FERNANDA BRANCHINE
A SOBREVIVÊNCIA E A EXPANSÃO DE UMA EMPRESA PRÉ-TAYLORISTA NA
ERA DO APAGÃO FLORESTAL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Ciências
Contábeis e Administrativas de
Taquara/RS, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração, sob orientação da Profª.
Ms. Margarete Fátima Lucca.
Taquara, novembro de 2005
2
“Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais.
Se planejarmos para décadas, devemos plantar árvores.
Se planejarmos para toda a vida, devemos educar o homem”.
Kwantsu, China, III a.C.
3
RESUMO
Existe um hiato na evolução administrativa: num extremo estão as empresas
muito evoluídas, que adotam as últimas tendências da Administração, noutro
extremo estão aquelas pouco ou nada evoluídas, parecendo operar no sistema
artesanal anterior até mesmo à Revolução Industrial, sem a utilização das técnicas
que a ciência da Administração proporciona, mas que sobrevivem porque o mercado
lhes permite trabalhar assim. Este é o estudo de caso de uma empresa pouco
evoluída, que sobreviveu à mudança dos cenários sem incrementar sua gestão, uma
microempresa rural, um viveiro de mudas para reflorestamento, que tem a
oportunidade de expansão em função do Apagão Florestal, fenômeno irreversível
em que a demanda por produtos florestais será maior do que a oferta nos próximos
vinte anos pelo menos. O objetivo do estudo é propor um plano de administração
para assegurar a expansão sustentável, considerando que, embora os fatores
econômicos sejam citados como a maior razão da mortalidade das microempresas,
a fraqueza gerencial é principal causa desses índices. O diagnóstico foi realizado
através de questionário e matriz estratégica do Programa de Extensão Empresarial
do Governo do Estado do Rio Grande do Sul e enriquecido através das outras
fontes. Em todos os subsistemas do negócio foram identificados aspectos de
administração pré-Taylorista. Baseando-se no diagnóstico e na conjuntura do setor
em que a empresa se insere, montou-se um plano de ação utilizando a ferramenta
5W2H, detalhando as propostas mais importantes para cada subsistema. Os planos
de ação priorizaram propostas possíveis de implantação sem choque com a cultura
vigente.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................6
1.1 O Problema de Pesquisa ...........................................................................................7
1.2 Objetivos.......................................................................................................................7
1.2.1 Objetivo Geral.........................................................................................................7
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................7
2 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA .........................................................................................................................8
2.1 Origens..........................................................................................................................8
2.2 Princípios da Administração Científica..................................................................9
2.2.1 A Tarefa ................................................................................................................10
2.2.2 A Fadiga................................................................................................................11
2.2.3 Considerações Finais ..........................................................................................11
2.3 Visão Geral do Pensamento Administrativo .......................................................12
3 MICROEMPRESAS NO SÉCULO XXI: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA.........................................................................................................14
3.1 Os Subsistemas ........................................................................................................15
3.2 Administração de Microempresas.........................................................................16
5
4 A SILVICULTURA E O APAGÃO FLORESTAL........................................................17
4.1 A Silvicultura..............................................................................................................17
4.2 O Setor Florestal .......................................................................................................19
4.3 O Apagão Florestal ...................................................................................................19
5 METODOLOGIA ............................................................................................................22
5.1 Tipos de Pesquisa ....................................................................................................22
5.2 Universo e Amostra..................................................................................................22
5.3 O Estudo de Caso .....................................................................................................23
5.3.1 As Fontes de Evidências para Coleta de Dados ..............................................23
5.3.2 A Análise de Dados .............................................................................................26
6 VIVEIRO XYZ: O DIAGNÓSTICO DO NEGÓCIO......................................................27
6.1 Caracterização da Empresa ....................................................................................28
6.1.1 Administração Organizacional ............................................................................28
6.1.2 Recursos Humanos .............................................................................................29
6.1.3 Finanças e Custos ...............................................................................................30
6.1.4 Vendas e Marketing .............................................................................................32
6.1.5 Produto e Manufatura ..........................................................................................32
6.2 A Matriz Estratégica .................................................................................................34
7 PROPOSTAS DE ADMINISTRAÇÃO .........................................................................36
8 CONCLUSÃO.................................................................................................................41
REFERÊNCIAS .................................................................................................................43
6
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, podemos observar um hiato na evolução administrativa: em um
extremo, estão as empresas muito evoluídas, que são pioneiras ou adotam as
últimas tendências lançadas pelos gurus da Administração; e, em outro extremo,
estão as empresas pouco ou nada evoluídas, que parecem operar no sistema
artesanal que precedeu até mesmo a Revolução Industrial, sem a utilização das
técnicas, ferramentas e métodos que a ciência da administração poderia lhes
proporcionar, mas que sobrevivem porque o mercado lhes permite trabalhar
exatamente como faziam há décadas atrás. Conforme defende Chiavenato (2004),
“No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma – simples ou
complexa – de administrar as organizações”.
O presente Trabalho de Conclusão é o estudo de caso de uma dessas
empresas pouco evoluídas, que sobreviveu à mudança dos cenários sem
incrementar sua administração. Trata-se de uma microempresa rural, um viveiro de
mudas para reflorestamento, que tem à sua frente uma oportunidade de expansão
em função do Apagão Florestal, fenômeno irreversível em que a demanda por
produtos florestais será maior do que a oferta nos próximos vinte anos pelo menos.
A sobrevivência dessa empresa até o momento não dá garantias quanto a
sua continuidade, principalmente considerando-se dois fatores: a expansão
pretendida e o possível aumento de novos concorrentes.
Com o intuito de garantir a continuidade do negócio, aproveitando a
oportunidade apresentada pelo macroambiente para uma possível expansão e
profissionalizando sua gestão, é que esse caso foi escolhido como estudo para o
Trabalho de Conclusão de Curso.
