UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DEMOCRÁTICA DAS ESCOLAS PÚBLICAS
OS SISTEMAS EDUCACIONAIS MUNICIPAIS E A PRÁTICA DA GESTÃO
DEMOCRÁTICA: NOVAS POSSIBILIDADES E CONCRETIZAÇÃO
Por: Claudinete Soares Sant’Anna
Orientador
Prof. Mary Sue
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DEMOCRÁTICA DAS ESCOLAS PÚBLICAS
OS SISTEMAS EDUCACIONAIS MUNICIPAIS E A PRÁTICA DA GESTÃO
DEMOCRÁTICA: NOVAS POSSIBILIDADES E CONCRETIZAÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes
como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em
Administração e supervisão escolar.
Por: Claudinete Soares Sant’Anna
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pelas inúmeras vitórias que me proporcionou, pelo
cuidado e amor incondicional que tem por mim; aos meus filhos
Lucas Sant’Anna e Gabriela Sant’Anna que compreenderam
minhas ausências; a minha querida mãe que em todos os
momentos meu deu apoio e sempre acreditando em minha vitória.
Obrigada mãe. Ao meu marido Marcelo Sant’Anna que suportou
todas as minhas angústias e teve toda paciência comigo e foi
sempre amigo. As minhas amigas de grupo, Denise dos Reis,
Alessandra Balbino e Patrícia França pelas trocas de experiências
pela luta e coragem que juntas tivemos.
Claudinete Soares Sant’Anna
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RESUMO
Este trabalho discute práticas de gestão escolar, investigando a influência do
gestor na configuração do perfil das relações de uma instituição educacional,
considerando que estas relações refletem na prática docente na aprendizagem
dos alunos e, consequentemente, na formação do homem na sociedade. São
abordados conceitos de extrema importância na prática de um gestor tais como:
origens da gestão educacional, supervisão escolar e gestão democrática das
escolas públicas, contrapondo-os a partir da contribuição das várias teorias
administrativas e dos teóricos da educação contemporânea. Questiona-se sobre
que tipo de profissionais precisamos em uma organização escolar,
administradores ou gestores, a fim de termos uma gestão mais democrática.
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METODOLOGIA
Este trabalho trata de uma pesquisa bibliográfica. Os principais autores
utilizados na realização deste trabalho foram; Libâneo, José Carlos;
Munhoz, Maria Cristina; Giancaterino, Roberto; Ferreira, Naura Syria
Carapeto. Através de auxílio de fontes bibliográficas que tratam da temática
é possível efetivar a construção do conhecimento proposto para
investigação, gerando conhecimentos científicos significativos que podem
auxiliar outros educadores no estudo da temática. A pesquisa proposta visa
produzir conhecimentos a partir de fontes bibliográficas que expressem o
modelo de gestão democrática, objeto de estudo de nossa pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...........................................................................................7
CAPÍTULO l
O CONCEITO .............................................................................................9
CAPÍTULO ll
SUPERVISÃO ESCOLAR ..........................................................................15
CAPÍTULO lll
GESTÃO DEMOCRÁTICA DAS ESCOLAS PÚBLICAS ............................19
CONCLUSÃO ............................................................................................35
ÍNDICE ......................................................................................................38
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................40
AVALIAÇÃO...............................................................................................41
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INTRODUÇÃO
Este estudo refere-se à GESTÃO DEMOCRÁTICA DAS ESCOLAS
PÚBLICAS. A questão central a ser abordada neste trabalho diz respeito a que tipo
de profissionais precisamos em uma organização escolar, para que tenhamos uma
escola mais democrática, administradores ou gestores?
Está em nossas mãos, independente de cargo ou função exercida no
momento, mobilizarmos a comunidade para não mais aceitarmos analfabetos
funcionais, pois isso ainda acontece em nossas escolas.
Quem tem o privilégio de desenvolver um trabalho educacional nesse nível,
especialmente gestores compromissados com a comunidade, tem o pleno direito
de se sentir um educador feliz, pois participa da construção humana do ser, do
conhecer, do saber fazer, do conviver, a fim de construir uma sociedade mais justa
onde todos tenham direito de se expressar sem medo de se sentir excluído.
A implantação de um ambiente democrático na escola reveste-se de
inúmeros entraves que limitam a efetivação desse processo, por exemplo, a
ausência de esforços coletivos, a falta da clara definição dos objetivos pedagógicos
a serem alcançados. A verdadeira ideia de gestão democrática muitas vezes não é
trabalhada na prática com os participes da escola, ficando a questão tratada
apenas no plano teórico, ou seja, muitas vezes as ações são efetivadas apenas no
papel, não tendo a participação ativa das pessoas envolvidas na prática das ações,
muitas vezes por não saber como se envolver.
É focado nesse desafio de saber como fazer, que nos encontramos ainda
imersos em discussões e reflexões a respeito de problemas que florescem no
dia-a-dia de nossas práticas pedagógicas escolares, onde se padece de ações
realmente eficazes que possam amortizar a condição frágil que a educação
apresenta hoje. A luta pela democratização da escola não é tarefa simples, pois
tem que se contar com as divergências de interesses dos envolvidos no processo
educativo.
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Porém constatações assim não devem servir de justificativa para não
impulsionar práticas democráticas na escola.
Acreditando na gestão democrática como uma condição de construção
coletiva de qualidade da educação e que isso implica em nova cultura de
organização, unindo teoria e prática é que se busca essa alternativa como
possibilidade de melhorias na escola pública.
A força motivadora da implantação de novas formas de ação e desempenho
do educador - necessidade de mudança – deve ser entendida por todos os sujeitos
envolvidos no processo educacional, desenvolvida através de uma comunidade
eficaz, consciente e assentada no trabalho coletivo e interativo, pois o alvo da
atenção máxima deve ser o aluno.
Assim esse trabalho com foco na construção da gestão democrática da
escola pública analisa limites e possibilidades que permeiam esse processo,
considerando o PPP como instrumento privilegiado e meio de aproximação entre
teoria e prática na democratização da escola.
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CAPÍTULO I
TÍTULO DO CAPÍTULO
O CONCEITO
Gestão (do latim gestio-õnis) significa ato de gerir, gerenciar,
administração (Ferreira, 1999, p.985). Gestão é tomada de decisão, é organização
é direção.
[...] processo de aprendizado e luta política que não se circunscreve aos
limites da prática educativa, mas vislumbra, nas especificidades dessa prática
social e de sua relativa autonomia, a possibilidade de criação de canais de efetiva
participação e de aprendizado do “jogo” democrático e, consequentemente, do
repensar das estruturas de poder autoritário que permeiam as relações sociais e,
no seio destas, as práticas educativas. (DOURADO, 2006, P.79)
Atividade pela qual são mobilizados meios e procedimentos para atingir os
objetivos da organização, envolvendo basicamente, os aspectos gerenciais e
técnico administrativos. (Libâneo)
Gestão é administração, é tomada de decisão, é organização, é direção.
