Post on 08-Nov-2018
Gerenciamento do Tempo
Envolve os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto no tempo previsto.
ProcessosIniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
6.7Controlar o cronograma
6.6 Desenvolvero cronograma
6.5 Estimar asdurações das
atividades
6.4 Estimar os recursos das
atividades
6.3 Sequenciaras atividades
6.2 Definir asatividades
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Não é um processo de gerenciamento de tempo doprojeto:
a. Definir as atividades.b. Estimar as durações das atividades.c. Planejar os recursos.d. Controlar o cronograma
Questão 1
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento e controle do cronograma do projeto.
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos processos organizacionais
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Técnicas analíticas
Perguntas:
- Como criarei o cronograma?
- Quais ferramentas usarei para elaboração do cronograma?
- Como Planejarei o cronograma do projeto?
- Como irei gerenciar e controlar o tempo?
Reuniões
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
6.2 Definir as atividades
Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para
produzir as várias entregas do projeto.
6.2 Definir as atividades
Escavar o Terreno
Construir Fundação
Levantar as Paredes
Colocar o Telhado
Encher a Laje
Assentar a Porta
Ex: O que preciso para construir uma casa?
6.2 Definir as atividades
Entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
Linha de base do escopo
Fatores ambientais da empresa
Ativos processos organizacionais
6.2 Definir as atividades
Ferramentas e técnicas
Decomposição
Planejamento em ondas sucessivas
Opinião especializada
Decomposição
Subdivisão dos pacotes do trabalho em
componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis chamados de atividades do
cronograma.
6.2 Definir as atividades
O planejamento em ondas sucessivas
Planejamento de elaboração progressiva em
que o trabalho a ser realizado a curto prazo é
planejado em detalhes, enquanto o trabalho
distante é planejado de forma mais macro.
6.2 Definir as atividades
6.2 Definir as atividades
Saídas
Lista de atividades
Atributos das atividades
(predecessoras, sucessoras, relações lógicas, esperas e antecipações, requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas)
Lista de marcos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
6.3 Sequenciar atividades
O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos
relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.
Escavar o Terreno
Construir Fundação
Levantar as Paredes
Colocar o Telhado
Encher a Laje
Assentar a Porta
O que preciso para construir uma casa?
6.3 Sequenciar as atividades
Escavar o Terreno
Construir Fundação
Colocar o Telhado
Encher a Laje
Assentar a Porta
Levantar as Paredes
Precisa haver lógica no sequenciamento de atividades
6.3 Sequenciar as atividades
Entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
Lista de Atividades
Atributos das atividades
Lista dos marcos
Especificação do escopo do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos processos organizacionais
6.3 Sequenciar as atividades
Ferramentas e técnicas
Método diagrama de precedência (MDP)
Determinação de dependência
Antecipações e esperas
6.3 Sequenciar as atividades
Início
A
C
E FIM
D
B
6.3 Sequenciar as atividades
Método do Diagrama de Precedência (MDP)
Nós representam atividades
Setas representam dependências.
6.3 Sequenciar as atividades
Método do Diagrama de Precedência (MDP)
Atividade Atividade precedente Duração em semanas
Início Nenhuma 0
A Início 1
B Início 2
C Início 6
D A 10
E B,C 1
F C 2
G D 3
H E 9
I F 1
Fim G, H, I 0
6.3 Sequenciar as atividades
Início Anteprojeto
Fim
Projeto Executivo
Compra do terreno
Noivado Casamento
Construção
Mudança
Limpeza
O MDP (AON) inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência
MDP – 4 tipos de dependências
Término para início. A iniciaçãoda atividade sucessora dependedo término da atividadepredecessora.
A concretagem ocorreapós as ferragensestarem no lugar.
Término para término. Otérmino da atividade sucessoradepende do término da atividadepredecessora.
A obra é concluídajuntamente com osrecolhimentos do INSSpara obtenção doCND.
Início para início. A iniciação daatividade sucessora depende dainiciação da atividadepredecessora.
Construção dasparedes e instalaçãohidráulica.
Início para término. O términoda atividade sucessora dependeda iniciação da atividadepredecessora.
A finalização dopagamento somenteocorre após a entregadas chaves.
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Sucessora
Predecessora
Formas de dependências
Dependência obrigatória (Lógica rígida) A dependência é inerente à natureza do trabalho que está sendo realizado ou é exigida pelo contrato (projetar antes de construir)
Dependência arbitrária (lógica preferida, preferencial ou flexível) Esta dependência é determinada pela equipe do projeto (usar paralelismo)
Dependência externa Esta dependência se baseia nas necessidades ou desejos de uma parte externa ao projeto (ex. governo ou fornecedores)
Arbitradas Externas
Obrigatórias InternasAs dependências
obrigatórias são também
às vezes chamadas de
dependências “hard logic”
ou “hard dependencies”.
