UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
O EMPREGO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO
DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DO VAREJO
Por: Carlos Eduardo Silva
Orientador: Profº. Vilson Sérgio de Carvalho
Co-orientadora: Profª Gloria Jesus de Oliveira
BELO HORIZONTE
2016
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O EMPREGO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO
DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DO VAREJO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e Qualidade
Por: Carlos Eduardo Silva
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter mе dado saúde е força
para superar os desafios desta
caminhada.
A meus pais, minha esposa e meu filho
pelo amor, incentivo e apoio
incondicional.
A esta universidade, sеυ corpo
docente, direção, administração e
demais funcionários qυе
desempenharam com dedicação,
presteza e competência suas funções e
me ajudaram a concluir mais esta
etapa. Em especial agradeço aos
professores e orientadores que fizeram
parte deste trabalho.
A meus familiares, amigos e a todos
que direta оυ indiretamente fizeram
parte da minha formação.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho а Deus, а mеυs pais
Pedro e Maria do Carmo, a minha esposa
Daniele, a meu filho João Pedro е а meus
irmãos.
RESUMO
A Gestão Estratégica está intrinsecamente ligada ao crescimento e
desenvolvimento das empresas no mundo moderno. Para que consigam
expandir suas atividades e seu alcance as empresas tem necessidade, cada
vez mais, de entender e aplicar as ferramentas existentes na Ciência da
Gestão, mais especificamente, no escopo da Gestão estratégica. Este trabalho
buscou definir o que seja a Gestão estratégica, suas origens, e sua
aplicabilidade no mundo competitivo atual, bem como indicar por quais
caminhos ela pode contribuir para o crescimento das empresas. Para este
trabalho, interessa principalmente as empresas do setor varejista, como estudo
de caso, a Empresa KALUNGA S/A, no setor varejista do comércio de
papelaria.
Palavras- Chave: Gestão Estratégica – Varejo – Kalunga S/A.
METODOLOGIA
O presente estudo constitui uma revisão integrativa da literatura, que
buscou sistematizar o conhecimento produzido sobre a importância da
aplicação das ferramentas de Gestão Estratégica para crescimento das
empresas do setor varejista.
Para tanto, foram selecionados dez artigos publicados em Revistas e livros
pertinentes ao tema proposto, bem como um estudo de caso a partir de dados
coletados sobre a Empresa KALUNGA S/A do comércio varejista no setor de
papelaria e informática.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O QUE É ESTRATÉGIA 10
CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA 15
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO: A EMPRESA KALUNGA 21
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 34
ANEXOS 36
8
INTRODUÇÃO
A estratégia é o que move as relações na atualidade, é preciso planejar
antes de executar qualquer passo ou mudança para que as etapas sejam
cuidadosamente calculadas e a empreitada chegue a um resultado satisfatório.
Ao mesmo passo, a estratégia aplica-se ao mundo empresarial. Nesse
sentido, o termo estratégia molda-se ao conceito de Gestão sendo uma
metodologia adotada com vistas à otimização de resultados com minimização
de custos, através do encaminhamento de projetos e planos.
Tal metodologia é capaz de organizar a linha de pensamento evitando o
gasto desnecessário de recursos, por exemplo. Traçando metas bem definidas,
a Gestão de forma estratégica pode chegar aos resultados esperados em
menor tempo e com maior segurança aproveitando oportunidades, prevendo
ameaças e fazendo uma leitura previa dos movimentos de mercado.
Com o crescente acirramento da concorrência, ocorre um aumento na
utilização do planejamento estratégico, visando a estabelecer situações que
levem a quem o aplica benefícios como aumento da eficiência e eficácia,
estabelecimento de vantagens competitivas, agilidade no processo de tomada
de decisão dentro das organizações.
Sobre este interessante tema o presente trabalho se debruçará, com o
objetivo geral de demonstrar como as ferramentas de Estratégia funcionam em
Empresas, inclusive do setor varejista, como forma de expansão e
consolidação em mercado. Entre seus objetivos específicos conceituar o que
seja a Gestão estratégica e suas ferramentas, delimitar as escolas que
trabalham o conceito de gestão Estratégica e como elas se aplicam à realidade
das empresas; Observar como as ferramentas de Gestão Estratégica aplicam-
se nos objetivos de expansão da empresa; Delimitar e aplicar essas
ferramentas à realidade varejista e aos novos canais de atendimento que a
empresa pode adotar; Analisar os procedimentos do planejamento estratégico
aplicados à empresa KALUNGA.
9
O presente trabalho se justifica à medida que, observado o mercado de
vendas de insumos informáticos a varejo, a Empresa KALUNGA se consolidou
neste mercado, entretanto, é possível que ela diversifique tanto o escopo de
vendas quanto os canais de atendimento buscando deixar sua concorrência
para trás. Para tanto, a implantação de observações empíricas e ferramentas
da Gestão Estratégica aplicadas a empresas deste porte pode ser um fator
diferencial para o sucesso e consolidação permanente e definitivo da marca em
questão.
10
CAPÍTULO I
O QUE É ESTRATÉGIA
A palavra estratégia apenas foi registrada no vernáculo inglês a partir do
século XVII, para designar alguma coisa feita longe da visão do adversário, em
oposição à tática, que implica o comportamento inverso. Entretanto, estavam já
presentes, como conceito, na obra de Sun Tzu escrita em 500 A.C. “A Arte da
Guerra”, na qual se percebe que a maioria dos princípios básicos da definição
e aplicação da “estratégia” são originados, muito antes da era cristã, remontam
tanto à era Péricles, em que designavam conceitos próprios de ações de
liderança, oratória ou poder, quanto na era de Alexandre da Macedônia,
quando diziam respeito à forma centralizada de governar proposta por ele
(Quinn, 1992; Whipp, 1996).