Relaciona-se com a atividade de impulsionar uma organização a atingir seus
objetivos, cumprir sua função, desempenhar seu papel. Constitui-se de princípios e
práticas decorrentes que afirmam e desafirmam os princípios que as geram. Esses
princípios, entretanto, não são intrínsecos à gestão como concebida a
administração clássica, mas são princípios sociais, visto que a gestão da educação
é responsável por garantir a qualidade de uma “mediação no seio da prática social
global” (Saviani, 1980, p. 120), que se constitui no único mecanismo de
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hominização do ser humano, que é a educação, a formação humana de cidadãos
(Ferreira, 2000, p. 306-307).
1.1- As Origens da Gestão Educacional
O tema gestão educacional faz parte constante da discussão educacional na
contemporaneidade e também está diretamente relacionado ao campo da
administração.
Assim, ao abordar esse tema, faz-se necessário, inicialmente explicitar o
entendimento de administração e de gestão e, especialmente gestão democrática.
A escola no seu percurso histórico foi marcada pela necessidade de organização.
Neste contexto que se associa à relação entre educação e administração. O
nascimento histórico de uma filosofia administrativa caminha lado a lado com a
própria história administrativa pública. O sentido histórico do termo administração
nasce com as transformações econômicas, sociais e políticas de várias culturas. A
administração, assim como a educação se transformou; abandonaram as primeiras
regras de organização, baseadas na família, na religião e no exército e construíram
novos mecanismos e metodologias de organização institucional, principalmente a
partir da Revolução industrial, ocorrida na Europa no século XVlll.
A perspectiva que relaciona a educação e administração se
constrói por meio de caminhos interligados. Segundo Vitor Paro:
“Se administrar é utilizar racionalmente os recursos para a
realização de fins determinados, administrar a escola exige a
permanente impregnação de seus fins pedagógicos na forma de
alcançá-los” (Paro, 2006, p.7)
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A administração escolar segundo Vitor Paro não se limita ao fato de se
apropriar de metodologias e estudos administrativos provindos de instituições
empresariais e aplicá-las diretamente à educação. A relação entre administração e
educação tem a proposta de viabilizar recursos às necessidades da escola,
destinados a investir em materiais pedagógicos como bibliotecas e livros; investir
na estrutura física. Na construção do aprendizado e do conhecimento crítico e
possibilitar o incentivo à formação continuada dos profissionais da educação.
1.1.2- Teorias da Educação
Na educação, ao longo do tempo, tivemos várias tendências
educacionais. Apesar de, em cada época haver uma tendência dominante, que vai
influenciar mais decisivamente os cursos profissionais, a prática institucional e o
debate público, diferentes tendências podem coexistir numa mesma ou na prática
de um mesmo individuo.
Um autor que trata da relação entre teorias da educação e marginalidade é
Dermeval Saviani. Para Saviani, marginalizado é o excluído, o que fica as margens
da sociedade.
As teorias educacionais são classificadas por Saviani em dois grandes
grupos. Para o primeiro grupo, a sociedade é concebida como especialmente
harmoniosa, tendendo à integração de seus membros. À escola cabe preparar os
cidadãos para viver em sociedade sem criticá-la. Para o segundo grupo, é
concebida como sendo essencialmente marcada pela divisão entre grupos ou
classes antagônicas e a escola só reforça essa divisão.
• Na pedagogia tradicional, a educação é vista como direito de todos e
dever do Estado, sendo a marginalidade associada à ignorância. A escola surge
como um "antídoto", difundindo a instrução.
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• Na Escola Nova, passa a ocorrer um movimento de reforma na pedagogia tradicional, na qual a marginalidade não é mais do ignorante e sim do rejeitado, do anormal e inapto, desajustado biológica e psiquicamente. A escola passa a ser então a forma de adaptação e ajuste dos indivíduos à sociedade.
• Por fim, o Tecnicismo define a marginalidade como ineficiência, improdutividade. A função da escola então passa a ser de formação de indivíduos eficientes, para o aumento da produtividade social, associado diretamente ao rendimento e capacidades de produção capitalistas.
Estas teorias consideram a Educação como um instrumento da classe dominante capaz de reproduzir o sistema "dominante-dominado", sendo responsável pela marginalização, uma vez que percebe a dependência da educação em relação à sociedade, tendo em sua estruturação a reprodução da sociedade na qual ela se insere.
Pode-se observar a atual política educacional brasileira, que privilegia o ensino fundamental como formação de mão-de-obra (países em desenvolvimento/ mão-de-obra barata, acrítica e subserviente), que saiba ler para operar as tecnologias desenvolvidas no "Primeiro Mundo", retentor de tecnologia, dos poderes econômico, bélico e político
1.1.3 - Administração Escolar Brasileira
A administração escolar brasileira, objeto de pesquisa e estudos desde a
década de1930, demonstra em suas características a pura e simples transposição
da teoria geral da administração, buscando a transformação de organização
escolar em organização empresarial, imprimindo à escola uma concepção
científico-racional, portanto, burocrática e tecnicista. Essa escola tem sua estrutura
e seu funcionamento sob égide do racionalismo e, devido a isso, o planejamento, a
organização e o controle estão voltados ao alcance de resultados elevados em
eficiência e eficácia. Apesar dos estudos, das pesquisas, das inovações em todas
as áreas do conhecimento humano, infelizmente existem algumas escolas públicas
que continuam a funcionar nos moldes tradicionais, ou seja, de forma racional e
burocrática. Escolas que priorizam a hierarquia e a autoridade, portanto não
considerando a participação. O planejamento o controle e avaliação são de inteira
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responsabilidade do corpo diretivo da escola. Essas escolas tende ao risco de
insucessos e fracassos no seu processo educacional.
1.1.4 - Concepção Técnico-científica
Com o mesmo enfoque, na década de 1990 surge à escola de concepção
técnico-científica, também conhecida como escola empresa regida ao modelo da
gestão da qualidade total. Impera nessa escola a hierarquização de cargos e
funções e a normatização de forma rígida, objetivando racionalizar o trabalho e
buscar constantemente a eficiência escolar. Esse modelo de gestão, e de escola,
diferencia-se do anterior, de administração clássica e burocrática, tão somente na
ênfase e utilização de métodos e técnicas da gestão da administração empresarial.
Libâneo (2004, p. 121, 122) estabelece esse paralelo, bem como apresenta
as características desse modelo de gestão e escola:
• precisão detalhada de funções e tarefas, acentuando-se a divisão
técnica do trabalho escolar;
• poder centralizado no diretor, destacando-se as relações de subordinação,
em que uns tem mais autoridade do que outros;
• ênfase na administração regular (rígido sistemas de normas, de regras e
procedimentos burocráticos de controle das atividades), às vezes descuidando-se
dos objetivos específicos da instituição escolar;
• formas de comunicação verticalizada (de cima para baixo), baseadas mais
em normas e regras do que em consensos;
• maior ênfase nas tarefas do que nas interações pessoais.