As dependências
arbitradas às vezes são
chamadas de lógica
preferida,
lógica preferencial ou “soft
logic”.
Formas de dependências
"Eu não posso testar o software enquanto nãoreceber a documentação". Este tipo de sentençadescreve que tipo de dependência?
a. Preferencial.b. Discricionária.c. Fraca.d. Mandatória ou forte.
ANSWER: D
Questão 2
Um gerente de projeto tem a escolha de quandoiniciar a aquisição. A aquisição pode iniciar a qualquermomento, após o início da preparação da lista demateriais. Esta situação é um exemplo de:
a. Lógica forte.b. Lógica arbitrária.c. Dependência mandatória.d. Dependência externa.
ANSWER: B
Questão 3
Saídas
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Atualizações nos documentos do projeto
6.3 Sequenciar as atividades
6.4 Estimar os recursos das atividades
Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Entradas Plano de gerenciamento do cronograma
Lista de atividades
Atributos das atividades
Calendários de recursos
Registro de riscos
Estimativas dos custos das atividades
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
6.4 Estimar os recursos das atividades
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Análise de alternativas
Dados de estimativas publicadas
Estimativa “bottom-up”
Software de gerenciamento de projetos
6.4 Estimar os recursos das atividades
Saídas
Requisitos de recursos das atividades
Estrutura analítica dos recursos
Atualizações nos documentos do projeto
6.4 Estimar os recursos das atividades
6.5 Estimar as durações das atividades
É o processo de calcular a duração das atividades do projeto com os recursos
estimados.
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Entradas Plano de gerenciamento do cronograma
Lista das atividades
Atributos da atividades
Requisitos de recursos atividades
Calendário de recursos
Especificação do escopo do projeto
Registro dos riscos
Estrutura analítica dos recursos
Fatores ambientais
Ativos de processos organizacionais
6.5 Estimar as durações das atividades
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Estimativa análoga
Estimativa paramétrica
Estimativas de três pontos
Técnicas de tomada de decisão em grupo
Análise das reservas
6.5 Estimar as durações das atividades
Saídas
Estimativas das durações das atividades
Atualizações nos documentos do projeto
6.5 Estimar as durações das atividades
6.6 Desenvolver o cronograma
Consolida os processos anteriores, avaliando o sequenciamento, os recursos estimados e as durações
calculadas, aplicando antecipações, esperas, paralelismos e compressões às atividades do projeto, de forma a obter um
cronograma que atenda às necessidades do projeto.
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Entradas Plano de gerenciamento do cronograma
Lista das atividades
Atributos da atividade
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Requisitos de recursos das atividades
Calendário de recursos
Estimativa das durações das atividades
Especificação do escopo do projeto
Registro dos riscos
Designações do pessoal do projeto
Estrutura analítica dos recursos
Fatores ambientais
Ativos de processos organizacionais
6.6 Desenvolver o cronograma
Ferramentas e técnicas
Análise de rede do cronograma
o Método do caminho crítico
o Método da corrente crítica
o Técnicas de otimização de recursos
o Técnicas de criação de modelos
Antecipações e esperas
Compressão do cronograma
Ferramenta de cronograma
6.6 Desenvolver o cronograma
CPM – Método do Caminho Crítico
Inclui determinar o caminho mais longo da rede (caminho crítico) e o tempo mais cedo e mais tarde que uma atividade pode começar e pode ser completada.
Modelo determinístico.
Ênfase no controle de custos e flexibilidade do cronograma.
Preocupa-se com a relação tempo-custo.
Projetos com experiência prévia.
O caminho crítico é o caminho formado pelas atividades que se atrasarem, atrasam a duração do projeto. Estas atividades, portanto, tem folga (slack) zero.
PERT – Program Evaluation and Review Technique
Usa uma rede sequencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calcular as durações das atividades.
Difere fundamentalmente do CPM porque usa distribuição de médias em vez de estimativa mais provável.
É um modelo probabilístico.
Ênfase no cronograma com flexibilidade nos custos.
Projetos de investigação e desenvolvimento.
Pode ser utilizado para estimar tempo e custo.