Para o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, Estratégia define-se
como é “Ciência das operações militares. Combinação engenhosa para
conseguir um fim.”
Para este estudo, é interessante o uso do temo estratégia quando diz
respeito à condução de organizações no contexto da competição. A sua
operacionalização inclui a seleção de objetivos para delimitar e guiar as ações
de manutenção ou de melhoria da posição alcançada no mercado, a reunião
dos recursos disponíveis, a avaliação de contingências ambientais tais como os
interesses de determinados grupos, inovações tecnológicas, medidas
governamentais, entre outras tarefas (Hatch, 1997).
Hoje, esse conceito encontra-se em diferentes contextos com diversos
significados assumindo uma forma no meio acadêmico, na teoria, e outra no
cotidiano das grandes e pequenas empresas, por exemplo.
Ademais, é interessante notar que o conceito de estratégia vem sendo
agregado ao vocabulário da ciência da administração, e tem se desenvolvido
ao longo do tempo, sobretudo, nas últimas décadas trazendo importantes
11
contribuições de pesquisadores na área. Assim, definir de forma exata o que
seja “estratégia” no campo da gestão é uma tarefa difícil, porque o termo pode
assumir diferentes conotações conforme o uso acadêmico e cotidiano a ele
atribuído.
Na Lição de Mintzberg e Quinn (1995) “que não há uma definição única,
universalmente aceita, mas, que entretanto, abundam definições
reconhecidamente válidas”. A respeito das diversas definições atribuídas ao
termo estratégia, apresenta-se algumas dentro desta vasta literatura, de acordo
com a visão dos autores abaixo relacionados. Para Andrews, Christensen,
Bower, Hamermesh e Porter (citados por Mintzberg et al., 2000:28), a
estratégia é vista como: “a união entre qualificações e oportunidades que
posiciona uma empresa em seu ambiente”.
Seguindo o raciocínio, Ansoff (1965) traz uma definição mais técnica,
argumentando que “o negócio em que estamos; as tendências que se
verificam; decisões heurísticas de primeira ordem; nicho competitivo; e
características de portfólio”. Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), afirmam
que a estratégia “é a escolha de uma posição única e valiosa baseada em
sistemas de atividades que são difíceis de copiar e que agregam valor.” Para
Shumpeter (apud Mintzberg et al, 2000) e Drucker (1980), a estratégia pode ser
vista “como novas combinações que visam explorar oportunidades novas e
diferentes no futuro”.
Pontue-se que, em todas as definições, há algo comum que é o
emprego do termo estratégia como forma de planejamento, observação,
caminho técnico para atingir um objetivo pré-determinado. Em empresas,
sobretudo, do setor varejista, a estratégia para enfrentar o mercado é de suma
importância, é o marco que diferencia as empresas que conseguirão expandir-
se e consolidar sua marca daquelas que ainda não atingiram a maturidade
necessária para fixar raízes no mercado cada vez mais competitivo.
O pensamento estratégico, voltado para uma Gestão estratégica existe
há muito tempo na ciência da Gestão, e tem se aprimorado ao longo do tempo
formando Escolas na literatura acadêmica, sobre estas escolas do pensamento
estratégico e da Gestão estratégica, o próximo tópico tratará.
12
1.2 Breve estudo sobre as Escolas do Pensamento estratégico
Após intensa revisão de literatura, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
chegaram à sua obra “Safári de Estratégia”, esta obra é um compendio da
observação e da descrição de inúmeras escolas que tem se formado no campo
da Ciência da Administração e da Gestão tendo como objeto de estudo a
Gestão Estratégica, o Planejamento Estratégico. Pode-se dizer, que o livro faz
uma síntese das escolas estrategistas consolidadas ao longo das últimas
décadas.
Para este estudo, foram classificadas as dez escolas mais importantes
do pensamento estratégico registradas na literatura, sobre elas o estudo traz
uma síntese percorrendo as características mais marcantes de cada uma.
A primeira é a Escola do Design. Para esta escola, a estratégia é vista
como um processo de concepção, pautado pela Análise SWOT2 para a criação
da estratégia. A escola considera estratégia racional e lógica, feita pelo
executivo principal. O processo de implementação apresenta separação
estanque da fase de formulação, somente possível quando a estratégia for
única, simples e explícita. A principal crítica a escola do design é a
inflexibilidade da estratégia (PREREIRA, 2009, p. 14).
Em segunda análise, tem-se a Escola de Planejamento pela qual a
formulação da estratégia é tida como um processo que formaliza o
planejamento estratégico e fixa objetivos, destacando: forte presença de
auditoria interna e externa para a avaliação da estratégia; separação entre o
planejamento e a execução e a presença de assessorias externas.
Seguindo a lógica, existe a Escola de Posicionamento que tem a
estratégia como um processo analítico. Esta escola baseia-se na premissa da
teoria econômica de organização industrial, buscando as vantagens sobre os
concorrentes nas próprias variações e estruturas do mercado. Esta escola
propõe as estratégias genéricas de Porter, liderança em custo de
diferenciação, identificadas a partir do modelo das cinco forças competitivas,
13
quais sejam, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes; barreiras à entrada; ameaças de produtos substitutos e rivalidade
interna da indústria (PORTER, 2005, p.31).
Mais adiante, existe a Escola Empreendedora que tem a estratégia
como um processo visionário, pautado na mente do líder por meio de
tentativas, o que gera uma destruição criativa. Para esta escola, a meta a ser
alcançada é a expansão da empresa, aqui, a visão de futuro deixa para trás o
plano. Já na Escola Cognitiva, a estratégia é um esforço mental, que tem
como base a psicologia cognitiva, ele busca elucidar processos cognitivos tais
como a confusão na identificação de tendências, processamento de
informações, mapeamento, realização de conceito e construção (PEREIRA,
2009, p14).