Essa forma de gestão escolar apresenta um modelo de facilidade em se
administrar, bastando tão somente seguir todas as regras dispostas, inclusive em
manuais; é extremamente organizada, não lida com conflitos, apenas utiliza a regra
aplicável ao caso, na procura da melhor performance para os resultados da
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instituição. A preocupação dessa instituição é responder ao mercado de trabalho,
sem questioná-lo; a postura é neutra frente ao homem e sociedade.
1.1.5- Concepção Sociocrítica
Na concepção sóciocrítica, a organização escolar é concebida como espaço
de interações sociais, por isso, político, com intencionalidade direcionada à
participação da comunidade escolar, considerando o contexto sociocultural e
político.
O processo de tomada de decisões e a forma de gestão ocorrem
democraticamente, envolvendo práticas cooperativas na concretização de objetivos
comuns da coletividade. O poder, a autoridade e as relações definidas nos cargos
e funções existem, porém acontecem nas interações e decisões na horizontalidade.
Da mesma forma, também dessa concepção (a sociocrítica) e já na definição
pelo modelo de gestão democrática apresentamos as características, segundo
Libâneo (2004, p. 124).
• definição explícita dos objetivos sociopolítico e pedagógicos da escola,
pela equipe escolar;
• articulação entre a atividade de direção e iniciativa, e participação das
pessoas da escola, e das que se relacionam com ela;
• alto nível de qualificação e competência profissional;
• busca a objetividade no trato das questões da organização e gestão,
mediante coleta de informações reais, sem prejuízo da consideração dos
significados subjetivos e culturais;
• acompanhamento e avaliação sistemática com finalidade pedagógica:
diagnóstico, acompanhamento dos trabalhos, reorientação de rumos e ações,
tomadas de decisões;
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• ênfase, tanto nas tarefas quanto nas relações interpessoais;
CAPÍTULO ll
Supervisão Escolar
Novas Possibilidades e Concretizações
A supervisão surgiu no Brasil pela primeira vez com a reforma de
Francisco Campos, Decreto-Lei n.º 19.890, de 18/04/1931, concebida de forma
diferente da que se vinha realizando até aquele momento de simples
fiscalização, para assumir o caráter de supervisão. (Rangel, 2001)
O trabalho dos profissionais da educação em especial da supervisão
educacional é traduzir o novo processo pedagógico em curso na sociedade
mundial, elucidar a quem serve explicitar suas contradições e, com base nas
condições concretas dadas, promover necessárias articulações para construir
alternativas que ponha a educação a serviço do desenvolvimento de relações
verdadeiramente democrática.
Para desenvolver o trabalho idealizado por Ferreira, o supervisor precisa
ser um constante pesquisador, é necessário que ele antecipe conhecimentos para
o grupo de professores, lendo muito, não sobre conteúdos específicos, mas
também livros e diferentes jornais e revistas. Entre as tarefas do supervisor estão
ajudar a elaborar e aplicar o Projeto Político Pedagógico, dar orientação em
questões pedagógicas e principalmente, atuar na formação contínua dos
professores.
Um bom supervisor deve apresentar em seu perfil as seguintes
características: auxiliador, orientador, dinâmico, acessível, eficiente, capaz,
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produtivo, apoiador, inovador, integrador, cooperativo, facilitador, criativo,
interessado, colaborador, seguro, incentivador, atencioso, atualizado, com
conhecimento e amigo.
É importante destacar que o trabalho do supervisor é diferente de um
estabelecimento para outro, varia de acordo com condições variáveis da
administração de cada escola, pessoal administrativo técnico e docente, com as
características da comunidade em que está inserida. Acredita-se que o melhor
caminho para o crescimento do grupo e dos professores é criar condições para que
estes descubram os princípios que deverão orientar seu trabalho.
Para que isso ocorra, o supervisor não deve impor diretrizes ou fornecer ao
professor um material pronto para uso que nada exija de sua capacidade. Caberá a
ele coordenar as atividades, orientar os professores e, em especial, estimulá-los
constantemente para o desenvolvimento e a atualização de suas potencialidades.
Os desafios são enormes, falta de estrutura, recursos escassos, má vontade
dos educadores, dos alunos, dos funcionários administrativos, enfim uma série de
coisas que dificultam o trabalho do supervisor, mas que não impedem que o
mesmo possa criar na sua atividade profissional meios de mudar esta realidade e
fazer com que a escola mude sua cara, e se transforme na escola de nossos
sonhos.
Precisamos de supervisores audaciosos que ousem em sonhar e realizar,
que sejam verdadeiros guerreiros da transformação, arautos do conhecimento,
defensores da verdade, e principalmente que amem o que fazem.
Trabalhando em equipe o supervisor escolar e todos os profissionais terão
não as melhores condições para desenvolver suas metas mais com certeza terão o
apoio moral que faz toda a diferença nos dias atuais.
Corroborando com Alves (2003), o sucesso do supervisor educacional
depende, em boa proporção, do relacionamento que se estabelece entre
supervisores e supervisionados; no respeito à personalidade do companheiro de
trabalho; na justa valorização não só da sua produção, mas também do empenho
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com que a ela se aplica; no suporte oferecido no momento necessário, em seu
envolvimento nas ações como pessoa e educador; em suma, na criação de um
clima ao mesmo tempo, de empatia, segurança e estimulação que repousa o êxito
do comportamento supervisório.
Em muitas escolas, cabe a esse profissional fazer ainda o atendimento aos
pais e ajudar a resolver problemas de disciplina dos estudantes. Por tudo isso, o
supervisor só vai desempenhar bem seu ofício se tiver apoio da direção em suas
ações e reinvidicações, como infra-estrutura de trabalho e tempo para trabalhar em
conjunto com todos os professores. Segundo Giancaterino (2010, p. 104):
Ser supervisor escolar é aceitar o desafio de trabalhar em prol de um
mundo mais justo e igualitário, direcionando o trabalho pedagógico
para uma visão ampla da realidade e, acima de tudo, valorizando o
ser humano enquanto sujeito em desenvolvimento e capaz de
construir o próprio conhecimento.
Sendo assim, o trabalho desenvolvido em grupo, tendo a participação
coletiva de todos, supervisores, direção, professores, alunos, que fazem parte do
sistema educacional representa uma nova concepção do conceito de supervisor,
de profissional preocupado com a realidade, com o educando, com a escola e
consigo próprio, criando com isso um ambiente que se caracteriza pela integração
de todos os setores da instituição, em um processo global para solução de
problemas comuns, liderados pelo professor e supervisor, alicerces de uma
educação de qualidade, reconhecendo a escola como local de trabalho produtivo.
