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IMPLICAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM PRÁTICAS DE
CONTROLADORIA DE UMA EMPRESA FAMILIAR
Juliana Souza, (G), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, julpriscila@hormail.com Lorena Lansa, (G), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, lorena_lansa@hotmail.com
Cristina Hillen (OR), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, cristina.hillen@gmail.com
RESUMO: A controladoria ou práticas de controladoria são decorrentes da cultura organizacional, que por sua vez é refletida no modelo organizacional, ou seja, no modelo de gestão, informacão e decisão. Assim, considerando a ausência de um departamento específico de controladoria, a pesquisa tem como objetivo verificar como a cultura organizacional de uma empresa familiar influencia na formalização da controladoria enquanto unidade da estrutura formal. A pesquisa caracteriza-se como um estudo diagnóstico por meio de uma pesquisa quali-quanti, justificando-se por permitir conhecer o modelo organizacional decorrente da cultura de uma empresa familiar e seus reflexos na estrutura da controladoria. Os dados foram coletados por meio de questionários estruturados aplicados a uma amostra de funcionários; gerentes e proprietários da empresa objeto de estudo, que depois de tabulados, foram tratados estatísticamente através do software Excel. Serão ainda realizadas entrevistas junto aos gestores proprietários, e depois de transcritas, categorizadas para realização da análise. Os resultados que fazem parte de uma investigação mais ampla e ainda em andamento, evidenciaram que o conservadorismo e a insegurança com relação a novos profissionais administrando a empresa, impedem a formalização da controladoria como departamento, preferindo os proprios sócios deliberarem as práticas de Controladoria a colocar terceiros exercendo essa função. Palavras-chave: Cultura Organizacional; Controladoria; Empresas Familiares.
INTRODUÇÃO
A cultura organizacional é um conceito visto como normas e atitudes comuns de indivíduos
e grupos dentro de uma organização. Com um mundo tão globalizado e crescente, se faz necessário
entender o funcionamento das empresas, bem como empresas familiares e sua adaptação ao
crescimento. Pires e Macedo (2006) enfatizam que a cultura esta relacionada à diversidade de
características de cada indivíduo. Sendo assim a cultura expressa rituais, valores, mitos crenças e isso
influencia o modo de ser e agir de cada um, caracterizando a mesma, pela sua capacidade de
aprendizado, compartilhando e interrelacionando diferentes esferas em um mesmo grupo.
As práticas e as funções da controladoria em empresas familiares possibilitam conhecer e
acompanhar quais crenças e valores podem influenciar nos negócios e nos controles da organização.
Mosimann & Fisch (1999) reportaram que a empresa como sistema é formada por pessoas, cujas ações
estão presentes nos vários subsistemas. Nas empresas familiares, há situações em que parte dos
membros da família estão envolvidos nos negócios. São, geralmente, membros da família que
participam na política, na sociedade local e, até mesmo, em outros negócios. Consequentemente,
existem também outros interesses, o que torna complexo o relacionamento dos sistemas família-
empresa.
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ISSN 1981-6480
Desta forma, a pesquisa teve o objetivo de verificar como a Cultura Organizacional de uma
empresa familiar, caracterizada como indústria de produtos alimentícios, influencia na formalização da
controladoria enquanto unidade da estrutura organizacional, classificando-se assim como um estudo
diagnóstico por meio de uma pesquisa quali-quanti, cujos dados foram coletados mediante aplicação
de questionário estruturado e tratados estatísticamente por meio do software Excel.
A presente pesquisa justifica-se pela relevância das empresas familiares. Lethbridge (1997)
destacou que, apesar de sua importância, estima-se que a média histórica mundial de empresas
familiares que sobreviveram até a terceira geração atinja, no máximo, 10%, pois, além dos desafios
enfrentados por qualquer tipo de empresa, as familiares enfrentam também as dificuldades trazidas
pela relação entre a família e os negócios. Neste contexto conhecer a estrutura formal da empresa e as
práticas desenvolvidas por ela se torna algo importante, pois estes fatores em conjunto dão suporte ao
processo de gestão.