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1.1 O Problema de Pesquisa
Como se deu a sobrevivência da empresa até hoje e qual seria a linha
evolutiva ideal de administração para assegurar sua expansão sustentável?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
• Propor, ao final do estudo de caso, um plano de ação para a administração do
negócio, para assegurar sua expansão de forma sustentável.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Verificar qual o estágio atual do negócio e as formas como ocorrem os
processos, indicando as vantagens e desvantagens do modelo atual;
• Identificar qual seria a linha de evolução administrativa mais adequada à
empresa;
• Identificar princípios da Administração que possam ser implementados na
empresa adaptando-se à cultura vigente.
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2 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
Embora muitos registros provem o uso de práticas da Administração nas mais
diversas sociedades há milhares de anos, foi apenas na virada do século XIX para o
século XX, com a Administração Científica, que ela se tornou uma disciplina formal,
pois, anteriormente, funcionava baseada em tentativas e erros. (BATEMAN; SNELL,
1998).
Embora a Administração Científica seja um vasto campo de estudos,
abordaremos apenas os conceitos e princípios necessários à fundamentação deste
estudo sob o pensamento do principal teórico desta Escola Administrativa.
2.1 Origens
Com origem datada de, aproximadamente, 1889, a Administração Científica
foi assim denominada por sua tentativa de aplicação de métodos científicos nos
problemas administrativos, buscando um grande aumento da eficiência operacional.
Através de técnicas de engenharia industrial, procurava-se aumentar a produtividade
e eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias. (RIBEIRO, 2003).
Frederick Winslow Taylor, um jovem engenheiro americano, percebeu as
limitações das indústrias e introduziu uma nova abordagem de administração
(BATEMAN; SNELL, 1998) em que os principais métodos científicos eram a
observação e a mensuração. (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004, p. 44), na Administração Científica, “a tentativa
de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos recebeu o
9
nome de organização racional do trabalho (ORT)”. E, embora a ênfase dessa nova
Administração fosse na análise e na divisão do trabalho do operário em tarefas
(CHIAVENATO, 2004), ela também se fundamentou em outros aspectos da ORT,
como o estudo de tempos e movimentos, a especialização do trabalho, o estudo da
fadiga, a definição de cargos e salários e os incentivos salariais de produção,
baseando-se na idéia de homo economicus, em que a recompensa financeira é a
única fonte de motivação do trabalhador. (RIBEIRO, 2003).
2.2 Princípios da Administração Científica
Para Taylor (1966, p. 27), “o principal objetivo da administração deve ser o de
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado”. Ele explica os Princípios da Administração Científica
dessa forma:
A administração científica [...] consiste [...] em certa combinação de elementos que não fôra antes realizada, isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção [...]. A administração científica não constitui elemento simples, mas uma combinação global que pode ser assim sumarizada: ciência, no lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. (TAYLOR, 1966, p. 147).
Começando através da análise das tarefas, Taylor decompôs os movimentos
a fim de aperfeiçoá-los e eliminar o trabalho desnecessário.
Mas a substituição da administração empírica pela científica envolvia “não
somente estudo da velocidade adequada para realizar o trabalho e remodelação de
instrumentos e métodos na fábrica, mas também completa transformação na atitude
mental de todos os homens, com relação ao seu trabalho e aos seus padrões.”
(TAYLOR, 1966, p. 110).
10
2.2.1 A Tarefa
A tarefa foi classificada por Taylor (1966, p. 55) como “o mais importante
elemento na administração científica”. Através do planejamento do trabalho, feito
pela direção, os operários deveriam receber, com pelo menos um dia de
antecedência, instruções escritas detalhadas sobre a tarefa atribuída e também
quais os meios de realizá-la. (TAYLOR, 1966).
O estudo de tempos e movimentos (motion-time study) foi a ferramenta usada
para a racionalização do trabalho. Na sua análise, Taylor decompunha a tarefa em
uma série de movimentos isolados. Em seguida, eliminava os movimentos
desnecessários e tentava simplificar os movimentos úteis, com o objetivo de
economizar tempo e esforço ao operário. (CHIAVENATO, 2004).
The one best way é como foi chamada a melhor maneira de executar cada
tarefa, uma determinação muito necessária para padronizar o método de trabalho.
Determinando qual seria essa maneira, era importante verificar qual seria o tempo-
padrão, ou seja, o tempo que um homem apto gastaria na realização da tarefa.
Tendo conhecimento da melhor maneira e do tempo-padrão, poderia-se determinar
a produção-padrão.(CHIAVENATO, 2004; RIBEIRO, 2003).
Dessa forma, o planejamento das tarefas deveria resultar na sua execução de
modo correto e com bom desempenho, sendo que a preocupação de Taylor (1966,
p. 55) era de que esse modo “não obrigue o trabalhador a esforço algum que lhe
prejudique a saúde. A tarefa é sempre regulada, de sorte que o homem, adaptado a
ela, seja capaz de trabalhar durante muitos anos, feliz e próspero, sem sentir os
prejuízos da fadiga”.
Pode-se perceber, aqui, a importância dada às condições de trabalho, que
começariam a ser consideradas seriamente apenas com os estudos futuros de Elton
Mayo, na Escola das Relações Humanas. Segundo Chiavenato (2004, p. 49), nessa
época, “o conforto do operário e a melhoria do ambiente físico [...] passam a ser
valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais
para a melhoria da eficiência do trabalhador”.
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2.2.2 A Fadiga
Ao abordar a fadiga humana, Taylor (1966) restringiu sua análise ao trabalho
penoso, em que o esforço máximo suportado é atingido e pode comprometer a
produtividade.
Outro engenheiro americano, Frank B. Gilbreth, que também havia se
dedicado aos estudos de tempos e movimentos, analisou os efeitos da fadiga na
produtividade do operário. Seus estudos estatísticos mostraram a fadiga como um
elemento prejudicial à eficiência, uma vez que “predispõe o trabalhador a: diminuição
da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade
de pessoal; doenças e acidentes; diminuição da capacidade de esforço.”