18
2.1.1 - O Papel da Supervisão Educacional
O supervisor é o articulador do Projeto Político-Pedagógico, da instituição,
com os campos administrativos e comunitários; deve circular entre os elementos do
processo educacional cabendo-lhe a sistematização e integração do trabalho no
conjunto, caminhando na linha da interdisciplinaridade. O foco da atenção do
supervisor no trabalho de formação é tanto individual quanto coletivo, para
contribuir com o aperfeiçoamento profissional de cada professor e ao mesmo
tempo ajudar a constituí-los enquanto grupos. O papel do supervisor é mediar à
relação professor/aluno no processo ensino-aprendizagem, acolher o professor em
sua realidade, criticar os acontecimentos, instigando a compreensão própria da
participação do professor em questões educacionais, trabalhar encima da ideia de
processo de transformação, buscar caminhos alternativos, acompanhar a
caminhada coletiva.
A ação supervisora deve estar fundamentada em três dimensões: conceitual,
procedimental e atitudinal. Segundo César Coll (1986), os conteúdos conceituais
estão relacionados com conceitos propriamente ditos. São mais abstratos, eles
demandam compreensão, reflexão, análise e comparação.
Já os conteúdos procedimentais envolvem ações ordenadas com um fim, ou
seja, direcionadas para realização de um objetivo, aquilo que se aprende a fazer,
fazendo, como: Saltar, escrever com letra cursiva, desenhar, cozinhar, dirigir.
Podem ser chamados de regras, técnicas, métodos, destreza ou habilidades.
Os conteúdos atitudinais podem ser agrupados em: valores, atitudes ou
normas. Dentre esses conteúdos podemos destacar a título de exemplo: a
cooperação, solidariedade e trabalho em grupo, gosto pela leitura, respeito e ética.
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2.1.2 – Formação Continuada
O supervisor atuará no processo de formação continuada dos professores
em certos momentos de toda equipe escolar. Segundo o PNE (Plano Nacional de
Educação) a qualificação do pessoal docente se apresenta como um dos maiores
desafios educacionais. O compromisso com a melhoria da qualidade de ensino,
não poderá ser cumprido sem a valorização do magistério, uma vez que os
docentes exercem um papel decisivo no processo educativo.
A formação continuada é parte essencial da estratégia da melhoria
permanente da qualidade da educação, e visará à abertura de novos horizontes na
atuação profissional.
A supervisão centrada na formação dos professores indica um
redirecionamento do trabalho dos agentes, voltados à atenção para problemas
ocorridos em sala de aula, com os professores e outras questões mais amplas inter
e extra – escolares, tomando consciência das mudanças sociais e educacionais.
Conforme Celso Vasconcellos (2003), o foco da atenção da supervisão
precisa contribuir para o aperfeiçoamento profissional de cada um dos professores
e, ao mesmo tempo, ajudar a constituí-lo como grupo. Segundo esse
entendimento, esse profissional afasta-se de uma postura de caráter burocrático,
em direção à “do educador do educador”. Colaborando com esta perspectiva,
podemos afirmar como Alarcão (2001, p. 13): “A função supervisora pode ser
compreendida como um processo em que um professor, em princípio mais
experiente e mais informado, orienta outro professor ou candidato a professor no
seu desenvolvimento humano e profissional”.
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CAPÍTULO lll
Gestão Democrática das Escolas Públicas
O interesse por gestão escolar foi fortemente instigado na relação do
processo administrativo escolar no pedagógico da unidade a partir da seguinte
problemática: o que precisamos em uma organização escolar, administradores ou
gestores?
A partir da década de 1980, com os movimentos revolucionários e
reivindicatórios para a necessária participação da população em todas as
instâncias, surgiu pela primeira vez na legislação brasileira, como princípio da
educação nacional – a Gestão Democrática – na Constituição Federal de 1988.
Capítulo lll
Da Educação, da Cultura e do Desporto
Seção l
Da Educação
Art. 206 – o ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
Vl – gestão democrática do ensino público, na forma da Lei; Em decorrência,
a LDB repete o texto constitucional:
Art. 3º. – O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
Vlll – gestão democrática do ensino público na forma da Lei e da legislação
dos sistemas de ensino;
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Na perspectiva de compreender se há interatividade entre o processo
pedagógico e administrativo na rede pública, serão apontados eixos de mudanças
necessárias à melhoria da qualidade do ensino público, destacando a necessidade
da efetividade da organização escolar no processo ensino-aprendizagem, dando
ênfase no estilo de gestão que se tem desenvolvido.
A gestão não pode ser vista como uma mera ação de treinamento da
liderança. A capacidade de identificar líderes, cuidar deles, recompensá-los e
separá-los do “fazer administrativo” diário de uma instituição de ensino estão entre
as principais razões de uma organização criar um diferencial de sucesso.
3.1 – Principais diferenças entre Administradores e Gestores.
Poderíamos afirmar então que o administrador competente alimenta os
processos e faz com que caminhem em uma direção preestabelecida. Procura
atingir as metas, os resultados esperados pelas pessoas que a eles confiaram uma
tarefa de administrar. Os gestores compreendem os cenários em que estão
inseridos, enxergam com olhos da mente e respeitam a visão do futuro como
ciência, portanto conseguem projetar ações e resultados de maneira a favorecer o
empreendimento a que estão ligados.
Algumas ações são proibitivas para verdadeiros gestores, para aqueles que
realmente querem ser considerados líderes. Entre elas poderíamos citar o fato que
um líder nunca poder estar distante do que se passa com os seus colaboradores.
Deve entendê-los muito bem. Em suma, ser capaz de exercer a empatia. Dois
outros fatores que matam um líder é não ter a capacidade de ação rápida e a
dificuldade em correr risco.
A teoria nos afirma que apenas 30% dos líderes nascem com aptidão para
tal. Outros 70% são resultados de um processo de construção através da vivência,
sabendo aproveitar os pontos positivos para avançar e os negativos para
reestruturação da própria ação. A capacidade de construir relações é a
22
característica mais importante, seguida da habilidade em buscar soluções para
problemas e a tomada rápida de decisões. Pouco adiante uma inteligência superior
ou uma gama de conhecimentos, colocados muitas vezes de goela abaixo de seus
parceiros de trabalho e subordinados, se, na primeira oportunidade procura se
desfazer do que recebeu como se fosse uma bagagem incômoda.
Poderíamos dizer então que a diferença está na personalidade desses
gestores líderes, na sua essência. Eles são extremamente brilhantes, assertivos,
persuasivos, empáticos e flexíveis. Correm riscos. São sociáveis, demonstrando
um nível saudável de ceticismo e estão abertos a novas idéias. “Administradores
são seguidos porque são chefes; líderes são seguidos porque acreditamos neles”.