CONSIDERAÇÕES GERAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Schein (1984, p. 12 apud Freitas 1991, p. 7), a cultura organizacional pode ser
entendida como:
[...] o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar, e sentir-se em relação àqueles problemas.
A cultura organizacional surge através da interação entre membros de uma mesma
organização, que acabam por desenvolver um conjunto de valores e crenças próprios. E é este
conjunto de elementos que auxilia a empresa em suas atividades e na solução de possíveis problemas
de integração. Desta forma, quando todos os membros compartilham dos mesmos valores e trabalham
em prol de um único objetivo a cultura é considerada predominantemente forte, favorável em
organizações onde o processo de transformação é lento.
Elementos da Cultura
Com relação aos elementos que contemplam a Cultura Organizacional, classificam-
se os seguintes: Valores, Crenças e Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimônias; Estórias e
Mitos; Tabus; Heróis; Normas e por fim, Comunicação.
Responsáveis por definirem tudo o que é importante para que a organização alcance o
sucesso, os valores não devem ser alterados, mas sim definidos e adaptados conforme as mudanças e
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crescimentos, respeitando sempre a qualidade de seus produtos e a excelência no atendimento,. A
organização encontra nos valores uma fonte de força (FREITAS, 1991). Com relação as crenças, de
acordo com Crozatti (1998, p. 09), estas são tidas “como verdades concebidas ou aceitas a partir da
observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas”. Os ritos, são executados
necessariamente para êxito das atividades classificadas como: produção, compras, vendas, etc. Não
menos importante, as cerimônias, são os encontros formais e informais dos funcionários, que segundo
Crozatti (1998), são importantes para fortalecer a cultura da organização, pois através deles os valores
são colocados em público, renovados e reafirmados por todos os membros da organização.No que diz
respeito aos mitos, estes, tem a função de incentivar os funcionários enfrentarem os problemas. “Os
mitos se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos
fatos” (FREITAS, 1991, p. 26). As estórias, no entanto, “[...] são simbólicas e flexíveis, podendo ser
reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.” (FREITAS, 1991,
p. 27). Os tabus, por sua vez, dizem respeito aos comportamentos proibidos e orientam sobre o modo
como as coisas não devem ser feitas (FREITAS, 1991).
Com relação aos heróis, estes são vistos como os personagens que representam a força e os
valores da organização (FREITAS, 1991). Enquanto a organização da empresa é conduzida pelos
administradores, são os heróis os responsáveis pela sua criação, já que possuem coragem e persistência
em fazer o que todos desejam, porém tem medo de tentar. As normas por sua vez, escritas ou não, são
regras que orientam os comportamentos aceitos (FREITAS, 1991).
Por fim, tem-se o processo de comunicação, que segundo Freitas (1991), é utilizado para a
manutenção da cultura, sendo composto por redes de relações e papéis formais e informais.
Identificação da Cultura
Considerando-se a definição do autor, a presente pesquisa embasou-se no trabalho de Deal &
Kennedy (1982, apud Freitas, 1991, p. 48-49), que sugere a realização de dois tipos de análises. A
primeira diz respeito aos aspectos que podem ser vistos de fora, consistindo em:
• Estudar o ambiente Físico, [...] comunica o orgulho que a organização tem de si própria [...]; • Ler o que a Companhia Fala de sua Própria Cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios a respeito de como a organização se vê. • Testar como a Companhia Cumprimenta os Estranhos à Organização: formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou não descritível. • Entrevistar as Pessoas da companhia sobre a história, como foi seu começo, por que a companhia é bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de pessoas trabalham nela, quem realmente vai avante, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar, como é um dia médio de trabalho, como as coisas são feitas, etc.; • Observar como as Pessoas Usam o seu Tempo, e comparar o que elas dizem com o que elas fazem.
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O segundo aspecto é relacionado aos aspectos internos, tais como:
• Entender o Sistema de Progressão de Carreiras: o que faz um empregado ser promovido, como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade; • Quanto Tempo as Pessoas Ficam em Determinado Cargo, particularmente na administração média; • Atentar para o Conteúdo dos Discursos e Memorandos; • Particular atenção deve ser dada às Anedotas e Estórias que circulam através da rede cultural.
