus efeitos no sejam perigosos para a maioria das pessoas, a ingestoexcessiva pode ter um papel significativo nos problemas relacionados ao estresse.

Tenha uma vida equilibrada. Se voc trabalha mais de oito horas por dia comece a prestar ateno navida que leva. Voc tenta fazer vrias coisas ao mesmo tempo? Fala no telefone enquanto come, vteleviso e preenche o seu imposto de renda, tudo ao mesmo tempo? Se voc desse tipo o problemano o estresse, mas sim a sua vida. Esse tipo de comportamento leva a uma reao passiva,agressiva ou passiva-agressiva. Alm disso, a sua vida no deve ter muita graa. Faa alguma coisapara mudar a vida que leva ou voc no ter sada para o estresse. E lembre-se que no se conheceningum que no fim da vida tenha lamentado no ter passado mais tempo no escritrio.

Examinar a sua avaliao do desafio

Outra forma de lidar com o estresse examinar a forma como lidamos com a situao que se apresenta,ou seja, como avaliamos o desafio.


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Quando estamos tensos por alguma razo, tendemos a reagir de forma mais negativa ou catastrfica a

certos eventos. E tendemos a ter mais certeza da nossa avaliao do que deveramos.

Algumas perguntas que podem ser feitas para analisar a nossa avaliao do desafio que se apresenta

so:

A minha vida est em perigo? Lembre-se que a resposta com estresse foi moldada pelo homemprimitivo para salvar a sua vida.A maioria das vezes em que ficamos tensos a nossa vida no est emperigo e o estresse totalmente desnecessrio. Faa a pergunta quando sentir que est ficandoestressado e ver que ao descobrir que no corre risco pessoal a tenso vai aliviar.

O estresse ajudar na situao?As vezes pensamos que o estresse pode ajudar a resolver a situao,mas o estresse s til quando precisamos lutar ou correr. para isso que a natureza criou o estresse.Se a situao no demanda lutar ou correr, porque o estresse?

Qual a pior coisa que pode acontecer? s vezes ficamos muito estressados com situaes que noso muito significativas. Sempre til perguntar o que de pior poderia acontecer. E se o pior acontecer,

seria possvel viver com ele? Se voc puder viver com a situao, ento porque o estresse?

Trabalhe um quadro de trs colunas. Os psiclogos cognitivos usam com freqncia esse tipo deformulrio para explorar alternativas na forma de pensar. Na primeira coluna descreva a situao ou odesafio que se apresenta, na segunda escreva sua reao automtica e na terceira diga o quelogicamente voc acredita ser verdade e levante outras possibilidades de interpretao. Esse formulrio bastante simples e pode seer desenhado em qualquer folha de papel:

Situao (descrio) Reao automtica A verdade

Acalmar a resposta estressada

Outra forma de lidar com o estresse acalmar no momento em que temos uma reao estressante. H

uma grande quantidade de livros sobre relaxamento e voc pode consultar algum deles. Aqui vamos

explorar apenas trs alternativas, embora haja muitas mais.

1. Insira um espao. Se voc j estiver sob estresse, vai tomar algum tempo at que possarecuperar uma perspectiva. Sair fora da situao estressante por um momento ajudar a ganhar controledo que est ocorrendo. Saia para caminhar, faa um intervalo para si prprio, gaste algum tempo comuma tarefa que no esteja relacionada situao seja l o que for para ganhar algum tempo. Senecessrio, um banheiro lha dar algum espao isolado. Se no houver possibilidade de ausentar-se,garanta um intervalo antes de responder. O estresse nos faz ser mais impulsivos e dizemos a primeiracoisa que nos vem mente. Da forma como as coisas funcionam em uma situao estressante mais


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provvel que a resposta imediata seja passiva, agressiva ou passiva-agressiva. Use a velha estratgiade contara at dez, ou at vinte se for necessrio.

2. Queime o estresse. A resposta fsica ao estresse prepara as pessoas para engajar em umaatividade fsica vigorosa (lutar ou fugir). Se voc simplesmente ficar sentado, o sintoma fsico (e atendncia comportamental de acompanh-lo) demorar a passar. Uma alternativa fazer exatamente oque a resposta fsica pretende que voc faa: exerccio. Uma corrida, nadar, um jogo de tnis, umacaminhada tudo isso ajuda a queimar a energia nervosa que a resposta ao estresse cria, deixando apessoa mais calma e mais capaz de lidar com a situao de forma assertiva.