A sexta escola apontada é a Escola do Aprendizado que determina a
estratégia como um processo emergente, esta escola leva em conta tanto a
complexidade quanto a imprevisibilidade das organizações como fatores
impeditivos do controle deliberado e da formulação precisa da estratégia.
Assim, a construção e a implementação de estratégias são características
intrínsecas da Gestão estratégica, com elas, não só o líder aprende, mas todo
o sistema coletivo aprende a formular e implementar estratégias, cabe à
liderança apenas gerenciar os processos que já existem ao longo da
experiência da empresa e vão consolidando-se e moldando-se ao futuro da
organização.
A Escola do Poder tem a estratégia como um processo de negociação
em função do poder e da política, fácil perceber que as estratégias são
emergentes. O micropoder visualiza a estratégia como interação, barganha,
confronto direto entre interesses estreitos e coalizão inconstante. Já o
macropoder vê a organização como promotora do próprio bem-estar por meio
de controle ou cooperação com outras organizações, definindo estratégias
coletivas.
Na Escola Cultural a estratégia ocorre como um processo coletivo de
integração social, baseado nas crenças e nas interpretações comum dos
membros das organizações. Escola Ambiental interpreta a estratégia como um
14
processo reativo, tem-se, nela, que o ambiente é um conjunto de forças gerais,
responsável pela geração de estratégias. As organizações necessitam se
adequar a estas forças, ou elas morrerão. Por último, a Escola de
Configuração vê a estratégia como um processo de transformação, por ela as
empresas podem ser descritas como um tipo de configuração estável em um
período de tempo, que dá origem ás estratégias. Os períodos de estabilidade
são interrompidos, dando origem a novas configurações, assim, novos
processos estratégicos devem ser criados a fim de se adequarem aos novos
tempos para que a organização não pereça.
Todas as escolas buscam elucidar os processos de formação das
estratégias nas empresas, como cada uma dessas escolas aplicam-se à
realidade das organizações e seus objetivos nos dias atuais, como as
estratégias de mercado surgiram e como se desenvolvem, solidificam-se ao
longo do tempo.
Assim, a formulação da estratégia pode ser um processo criativo,
visionário, interior, inovador ou apenas mais um processo de reinvenção do
que já existe, mas de qualquer maneira funcionará com um objetivo
determinado que é o de crescimento da organização, sua consolidação no
mercado e a vitória sobre os fatores influenciadores de mercado a despeito de
seus concorrentes. Sobre a Gestão Estratégica voltada para o mercado
varejista e sua importância nesse contexto, o próximo capítulo tratará com
propriedade.
15
CAPÍTULO II
A GESTÃO ESTRATÉGICA
Pode-se entender a Gestão Estratégica como um método essencial no
setor empresarial que busca não somente consolidar a empresa o mercado em
seu momento atual como traçar planos capazes de perfazer o futuro da
organização frente a seus concorrentes no mercado.
Para alguns autores, a Gestão Estratégica, inclui no mínimo três etapas
distintas, a saber, o planejamento estratégico, a execução e o controle. O
planejamento estratégico, sendo a primeira fase da Gestão Estratégica, pode
ser definido como instrumento para garantir a consolidação das organizações
no mercado e gerar um diferencial competitivo frente aos concorrentes. No
esforço de conceituar classicamente, tem-se a definição de Maximiano (2000,
p.203) “o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base
na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”
Não é difícil entender que o planejamento estratégico está diretamente
ligado aos objetivos de longo prazo e às ações que serão realizadas para
alcançá-los que afetam a organização como um todo. Grosso modo, é ele que
funciona como um “mapa”, possibilitando à liderança definir e alcançar um
rumo por determinado caminho, conhecendo os pontos fortes e os que
necessitam de revisão dentro das organizações, tudo isso, passando pela
participação direta dos altos executivos dessas empresas.
. Uma outra vertente da Gestão Estratégica diz respeito apenas a
objetivos de curto prazo dentro das organizações, esse planejamento apenas
alcança um determinado setor da empresa. Busca otimizar os processos
gerenciais e produtivos de um setor em especial e não envolve a empresa em
seu todo ou em sua relação com o mercado, propriamente, sendo
desempenhado por níveis organizacionais inferiores. E em um terceiro nível, o
planejamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como a
16
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais.
O importante para este estudo, portanto, são os métodos que envolvem
o planejamento estratégico em sua primeira vertente, analisando a empresa
como um todo e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se
pretende estudar as estratégias traçadas, pois tem como objetivo a geração de
vantagens competitivas para a empresa.
Assim, entende-se o planejamento estratégico como sendo a primeira
etapa da implementação da Gestão estratégica nas organizações, ele deve ser
visto como elementar ao pensamento empresarial. Não obstante, a cultura
estratégica ainda está pouco difundida no Brasil, exceto nas grandes
organizações privadas, que já estão bem inseridas no contexto de globalização
da economia e de competição global.
2.1 Etapas da Gestão Estratégica – O planejamento estratégico
O planejamento estratégico serve a identificar e resolver problemas de
ordem técnica, operacional ou econômica nas organizações seja qual for seu
nível de desenvolvimento. Para Ansoff (1979, p.15) de forma integrativa,
significa que as empresas passam a empregar a análise racional das
oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e
da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos,
para que se possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da
organização em apreço.
Em outra classificação, Kotler (1975, p.33) define o planejamento
estratégico como “O Planejamento Estratégico e uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando
maior grau de interação com o ambiente”. Assim, só pode haver uma adequada
Gestão estratégica partindo-se de um bom planejamento estratégico que leve
17
em conta fatores de entendimento da real situação enfrentada pela empresa e
do caminho a percorrer até o alcance de seus objetivos.
Novamente, pode-se defini-lo como:
O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002, pp 47-48);
Para começar a implantar o planejamento estratégico é preciso realizar
um diagnóstico estratégico da situação da empresa que vai até a conclusão de
sua meta. Entre as partes integrantes deste diagnóstico estão a Visão e os
valores da. O diagnóstico ou análise estratégica deve retratar da melhor forma
possível à situação atual em que a empresa se encontra para que não venha a
comprometer o desenvolvimento das etapas seguintes do planejamento.