Desta forma, após a análise desses dois aspectos, internos e externos é possível identificar a
cultura da organização; seus valores; crenças; heróis; normas. Através da cultura, a empresa estabelece
seu modelo organizacional, que vem a ser o objeto de estudo da Controladoria.
CONSIDERAÇÕES GERAIS DA CONTROLADORIA
Atualmente a controladoria vem ganhando espaço e contribuindo incisivamente para a
tomada de decisão. É algo novo no Brasil que está em fase de consolidação devido às várias áreas que
congrega e da consequente falta de padronização na literatura e no contexto empresarial (OLIVEIRA;
PEREZ JR.; SILVA, 2013; SOUZA; BORINELLI, 2009).
Na visão de Almeida; Parisi; Pereira (2001, p. 344):
A controladoria enquanto ramo do conhecimento, [...] é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
Com relação ao objeto de estudo da Controladoria, Borinelli (2006, apud Souza; Borinelli,
2009, p. 12) afirma ser as organizações seu objeto-alvo, já que esta estuda o modelo organizacional
como um todo. Um aspecto fundamental de seu objeto de estudo é o modelo de gestão, que de acordo
com Souza; Borinelli (2009, p.12) “compreende o conjunto de crenças, valores e princípios dos
proprietários de uma empresa ou dos gestores de uma entidade, conjunto este que norteia a forma
como será gerida a organização.” Sendo assim, o modelo de gestão representa as principais
determinações dos gestores para indicar como a empresa será gerida, a fim de cumprir com eficácia
sua missão. Para Souza; Borinelli (2009, p. 29), “[...] a missão é o escopo bem definido das intenções
que a empresa almeja; são os desejos dos acionistas descritos para uma determinada finalidade; o
propósito da continuação da entidade.”
Com relação a estrutura da Controladoria, esta “[...] deve estar ligada aos sistemas de
informações à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e estratégicos.” (OLIVEIRA;
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PEREZ JR.; SILVA, 2013, p. 7). Independentemente do porte ou ramo da empresa é necessário que
ela possua uma estrutura e organização de informações pontuais, para assim assegurar a eficácia no
processo de gestão.
As atividades e funções características da Controladoria, por sua vez são aquelas que fazem
parte da sua essência, e o que muda de uma entidade para outra são as formas de distribuir essas
atividades e funções pelas diversas unidades organizacionais servindo para apoiar o desenvolvimento
de resultados,gerindo informações e subsidiando o processe de gestão, desta forma se faz importante
que as funções da Controladoria sejam exercidas tanto nas empresas de grande, como nas de médio e
pequeno porte. Principalmente pelas dificuldades econômicas intrínsecas à sua estrutura
organizacional, são as pequenas e médias empresas que mais necessitam dos instrumentos de controle
gerencial.
Práticas de Controladoria
Se estabelecem as práticas de controladoria, iniciando-se com a missão, os objetivos, as
funções e finalizando-se com a definição dos instrumentos a serem utilizados pela controladoria, que
de acordo com Souza; Borinelli (2009), compreendem métodos, critérios e sistemas de custeio;
métodos de mensuração e avaliação de medidas de desempenho; filosofias e modelo de gestão
utilizados no desenvolvimento das atividades e funções de controladoria. Nas empresas com
característica familiar, as práticas de controladoria são desempenhadas de acordo com área de
abrangência, procedimentos padronizados, funções e instrumentos da controladoria e conforme as
crenças e os valores do sistema familiar e isso pode influenciar na implantação de um departamento
especifico que desempenhe o papel da controladoria com delegações de funções e responsabilidades.
METODOLOGIA
A presente pesquisa caracteriza-se como um Estudo Diagnóstico realizado na empresa X,
visando identificar como a cultura organizacional influencia na formalização da controladoria
enquanto unidade da estrutura organizacional. Segundo Martins e Lintz (2000, p. 40), “a pesquisa
diagnóstico é um tipo especial de investigação aplicada que se propõe explorar o ambiente, levantando
e definindo problemas.”