(Renato Requião Munhoz da Rocha).
Administradores trabalham com processos fechados e gestores lideram
comportamentos e ações, portanto uma instituição precisa dos dois e raramente
observamos uma pessoa que tenha o perfil com características de ambos. E o
problema está aí: quando confundimos competência em administrar com
competência em liderar. Ou vice-versa. Portanto é vital saber a diferença entre os
dois.
3.2 – “Nova” Concepção Organizacional da Escola
A autonomia da escola não é algo adquirido, mas sim algo que se vai
construindo na inter-relação, pois só assim ela vai criando sua própria identidade.
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A gestão da escola tem que estar associada à democratização do processo
pedagógico, à participação de todos diante da tomada de decisões e sua
consumação, assumindo um compromisso coletivo em prol de resultados
educacionais efetivos e significativos, vinculada à dimensão pedagógica e política
no administrativo da unidade de ensino, visto que gestão é o ”fruto da ciência
responsável pelo planejamento, organização, avaliação e controle de recursos
materiais, financeiros, tecnológicos e humanos”. (Gomes, nº4, p. 39)
Essa “nova” concepção organizacional destaca e demonstra como é
fundamental o papel dos gestores, por isso a importância de sua prática seja mais
competente tecnicamente e mais relevante socialmente. O quadro comparativo
apresenta as mudanças de enfoque e atitudes que o novo paradigma emergente
propõe:
ASPECTO DA GESTÃO ENFOQUES E ATITUDES PARADIGMA VIGENTE PARADIGMA EMERGENTE
(tradicional) (novo Relação de poder Verticais Horizontais Estruturas Lineares/ segmentadas Circulares / integradas Espaços Individualizados Coletivos Decisões Centralização/ imposição Descentralização/diálogo/negociação
Formas de ação Autocracia/ paternalismo Democracia / autonomia Centro Autocentrismo/ individualismo Heterocentrismo /grupo coletivo
Relacionamento Competição/independência/apego Cooperação/interdependência
Meta Eliminação de conflitos Mediação dos conflitos Tipo de enfoque Objetividade Intersubjetividade Visão Das partes Do todo Objetivo Vencer de convencer Vencer de co-vencer Consequência Vencedores - perdedores Vencedores Objetivo de trabalho Informação Conhecimento Base A - ética Ética Ênfase No TER No SER Fonte: Ferreira, et al, 2001, p. 153
24
3.3 – Gestão Democrática e Participativa
O processo de democratização vem se desenvolvendo lentamente após o
fim do regime militar não traz mudanças significativas no sistema escolar, pois
embora o país tenha se democratizado em alguns aspectos “é ilusão pensar numa
educação democrática sem o analfabetismo e do processo de exclusão social a
que são submetidas às classes populares. Também é ilusão pensar em gestão
democrática numa escola antidemocrática e numa sociedade autoritária.
É preciso criar uma identidade organizacional, visto que a própria LDB – Lei
de Diretrizes e Bases da Educação nº 9.394/96 (artigo 12,1 e 13,1) exigem um
posicionamento claro da unidade de ensino quanto aos seus valores, objetivos,
políticas e diretrizes através de uma estratégia de relacionamento com a
comunidade escolar. Verifica-se, no artigo 14, ao invés do enfoque abrangente das
discussões produzidas em torno do tema, procura articular a gestão democrática
em torno de dois eixos pontuais: o planejamento do projeto pedagógico e o
envolvimento da comunidade nos conselhos escolares e no Art. 15, a ampliação
progressiva da autonomia pedagógica, administrativa e da gestão financeira nas
escolas; porém não avançou em relação ao princípio da gestão democrática, além
do capítulo lll da Constituição (artigo 206, inciso Vl) do princípio da “gestão
democrática do ensino público na forma da lei” e considerando toda a trajetória de
produção da LDB e o conjunto das expectativas geradas em torno dela, mesmo
sendo “um valor afirmado na legislação brasileira, tanto no que se refere aos
princípios gerais da Constituição quanto àqueles que dizem mais diretamente
respeito á educação”. (Penin, 2001, p.77)
Cabe a equipe escolar, juntamente com o diretor, desenvolver ações que
proporcionem à integração destes pais e alunos no processo educativo, utilizando
estrategicamente, como instrumentos de autonomia a participação destes, no
Plano de Desenvolvimento da Escola – PDE e o Regimento Escolar. Afinal, a
gestão democrática não se constitui num fim em si mesmo, mas numa estratégia
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do processo de superação do autoritarismo, individualismo e das desigualdades
sociais.
A partir da elaboração de um calendário interno, a escola pode promover
momentos de estudos bimestrais. O planejamento das aulas em grupo e as ações
propostas no PDE (Plano de Desenvolvimento da Escola) devem propiciar
encontros para troca de experiências, avaliação da escola, sugestões,
comemorações e outras atividades previstas, através da interação entre
comunidade escolar e local, a escola vai adquirindo traços culturais próprios,
desenvolvendo uma cultura organizacional, e para isso o gestor tem que estar
muito ligado ao planejamento, tornando-se esta uma de suas principais funções,
por isso, o planejamento é algo primordial, podemos colocar em prática as nossas
ações e de acordo com a filosofia da escola, e conseguiremos sucesso em nossas
ações e no replanejamento das mesmas, pois sua principal função é organizar a
aprendizagem e o caminhar pedagógico.
Sendo assim percebemos que é chegado o momento do gestor ordenar a
reflexão educativa:
“Um dia, enquanto estava caminhando pelos arvoredos de uma nova
construção, Miquelângelo aproximou-se de dois artesãos. Ele se
dirigiu ao primeiro e perguntou-lhe o que estava fazendo, “senhor, eu
estava quebrando estas pedras”, foi a resposta. Então prosseguiu e
perguntou a mesma coisa ao segundo. A resposta desta vez foi: “eu
sou parte do primeiro grupo de trabalhadores e artesãos que está
construindo uma catedral.” (Luck,1998)
Isto significa que o gestor deve procurar ser uma pessoa de valor, em vez de
procurar ser uma pessoa de sucesso.
Segundo Freire, no que se refere à vivência humana e transformação da
realidade, compreendemos que “... existir, humanamente, é pronunciar o mundo, e
modificá-lo. O mundo pronunciado, por sua vez, se volta problematizado aos
sujeitos pronunciantes, e exige deles novo pronunciamento. (...) “não é no silêncio
26
que os homens se fazem, mas na palavra, no trabalho, na ação-reflexão.” (Freire
apud Leite, 2002, p. 115).