(OLIVEIRA, 2006).
Sobre a Visão e os Valores, note-se:
a visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também, indicar como atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica, não é necessário determinar tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações. Depois de demonstrado a importância que a visão tem para o processo de planejamento estratégico torna-se imprescindível abordar o significado real da palavra. (ALMEIDA, 2003, p16)
Nesta fase, além da análise e da marcação correta de quais sejam os
valores e a visão da empresa é necessário ter em plano quais seus objetivos e
metas. O ponto de partida e onde pretende-se chegar.
Esses valores são importantes para o desenvolvimento de todo o
processo produtivo, e apenas podem ser elucidados mediante um processo de
análise e pesquisa aprofundado, minucioso, honesto e eficiente, envolvendo
todos os interessados o que acarreta um aumento do autoconhecimento
organizacional o que facilitará na identificação de alguns fatores que são
necessários durante a análise de SWOT, como na figura a seguir:
A análise de Swot, segundo Almeida (2003, p17)
pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças
do processo de análise estratégica. Para a análise do ambiente interno
observam-se os acontecimentos presentes, e a correção das deficiências e o
aproveitamento das qualidades só depende da própria empresa, enquanto, as
variáveis do ambiente externo
Após a análise minuciosa dos fatores externos, internos, pontos fortes e
fragilidades das empresas, a etapa seguinte no planejamento estratégico é o
confronto entre os resultados obtidos e a ne
plano de ação estratégico, tático e operacional. Essa formulação, segundo as
análises, é a qual alcançaria seus objetivos e metas com o posicionamento
adequado.
Por fim, exige que o empreendedor monitore e controle seu andam
Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa é a adoção de indicadores de
gestão. Os indicadores podem ser referentes à diversos setores do negócio,
como recursos humanos, vendas ou marketing. Entre eles, o ponto de
equilíbrio se destaca por ser consid
negócio, demonstrando o ponto onde as receitas com vendas igualam se aos
custos discorridos.
Figura 01: Análise de SWOT
Fonte: ANPAD
álise de Swot, segundo Almeida (2003, p17) refere-se a
pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças são partes integrantes
do processo de análise estratégica. Para a análise do ambiente interno
se os acontecimentos presentes, e a correção das deficiências e o
aproveitamento das qualidades só depende da própria empresa, enquanto, as
ambiente externo empresas a se ajustarem às mudanças futuras.
Após a análise minuciosa dos fatores externos, internos, pontos fortes e
fragilidades das empresas, a etapa seguinte no planejamento estratégico é o
confronto entre os resultados obtidos e a necessidade da implantação de um
plano de ação estratégico, tático e operacional. Essa formulação, segundo as
análises, é a qual alcançaria seus objetivos e metas com o posicionamento
Por fim, exige que o empreendedor monitore e controle seu andam
Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa é a adoção de indicadores de
gestão. Os indicadores podem ser referentes à diversos setores do negócio,
como recursos humanos, vendas ou marketing. Entre eles, o ponto de
equilíbrio se destaca por ser considerado um indicador de segurança do
negócio, demonstrando o ponto onde as receitas com vendas igualam se aos
18
se a análise dos
são partes integrantes
do processo de análise estratégica. Para a análise do ambiente interno
se os acontecimentos presentes, e a correção das deficiências e o
aproveitamento das qualidades só depende da própria empresa, enquanto, as
ajustarem às mudanças futuras.
Após a análise minuciosa dos fatores externos, internos, pontos fortes e
fragilidades das empresas, a etapa seguinte no planejamento estratégico é o
cessidade da implantação de um
plano de ação estratégico, tático e operacional. Essa formulação, segundo as
análises, é a qual alcançaria seus objetivos e metas com o posicionamento
Por fim, exige que o empreendedor monitore e controle seu andamento.
Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa é a adoção de indicadores de
gestão. Os indicadores podem ser referentes à diversos setores do negócio,
como recursos humanos, vendas ou marketing. Entre eles, o ponto de
erado um indicador de segurança do
negócio, demonstrando o ponto onde as receitas com vendas igualam se aos
19
Para fazer um Planejamento Estratégico bem elaborado, a empresa
deve colocar no papel todos os seus números, entre eles, as vendas, margens
de lucro, compras, ativos, passivos; realizar um levantamento minucioso da
concorrência, determinar os objetivos com relação ao negócio, sua expansão,
consolidação, mercado, calcular quanto será preciso investir para alcançar
seus objetivos, bem como, elaborar um cronograma e acompanhar seu
desenvolvimento através de avaliações periódicas.
Inegavelmente, esta ferramenta oferece vantagens perceptíveis em
inúmeras situações como quando a meta é o crescimento do negócio,
possibilitando o aumento do faturamento. No lançamento ou reformulação de
produtos, uma boa aceitação e retorno do investimento. Nas contratações de
novos funcionários, mais racionalidade no número de colaboradores inseridos
ao corpo funcional da empresa e, quando houver necessidade, a criação de
novos cargos, e sucesso quando da ampliação da área de atuação da
companhia, pois já se terá uma análise prévia do novo segmento que se vai
atuar e da concorrência que nele existe.
2.2 O Planejamento Estratégico e o Setor varejista
É certo dizer que o setor varejista tem ocupado, cada vez mais, uma
importância marcante na economia brasileira, dados recolhidos na última
década dão conta de que este setor representa um faturamento anual superior
a R$ 100 bilhões, sendo responsável por mais de 10% do PIB do país. Em
mesmo sentido, o varejo no Brasil vem passando por profundas
transformações tendo em vista as mudanças econômicas, tecnológicas e
sociais experimentadas no ambiente corporativo deste mercado.