Quanto ao objetivo, a pesquisa apresentada insere-se ao conceito exploratório, onde a
empresa teve especificamente seu controle e cultura explorados, bem como o conhecimento de seus
gestores-proprietários quanto as práticas de controladoria adotadas. De acordo com Beuren (2009),
“por meio do estudo exploratório, busca-se conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a
torná-lo mais claro ou construir questões importantes para a condução da pesquisa.”
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Em relação a abordagem da pesquisa, esta caracteriza-se como quali-quanti, e a coleta de
dados através dela envolve tanto a obtenção de informações numéricas (método quantitativo) como
informações de texto (método qualitativo), de forma que os dados finais representem tanto
informações quantitativas como qualitativas (CRESWELL, 2007).
Para o desenvolvimento da pesquisa foram aplicados questionários estruturados a uma amostra
de nove participantes, sendo três sócios administrativos; quatro gerentes e dois encarregados
responsáveis pelos departamentos, contábil/fiscal e pessoal. Os questionários foram divididos em três
partes, sendo a 1ª parte composta por perguntas estruturadas da caracterização da amostra, abrangendo
a idade; cargo ocupado e a experiência profissional na empresa. A 2ª parte, por sua vez, compreendeu
perguntas estruturadas relacionadas à cultura organizacional. Nesta parte foram realizadas perguntas
estruturadas com base na escala Likert, onde foi solicitado aos respondentes avaliarem com nota de 1 a
5 as questões apresentadas, sendo 5 concordo totalmente; 4 concordo parcialmente; 3 não concordo,
nem descordo; 2 descordo parcialmente e 1 descordo totalmente. Com relação ao conteúdo, o
questionário foi dividido por tópicos, contemplando a estrutura formal da empresa, de modo a
compreender como estão distribuídas as unidades organizacionais, bem como, aspectos da cultura
organizacional relacionados aos gestores e aos funcionários. Por fim, a 3ª parte abrangeu perguntas
estruturadas relacionadas a controladoria. A escala Likert novamente serviu de base para a realização
das perguntas estruturadas, porém a avaliação solicitada aos respondentes contou com três (3)
alternativas: sim; não; não sei responder, de modo a identificar quais as práticas de controladoria são
realizadas pela empresa. Os resultados obtidos através dos questionários foram tabelados via software
Excel e depois aplicada técnica de estatística descritiva, a fim de promover melhor compreensão e
análise dos dados, buscando responder de forma coesa e precisa o problema de pesquisa.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Caracterização do objeto da pesquisa
O objeto de estudo, que nesta pesquisa será denominada empresa X, está inserida no ramo do
comércio de alimentos. Localizada na região centro-oeste, é constituída por uma matriz e três filiais
distribuídas em três diferentes cidades. Está voltada para a industrialização e comercialização de
produtos alimentícios.
A empresa configura-se como Sociedade Limitada e foi constituída em 1966, quando o
patriarca da família deu início à comercialização da farinha de mandioca, até então, o único produto
comercializado, ainda produzido de maneira artesanal e rudimentar. Em 1971, com o falecimento de
seu fundador, a família deu continuidade aos negócios, e a farinha deixou de ser a principal produção,
dando espaço para comercialização de novos produtos alimentícios. A empresa conta hoje com
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enorme variedade de produtos, estando segmentados no mercado como farináceos, amidos, enlatados,
doces e cereais. A comercialização de seus produtos abrange todo o território nacional e grande parte
deles já conquistaram o mercado externo.
A empresa tem como missão “produzir e vender produtos de excelentes qualidades, a preços
e prazos competitivos”. E como valores têm-se: a qualidade dos produtos e serviços; pontualidade de
entrega; ética comercial; profissionalismo; comprometimento e transparência; tecnologia atualizada;
treinamentos; terceirização; atendimento ao produtor e aos motoristas; produtividade; lançamento de
novos produtos; comunicação adequada e consciência ambiental.
Estrutura Organizacional
A empresa dispõe de um organograma formalizado que pode ser caracterizado como funcional.
Figura 1Organogramada Empresa X
Dos cinco sócios, três são diretores, cada qual responsável pelas funções desempenhadas pelas
diretorias Administrativa, Financeira e Industrial, que juntas compõem o conselho diretor através da
qual é realizada a administração geral da empresa.