(CHIAVENATO, 2004, p. 46).
Os estudos de Taylor apontavam a fadiga como “a diminuição da capacidade
operacional provocada por excesso de trabalho, acompanhada da sensação
característica de mal-estar” (RIBEIRO, 2003, p.24), sendo necessário seu estudo e a
organização do trabalho de forma que os operários não chegassem a esse nível de
desgaste.
Neste caso, como citado antes, são considerados apenas os aspectos
fisiológicos da fadiga, aqueles que podem comprometer a produtividade, sem
consideração aos aspectos humanos ou psicológicos.
2.2.3 Considerações Finais
Embora haja duras críticas às filosofias da Administração Científica, ela foi
pioneira em uma série de conceitos aprimorados pelas Escolas introduzidas
futuramente.
Assim, naquela época, sendo a pioneira em um novo pensamento
administrativo, era necessário considerar a resistência dos empregadores e
empregados, baseada na mentalidade que tinham. Chiavenato (2004, p. 53) defende
que “a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência
industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de
hipóteses nem o suporte adequado para a elaboração de conceitos rigorosos”.
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Mesmo sendo idealizada sob medida para resolver os problemas
operacionais de ineficiência e desperdício, a Administração Científica teve suas
maiores críticas relacionadas à limitação “aos aspectos formais da organização,
omitindo a organização informal e os aspectos humanos”. (CHIAVENATO, 2004, p.
56).
Conforme defende Chiavenato (2004, p. 58), “o importante é a Administração
Científica ter comprovado o fato de uma nova maneira de ganhar dinheiro e que as
empresas não têm sabido usar: deixar de perdê-lo”.
2.3 Visão Geral do Pensamento Administrativo
Ribeiro (2003) diz que o entendimento dos pensamentos administrativos é
muito importante para a compreensão de como eles influenciaram o processo
evolutivo das empresas nestes últimos cem anos. Conhecendo as Escolas
Administrativas e suas proposições, tem-se um ferramental à disposição para a
análise de casos e problemas.
O Quadro I traz um resumo da evolução do pensamento administrativo, a
partir da Administração Científica até o final do século XX, informando as idéias
centrais de cada Escola, o pensador considerado como expoente, a visão do homem
adotada e, também, a visão crítica de cada corrente.
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Escolas Idéias centrais Principal
nome
Visão do
homem Visão crítica
Administração
Científica
Economias; produção em série;
subordinação funcional.
Taylor Homem
econômico
Supervalorização do operário; visão
microscópica do homem.
Normativista Centralização, unidade de comando,
normas, divisão do trabalho, economia.
Fayol Homem
econômico
Excesso de normas; centralismo
exagerado.
Relações
Humanas
Pessoas têm qualidades que precisam
ser estimuladas; fatores emocionais
interferem na eficiência do trabalho; o
comportamento humano é complexo.
Mayo Homem social Visão parcial do problema,
conclusões muito óbvias.
Comportamento
Humano
Os indivíduos participam, tomam
decisões e resolvem problemas.
Argyres Homem social Parte da ótica dos proprietários da
empresa.
Burocracia Padronização; definir a racionalidade
burocrática; administração impessoal;
responsabilidades do cargo definidas.
Max
Weber
Administrativo Rotina inflexível. A insensibilidade das
pessoas que vem de uma aderência
inflexível a procedimentos e regras.
Estruturalista A pessoa vive em conflito com a
organização, mas precisa adaptar-se a
ela; a organização exerce forte
influência no indivíduo.
Etzioni Homem
organizacional
Fatalismo. Os homens aprisionados
pela organização.
Provocam o conflito mas não
resolvem.
Sistemas Os sistemas existem dentro de
sistemas; os sistemas são abertos; as
funções de um sistema dependem de
sua estrutura.
Ludwing
Von
Bertalanffy
Funcional Trouxe uma fantástica ampliação na
visão dos problemas organizacionais
em contraposição à antiga abordagem
do sistema fechado, mas ainda
carece de melhor sistematização e
detalhamento, pois a sua aplicação
prática é ainda incipiente.
APO
(Administração
por objetivos)
Planejamentos, formulação de políticas
e relações com os clientes.
Peter F.
Drucker
Homem
econômico
A APO não é uma fórmula mágica,
mas um meio de desenvolver um
trabalho ordenado e consciente para
conhecer, com razoável
probabilidade, o resultado futuro das
decisões.
Desenvolvimento
Organizacional
Clara percepção do que está ocorrendo
nos ambientes interno e externo da
organização; análise e decisão do que
precisa ser mudado e a intervenção
necessária para provocar a mudança,
tornando a organização mais eficaz.
Leland
Bradfor
Administrativo Existe uma convicção de que o DO é
um rótulo utilizado para a embalagem
de descobertas e princípios de teoria
das relações humanas e da teoria
comportamental, dentro de novas
formulações.
Contingência São as características ambientais que
condicionam as características
organizacionais. Identificação das
variáveis que produzem maior impacto
sobre a organização, como o ambiente
e a tecnologia.
Lawrence
e Lorsch
Complexo Eminentemente eclética e interativa,
mas ao mesmo tempo relativa e
situacional. Em alguns aspectos
parece muito mais uma maneira
relativa de encarar o mundo do que
propriamente uma teoria
administrativa.
Quadro I – Visão Geral do Pensamento Administrativo
Fonte: RIBEIRO (2003, p. 14).
14
3 MICROEMPRESAS NO SÉCULO XXI: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA
Neste capítulo, será abordado um mix de elementos presentes no estudo de
caso, passando pela caracterização das Microempresas (ME), pelas principais
causas de fracasso desse tipo de empreendimento, pela empresa como um sistema
composto de subsistemas e pela administração de microempresas atualmente.
A partir de 1984, com o Estatuto da Microempresa (ME), a legislação
brasileira lançou instrumentos legais que forneceram apoio a essas organizações
mediante tratamento diferenciado, simplificando suas operações nos aspectos
administrativos, tributários, trabalhistas e outros, com o principal objetivo de diminuir
os tributos e incentivar a formalização das empresas. (SEBRAE, s.d.a).