Atividade Duração
IMC
IMT
TMC
TMT
Início mais cedo
Início mais tarde
Término mais cedo
Término mais tarde
CPM - Método de Caminho Crítico
Forward Pass
Backward Pass
A 6
B 2
C 3
D 10
E 3
F 2
G 4
H 5
J 8
L 6
K 4
M 2
0
0
0
6
2
3
6
6
3
3
16
9
5
7
9
7
7
14
15
13
15 19
13 15
inicio fim
1 – Percorrer os caminhos do início para o fim para determinação das datas mais cedo
CPM - Método de Caminho Crítico
A 6
B 2
C 3
D 10
E 3
F 2
G 4
H 5
J 8
L 6
K 4
M 2
2 – Percorrer os caminhos do fim para o início para determinação das datas mais tarde
0
0
0
6
2
3
6
6
3
3
16
9
5
7
9
7
7
14
15
13
15 19
13 15
19
19
19
19
17
15
14
15
1711
7
9
75
7331
31
141193
inicio fim
CPM - Método de Caminho Crítico
47
Caminhos:Início-A-D-Fim: 16Início-A-E-H-Fim: 14Início-B-F-J-K-Fim: 16Início-C-F-J-K-Fim: 17Início-C-G-J-K-Fim: 19Início-C-G-L-M-Fim: 15
A 6
B 2
C 3
D 10
E 3
F 2
G 4
H 5
J 8
L 6
K 4
M 2
0
0
0
6
2
3
6
6
3
3
16
9
5
7
9
7
7
14
15
13
15 19
13 15
19
19
19
19
17
15
14
15
1711
7
9
75
7331
31
141193
inicio fim
FL=9-6=3
FL=3-2=1
FL=19-16=3
FL=14-9=5 FL=19-14=5
FL=3-3=0 FL=7-7=0
FL=15-15=0 FL=19-19=0FL=7-5=2
FL=17-13=4 FL=19-15=4
FT=6-6=0
FT=3-2=3
FT=19-19=0
FT=9-9=0 FT=19-19=0
FT=3-3=0 FT=7-7=0
FT=15-15=0 FT=19-19=0FT=7-5=2
FT=13-13=0 FT=19-19=0
48
Folga livre (Free float): é a folga de tempo de uma atividade de modo a não provocar nenhum atraso na atividade sucessora
Folga total (Total float): é a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum atraso no projeto.
Folga do projeto (Project Float): é a folga de tempo que o projeto tem que não provoca nenhum atraso nas datas impostas por clientes, pela alta gerência ou que tenha sido uma data para a qual o gerente de projeto tenha se comprometido.
CPM – Definições
49
A folga pode ter valor negativo quando existe um atraso
A folga do projeto pode se tornar negativa se, por exemplo, a alta gerência solicitar uma antecipação na data de entrega do projeto.
O caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo zero e determina a duração do projeto.
Enfoque no cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma.
CPM – Dicas
Exercício
Você é o gerente de um novo projeto e tem que implementar asseguintes dependências:
1. Tarefa A inicia imediatamente e tem uma duração estimada de 3semanas;
2. Tarefa B inicia após a Tarefa A e tem duração estimada de 3 semanas;
3. Tarefa C inicia após a Tarefa A e tem duração estimada de 6 semanas;
4. Tarefa D inicia após a Tarefa B e tem duração estimada de 8 semanas;
5. Tarefa E inicia após a Tarefa D e a Tarefa C e tem duração estimada de 4semanas.
1. Qual a duração do caminho crítico?
2. Qual é a folga da tarefa C?
3. Qual é a folga da tarefa B?
4. Qual é a folga do caminho com a maior folga?
5. Considere que o recurso da Tarefa C é substituído por um outro menosexperiente. Agora a Tarefa C terá duração de 10 semanas. Como isto afetaráo projeto?
6. Considerando a situação original da questão, após debates entre partesinteressadas, uma nova Tarefa F é adicionada ao projeto. Ela terá a duraçãode 11 semanas, sendo realizada após a Tarefa C e antes da Tarefa E. Ocliente está preocupado porque pensa que a adição desta tarefa postergaráo término do projeto em 11 semanas. Mas o patrocinador argumenta que otempo adicional será menor do que 11 semanas. Quem está correto?Quanto tempo mais durará o projeto?
Exercício
Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt é uma técnica que mostra por meio de um gráfico de barras: as atividades, ações e o tempo despendido (gasto) no projeto.
Saídas
Linha de base do cronograma
Cronograma do projeto
Dados do cronograma
Calendários do projeto
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Atualizações nos documentos do projeto
6.6 Desenvolver o cronograma
6.6 Desenvolver o cronograma
Para obter um cronograma:
1.Defina o projeto e as suas atividades importantes.
2.Determine a relação de precedência entre as atividades.
3.Estime a duração necessária para completar cada atividade.
4.Desenhe uma rede conectando todas as atividades, e indique as durações estimadas.
5.Calcule o caminho de máxima duração (caminho crítico) na rede.
6.Use a rede para planejar, elaborar cronograma e controlar o projeto.
6.7 Controlar o cronograma
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças da linha de base de cronograma.
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Cronograma do projeto
Dados de desempenho do trabalho
Calendários do projeto
Dados do cronograma
Ativos de processos organizacionais
6.7 Controlar o cronograma
Ferramentas e técnicas
Análises de desempenho (Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas)
Software de gerenciamento de projetos
Técnicas de otimização de recursos
Técnicas de desenvolvimento de modelos
Antecipações e esperas
Compressão de cronograma
Ferramenta de cronograma
6.7 Controlar o cronograma