O quarto sócio tem a função de responsável químico da qualidade dos produtos, enquanto que
o último trabalha na função de advogado da empresa.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção, foram avaliados alguns pontos com relação a estruturada formal da empresa.
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Quadro 1: Estrutura Formal
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Os níveis hierárquicos e o poder de aprovação dos gestores estão claramente estabelecidos
(7-78%) e o poder de decisão está intimamente ligado ao percentual de participação de cada gestor (6-
67%). Outro ponto relevante diz respeito a administração dos departamentos em geral, que encontram-
se sob responsabilidade dos proprietários e herdeiros (9-100%) e o fato de todos eles serem membros
da mesma família (9-100%), evidenciando assim a cultura familiar da empresa. Importante ressaltar
alguns critérios que a empresa considera no momento da contratação: o local de moradia (7-78%) e a
formação do candidato (8-89%). Em seguida temos o quadro 2 que trata dos aspectos da cultura
organizacional relacionados aos gestores.
Quadro 2: Aspectos da cultura Organizacional Relacionados aos Gestores
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Fonte: Elaborado pelas autoras
A empresa demonstra grande empenho em atender com excelência seus clientes (9-100%),
reconhecendo-os como peça principal para seu crescimento no mercado, além disso, priorizam a
qualidade dos produtos oferecidos (8 – 89%), independente da quantidade produzida, visando a
satisfação dos mesmos. Em relação ao papel dos gestores, considera-se sob responsabilidade dos
mesmos, o serviço ao cliente e a qualidade dos produtos oferecidos (9-100%); estratégia e
planejamento empresarial (7-78%) e geração de oportunidades para os funcionários (7-78%). Outro
ponto importante, diz respeito ao nível de conhecimento dos respondentes sobre os processos chaves
da organização (9-100%), demonstrando a capacitação por parte dos colaboradores em relação as
tarefas desenvolvidas em cada setor da empresa, além disso, demonstram conhecimento dos pontos
fortes e fracos de seus concorrentes (6-67%).A empresa possui vários canais formais de comunicação
(7-78%), o que facilita a interação entre os colaboradores e consequentemente a transmissão da
cultura. Importante ressaltar que a empresa possui uma missão definida (6-67%), entretanto, nem
todos os respondentes a conhecem, e dos que sabem da sua existência apenas 44% deles a
compreendem. A missão é responsável por condicionar a atuação da organização e definir os objetivos
que esta almeja alcançar, devendo ser seguida por todos os seus membros (SOUZA; BORINELLI,
2009).
Com relação ao estilo de gerência, os índices indicam divergências de opiniões.
Considerando que o modelo de gestão compreende o conjunto de crenças, valores e princípios dos
proprietários, que norteiam a forma como a organização será gerida ( SOUZA, BORINELLI, 2009, p.
12), conclui-se que a gestão da empresa não é participativa pois nem todos expõem suas ideias, o
que vem a interferir no cumprimento com eficácia da missão. No que diz respeito ao planejamento das
reuniões 56% discordam parcialmente ao passo que 44% concordam que estas são planejadas com
antecedência, demonstrando falta de comunicação entre os gestores enquanto principais interessados,
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o que vem afetar na tomada de decisão, sendo estas na maioria das vezes discutidas em reuniões (8-
89%). Em relação as mudanças ocorridas dentro da empresa, apesar do nível de concordância (3-
33%), o maior percentual apresenta discordância (5-55%), apontando que o processo de transformação
não é rápido e tão pouco imediato. Vale ainda ressaltar, que a alternativa referente a solução de
problemas apresentou nível de concordância (5-55%) e discordância (3-33%) ao mesmo tempo, da
mesma forma que os objetivos de produtividade, mostraram índices divergentes, 56% concordaram
enquanto 44% discordaram. a empresa precisa dedicar-se mais no cumprimento de suas metas e na
solução de pendências que podem vir a prejudicá-la futuramente. Essa observação vale também no que
diz respeito à implementação de possíveis projetos, onde a empresa apresenta um índice de
discordância (8-89%).