Para que as ME possam usufruir os benefícios previstos na legislação, é
indispensável que se enquadrem nos critérios utilizados para definição do tamanho
da empresa, como o limite de receita bruta anual, no valor de R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze
centavos), além do conceito de pessoas ocupadas nas empresas, em que uma
organização da indústria ou construção deverá possuir até 19 (dezenove) pessoas
ocupadas. (SEBRAE, s.d.a).
Infelizmente, muitas das MEs formalizadas não são bem-sucedidas e passam
a configurar as taxas de mortalidade. Como diz Simon (2003, p.22), “o sucesso
depende das metas estabelecidas. [...]. A meta mais importante e mais desafiadora
no mundo dos negócios é a sobrevivência a longo prazo, que até algumas empresas
de grande porte não conseguem alcançar”.
O período de vida dos empreendimentos tem sido reduzido pelas mais
diversas causas, como mostram os dados da pesquisa do SEBRAE (s.d.b) sobre
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taxas de mortalidade das empresas: 49,9% das empresas encerraram as atividades
com até 02 anos de existência, 56,4% com até 03 anos e 59,9% com até 04 anos.
Entre as principais razões para a extinção, os empresários citaram: Falta de
Capital de Giro, Impostos Altos, Falta de Clientes, Concorrência, Baixo Lucro,
Desinteresse na Continuação do Negócio, Inadimplência, Problemas Familiares e
Localização da Empresa. (SEBRAE, s.d.b).
Através desta pesquisa, podemos perceber que muitas das razões citadas são
variáveis controláveis, dependendo bastante da capacidade administrativa da
empresa. Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 43) defendem que “embora os
‘fatores econômicos’ sejam citados como a razão mais freqüente para o fracasso,
parece possível que a fraqueza gerencial seja sua principal causa subjacente”.
Nesse momento, o gestor torna-se essencial e realiza uma administração mais
profissionalizada através das principais funções atribuídas a ele: planejamento,
organização, direção e controle.
3.1 Os Subsistemas
Originada pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, entre as décadas de 1950 e
70, a Teoria Geral dos Sistemas fundamentou-se no princípio de que os organismos,
como as organizações, estão abertos ao meio ambiente e devem atingir uma relação
apropriada com ele, caso queiram sobreviver. (MORGAN, 1996, p.48).
A Teoria Geral dos Sistemas foi adaptada à Administração em função da
miopia das abordagens clássicas a respeito das relações entre a organização e seu
ambiente externo e do enfoque do trabalho isolado. Assim, teóricos voltaram-se para
essa abordagem científica, tentando entender a empresa como um sistema total.
(BATEMAN; SNELL. 1998, p. 57).
Na Administração, freqüentemente são chamados de subsistemas da
organização os seus principais departamentos, como Produção, Recursos Humanos,
Financeiro, Marketing e outros, cada um deles composto, também, de subsistemas.
Assim, todo o conjunto de recursos (insumos) humanos, financeiros, físicos e
de informação vem do sistema externo e passa pelos processos de entrada,
transformação e saída nos subsistemas interdependentes, retroalimentando o ciclo.
16
Nesse contexto, os administradores exercem suas funções para coordenar esse
processo em direção aos objetivos pretendidos. (BATEMAN; SNELL. 1998).
3.2 Administração de Microempresas
Segundo Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 420), “a ineficiência gerencial
existe em dezenas (ou até centenas) de milhares de empresas”. Gestores
generalistas, baixos recursos financeiros e recursos humanos não muito qualificados
são elementos comuns. Os empreendedores “‘levam’ suas empresas, mas é
exagero dizer que elas são ‘gerenciadas’”.
De acordo com o estágio de crescimento e gerenciamento do negócio, o
gestor se destaca mais por sua habilidade para “realizar” e não para “gerenciar”.
(LONGNECKER; MOORE; PETTY, 1997).
O empreendedor “realiza” menos e “gerencia” mais quando sua empresa
atinge níveis de maior complexidade. Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 422)
afirmam que “a flexibilidade e a informalidade podem ser úteis no início, mas o
crescimento exige mais formalidade no planejamento e controle. A tensão
freqüentemente se desenvolve à medida que os padrões tradicionais de
gerenciamento sem cobranças se tornam disfuncionais”.
Assim, com a expansão do negócio, surge a necessidade de uma
administração eficaz. A qualidade dos produtos e serviços das empresas muito
pequenas pode garantir sua sobrevivência até certo ponto, mesmo com fraco
gerenciamento. Entretanto, “os defeitos no gerenciamento impõem tensões nos
negócios e retardam seu desenvolvimento.” (LONGNECKER; MOORE; PETTY,
1997, p. 423).
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4 A SILVICULTURA E O APAGÃO FLORESTAL
Neste capítulo, apresentamos os conceitos relativos ao setor florestal,
contextualizando a atividade do negócio e seu mercado consumidor.
4.1 A Silvicultura
A silvicultura pode ser conceituada como a “ciência que tem por objetivo o
estudo das matas e de suas plantações; cultura das florestas” (FERNANDES, 1996)
ou como o “ato de criar e desenvolver povoamentos florestais, satisfazendo as
necessidades de mercado”. (AMBIENTE BRASIL, s.d.a).
Segundo a SBS – Sociedade Brasileira de Silvicultura (2005a), “o Brasil é
reconhecido como a nação mais competitiva do mundo para a produção de madeira
por meio de florestas plantadas”, sendo que os fatores que mais influenciam nessa
classificação são o rápido crescimento da floresta, o solo, o clima tropical, as
tecnologias de reflorestamento, a facilidade de acesso marítimo e a mão-de-obra
qualificada.