3. Respire fundo. Quando estamos estressados tendemos a respirar mais superficialmente erpido. Os msculos do peito trabalham mais e o diafragma menos. Algumas pessoas acham quemantm a respirao suspensa quando esto estressadas. Essas mudanas na respirao podem criarmuitos dos sintomas fsicos do estresse. Por isso, deve-se usar o estresse a ansiedade ou a raiva comoum motivo para exercitar a respirao diafragmtica deliberada e lenta.

Para respirar diafragmaticamente:

Respire profundamente usando o diafragma. Seu estmago deve expandir-se e seu peito devemanter-se normal.

Sem expirar, inspire o mais que puder, agora usando os msculos do peito. Seu peito deveexpandir-se agora.

Expire vagarosa e naturalmente. Faa uma pausa por alguns segundos e comece tudo outra vez, repetindo o procedimento pelo

menos umas cinco vezes.


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Comportamento Assertivo

Envolve a expresso direta das nossas necessidades, preferncias, emoes e opinies.

Tem como objetivo garantir nossos direitos sem violar os direitos dos outros.

Exemplos:

Falar dos nossos sentimentos de forma clara e sincera, sem ressentimento.

Agir para obter o que desejamos, respeitando os interesses e direitos dos outros.

Afirmar nossas opinies sem nos reprimirmos ou ficarmos agressivos e impositivos.

Linguagem Assertiva

A habilidade de usar a linguagem com preciso essencial para nos

comunicarmos melhor. A seguir esto algumas palavras e expresses

que devemos observar quando falamos, porque podem dificultar nossa

comunicao.

Cuidado com a palavra NO, a frase que contm no, para ser

compreendida, traz mente o que est junto com ela. O no existe

apenas na linguagem e no na experincia. Por exemplo, pense em

no... (no vem nada mente). Agora vou lhe pedir no pense na cor

vermelha, eu pedi para voc no pensar no vermelho e voc pensou.

Procure falar no positivo, o que voc quer e no o que voc no quer.

Cuidado com a palavra MAS que nega tudo que vem antes. Por

exemplo: O Pedro um rapaz inteligente, esforado, mas... Substitua MAS porE, quando indicado.


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Cuidado com a palavra TENTARque pressupe a possibilidade de falha. Por exemplo: vou tentar

encontrar com voc amanh s 8 horas. Tenho grande chance de no ir, pois , vou tentar. Evite

tentar, FAA.

Cuidado com as palavras DEVO, TENHO QUE ou PRECISO, que pressupem que algo externo

controla sua vida. Em vez delas use QUERO, DECIDO, VOU.

Cuidado com NO POSSO ou NO CONSIGO que do a idia de incapacidade pessoal. Use NO

QUERO, DECIDO NO OU NO PODIA, NO CONSEGUIA, que pressupe que vai poder ou

conseguir.

Fale dos problemas ou descries negativas de si mesmo, utilizando o tempo do verbo no

passado. Isto libera o presente. Por exemplo: Eu tinha dificuldade de fazer isso

Fale das mudanas desejadas para o futuro utilizando o tempo do verbo no presente. Por

exemplo, em vez de dizer vou conseguir, diga estou conseguindo.

Substitua SE por QUANDO. Por exemplo: em vez de falar se eu conseguir ganhar dinheiro eu vou

viajar, fale quando eu conseguir ganhar dinheiro eu vou viajar. Quando pressupe que voc est

decidido.

Substitua ESPERO por SEI. Por exemplo, em vez de falar eu espero aprender isso, fale: eu sei

que eu vou aprender isso. Esperar suscita dvidas e enfraquece a linguagem.

Substitua o verbo futuro do pretrito pelo PRESENTE. Por exemplo, em vez de dizereu gostaria

de agradecer a presena de vocs, diga eu agradeoa presena de vocs. O verbo no presente fica

mais concreto e mais forte.


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Linguagem Assertiva - Exerccio

Reescreva as frases de forma a torn-las assertivas:

1. No olhe para l!

2. No se atrase!

3. Cuidado para no se machucar!

4. Faa seu teste sem olhar o caderno, nem o livro e nem a prova dos outros!

5. Evite andar por lugares desertos ou reas escuras na rua.

6. Mrio, voc est entrando em pnico!!

7. Pedro, se voc no me ajudar, eu no consigo terminar esse projeto!

8. Eu vou estar trabalhando neste projeto.

9. Gostaria que vocs ficassem em silncio.

10. Cludia, voc muito distrada!

11. Tente entregar o trabalho no prazo!

12. Proibido celulares ligados!


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ADMINISTRAO DE CONFLITOS

O CONFLITO TRAZ BENEFCIOS

O conflito pode ser comparado com a dor no corpo humano. Sem ela, o ndice de mortalidade humana

agravar-se-ia acentuadamente, j que as pessoas no disporiam de um sinal de alerta quanto s

disposies do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ao curativa adequada, o

conflito se for tratado pronta e eficientemente tambm poder ser reduzido ou eliminado. Caso

contrrio, como ocorre com a dor no corpo, poder piorar ou, talvez, exigir mtodos cirrgicos. Proporciona um desafio para buscar solues, e motiva grupos e indivduos a resolver problemas emconjunto. Leva descoberta de novos fatos e informaes que podem resultar em benefcio para a empresa. Atua como um monitor de poder entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir foras relativaspara usar interaes futuras.