A seguir no quadro 3, apresenta-se os aspectos da cultura organizacional relacionados
aos funcionários.
Quadro 3: Aspectos da Cultura Organizacional Relacionados aos Funcionários
Fonte: Elaborado pelas autoras
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A empresa demonstra grande respeito para com os seus funcionários (9-100%) e com relação
as estratégias, o índice de concordância (6-67%) é o mais relevante, apontando que as mesmas são
discutidas com os colaboradores afim de fazê-los compreender a importância de seus trabalhos e a
contribuição para os resultados (6-67%), além disso, é permitido aos funcionários questionarem seus
líderes sobre processos já estabelecidos (6-66%). Outro ponto importante, diz respeito a como os
funcionários são promovidos, que de acordo com a grande maioria dos respondentes acontece
exclusivamente pelo desempenho das suas atividades (7-78%). Em relação as normas, assim que
contratados, os novos colaboradores recebem instruções das regras que precisam respeitar (6-66%). As
normas escritas ou não, são regras que orientam os comportamentos aceitos (FREITAS, 1991).
Embora com percentual negativo (2-22%), grande parte dos respondentes concordam (7-77%) que os
colaboradores estão sempre bem vestidos. Essa divergência indica que apesar das regras estabelecidas,
não existe nenhuma com relação a vestimenta e se existente, não é totalmente respeitada. Através dos
resultados percebe-se que encontros formais e informais são comuns entre os colaboradores da
empresa (6-67%), e isso faz com que a cultura se fortaleça cada vez mais, pois são através deles que os
valores são colocados em público, renovados e reafirmados por todos (CROZATTI, 1998). Outro
ponto importante está relacionado aos valores que orientam o comportamento dos funcionários (6-
67%). O resultado demonstra, que a empresa tem seus valores estabelecidos e que os utilizam para
guiar o comportamento de seus colaboradores. Os valores definem tudo que é importante para que a
organização alcance o sucesso (DEAL E KENNEDY, 1982, apud FREITAS, 1991). Importante
ressaltar que a empresa mostra-se compreensível quando seus funcionários tem ideias que não
funcionam (8-89%), por outro lado, apresenta um percentual negativo (6-66%) em relação as
recompensas oferecidas ao desenvolverem novas ideias. É necessário, portanto, que a empresa
valorize as ideias desenvolvidas por seus colaboradores, e através de recompensas incentive-os. O
plano de carreira é uma forma de incentivar os funcionários a se dedicarem e se comprometerem com
as atividades da empresa, porém o índice negativo (6-67%) aponta que a empresa não oferece a todos
uma oportunidade de crescimento profissional.A empresa precisa atentar-se a questões relacionadas
ao valor que é atribuído aos seus funcionários e as oportunidades que lhes criadas, e isso inclui o
tempo dedicado para falar com eles, indicador este, que suscitou discrepância entre os respondentes,
apresentando em um mesmo momento concordância (4-44%) e discordância (4-44%). Os funcionários
devem ser mais encorajados a comprometer-se com as mudanças da empresa e treinados para se
tornarem capacitados em assumir as funções que lhes são atribuídas, tendo em vista o percentual
negativo (5-55%) apresentado nas respostas. Vale ainda ressaltar, que a empresa necessita atentar-se a
importância do alinhamento do candidato à cultura da empresa no momento do recrutamento, que
apesar de ter apresentado um índice positivo, mostra um percentual relevante (2-22%) que não
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considera importante. Ao selecionar funcionários com valores essencialmente compatíveis com os da
organização, esta última garante que sua cultura permaneça viva e atuante (ROBBINS, 1999).
Por fim, tem-se o quadro que trata das atividades realizadas na empresa.
Quadro 4: Atividades Realizadas na Empresa
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Neste quesito, a empresa demonstra realizar diversas atividades de controle, responsáveis
pela geração de informações que mais tarde contribuem de maneira geral para o resultado da mesma,
podemos perceber isso ao observar as questões referentes à realização dos registros contábeis (8-89%);
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registro, apuração e controle de impostos (8-89%); registro e controle dos bens da organização (8-
89%), como sendo atividades realizadas pelo departamento contábil; análise e contratação de seguros
(8-89%), que de acordo com os respondentes é desenvolvida pelo setor Financeiro e desenvolvimento
e implementação de sistemas de informação (8-89%), realizado pelo setor de Tecnologia da
Informação. Vale ressaltar, que algumas atividades apesar de apresentarem resultados positivos,
suscitou discrepância entre os respondentes.