Não obstante os desafios corporativos e as mudanças de mercado, outro
ponto interessante no setor varejista é o consumidor que tem sido, cada vez
mais, exigente exercendo uma pressão maior sobre os preços e,
consequentemente, sobre as margens de lucro. A pressão do custo de
manutenção dos estoques em decorrência de taxas de juros relativamente
20
elevadas, constitui outro fator que impacta a rentabilidade do setor. Hoje é
muito menor a margem de erro das empresas que precisam de maior
competitividade para atingir seus objetivos ou simplesmente sobreviver.
(PARENTE, 2000)
No setor varejista, o planejamento estratégico e a gestão estratégica
relaciona-se com os objetivos a médio, longo prazo, bem como, com as
perspectivas acerca de atitudes e dados que possam afetar direta ou
indiretamente o desempenho da organização no mercado em que se insere.
Essas ações coordenadas em plano de planejamento estratégico devem
priorizar a eficácia, a eficiência e a efetividade organizacional.
É necessário que as empresas do setor varejista planejem para que seja
possível identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direção que deve
ser tomada, as ações necessárias para alcançar seus objetivos, para seu
crescimento e consolidação no mercado do varejo, que é o que mais cresce no
país e que mais demanda competitividade. Outro fator importante é a já
tratada questão do foco. Sem um foco, a empresa fica sem norte, arriscando
em ações com pouca ou nenhuma efetividade na busca de seus objetivos,
tentando acertar diversos alvos e acaba, na maioria das vezes, não acertando
nada. E como são feitos gastos a cada nova tentativa, essas empresas têm
um imenso prejuízo com os recursos desperdiçados.
21
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: A EMPRESA KALUNGA
O nome Kalunga foi lido pela primeira vez no Brasil, em 1972, na
fachada de uma pequena papelaria no bairro da Vila Mariana, zona sul de São
Paulo. Era uma iniciativa do ex-caixeiro-viajante Damião Garcia e empresário
do ramo gráfico, recém-chegado de Bauru com a família, que buscava uma
atividade para os filhos pequenos. Trinta e nove anos depois, a Kalunga (?tudo
de bom? em dialeto banto africano) transformou-se na maior distribuidora
brasileira de materiais escolares e produtos para escritório e informática, com
mais de 100 lojas distribuídas pelas principais cidades brasileiras.
É a única empresa desse mercado a dispor de todos os canais de
venda: além das lojas físicas, a loja virtual (kalunga.com), o Televendas, uma
divisão voltada ao mercado corporativo e outra às licitações de contas do
governo e autarquias.
A Empresa denominada Kalunga, se configura em uma rede
especializada em artigos para escritório, escolares e afins. A Kalunga foi
fundada e é administrada pela família Garcia, conta com cerca de 300 lojas
próprias, a Rede faturou cerca de R$ 1,7 em 2014 e deve e chegar à casa dos
R$ 2 bilhões ainda em 2015. É o que afirmou ao DCI o diretor comercial da
rede, Hoslei Pimenta. "Temos um plano de expansão bem estruturado pelo
Brasil", disse ele.
Questionado sobre uma possível internacionalização da marca, porém,
Pimenta afirmou que a rede não tem interesse em estar em outros países.
"Temos muito que crescer no Brasil", declarou.
Para dar sequência ao plano de sua expansão, a Kalunga inaugurou,
em 2014, pouco mais de 20 pontos de venda - número maior que o registrado
em 2013, quando a rede inaugurou 20 novas lojas. Entre os novos pontos de
venda, o destaque é para a loja do Shopping Tietê Plaza, em São Paulo, e para
22
o Avenida do Contorno, em Belo Horizonte (MG). O diretor comercial afirmou
que os proprietários da Kalunga - Roberto e Paulo Garcia, que comparam a
participação de outros irmãos no final dos anos 1990, quando parte da família
decidiu investir em outros negócios - investem, em média, R$ 4 milhões em
cada unidade a ser aberta, e nem sempre as lojas de rua são prioridade para a
rede. "Tem muitas lojas de rua que serão inauguradas, mas temos novas lojas
que estarão em shoppings também".
A bandeira estuda, sem pressa, uma oferta inicial de ações (da sigla em
inglês IPO) na Bolsa de Valores brasileira.
Além dos planos já mencionados, estima-se que a Kalunga invista cerca
de R$ 60 milhões em um novo centro de distribuição. Com essas iniciativas
firmadas, a rede estima ter faturado no ano passado R$ 1,5 bilhão. Para 2015
pretende chegar a mais de R$ 2 bilhões.
Em anos anteriores, fundos de private equity tentaram comprar
participação na marca, mas os executivos optaram por manter a empresa nas
mãos da família. Logo que foi fundada - na década de 1970 -, a Kalunga atuava
como atacadista, mas nos anos 1990, especificamente em 1996, Paulo e
Roberto enxergaram no varejo a oportunidade que acreditavam ser possível
prosperar.
A empresa estava bem, não passava por dificuldades. Foi um
movimento natural do mercado, que viu as operações de atacado diminuírem e
o varejo dar mais resultado, Conforme os anos foram passando, as caixas
fechadas de produtos foram sendo abertas, atendendo ao consumidor que
queria comprar uma caneta Bic, por exemplo, não o pacote todo.
Com o passar do tempo, além das lojas físicas, o varejo virtual (e-
commerce) e o televendas - canal esse exclusivo para atender à demanda do
mercado corporativo - passaram a ser parte fundamental dos negócios. Hoje,
11% do nosso faturamento vem do e-commerce. Além disso, temos um canal
específico para atender escritórios que compram em maior quantidade.
23
Nesse sentido, cumpre salientar que a Empresa, hoje, se destaca como
do ramo varejista, para comprovar essa afirmativa traça-se um perfil do varejo,
conceito, história e raízes.