A existncia do conflito indica que algo est errado e que medidas corretivas so necessrias. Estasmedidas podem variar de uma virada drstica para colocar o trabalho de volta nos trilhos t um trabalhorotineiro, voltando ajustar o comportamento causador do conflito. Portanto, administrar conflito nosignifica elimin-lo, mas trat-lo de modo inteligente. Dessa maneira, situaes de conflito podem sertransformadas em benefcio.


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O CONFLITO PREJUDICIAL

mais fcil relacionar as repercusses negativas do que os seus benefcios, pois, quando ele

administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavorveis. A seguir, alguns dos pontos

negativos. O conflito causa tenso. Embora seja parte necessria da vida, a tenso pode provocar sequelaspouco saudveis. Tem efeitos fsicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo lceras, doresnas costas e outras manifestaes esprias. Traz noites de insnia, crises de irritao e perodos deintrospeco, cobrando o seu preo em efeitos corpreos e mentais. O conflito cria ambiente no produtivo. Em situaes de alto nvel, a produtividade pessoal cai porcausa da incerteza gerada. Enquanto persistir o conflito, a confuso e ambiguidade no permitem que aprodutividade das pessoas alcance seu melhor nvel. O conflito pode gerar perda de status ou de poder de posio. Dependendo de como se administra oconflito e quem sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posio devencido. Paradoxalmente, isto no significa perda apenas para o vencido, mas tambm perda empotencial para o vencedor, que corre o risco de sofrer retaliaes futuras.

COMO RESOLVER OS CONFLITOS

As tcnicas gerais de soluo de conflitos de Blake e Mouton, apresentados na obra The Managerial

Grid, oferecem uma base para analisar situaes conflitantes. Estes modos de soluo de conflito

resumem-se em:

Retirada Estratgica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como ttica acurto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratgica para perodos mais prolongados. Aretirada uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolver o problema. antes uma soluo temporria. Panos Quentes poderia ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontoscomuns para acordo e o mesmo tempo foge dos pontos de descordo. A tcnica de panos quentespretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria,tambm no proporciona uma soluo duradoura. Compromisso significa barganha. O objetivo de atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando oacordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhorentendimento que se pode atingir. So discusses baseada no princpio toma -l-d-c. Quando sechega a um acordo aceitvel pelas partes, a negociao proporciona solues definitivas para situaese conflito.

Colaborao ou confronto objetivo. Esta abordagem a e soluo objetiva de problemas pararesolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina (1) delinear o problema e (2) resolv-lo de maneiraobjetiva. Exige, tambm, que haja confiana entre as partes. O confronto requer dilogo aberto entre osparticipantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. O confrontoproporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema emquesto. Fora significa utilizar o recurso do poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem asituao de vencedor/vencido, em que uma das partes supera claramente a outra. A fora,normalmente, requer menos tempo do que a colaborao e a negociao, mas tem o efeito nodesejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido fora pode voltar sob a forma desombra posterior. A despeito deste aspecto, a fora uma maneira de resolver muitos conflitos.


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CAUSAS E SOLUES DE CONFLITO INTERPESSOAL

O conflito entre pessoas causado por vrios fatores. As causas mais comuns resumem-se nosseguintes itens: falhas na comunicao, provocadas por opinies e interesses divergentes; presso

temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidades e aqueles provocados por problemas

pessoais.

CONFLITOS DIVERSOS

Alm do conflito interpessoal, h dois outros tipos que merecem meno:

Conflito Intrapessoal: Tenses que existem nos indivduos, provenientes de objetivos no satisfeitos,

expectativas no realizadas, ou ainda fontes de natureza existencial ou psquica provocam o conflitointrapessoal. So conflitos internos que afetam a concentrao, a motivao, vontade de trabalhar e a

habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivduo levado ao estado de stress. Em

situaes em que o conflito intrapessoal est acontecendo consigo mesmo, deve-se tratar de buscar

solues, individualmente ou atravs de terapia. Se o conflito interno for de outra pessoa que interage

com voc, e necessrio mostrar pacincia e compreenso e procurar lidar com os sintomas. Dificilmente

consegue-se lidar com a causa do conflito, quer, na maioria dos casos, toma a forma de conflito

interpessoal.