Portanto, a empresa demonstra realizar todas essas atividades, porém, nem todos os
respondentes tem conhecimento sobre a existência delas. Vale ainda ressaltar, a necessidade da
empresa melhorar a comunicação entre seus colaboradores, tendo em visto, que somente a minoria
conhece os departamentos responsáveis por cada atividade em específico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao fim desta pesquisa conclui-se que a controladoria e suas práticas podem ser
desenvolvidas de diversas formas dentro uma empresa. Sua missão é subsidiar todas as etapas do
processo de gestão, desenvolvendo condições para a realização da gestão econômica por meio do
suprimento de informações. A cultura, por sua vez, responsável por moldar o comportamento de todos
os membros de uma organização, compreende o conjunto de crenças, valores e princípios que
norteiam a forma como a organização será gerida, ou seja, seu modelo de gestão, este que por sua vez,
vem a ser principal objeto de estudo da Controladoria.
É possível afirmar que todos os objetivos do trabalho foram alcançados. Embora que de uma
forma sucinta a empresa possui uma estrutura formal bem organizada, onde as atividades são
distribuídas de acordo com as funções desempenhadas por cada setor e formalmente representada em
organograma.
Com relação ao segundo objetivo que propunha identificar os elementos culturais, foram
apontados como valores prezados pela empresa, a excelência no atendimento ao cliente e a qualidade
dos produtos oferecidos. As normas, também fazem parte de sua cultura, pois assim que contratados
os novos colaboradores recebem instruções das regras que precisam respeitar. No que diz respeito,
aos meios de comunicação, a empresa possui vários canais formais pelos quais os colaboradores
comunicam-se, facilitando assim, a interação e consequentemente a transmissão da cultura. Esses
elementos servem para guiar o comportamento dos componentes da empresa em seu dia-a-dia de
trabalho, fazendo com que as ações estabelecidas, direcionem o alcance dos objetivos.
Quanto ao nível de conhecimento dos gestores sobre práticas de Controladoria, concluiu-se
que nem todos os respondentes conhecem sobre os processos chaves da organização, tão pouco sobre a
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distribuição dos departamentos e as funções desempenhadas por cada um deles, fato este, demonstrado
pela divergência de respostas.
Com relação ao quarto e último objetivo, sobre o desenvolvimento das práticas de
controladoria, constatou-se que a empresa conta com vários departamentos desempenhando funções de
controle. Portanto, mesmo com ausência de um departamento especifico a empresa adota práticas de
controladoria.
A empresa tendo uma administração centralizadas nos sócios e herdeiros tendo uma cultura
familiar, ocasionando ausência de profissionais capacitados a administração do negocio.
Desta forma, considerando o problema de pesquisa, como a cultura organizacional de uma
empresa familiar influencia na formalização da controladoria enquanto unidade organizacional,
conclui-se que o conservadorismo, interfere nas mudanças e consequentemente na implantação de
novos projetos. Sendo a Controladoria uma estrutura ligada aos sistemas de informações à gestão, os
sócios sentem-se inseguros em colocar o patrimônio da família nas mãos de novos funcionários,
preferindo deliberarem as práticas de Controladoria a colocar terceiros exercendo essa função.
Importante ressaltar, que mesmo possuindo uma estrutura formalizada de acordo com sua
realidade, existem aspectos que precisam ser melhorados dentro da empresa, incluindo a comunicação
entre funcionários e gestores, bem como, a valorização e incentivo aos serviços de seus colaboradores.
Além disso, a empresa precisa atentar-se a sua missão, devendo divulgá-la aos colaboradores, pois
apesar de definida, nem todos os respondentes a conhecem, e dos que sabem de sua existência, poucos
são aqueles que a compreendem.
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IX EPCT – Encontro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 27 a 31 de Outubro de 2014
ISSN 1981-6480
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