Por isso, a gestão democrática da educação, além das mudanças nas
estruturas organizacionais, requer mudança de paradigmas que fundamentem a
construção de uma nova proposta educacional e desenvolvimento de uma gestão
diferente da vivenciada atualmente. Assim, podemos sugerir os seguintes pilares
definidos pela ONU (Organização das Nações Unidas) para gestores:
1. Aprender a conhecer o mundo contemporâneo e relacioná-lo às demandas
de cada escola;
2. Aprender a planejar e fazer (construir, realizar) a escola que se quer (o
seu projeto pedagógico);
3. Aprender a conviver com tantas e diferentes pessoas, definindo e
partilhando com elas um projeto da escola;
4. Aprender a utilizar, sem medo, as próprias potencialidades de crescimento
e de formação contínua.
3.3.1 – Dimensões e Princípios Orientadores do Projeto
Pedagógico da Escola:
O projeto pedagógico da escola deve ser um documento dinâmico e
democrático capaz de orientar a vida da escola, levando em conta a escola em
suas dimensões: pedagógica, administrativa, financeira e jurídica, devendo ser
percebidas e compreendidas de forma articulada e interligada, lidando
simultaneamente ao que ela já é e a possibilidade de ela vir a transformar-se a
partir da ação dos seus sujeitos.
27
Vamos identificar cada uma destas dimensões e seus princípios
orientadores:
1. Dimensão Pedagógica: refere-se ao trabalho da escola como um todo em
sua finalidade primordial e a todas as atividades desenvolvidas dentro e fora da
sala de aula, como: a forma de gestão, a proposta curricular, relação escola
comunidade, faixa etária dos alunos, condição sócio- econômico-cultural, dados
sobre repetência e evasão, estratégia para recuperação dos alunos com baixo
rendimento escolar e valorização dos profissionais da educação;
2. Dimensão Administrativa: refere-se aos aspectos gerais de organização da
escola, como: aspectos físicos e materiais, recursos humanos e nível de
organização, qualificação e atualização dos professores;
3. Dimensão Financeira: voltam-se as questões de captação e aplicação de
recursos financeiros, sempre com o objetivo de repercutir no desempenho
pedagógico do aluno;
4. Dimensão Jurídica: trata da legalidade das ações e a relação da escola
com outras instâncias do sistema no qual está inserida e sua autonomia sem ferir
os princípios da legalidade e responsabilidades, segundo a Constituição Federal e
a LDB em relação à educação.
A partir da interação entre gestores, coordenadores Pedagógicos,
professores, funcionários, pais e comunidade a escola vai adquirindo traços
culturais próprios, desenvolvendo uma cultura organizacional, mas para isso os
professores precisam acreditar que há outras formas de se organizar e gerir uma
escola, precisam conhecer a escola, as teorias organizacionais, e precisam ter
clareza de que há interesse sócio-políticos e econômicos na definição de uma
organização escolar e nas formas de funcionamento. O principal desafio da escola
é a complexidade do processo de ensino que, para seu desenvolvimento e
aperfeiçoamento, depende da participação da equipe; para tanto, a escola define
seus objetivos, suas metas, estratégias e o plano de ação para alcançá-lo
conjuntamente. Preocupados principalmente com o crescimento individual de cada
um, a escola deve criar uma identidade organizacional através de uma estratégia
28
de relacionamento com a comunidade escolar, visando a melhoria na qualidade do
ensino e a participação dos pais através também de reuniões comemorativas
consideradas importante pela comunidade, pois se ela é tímida em relação a uma
aproximação da escola, cabe à direção dar o primeiro passo e a partir daí a própria
comunidade decidir a freqüência de seus encontros. Da mesma forma, a escola
pode realizar encontros mensais para troca de experiências incentivo a auto
formação e atividades de lazer envolvendo todos os funcionários da escola,
propiciando maior interação entre a equipe e conhecimento de diferentes pontos de
vistas, argumentando sobre ideias e decisões. O diálogo entre docentes, equipe
gestora e comunidade local favorece melhor qualidade da educação na escola, o
sucesso do aluno, realizando, através destes mecanismos de participação, um
exercício democrático em prol da autonomia pedagógica, administrativa e
financeira da escola.
Uma escola assim concebida pensa no presente para se projetar no futuro,
interrogando sobre si própria, resolvendo os problemas atuais por referência a uma
visão que se direciona para o desenvolvimento da organização e a melhoria no
ensino, negociando suas implicações de modo a construir uma proposta que sirva
como referência de instrumento para a ação coletiva. Como afirma Alarcão(2001,p.
11-12):
“Desejamos uma escola reflexiva, concebida como uma organização
que continuamente se pensa por si própria, na sua missão social e
na sua organização, e confronta-se com o desenrolar da sua
atividade em um processo heurístico simultaneamente avaliativo e
formativo. (...) uma escola do nosso tempo, janela aberta para o
presente e para o futuro, onde se viva a utopia mitigada que permite
criar e recriar, sem contudo perder a razoabilidade e a estabilidade.
Uma escola onde se realize, com êxito, a interligação entre três
dimensões da realização humana: a pessoal, a profissional e a
social. E onde se gerem conhecimentos e relações,
comprometimentos e afetos.”
29
3.3.2 – Construindo a Autonomia da Escola
O Projeto Político Pedagógico é apontado como expressão coletiva do
esforço da comunidade na busca de sua identidade e, nesse sentido, uma das
principais expressões da autonomia escolar é a sua elaboração envolvendo os
funcionários, alunos e pais, propiciando o exercício da construção da cidadania,
pois na escola, as pessoas são sujeitos e agentes da cultura e da história,
recebendo e criando influências. Embora a LDB (artigo 12, Vll) atribua a escola
apenas a função de “informar os pais e responsáveis sobre a frequência e o
rendimento dos alunos, bem como sobre a execução de sua proposta pedagógica”,
a escola deve organizar reuniões periódicas para tratar do desempenho dos
alunos, da execução da proposta pedagógica da escola, e quanto à frequência a
escola deve entrar em contato com as famílias, promovendo um trabalho de
sensibilização em massa.
A sua elaboração participativa pode, mesmo, propiciar uma experiência
mais consequente de outros mecanismos de gestão democrática, na medida em
que passam a construir-se de referência da ação orgânica de todos os membros da
comunidade escolar na busca de objetivos comuns.
Mais participação significa mais democracia. Os espaços para a participação
dos pais e a comunidade já existem como: reuniões de conselho, intercâmbios,
palestras, oficinas, visitas aos pais, incentivos, encontros informais, avaliação e
auto-avaliação de todos os segmentos da escola, reuniões com a “Associação
Comunidade Escola”, também estão envolvidos com o processo ensino-
aprendizagem dando sua contribuição com ações concretas, porém sucintas, no
âmbito administrativo, financeiro e pedagógico.