A História do Varejo surge ainda no século XIX nos Estados Unidos e na
Inglaterra, quando surgiram as chamadas “general stores”, ou lojas de
mercadorias gerais, as quais comercializavam mercadorias tais como
alimentos, tecidos, utilidades domésticas, armas e munições, ferramentas,
entre diversas outras. Em 1886 teve início a Sears, um varejo que vendia por
meio de catálogos, que mais tarde transformou-se em loja de apartamento.
Já no Brasil, ele teve gênese no final do século XIX, com o início da
industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte. Como maior
exemplo de varejista no país temos o Visconde de Mauá. Pode-se conceituar
Varejo como o processo de compra de produtos em quantidade relativamente
grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em
quantidades menores ao consumidor final.
Outra definição usada por muitos autores é que o varejo consiste na atividade
comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados
pelos consumidores. Pode ser definido também como uma unidade de
negócios que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros
distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a
outros consumidores. Então qualquer organização que utiliza essa forma de
venda, seja ela fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo.
Não importa a maneira pela qual os bens ou serviços são vendidos se
são vendas pessoais, pelos correios, por telefone ou por máquina automática,
ou onde elas são efetuadas – se em loja, na rua ou residência. O conceito de
varejo adotado para este estudo é o de Parente (2000, p. 22), na qual, varejo
consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de
produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor
final. Ele inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal (KOTLER, 1998, p.
493).
24
O varejista, segundo Giuliani (2003, p. 22) é um negociante que vende
produtos e serviços, de uso pessoal ou familiar, aos consumidores, sendo ele o
último negociante de um canal de consumidores.
Assim, não resta dúvida quanto ao caráter varejista da Empresa Kalunga que
pode comprar em grandes quantidades para vender em unidades menores à
seus clientes.
A KALUNGA é a única empresa desse segmento a dispor de todos os
canais de venda: lojas físicas, loja virtual, televendas, uma divisão voltada ao
mercado corporativo e outra às licitações de contas do governo e autarquias.
MARCA
Pelo conceito de Marca, tem-se que seja símbolo como um nome
diferenciado, como, por exemplo, um logotipo, marca registrada, ou desenho
de embalagem, destinado a identificar os bens ou serviços de um vendedor ou
de um grupo de vendedores e a diferenciar esses bens e serviços daqueles
dos concorrentes; contribuindo assim para a diferenciação de idênticos.
De acordo com Kotler (1986), uma marca pode ser definida como um
nome, termo, sinal, símbolo, ou desenho, ou, ainda, uma combinação deles e,
se se pretende que um vendedor, ou grupo de vendedores, identifique bens e
serviços para diferenciá-los dos de seus competidores, são grandes os
benefícios resultantes da construção
Quando o foco maior de atuação passou a ser o consumidor, a Kalunga
criou, em parceria com uma indústria local, com sede na Mooca, na capital,
produtos de marca própria: a linha Spiral. Cadernos, canetas, borrachas,
apontador e demais artigos, tanto de papelaria, quanto para escritório,
ganharam destaque. A Spiral é o carro-chefe, tanto que a fábrica atende
exclusivamente ao Kalunga. Se tivessem outras empresas, não dariam conta
dos pedidos", explicou Pimenta. Outro ponto ressaltado pelo executivo foi a
atenção que a rede dá aos produtos licenciados. "Temos uma equipe
específica, que está sempre em busca de novidades em marcas licenciadas",
25
disse ele. Entre os artigos licenciados, o diretor comercial mencionou a marca
Senninha, os cadernos do Ultimate Fighting Championship (UFC), a clássica
Moranguinho, entre outros.
E com a velocidade da informação as mudanças acontecem a todo
instante. Mas grande parte das empresas não consegue "entender esse novo
mundo". O nível de exigência do cliente aumentou consideravelmente. Se
antes o poder de negociação estava na mão dos fabricantes, hoje ele passou
para a posse do consumidor, que possui mais opções de compra.
Percebe-se, portanto, que a melhor forma de realmente diferenciar um
produto é mediante um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega,
assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição, informação, pós-
venda, relacionamento, incentivo, etc. E isso vale para empresas de qualquer
porte ou segmento, sejam elas entrantes no mercado ou marcas
reconhecidamente líderes em vendas.
Ao oferecer um serviço, é necessário avaliar suas características
principais: intangibilidade como os processos que envolvem esse bem/serviço,
perecibilidade é muito importante para o preço e a entrega, heterogeneidade
que está voltada para pessoas que irão usufruir desses bens e serviços. Deve-
se considerar ainda sobre a participação do cliente em todo o processo: ou
seja, ele é um usuário do serviço e está presente durante toda a execução e
entrega.
Ao fazer uma busca completa pela página da Kalunga e por sua história,
é inegável que ela respeita e está atenta para todos esses processos, o que
fortalece e dá valor à marca Kalunga, já fundamentada no imaginário de seus
clientes.
O site é dinâmico com uma intensa gama de produtos e marcas de
qualidade, preços e ofertas atrativos e bem demarcados, canais para que o
cliente sinta-se parte do processo, sinta-se ouvido e respeitado.
Belk, Walerndorf e Sherry (1989) verificaram que os consumidores
contemporâneos elegem determinados objetos e experiências de consumo
como representantes de algo que vai além do que aparentemente propõem.
26
Assim, fica a cargo do cliente para a formação de valor, pela qual a
consequência derivada do uso de um produto irá levá-lo a obter os estados
finais desejados, ou seja, o levará a conquista de valores pessoais. Solomon
(1996); Woodruff e Gardial (1996) acrescentam que se trata de uma cadeia
hierárquica e quanto mais alto for o nível alcançado nessa hierarquia, mais alto
serão os níveis de subjetividade envolvidos.
