Estrutura Organizacional ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando...
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Estrutura OrganizacionalORGANIZAÇÃO
Ordenação e agrupamento deatividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultadosestabelecidos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONALConjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões dasunidades de uma organização.
ESTRUTURA FORMALDeliberadamente planejada e
Formalmente representada, em algunsDe seus aspectos, pelo organograma.
ESTRUTURA INFORMALRede de relações sociais e pessoaisque não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta
relações que, usualmente não aparecem no organograma.
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE• Departamentalização
• Linha/Assessoria• Descrição das atividades
SISTEMA DE DECISÕES• Dado Informação• Decisão Ação
SISTEMA DE AUTORIDADE• Amplitude administrativa
• Níveis hierárquicos• Delegação
• Centralização/Descentralização
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO• O que comunicar• Como comunicar
• Quando comunicar• De quem para quem
NÍVEIS DE INFLUÊNCIAEstratégico, Tático, Operacional
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIACorporativa, UEN, Funcional
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE
FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIASFATOR TECNOLOGIA
ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL
Abrangência da Estrutura
A abrangência da estrutura depende do tamanho da empresa:
Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças)
Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro negócio.
Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de negócios.
Estrutura Organizacional Define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas
e coordenadas. SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA
PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:
1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?
Especialização do trabalho
2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização
3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos?
Cadeia de comando
4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia?
Amplitude administrativa
5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões?
Centralização x Descentralização
6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes?
Formalização
CADEIA DE COMANDO/ESCALA HIERÁRQUICALINA CONTÍNUA DE AUTORIDADE QUE SE ESTENDE DO TOPO DA ORGANIZAÇÃO ATÉ O
ESCALÃO MAIS INFERIOR, E ESCLARECE QUEM SE REPORTA A QUEM
Conselheiro
Presidente
Chefe
Gerente
Diretor
Superintendente
EXECUÇÃO DAS TAREFAS
NÍVEL GERENCIAL
NÍVEL INSTITUCIONAL
OU DIREÇÃO
TIPOS DE ESTRUTURA
ESTRUTURA MECANICISTA
Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada,
departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações
limitada e extrema centralização.
ESTRUTURA ORGÂNICA
Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e
descentralização.
Estruturas: modelos
Modelo mecanicista Modelo orgânico
• Alta especialização• Departamentalização rígida• Cadeias de comando clara• Amplitudes estreitas• Centralização• Alta formalização
• Equipes interfuncionais• Equipes inter-hierárquicas• Fluxo livre de informações• Amplitudes largas• Descentralização• Baixa formalização
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Funcional
Geográfico
Produto (ou Serviço)
Clientela
Processo (ou Equipamento)MistosMatricial
ESTRUTURA MECANICISTA
FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO CRITÉRIO DE
DEPARTAMENTAMENTALIZAÇÃO Proveito da Especialização
Facilidade de Coordenação
Facilidade de Controle
Redução de Custos
Perspectivas de Aumentar a Receita
Aumento da Flexibilidade
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
GERÊNCIA GERAL
Departamento comercial
Departamento de produção
Departamento de finanças
Departamento de administração
CRITÉRIO FUNCIONAL
Vantagens Desvantagens
Tira máximo proveito da especialização.
Tende a reduzir os custos.
Facilita a coordenação dentro da função.
Facilita a centralização.
Facilita a projeção da liderança por toda a organização.
Dificulta a coordenação geral.
Não favorece o controle.
Facilita a estreiteza de visão.
Dificulta o preparo de pessoal para o topo.
Dificulta a expansão da empresa.
Dificulta a descentralização.
Traz algumas inflexibilidades.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
PRESIDÊNCIA
Diretoria da região São Paulo
Diretoria da região
Rio
Diretoria da região
Sul
Diretoria da região Nordeste
Diretoria da região
Centro
CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Vantagens Desvantagens
Facilita a coordenação.
Facilita o controle.
Permite atender melhor às peculiaridades de cada local.
Facilita o crescimento da organização.
Facilita a descentralização.
Facilita o preparo de pessoal para o topo.
Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO
OU POR SERVIÇODIRETORIA DE PRODUÇÃO
Departamento de Lâmpadas
Departamento de Transformadores
Departamento de aparelhos domésticos
CRITÉRIO DE PRODUTO
Vantagens Desvantagens
Facilita a apuração de resultados e de controle.
Facilita a coordenação.
Facilita a expansão.
Facilita o preparo de pessoal para o topo.
Facilita a descentralização
Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
DEPARTAMENTO DE VENDAS
Seção de vendas
a farmácia
Seção de vendas a hospitais
particulares
Seção de vendas a hospitais públicos
CRITÉRIO POR CLIENTE
Vantagens Desvantagens
Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado.
Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente.
Aumenta a flexibilidade.
Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
DIVISÃO DA OFICINA
Seção de fresas
Seção de tornos
Seção de plainas
Seção de furadeiras
CRITÉRIO POR PROCESSO
Vantagens Desvantagens Muito utilizada no nível
operacional de áreas de produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
EMPRESA INDUSTRIAL DEPARTAMENTALIZADA PELO CRITÉRIO FUNCIONAL NO PRIMEIRO NÍVEL E
CRITÉRIO DE PRODUTO NO SEGUNDO
Lâmpadas Equipamentos Eletrodomésticos
Controle de qualidade
Fabricação
Engenharia
Controle de qualidade
Fabricação
Engenharia
Controle de qualidade
Fabricação
Engenharia
DIREÇÃO SUPERIOR
Administração Produção Finanças Comercialização
Lâmpadas
Equipamentos
Eletrodomésticos
ESTRUTURA MATRICIAL É a estrutura de organização, na qual existem
dois tipos de órgãos; Os órgãos principais (funcionais) de trabalho; E os projetos, com vida limitada à duração do
projeto; Os órgãos de apoio funcional, permanentes,
apóiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço;
Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.
PROJETO
Unidade organizacional, envolvendo recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.
A D M IN IS T R A Ç Ã OC E N T R A L
D I V IS Ã O D E P R O D .
Q U Í M I C O S
D IV IS Ã O D E P R O D .
E L É T R IC O S
D I V IS Ã O D EA U T O -
M Ó V E IS
M AT E -R IA IS
E N G E -N H A R IA
C O N TA B IL ID A D E
G R UP O
G R UP O
G R UP O
G R UP O
G R UP O
G R UP O
G R UP O
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G R UP O
G R UP O
G R UP O
P E S -S O A L
A P O I O F U N C IO N A L A O S P R O J E T O S
E S T R U T U R A M A T R I C I A L
P R O -J E T O
A
P R O -J E T O
B
P R O -J E T O
C
D IV I S Ã OA E R O -
E S PA C IA L
ESTRUTURA MATRICIAL
Estrutura Matricial
Vantagens Desvantagens
Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.
Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.
Gera confusão.
Luta pelo poder.
Tensão sobre indivíduos.
Abre mão da unidade de comando.
ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS
Empresas de construção civil
Empresas de construção naval
Empresas de consultoria
Institutos de pesquisa
Emissoras de televisão
Empresas cinematográficas
Organização Virtual Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da
organização.
Cadeias de comando mais curtas;
Menos unidade de comando, distribuição da decisão, amplitude de comando mais ampla;
Mais delegação e empowerment;
Aumento das equipes de trabalho;
Redução das estruturas de staff;
Rede de alianças nas quais cada membro compartilha seu know-how em uma determinada área.
Uma Organização Virtual (Ou Em Rede)
ORG
CENTRAL
Alianças Estratégicas
Joint Ventures
P&
D
Finanças
Estratégia global
ProduçãoIn
form
ação
Marketing
Parc
eria
com
vend
edor
es
Parceria com clientes
Rev
end
edo
res
Div
isõe
s
Administração
Exemplos de Organização Virtual
Eduardo gerencia uma organização virtual. Ele, sua assistente e um funcionário em tempo parcial produzem uma gama extensa de materiais de divulgação.
A partir de uma antiga residência em Curitiba, esta empresa virtual pode contratar o trabalho artístico de alguém em São Paulo, utilizar editores do Rio Grande do Sul e empregar dezenas de trabalhadores independentes de toda parte do Brasil.
Conectados pela Internet, essas pessoas são capazes de trabalhar juntas como se estivessem no mesmo escritório.
Exemplos de Organização Virtual
Paul Farrow montou sua empresa, a Walden Paddlers, como um núcleo de uma corporação virtual.
Farrow, o único empregado da empresa, percebeu que o mercado demandava um caiaque de alta qualidade projetado para principiantes e feito de plástico reciclado.
Organizou, então, uma aliança industrial com a Hardigg, uma empresa de moldagem de plásticos que queria fazer trabalhos sob encomenda e possuía as instalações necessárias.
Ele também firmou um contrato para projetar o caiaque com Jeff Allott, da General Composites, uma firma de projetos que desejava se posicionar como especialista em artigos esportivos.
Até que conseguisse criar uma aliança com um grande distribuidor nacional, ele foi estabelecendo relações com revendedores locais, fornecendo a cada um deles um caiaque de amostra por 30 dias.
Farrow recorreu ao know-how avulso de um banqueiro, de um advogado e de um designer de embalagens.