A autonomia da escola passa pela capacidade da mesma se identificar, e por
isso mesmo, de se diferenciar daquilo que a envolve. Mas, esta capacidade de se
diferenciar implica em ser capaz de se relacionar e interagir com o meio que a
30
envolve. Autonomia não significa independência, mas sim interdependência, no
sentido de construir uma cultura educacional e profissional mais democrática,
solidária e humana. “Portanto, a organização escolar democrática implica não só a
participação na gestão, mas a gestão da participação, em função dos objetivos da
escola”. (Libâneo, 2001, p.81)
Considerando que construção da autonomia escolar está intimamente
relacionada à democratização da cultura da organização escolar e à
implementação de novas práticas no cotidiano, o perfil do gestor deve conciliar a
técnica e a política, pois “Manter-se e incentivar esse equilíbrio dinâmico e
dialético, vivo e atuante, que vela no próprio ato do seu desvelar, é o grande
desafio ao novo conhecimento, à nova racionalidade, a que o presente e o futuro
terão de dar uma resposta à altura das novas exigências”. (Alarcão, 2001, p.57).
Assim, surge a vitalidade de uma concepção emergente cada vez menos
resignada e mais atenta às práticas cotidianas, visando uma alternativa real de
construção de uma escola pública com qualidade social, formadora de uma ética
solidária, de uma consciência da possibilidade de resgatar relações auto-
sustentadas e interativas entre os meios de sobrevivência humana e a natureza, ao
mesmo tempo, uma escola do nosso tempo, competente na interação com a
ciência e a tecnologia e formadora de sujeitos emancipados e autônomos, capazes
de estruturar o futuro. Com isso, a gestão escolar precisa estar atenta às
mudanças para tornar-se instrumento de resistência à exclusão social e a
transformação das pessoas em simples mercadoria, visto que este processo não
se separa dos imperativos da globalização.
Para Veiga (2001, p.11) a concepção de um Projeto Pedagógico deve
apresentar características tais como:
a) ser processo participativo;
b) preocupar-se em instaurar uma forma de organização de trabalho
pedagógico que desvele os conflitos e as contradições;
31
c) explicitar princípios baseados na autonomia da escola, na solidariedade
entre os agentes educativos e no estímulo à participação de todos no projeto
comum coletivo;
d) conter opções explícitas na direção de superar problemas no decorrer do
trabalho educativo voltado para uma realidade específica;
e) explicitar o compromisso com a formação do cidadão.
A execução do Projeto Pedagógico de qualidade deve segundo a mesma
autora:
a) nascer da própria realidade, tendo como suporte a explicitação das causas
dos problemas e das situações nas quais tais problemas aparecem;
b) ser exeqüível e prever as condições necessárias ao desenvolvimento e à
avaliação;
c) ser uma ação articulada de todos os envolvidos com a realidade da
escola;
d) ser construído continuamente, pois como produto, é também processo.
Falar da construção do Projeto Pedagógico é falar de planejamento no
32
contexto de um processo participativo, onde o passo inicial é a elaboração do
marco referencial, sendo este a luz que deverá iluminar o fazer das demais etapas.
Alguns autores que tratam do planejamento, como por exemplo, Moacir Gadotti,
falam simplesmente em referencial, mas outros, como Danilo Gandin, distinguem
nele três marcos: situacional, doutrinal e operativo.
3.3.4 –Subsídios para Elaboração PPP
O Projeto Político Pedagógico (PPP) não é uma “novidade” instituída
pela LDB (Lei 9.394/96), embora sua obrigatoriedade esteja mais explicitada nesta
lei e na legislação do CCE - Conselho Estadual de Educação – Deliberação
07/2000.
Buscando sistematizar o conjunto dessa legislação e das importantes
reflexões implicadas na elaboração do PPP, apresentamos neste texto, tanto as
determinações legais, notadamente o Artigo 4º da Deliberação 7/2000 que
especifica os aspectos que o PPP deve contemplar como as considerações das
próprias questões pedagógicas que o caracterizam.
Os termos Projeto Pedagógico e Projeto Político Pedagógico, não têm
diferenciação naquilo que explicitam. São dois termos usados para designar o
mesmo sentido de projetar, de lançar, de orientar, de dar direção a uma ideia, a um
processo pedagógico intencional alicerçado nas reflexões e ações do presente. O
PPP tem a dupla dimensão de ser orientador e condutor do presente e do futuro.
Para alguns autores, o qualificativo Político da composição do termo, já é assumido
pelo adjetivo Pedagógico, uma vez que não há ação pedagógica que não seja
política e que todo Projeto Pedagógico é voltado para uma ação transformadora.
O PPP é o instrumento balizador para o fazer universitário e, por
conseqüência, expressa a prática pedagógica das instituições e dos cursos dando
direção à gestão e às atividades educacionais.
33
O PPP quer de curso ou da instituição sempre existiu, mas a falta de
participação coletiva dos professores na sua elaboração e a falta de clareza na
compreensão da ideia de “projeto” favorecia sua implantação na forma burocrática
e fragmentada. Por outro lado, a LDB anterior – Lei 5.692/88, solicitava apenas o
cumprimento das orientações provenientes do poder central. Visto da forma como é
solicitado hoje, o PPP é um projeto elaborado de forma participativa e colaborativa,
originado no seio da coletividade docente, discente e administrativa que dá uma
identidade à instituição ou ao curso. “É a configuração da singularidade da
particularidade da instituição educativa”. (Veiga, 200, p.187).
Essa elaboração exige uma reflexão acerca da concepção e das finalidades
da educação e sua relação com a sociedade, bem como uma reflexão aprofundada
sobre o tipo de indivíduo que queremos formar e de mundo que queremos construir
com nossa contribuição.
O processo de construção de um PPP pode ser desenvolvido através da
tentativa de responder a várias questões:
a) Qual é a concepção de homem e mundo que o PPP trabalha?
b) Qual a concepção da sociedade?
c) Qual a concepção da educação?
d) Qual a concepção da universidade?
e) Qual a concepção de cidadão?
f) Qual a concepção de profissional?
g) Qual a concepção de conhecimento?
h) Qual a concepção de currículo?
i) Qual é a relação teoria e prática?
O projeto pedagógico não é modismo e nem é documento para ficar
engavetado em uma mesa na sala de direção da escola, ele transcende o simples
agrupamento de planos de ensino e atividades diversificadas, pois é
34
um instrumento do trabalho que indica rumo, direção e construído com a
participação de todos os profissionais da instituição.
35
CONCLUSÃO
O presente trabalho foi de suma importância, uma vez que nos deu a
oportunidade de aprofundarmos nossos conhecimentos em relação à competência
e ações do gestor escolar frente à gestão democrática.
Administrar é executar bem suas incumbências e planejar para o futuro,
assim como e principalmente apresentar um excelente nível de produção e, neste
caso da gestão escolar, a produção do saber, através de um processo
ensino-aprendizado cotidiano com a realidade do aluno e do professor, e todos os
que atuam no sistema educacional.