Em outra análise minuciosa, a empresa Kalunga apresenta duas
motivações gerais para a formação do valor de sua marca, sendo que a
primeira razão é financeira, baseada, mais precisamente, por propósitos de
contabilidade (em termos de estimação de recurso para o balancete) ou para
aquisição, fusão ou aquisição. A segunda refere-se à motivação estratégica,
com o intuito de melhorar a produtividade de marketing em decorrência da
crescente competição e da diminuição de mercados. Consequentemente,
torna-se necessário compreender o comportamento do consumidor, para se
criar melhores estratégias sobre definição de mercado-alvo e posição do
produto, como também sobre ações do marketing (KELLER, 1993).
Atualmente a KALUNGA, maior distribuidora brasileira de materiais
escolares e produtos para escritório e informática, possui mais de 100 lojas
espalhadas pela capital paulista, Grande São Paulo, principais cidades do
interior do estado, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Londrina (PR),
Brasília, Recife, Salvador, Porto Alegre e Blumenau (SC). Aproximadamente
65% do faturamento da rede vêm de clientes corporativos, que muitas vezes
têm contratos de longo prazo com a empresa. A rede é o terceiro maior
distribuidor de cartuchos HP do Brasil, vende 1.8 milhões de canetas BIC e
1.600 toneladas de papel por mês.
Não bastasse, a empresa tem um novo projeto: A Kalunga Copy & Print.
Trata-se da instalação de gráficas rápidas nas lojas, que farão desde
cópias simples até cartões e apostilas para pequenas e médias empresas. A
ofensiva da Kalunga, cujo faturamento alcançou R$ 1,5 bilhão no ano passado,
no mercado de tinta e papel, vai na contramão de muitas empresas do setor,
que investem na digitalização de documentos e na utilização de aparelhos
como tablets e smartphones.
27
A entrada no segmento gráfico, pulverizado em pequenos
estabelecimentos, como papelarias e gráficas de bairro, disputada também por
gigantes como a americana AlphaGraphics, que atua no País desde 2009, será
a primeira investida da companhia fora do universo de compra e venda de
materiais de escritório, desde a sua fundação, em 1972.
É um movimento que as grandes empresas estrangeiras já estavam
fazendo, e a Kalunga também buscou este movimento atualizando seu
sistema. Tudo é interligado, com as plataformas de vendas pela internet e pelo
telefone, que já representam por volta de 15% do faturamento total da Kalunga,
cerca de R$ 240 milhões no ano passado. A empresa não revela as cifras de
seus investimentos, mas estima que o novo negócio irá gerar um faturamento
de R$ 300 mil a R$ 1 milhão por loja implantada. A primeira delas será na
unidade de Moema, na zona sul de São Paulo.
Além da nova aposta, a atenção do empresário vem sendo dividida com
os rumores sobre a venda da Kalunga e por propostas, que de vez quando
aparecem em seu escritório. A última chegou à mesa de Roberto há dois
meses, formulada por um fundo de investimentos. Os irmãos Garcia sempre
querem mais dinheiro mas, ao que tudo indica, não querem vender. A
resistência da Kalunga diante das investidas dos fundos é sustentada tanto por
Roberto Garcia quanto pelo seu irmão mais velho e sócio, Paulo.
Oficialmente, Paulo também não quer se desfazer da empresa fundada
por seu pai, Damião Garcia, apesar de seu foco ser outro: o futebol. A
habilidade com os negócios da família e a paixão corintiana levaram a Kalunga
a ser patrocinadora master do alvinegro paulista por nove anos. A ligação dos
irmãos com o clube é tamanha que eles tentaram adquirir os direitos do nome
do estádio Itaquerão no início deste ano, que passaria a se chamar Arena
Kalunga. Por essa proximidade com o Corinthians, Paulo tem se dedicado ao
seu sonho de chegar à presidência do clube.
A prioridade dos irmãos, entretanto, é fazer a empresa dobrar de
tamanho até 2020. Atualmente, a Kalunga possui 127 lojas, todas próprias, e
pretende abrir mais 13 até dezembro. As vendas devem crescer por volta de
20% neste ano.
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CONCORRÊNCIA
Os principais concorrentes da Kalunga, no setor varejista de artigos de
papelaria, ainda são as lojas de bairro e no setor de informática as lojas como
Casas Bahia, por exemplo.
Para vencer esta concorrência, a Empresa tem se inspirado nas cinco forças
competitivas de Porter (1985).
Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for analysing
Industries and Competitors” criou um modelo de análise mercadológica, muito
conhecida como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que
atuam no mercado. São elas:
• Rivalidade entre os concorrentes
• Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)
• Ameaça de produtos e serviços substitutos
• Poder dos fornecedores
• Poder dos compradores (clientes)
Sobre a rivalidade entre os concorrentes, evidencia-se na disputa por
posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos
produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de
distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um
determinado mercado.
No caso dos materiais de papelaria, as empresas de bairro atuam sobre a
Kalunga por, quase sempre, estarem mais próximas da residência do cliente –
comprador-. É uma rivalidade de intensidade, pelo número frequente dessas
lojas em bairros diversos.
29
A entrada de novos concorrentes (demonstrada em nossa figura abaixo,
pelo quadrado azul) em um mercado gera novas condições, o desejo de
ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais. Preços podem ser
reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado
como um todo. A ameaça de um novo concorrente depende da presença de
barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes.
Nesse sentido, a empresa Kalunga fortalece sua marca no mercado e pode
competir com igualdade, ou até praticar preços mais baixos sendo uma
ameaça de baixo potencial para ela.
Todas as empresas que têm o potencial de introduzir produtos substitutos
podem ser consideradas como ameaças.
Produtos substitutos, limitam o potencial de retorno de um mercado porque
estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço
substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando
comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.
Quanto a essa ameaça, a Kalunga já se estabeleceu no ramo e busca
diversificar os serviços de informática e gráficos oferecidos, bem como, uma
gama de marcas e produtos de qualidade a preços competitivos não se
preocupando com esta força.
Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo,
demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a
capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de
cada grupo de compradores depende das características, do volume e da
importância de suas compras em relação ao mercado total.
Assim, a Kalunga investe em ouvir o cliente e fazer dele parte do processo
conhecendo suas necessidades e especificidades, destacando-se na oferta de
produtos, na versatilidade de serviços e no preço praticado.
Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os
participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a
qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de
matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não
30
está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As
condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que
tornam os compradores fortes.
Nesse quesito, a Kalunga conta com diversos fornecedores de qualidade e
preço e empresas com a mesma missão que a sua.
A seguir, uma figura que representa as Cinco forças competitivas de Porter
(1985):
Figura 02: Cinco Forças Competitivas de Porter
Fonte: CEDET (2015)
COMÉRCIO ELETRÔNICO
Sobre a Economia de escala, tem-se que:
"Diz-se que há economias de escala quando o aumento do volume da produção de um bem por periodo reduz os seus custos. Esta redução pode se dar pela possibilidade de utilização de métodos produtivos mais automatizados ou mais avançados, mas também pode estar relacionada a ganhos em propaganda, marketing, P&D, financiamento, enfim qualquer etapa da produção e comercialização. Até recentemente a ocorrência de economias de escala de grande porte era em
31
geral associada à produção, por meio de processos contínuos, de insumos de uso generalizado, para os quais não cabe diferenciação de produto" (POSSAS, 1993, pp. 70-71).
As economias de escala subdividem-se em duas categorias
básicas: economias internas e economias externas. As economias internas
"são aquelas que são abertas a uma única fábrica ou única firma
independentemente da ação de outras firmas. Resultam de um aumento na
escala de produção da firma, e não podem ser obtidas a não ser que a
produção aumente" (CAlRNCROSS, 1973, p. 102).
O Comércio eletrônico é um meio que proporciona essa redução
de custos com maior produtividade por estar pautado nas tecnologias e
interfaces, sobretudo, na era da Internet em que as relações são quase
instantâneas.
O maio lucro com menor custo deve-se ao fato da não
necessidade de contratar mão de obra (vendedores, gerentes, limpeza e
conservação) e nem mesmo precisar de um espaço físico para vendas. Foi
assim, migrando, também, para o comércio eletrônico que a Empresa Kalunga
pode expandir negócios, alcançar novos públicos sem, contudo, gastar mais.
Como vantagens de utilização do comércio eletrônico encontram-se as
de proporcionar vantagens de custos, já que não são necessárias estruturas
físicas para as vendas, contratação de pessoal como vendedores e gerentes.
Outra vantagem é permitir a diferenciação de seus produtos e serviços já
que ficam claramente expostos e podem ser diversificados. Por último,
possibilitar melhor relacionamento com os clientes já que a tecnologia permite
uma conexão quase instantânea e de diferentes plataformas em tempo real.
Todas essas vantagens têm sido aproveitadas pela Kalunga, construindo
um site moderno e diversificado voltado para as necessidades e escolhas de
seus clientes.
32
Gestão estratégica no setor varejista
Segundo Parente apud Castro et. al, (2007, p 02), o setor varejista tem
se destacado na economia brasileira estendendo sua importância no espaço
econômico. Em 2007 contava com um faturamento anual superior a R$ 100
bilhões, respondendo por mais de 10% do PIB do país. Nesse sentido, o setor
varejista tem, ainda, experimentado substanciais transformações face às
mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do ambiente de negócios em
que se insere.
Não se pode deixar de demarcar que o consumidor assume papel
decisivo nesses processos de mudança a adequação, já que é sabido que
trata-se de um tipo de consumidor mais exigente exercendo uma pressão maior
sobre os preços e, consequentemente, sobre as margens de lucro. A pressão
do custo de manutenção dos estoques em decorrência de taxas de juros
relativamente elevadas, constitui outro fator que impacta a rentabilidade do
setor. Hoje é muito menor a margem de erro das empresas que precisam de
maior competitividade para atingir seus objetivos ou simplesmente sobreviver.
Com isso, pensar o setor varejista é pensar a necessidade de uma
Gestão Estratégica que leve em conta as etapas de um planejamento
estratégico bem feito, moldado, pensado na tentativa da expansão do setor e
da consolidação das organizações no cenário econômico e no imaginário do
consumidor.
33
CONCLUSÃO
A Gestão Estratégica envolve processos que podem culminar no maior
conhecimento das empresas por parte de seus gestores e colaboradores, bem
como, das fragilidades e dos pontos fortes dessa empresa funcionando como
uma bússola para que ela desenvolva-se e possa crescer consolidando-se no
mercado em que se insere.
De igual modo, uma importante ferramenta da Gestão estratégica é o
planejamento estratégico que envolve processos pelos quais chega-se à
gênese das organizações definindo de plano o que sejam seus valores, sua
visão, objetivos, metas e quais os entraves encontrados ao cumprimento
dessas metas, sendo possível, então, a elaboração de planos de ação
indicando a erradicação das fraquezas e o fortalecimento dos pontos positivos
dela.
Para o setor varejista, sobretudo, como foi demonstrado neste trabalho,
tanto a Gestão Estratégica quanto a correta implantação de um plano de
planejamento estratégico mostram-se sobremaneira eficientes na busca pela
consolidação de marca, busca e afirmação no mercado, conquista do
consumidor e crescimento das organizações que se valem destas importantes
ferramentas.
Como o estudo sobre a empresa KALUNGA S/A elucidou, conhecer a si,
seu negócio e os fatores externos que influenciam o mercado em que atua são
de suma importância para a sobrevivência das organizações e empresas, bem
como ter clareza quanto a seus objetivos e o que está entre uma coisa e outra
para crescimento e consolidação de marca.
34
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ANEXO I
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