Conflito entre grupos: Alguns grupos tm interesses que se complementam, mas ao mesmo tempo se

chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produo, finanas e suprimentos, associao de

empregados e a prpria empresa, a ecologia e os novos projetos. O conflito entre grupos, portanto,requer um tratamento mais profundo, mas que se resume nestes 2 pontos:

1- atravs de negociao e interesses, com destaque nos pontos convergente e buscando omeio termo para os aspectos divergentes; e2- pela administrao de conflitos em termos interpessoais, pois muitos conflitos entre gruposso provocados pelo desentendimento entre lderes dos respectivos grupos.


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PREFERNCIAS DE PENSAMENTO

Exatamente como a maioria das pessoas favorece a sua mo esquerda ou direita, fazemos o mesmo

com as nossas Preferncias de Pensamento:

Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.

Outras so orientadas por detalhes e querem organizar tudo na seqncia passo a passo.

Algumas pessoas que pensam de forma ampla sentem-se oprimidas com o excesso de

detalhes.

E, ainda, outras so orientadas mais pelos relacionamentos e sentimentos.

COMPREENDENDO OS CONCEITOS DO MODELO DE HERRMANN

Analtico

Controlador Relacional

Experimental


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PONTOS FORTES

Analtico

Analisar problemas Argumentar racionalmente Lidar com dinheiro Resolver problemas de forma lgica Anlise financeira & tomada de deciso Trabalhar com nmeros, estatsticas, dados epreciso

Experimental (Superior Direito)

Perceber os sinais de mudanas eminentes Enxergar o todo Tolerar ambigidade Desafiar polticas j estabelecidas Criar solues inovadoras para problemas Solucionar problemas de forma intuitiva

Controlador

Descobrir falhas no notadas Atacar problemas de forma prtica Manter posio firme frente a questes Ler as letras midas em contratos /

documentos Organizar e manter controle de dados Desenvolver planos & procedimentosdetalhados

Relacional

Entender intuitivamente os sentimentos alheios Captar os sinais no-verbais de estresseinterpessoal Provocar entusiasmo

Ensinar Entender elementos emocionais

FRUSTRAES

Analtico

Falatrio em excesso Instrues ou abordagem vaga ou ambgua Comentrios sem nexo Falta de dados ou fatos Informalidade inapropriada Compartilhamento excessivo de sentimentospessoais Impresso de no saber a resposta certa Medo de questionamento ou debate

Experimental

Repetio Devagar demais Estruturao demais, previsibilidade Ausncia de senso de humor Falta de flexibilidade, rigidez Incapacidade de captar conceitos ou metforas Excesso de detalhes Nmeros demais

Controlador

Desconhecer uma agenda clara Desorganizao Mudana constante de assunto Idias demais ao mesmo tempo Comportamento imprevisvel Instrues ou linguagem confusas

Preambulao excessiva Sentenas incompletas

Relacional

Falta de interao Falta de contato visual Abordagem ou exemplos impessoais Interao fria, sem entusiasmo Comentrios insensveis Falta de respeito por sentimentos

Dilogo brusco ou direto demais Criticismo


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AS VERSES DE QUATRO REP

RTERES SOBRE O MESMO ACIDENTE:

Analtico

Mais uma vez... a cincia, usando de fatos

inegveis tais como tipo sangneo,impresses digitais e anlise espectrogrfica

de fragmentos de tinta, provou acima de

qualquer dvida que o causador do acidente

foi

Experimental

Este acidente demonstra a combinao letal

entre motoristas alcoolizados e falhas de projetodos automveis. Esses dois assuntos so de

escopo nacional e merecem a ateno urgente

do Congresso para que as geraes futuras

sejam devidamente protegidas

Controlador

Na quinta-feira, dia 9 de abril, s 15:30, na

Rodovia 9, km 25, um automvel da marca

GM, modelo Vectra, ano 2006, de cor preta,trafegando a 120 km/h em uma zona escolar

com limite de velocidade de 55 km/h

Relacional

Mulher desesperada, entre lgrimas e gritos,

ataca o causador do acidente, enquanto policiais

tentam conter a massa enfurecida frente cenaaterrorizante da tentativa de linchamento

O QUE ACONTECE QUANDO OS OPOSTOS SE ENCONTRAM:

Analtico

Esse cara fala muito. Fica de bl-bl-bl,

dando voltas, eu apenas quero as

informaes que me so necessrias,

quero dados e fatos.

Experimental

Ele me mata com detalhes que realmente no

preciso! Quem me dera ter algum que pudesse

me passar um

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