Mesmo sendo considerado um mercado competitivo, a silvicultura sofreu um
lapso de incentivos fiscais na década de 90. Passando por mais de uma década sem
incentivos, em 2000, é lançado o Programa Nacional de Florestas, vinculado ao
Ministério do Meio Ambiente, com objetivos voltados à sustentabilidade da base
florestal. Segundo o IPEF - Instituto de Pesquisas e Estudos Florestais (2002), “as
razões que levaram à definição de uma política específica para o setor florestal
brasileiro têm origem na sua relevância social, econômica e ambiental”.
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Dessa forma, a silvicultura brasileira modificou, nos últimos anos, o seu
enfoque como negócio florestal: a preocupação inicial com custos e produtividade foi
ampliada, com foco principalmente na “qualidade, sustentabilidade e na
competitividade”. (SBS, 2005d).
4.1.1 A Produção de Mudas
A produção de mudas, atividade da empresa pesquisada neste estudo, tem
passado por uma revolução operacional nos últimos anos. Conforme Kronka,
Bertolani e Ponce (2005), essa evolução, motivada principalmente pela resolução de
problemas ligados à forma de produção, garantiu o desenvolvimento de novas
técnicas e sistemas produtivos.
Os antigos sistemas, que vigoraram até quase a década de 80, utilizavam
várias formas de semeadura e recipientes, como sacos plásticos e canudos de
taquara (AMBIENTE BRASIL, s.d.b), organizados em canteiros rasteiros. As
principais desvantagens desses sistemas consistiam nos seguintes aspectos: o
custo e a dificuldade do manejo dos recipientes, que acompanhavam a muda na
venda, não podendo ser reutilizados; a mão-de-obra desperdiçada no corte das
raízes e recanteiramento das mudas quando seu sistema radicular começava a fixar
no solo; a contagem e o controle das diferentes quantidades de mudas colocadas
em cada caixa em função da diferença de tamanho dos recipientes; o custo das
caixas de madeira ou plástico utilizadas como embalagem e o peso que elas
representavam no transporte e a falta de ergonomia na execução das atividades.
As principais inovações no sistema produtivo foram introduzidas a partir dos
anos 80, constituindo-se de uma série de automações, utilização de recipientes
como tubetes e melhoria nos aspectos fitossanitários, conforme AMBIENTE BRASIL
(s.d.a).
Para Kronka, Bertolani e Ponce (2005, p. 88), a utilização desse novo
recipiente e a adequação dos viveiros trouxeram “avanços excepcionais em termos
de rendimentos operacionais, redução de mão-de-obra, possibilidade de automação
de várias operações e diminuição de vários problemas ergonométricos”.
Infelizmente, muitos micro e pequenos produtores ainda utilizam o sistema
antigo de produção, já que a migração para as novas técnicas é onerosa e a
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obtenção de linhas de financiamento rural tem como exigência o enquadramento em
uma série de requisitos, dificilmente preenchidos a contento.
4.2 O Setor Florestal
Segundo Freitas (2005), o Brasil é o sétimo maior país em termos de área
reflorestada no mundo, detendo, em 2005, 5,4 milhões de hectares. No entanto,
Bacha e Barros (2004, p. 191) afirmam que “o estoque de área reflorestada vem
caindo desde 1995. Esse cenário preocupa os formuladores de política econômica,
pois é prevista para a primeira década do século XXI uma escassez de madeira de
reflorestamento”.
O consumo total de madeira é de 305 milhões de m3 /ano, sendo 190 milhões
retirados de madeira nativa e apenas 115 de madeira plantada. (FREITAS, 2005).
Entre os mais diversos tipos de empresas, instituições e produtores rurais,
Bacha e Barros (2004) destacam os cinco principais agentes reflorestadores do
Brasil: Empresas produtoras de celulose, Empresas siderúrgicas (energia térmica),
Empresas de produtos sólidos de madeira, Governos estaduais e Pequenos
produtores. Esses reflorestadores têm objetivos diferentes em relação às florestas
plantadas, adotando técnicas e comportamentos variados de plantio e manejo.
As estatísticas dos três últimos anos mostram um incremento no setor
florestal brasileiro, e as perspectivas prevêem um alto investimento em novos
plantios. (SBS, 2005e).
Bacha e Barros (2004) afirmam que, para o país manter estável o estoque
florestal necessário para atendimento do consumo, sem crescimento de nenhuma
das atividades, devem-se plantar, no mínimo, 237 mil hectares por ano, no período
entre 2001 a 2010.
4.3 O Apagão Florestal
O alerta dado por especialistas, desde o início da década de 90, de que o
país sofreria uma crise no suprimento de madeira, não foi suficiente para que se
20
adotassem medidas preventivas. Hoje, o apagão florestal já é uma realidade no
Brasil, sendo que esse déficit tende a se agravar ainda mais nos próximos anos.
(TUOTO, 2003).
Na verdade, o Apagão Florestal não vem anunciar que não há mais madeira
disponível, mas sim que o consumo é muito maior do que a reposição de florestas, o
que tornará essa exploração insustentável em breve. Justamente a falta de
incentivos aos plantios no início da década de 90, torna irreversível a escassez
generalizada de madeira reflorestada com mais de 24 cm de diâmetro.
Essa perspectiva pode ser visualizada na Figura I, onde fica claro o aumento
da oferta de madeira, mas de forma insuficiente para atender o aumento da procura.
Assim, em 15 anos, aproximadamente, temos a previsão de um déficit de 50 milhões
de metros cúbicos de madeira.
Figura I – Balanço entre oferta e demanda de ppiinnuuss e eucalipto no Brasil
Fonte: ARACRUZ (2005)
-75
-25
25
75
125
175
225
275
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
(1.000.000 m
3)
Oferta Demanda Balanço
-75
-25
25
75
125
175
225
275
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
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2010
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2017
2018
2019
2020
(1.000.000 m
3)
Oferta Demanda Balanço
21
Segundo a SBS (2005b), o setor florestal está colocando em prática algumas
ações para diminuir o risco de escassez de madeira para uso industrial, como o
melhoramento genético das espécies e técnicas de manejo mais adequadas.