Revela-se na concepção de gestão democrática, um exercício de novas
concepções assumidas no plano social, principalmente entre os segmentos
populares que desejam maior presença nas decisões e elaboração de projetos
sociais, tendo como objetivo a garantia de acesso a escola de qualidade a todos.
Visto que a escola é um espaço marcado por contradições, relações de
poder favoráveis à manutenção dos valores hegemônicos, a busca de construção
da gestão democrática perpassa por longos caminhos que precisam ser refletidos
numa dimensão acadêmica favorável à sua compreensão. É impossível mudar a
escola, promover a gestão democrática mediante discursos demagógicos
populistas, quando não é possível ainda alcançar um nível de conscientização do
papel participativo dos sujeitos e seu comprometimento com o processo de
mudanças.
É de fundamental importância que se estabeleça a articulação entre a escola
e a comunidade que serve, pois a escola não é um órgão isolado e suas ações
devem estar voltadas para as necessidades comunitárias com muito trabalho,
dedicação e participação para se chegar ao objetivo da educação que é promover
o homem dentro de seu contexto social e político.
36
Ao longo destes estudos percebemos a importância e a necessidade de se
construir coletivamente um projeto político-pedagógico da escola. Todos devem
entender que a gestão democrática é sinônimo de projeto coletivo, que só pode ser
viabilizado se o conjunto de todos os grupos que lidam com a educação escolar e
sociedade estiverem dispostos a participar de forma compartilhada, pois ela é
materializada a partir de duas concepções: a que é composta pela
responsabilidade coletiva; e a de que depende da vontade individual de transformar
a própria consciência, autocrítica e humildade para aceitar a diferença como
condição para o diálogo em conjunto.
Entende-se que foi a partir da Lei 9.393/96, art.12, inciso l, de Diretrizes e
Bases da Educação, que possibilitou certa autonomia da escola para criar o seu
projeto pedagógico. Com vista à melhoria a qualidade do ensino.
Em função disso, nós profissionais atuantes, compreendemos que somente a
organização, a participação e as modificações no interior da escola, vinculada ao
processo de uma gestão democrática, e que atenderá as perspectivas e o desejar
da maioria da população articulada no projeto pedagógico.
É com esse sentido de comprometimento que nos deixa esperançosos e
compromissados com a transformação da prática educativa atual, para que resulte
no crescimento do homem nos vários aspectos que compõem, para que possa
intervir na realidade vigente.
Para que a escola democrática saia do papel e passe para uma prática
faz-se necessário apontar caminhos que possibilitem a ampliação da teoria em
cima da prática realista.
- A comunidade deve ser participativa na escola, isto é, não se omitir em
fazer colocações ou dar opiniões, que devem ser aceitas, tão logo tenha
fundamentos, sejam teóricas ou práticas.
- A administração escolar deve ser feita de forma que todos se sintam à
vontade à participar, pois uma administração autoritária vai de encontro com a
democracia escolar.
37
- O educador deve estar sempre em constante busca pelo aprimoramento de
seus conhecimentos, para que possa atuar com segurança favorecendo um
ensino-aprendizado de qualidade.
- Para que a gestão democrática se efetive nas escolas públicas é
necessário antes de tudo uma conscientização de toda a comunidade escolar a
respeito do que é e como se faz gestão democrática na escola.
Concluímos que apesar das dificuldades impostas ao processo de gestão
democrática, é possível se construir um ambiente em que cada membro da
comunidade educacional sinta-se parte importante do mesmo. Através da ação
verdadeiramente político-pedagógico do gestor escolar, atuando como um
incentivador, um líder democrático que ouve que dá oportunidade a todos os
componentes de opinarem e decidirem as soluções adequadas às problemáticas
surgidas, pois ao assumir o cargo deve ter consciência de que a educação
brasileira sofre com os mais velhos problemas de carências, portanto tem o dever
de realizar uma ação comprometida, crítica e, acima de tudo, DEMOCRÁTICA.
38
ÍNDICE
INTRODUÇÃO...................................................................................................07
CAPÍTULO l
O conceito.........................................................................................................09
1.1- As origens da gestão educacional..............................................................10
1.1.2- Teorias da educação................................................................................11
1.1.3 - Administração Escolar Brasileira..............................................................12
1.1.4 - Concepção técnico-científica...................................................................13
1.1.5- Concepção sociocrítica.............................................................................14
CAPÍTULO ll
Supervisão Escolar: Novas Possibilidades e concretizações.............................15
2.1.1 - O papel da supervisão educacional........................................................18
2.1.2 – Formação continuada.............................................................................19
CAPÍTULO lll
Gestão Democrática das Escolas Públicas.........................................................20
3.1 – Principais diferenças entre Administradores e Gestores...........................21
3.2 – “Nova” Concepção organizacional da escola.............................................22
3.3 – Gestão democrática e Participativa............................................................24
3.3.1 – Dimensões e Princípios Orientadores do Projeto Pedagógico...............26
3.3.2 – Construindo a Autonomia da Escola: Projeto Político Pedagógico.........29
3.3.4 –Subsídios para Elaboração do PPP.........................................................32
Conclusão..........................................................................................................35
Índice.................................................................................................................38
39
Bibliografia.................................................................................................40
Avaliação ..................................................................................................41
40
BIBLIOGRAFIA
Dourado, L. F. Administração escolar na escola pública: perspectivas de
democratização da gestão. Inter- Ação, Goiânia, v.14/15, nº 1/2, 1991
Ferreira Naura Syria Carapeto (Org). Gestão democrática da educação: Atuais
tendências, novos desafios – São Paulo – Cortez, 1998.
Gianterino, Roberto. Supervisão Escolar e Gestão Democrática – Um elo para o
sucesso. Editora Wak – 1ª edição - 2010
Libâneo José Carlos. A organização e a gestão da escola - Teorias e Práticas –
Editora Alternativa - 5ª edição – 2004.
Para, Vítor Henrique. O princípio da gestão democrática no contexto da LDB.
Revista Brasileira de Política e Administração – Editora Porto Alegre, v.14, nº 2 –
1998.
Saviani, Dermeval. Pedagogia histórico-crítica – São Paulo – Cortez/ autores
associados,1991
Veiga, I. P. A. (Org.) Projeto político-pedagógico da escola: uma construção
possível. 23. Ed.Campinas: Papirus, 2001.
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – INSTITUTO A VEZ DO
MESTRE
Título da Monografia: OS SISTEMAS EDUCACIONAIS MUNICIPAIS E A PRÁTICA DA
GESTÃO DEMOCRÁTICA: NOVAS POSSIBILIDADES E CONCRETIZAÇÃO
Autor: Claudinete Soares Sant’Anna
Data da entrega: 30/01/2011
Avaliado por: Mary Sue Conceito:
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