Ao mesmo tempo em que, no curto prazo, as conseqüências do Apagão
Florestal trazem maiores oportunidades para os produtores rurais e maior preço para
a madeira para exportação, o fenômeno também acarreta conseqüências negativas,
como a limitação do crescimento do setor e sua competitividade, a inflação refletida
nos produtos de base florestal, a pressão sobre a exploração das florestas nativas e
a necessidade de importação de madeira, a preços muito mais altos do que os
nacionais. (ARACRUZ, 2005).
Seguindo as leis de mercado, e conforme verifica Tuoto (2003), os preços têm
sofrido um forte impacto devido à escassez e, embora tenham aumentado quase
três vezes mais que a inflação acumulada no período de abril de 2002 a abril de
2003, os preços ficarão maiores assim que os estoques de florestas se mostrarem
mais raros. Assim, os preços brasileiros, que agora são cerca de quatro vezes
menores do que os internacionais, tendem a alcançar valores próximos ou até
superiores a esses.
Para Kronka, Bertolani e Ponce (2005, p. 27), “a produção florestal
sustentável pode ser comparada a um plantio efetuado de forma anual e contínua,
de maneira tal que haja adequada fonte supridora de matéria-prima”, fornecendo
resultados econômicos durante um longo período.
E, considerando que as florestas são recursos renováveis de larga
contribuição econômica e social (SBS, 2005c), é muito mais provável o investimento
significativo no setor do que a procura por produtos substitutos, enfatizando a idéia
de que há mercado consumidor para empresas de reflorestamento, micro e
pequenos produtores rurais.
22
5 METODOLOGIA
Neste capítulo, será descrito o conjunto de métodos usados para o
desenvolvimento desta pesquisa, justificando sua adequação.
5.1 Tipos de Pesquisa
A classificação do tipo de pesquisa utilizado, quanto aos fins, é descritiva,
explicativa e intervencionista; quanto aos meios, é um estudo de caso, conforme
fundamentação de Vergara (2004).
5.2 Universo e Amostra
Conforme as definições de Vergara (2004), o Universo e a Amostra serão os
seguintes:
• O Universo deste Estudo de Caso será uma microempresa rural do ramo
da silvicultura, o Viveiro de Mudas XYZ.
• A amostra (pessoas entrevistadas) é não probabilística, definida por
acessibilidade e composta pelo proprietário, por dois sucessores e por seis
pessoas do nível operacional (tanto do quadro fixo quanto eventual),
representando 50% do quadro geralmente em serviço.
23
5.3 O Estudo de Caso
Comumente escolhido como meio de pesquisa por estudantes de
Administração, o estudo de caso privilegia o exame de fenômenos em profundidade,
além de se adaptar muito bem ao estudo de processos e explorar os fenômenos por
vários ângulos. (ROESCH, 1999).
Em seus estudos sobre o tema, Yin (2001) aponta uma série de
características, vantagens e desvantagens do estudo de caso como meio de
pesquisa:
a) Faz uso de diversas fontes de evidência, entre elas os documentos, as
entrevistas, artefatos, observações diretas e participantes;
b) Pode incluir ou mesmo ser limitado às evidências quantitativas;
c) Deve ter sua essência muito mais focada em boas perguntas do que nas
respostas;
d) Faz uma alta exigência em relação ao intelecto e às emoções do
pesquisador, já que os procedimentos de coleta de dados não são rotineiros e
requerem o senso de oportunidade na percepção das evidências;
e) Pode utilizar a generalização analítica (ao invés da estatística), analisando
os dados com base na teoria usada como modelo e com a qual são comparados os
resultados do estudo;
f) Tem preocupação com a confiabilidade dos métodos, com o objetivo de
evitar erros e uma visão tendenciosa durante o estudo.
5.3.1 As Fontes de Evidências para Coleta de Dados
A preocupação com a confiabilidade do estudo recomenda o uso de variadas
fontes de evidência, que possam ser combinadas para corroborar os resultados
obtidos, fornecendo diversas avaliações do mesmo fenômeno. (YIN, 2001).
Assim, seis fontes distintas podem ser usadas como coleta de dados:
documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos. (YIN, 2001).
24
A seguir, explicamos como cada fonte de evidência foi explorada para atender
aos objetivos deste estudo, ou seja, informamos ao leitor como se pretende obter os
dados necessários para responder ao problema. (Vergara, 2004).
Os livros utilizados trazem a fundamentação necessária e balizam o Trabalho
de Conclusão. Da mesma forma, os artigos e publicações na mídia impressa e
eletrônica têm suprido uma necessidade de fundamentação muito pouco atendida
pelas publicações formais, como no caso da Administração de Microempresas, em
que a maior fonte de informações é o site do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas).
Os dados oriundos de levantamentos foram fornecidos por empresas e
entidades, através de envio de material por mídia eletrônica, proveniente de
pesquisas e levantamentos específicos da área da silvicultura. As fotografias antigas
utilizadas são do arquivo da família, enquanto as atuais foram produzidas durante a
elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso.
As entrevistas foram realizadas da seguinte forma: primeiramente, foi
entrevistado o quadro funcional, com a utilização das perguntas constantes no
Quadro II, de respostas livres. Apenas depois de entrevistar o quadro funcional é
que ouvimos o proprietário, aplicando o questionário utilizado nos diagnósticos de
micro e pequenas empresas atendidas pelos Núcleos de Extensão Empresarial, uma
parceria entre algumas Instituições de Ensino Superior e o Governo do Estado do
Rio Grande do Sul (Anexo).
A observação direta foi feita, principalmente, em relação aos processos em
que o pesquisador não teve observação participante, como os trabalhos mais
pesados, por exemplo. O acesso ao local pesquisado é livre, e muitos processos não
são restritos ao local do negócio, misturando-se com o ambiente familiar.
A observação participante não se restringe apenas ao período deste estudo,
tendo acompanhado, na verdade, toda a vida do pesquisador. Praticamente todos os
processos do negócio já foram vivenciados e observados de dentro do universo
pesquisado, aprimorando a propriedade de argumentação.
Os artefatos físicos foram coletados com o objetivo de ajudar o leitor na
compreensão visual dos mecanismos de controle vigentes.
25
Questão Intenção
1. Qual(is) atividade você desempenha? Verificar qual o grau de especialização ou
generalização do trabalho e a noção de
funções percebidas pelos funcionários.
2. Como foi sua contratação?
3. Quando você começou a trabalhar aqui, como foi
que aprendeu a executar suas atividades?
4. Como você considera seu desempenho?
5. Alguém já solicitou melhorias ou modificações na
forma como você executa suas atividades? Como foi
isso?
6. Quais fatores você acha que poderiam colaborar na
maneira como você trabalha?
7. No início de cada dia, você já sabe quais tarefas
vai executar? Como isso funciona?
Detectar qual é o grau dos princípios de
Adm. Científica que propõem a substituição
do método empírico de execução de tarefas
pela melhor maneira de fazer algo (one best
way) e a seleção científica do trabalhador
mais qualificado para a função, com ensino,
treinamento e aperfeiçoamento do trabalho.
8. Quando você tem idéias para executar suas
atividades de maneira diferente, que considera
melhor, você conversa sobre isso com alguém?
9. Como é sua relação com seus colegas e com seu
chefe?
Detectar qual é o grau do princípio de Adm.
Científica que prevê a cordialidade e a
cooperação entre chefia e subordinados e a
divisão justa de responsabilidades e tarefas.
10. Como funciona o processo de produção de mudas
e onde se encaixam as suas atividades nesse
processo?
Verificar qual é o grau de informação e
instrução que os empregados possuem a
respeito do processo de que fazem parte.
11. Quais são as vantagens de trabalhar aqui?
12. Quais são as desvantagens de trabalhar aqui?
Verificar como os funcionários percebem o
negócio.
13. Você gostaria que houvesse mudanças no
negócio?
Verificar o grau de aceitação ou mesmo de
necessidade de mudança percebida pelos
empregados.
14. Se esse negócio fosse seu, o que você faria de
forma diferente?
Ordenar as necessidades de mudança
percebida pelos empregados.
15. Se esse negócio começasse a ser administrado
de forma diferente, com mais normas e regras, você
consideraria isso melhor ou pior? Por quê?
Verificar o grau de aceitação ou mesmo de
necessidade de mudança percebida pelos
empregados.
Quadro II - Questões para entrevista com o quadro funcional
Fonte: Autor
26
5.3.2 A Análise de Dados
Para Yin (2001, p. 131), esta etapa “consiste em examinar, categorizar,
classificar em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências tendo em vista
proposições iniciais de um estudo”.
Neste estudo, será a dotada a análise baseada em proposições teóricas,
considerada a mais utilizada das formas de análise, uma vez que a fundamentação
teórica orienta e baliza todo o estudo de caso. (YIN, 2001).
Ao contrário dos métodos estatísticos, não existe uma fórmula fixa para a
análise de dados qualitativos de um estudo de caso, portanto, isso dependerá “muito
do próprio estilo rigoroso de pensar que o pesquisador possui, juntamente com a
apresentação suficiente de evidências e a análise cuidadosa de interpretações
alternativas”. (YIN, 2001, p. 132).
27
6 VIVEIRO XYZ: O DIAGNÓSTICO DO NEGÓCIO
O negócio da silvicultura teve seu início na família na década de 60, no
município de São Francisco de Paula/RS, quando um projeto de produção de mudas
foi realizado para a indústria metalúrgica. Em 1975, o negócio foi dividido, ficando a
Sementeira ABC1 como propriedade da 1ª geração e o Viveiro XYZ2 como
empreendimento da 2ª geração. Assim, formado a partir da divisão de um viveiro de
mudas, o Viveiro XYZ estabeleceu-se no município de Gramado, sendo transferido
para o município de Taquara nos primeiros anos da década de 80, como iniciativa de
um único produtor rural, que até hoje detém a propriedade do negócio.
Figura II - Vista aérea Parcial
Fonte: Arquivo
1 Nome Fictício. 2 Nome Fictício usado para identificar a empresa estudada neste Trabalho de Conclusão de Curso.
28
Desde o momento de sua instalação até os dias de hoje, o negócio foi
administrado com base na experiência (empirismo), produzindo de acordo com a
demanda estimada. Dessa forma, a produção sofreu uma baixa nos anos 90 em
função da suspensão dos incentivos para reflorestamento mencionados no Capítulo
4. A quantidade produzida de mudas/ano mantinha-se na faixa de um milhão e
quinhentas mil, o que foi revertido no início desta década, quando a produção iniciou
uma linha ascendente, chegando aos três milhões de mudas em 2004.
Atualmente, o Viveiro XYZ ocupa uma área de dois hectares e tem
capacidade produtiva de três milhões de mudas para reflorestamento/ano, sendo
enquadrada na categoria de microprodução rural. As principais espécies produzidas
são pinus elliottii, pinus taeda, eucalipto e acácia, sendo que, em função da
capacidade produtiva limitada pelo espaço físico, apenas as espécies de pinus estão
sendo produzidas nos últimos anos, pois a maior procura é para reflorestamento de
indústrias de madeira sólida.
6.1 Caracterização da Empresa
Considerando o final do Exercício Social de 2004, o negócio utilizava a
propriedade de dois hectares como área produtiva, onde se encontram um galpão
de 600 m2, um açude e uma casa de alvenaria; o maquinário restringia-se às serras,
a um esmeril, a uma tobata a diesel e às bombas de sucção de água; os veículos
utilizados eram uma camionete Toyota Hilux 2.4D e um caminhão Mercedez Benz
608D, e a quantidade de mudas em fase de crescimento (produtos em elaboração)
era de, aproximadamente, três milhões e duzentas mil.
Baseando-se nas divisões e subsistemas usados pelo questionário aplicado
ao proprietário (Anexo), demonstraremos a situação atual da empresa.
6.1.1 Administração Organizacional
Algumas questões estruturais estão dentro dos parâmetros pretendidos, como
os aspectos legais e tributários. No entanto, outros aspectos sobre a estrutura
organizacional são nebulosos. Não existe um organograma instituído, embora fique
29
clara a existência de três níveis hierárquicos ocupados, respectivamente, pelo
proprietário, o capataz e os demais empregados. Como não há nenhum tipo de
especialização do trabalho, tampouco funções descritas ou definidas, instruções de
procedimento e outros, a linha de comando não funciona bem, sendo que os
empregados recebem ordens contraditórias dos dois níveis hierárquicos superiores
e, muitas vezes, não têm certeza a quem devem obedecer. As políticas, filosofias,
objetivos e metas existentes “habitam” as idéias do proprietário apenas, não sendo
divididas com os empregados.
6.1.2 Recursos Humanos
Além do proprietário, o Viveiro conta com três funcionários registrados e um
quadro eventual que pode chegar a quinze pessoas em época de grande produção.
Dois funcionários registrados, um casal, desempenham o papel de caseiros,
cuidando da propriedade. Para tanto, residem com sua família em uma casa de
alvenaria, localizada a menos de cem metros da produção, e não têm quaisquer
custos de habitação.
Embora todos os outros trabalhadores não sejam registrados, nem todos são
eventuais. A relação que o proprietário mantém com eles é paternalista, oferecendo
alguns incentivos esporádicos e de valor arbitrário quando são necessárias mais
horas de trabalho. Independentemente de registro trabalhista, todos os empregados
recebem os valores proporcionais a 13º salário e Férias no final de cada exercício
social, o que também acontece quando alguém é dispensado.
O nível de escolaridade do quadro é baixo, em média o ensino primário, e não
é oferecido nenhum tipo de treinamento formal para o início das atividades. Como
sempre há falta de mão-de-obra, nenhum critério de seleção é utilizado. Ou o
capataz ou o proprietário explica e demonstra o que a pessoa deverá fazer e, no
turno ou no dia seguinte, ela começa a trabalhar, recebendo pagamento semanal.
Os empregados recebem poucas orientações verbais e demonstrações de
como executar as tarefas. Eles demonstram orgulho ao afirmar que, com poucas
explicações, são capazes de compreender o que devem fazer. Ao avaliarem seu
desempenho, todos atribuíram a si mesmos os conceitos de “bom” e de “ótimo”,
entrando em choque com a percepção do proprietário, que considera a maioria como
30
“ruim” e “péssimo”. Percebe-se a inexistência de comunicação entre eles, pois não
está claro para os empregados o que é esperado deles, enquanto o proprietário
atribui o baixo desempenho à falta de vontade de seus subordinados.
Como o nível de informalidade desse processo é alto, assim também são o
absenteísmo e a rotatividade de pessoal.
As atividades formais e administrativas são de responsabilidade das duas
filhas do proprietário, mas sem autonomia de tomada de decisão. A folha de
pagamento é terceirizada a um escritório contábil.
Diversos aspectos desse subsistema contribuem para tornar esse um negócio
pré-Taylorista, como a inexistência de critérios de seleção dos trabalhadores, a
desconsideração da fadiga causada por algumas atividades e a falta de treinamento
adequado para execução das tarefas, deixando a critério dos empregados escolher
o modo que consideram melhor para a realização do trabalho.
6.1.3 Finanças e Custos
Eis aqui o subsistema mais complexo do negócio, como não poderia deixar de
ser, uma vez que o caixa do negócio se confunde e se mistura com o caixa pessoal
e da família. Unindo a isso a concepção do proprietário de que a obtenção de crédito
para financiamento e a negociação de prazos de pagamento desabonam a imagem
pessoal, o negócio opera com capital de giro próprio, pagamentos de fornecedores à
vista e recebimentos com prazos que podem variar de 1 (um) dia a mais de 12
(doze) meses.
A aplicação financeira é feita em poupança e as despesas bancárias
restringem-se à taxa de manutenção da conta corrente, CPMF (Contribuição
Provisória sobre Movimentação Financeira) e emissão de cheques e extratos.
Não é efetuado o controle através de fluxo de caixa. Os controles de contas a
receber são feitos através de fichas de clientes e dos blocos de notas fiscais; já as
contas a pagar têm data pré-agendada. Os controles através das fichas nem sempre
são compreensíveis para outras pessoas, conforme pode ser visualizado na Figura
III. Neste exemplo, não se sabe o valor dos produtos, apenas quanto já foi pago,
tampouco pode-se saber se houve posterior retirada de mudas, de forma a
completar o total encomendado. As fichas não são encerradas, dificultando a noção
31
se o recebimento continua ou não em aberto. Os recebimentos são através de
depósito bancário, dinheiro ou cheque. Nas cobranças de recebimentos, mesmo
com vários meses de vencimento, o acréscimo de juros ou multas dependerá de
quem for o cliente.
Figura III – Ficha de Cliente Fonte: Arquivo
Não existe um cálculo formal do custo do produto que considere os aspectos
relevantes. Mais uma vez, o custo é estimado pela experiência do proprietário, e o
preço de venda segue o que é aceito pelo mercado, sofrendo aumentos esporádicos
de valores arredondados, sem embasamento matemático-financeiro. Para a
estimativa do custo, são considerados basicamente os custos diretos de produção e
os custos fixos mais significativos; não são levados em conta os custos de estoque,
manutenção, a ociosidade gerada pela baixa qualificação da mão-de-obra, o
absenteísmo, o desperdício e o retrabalho, por exemplo.
O empirismo pode ser considerado um dos principais aspectos da
administração pré-Taylorista e pode ser percebido na maneira com que são
trabalhados os custos e as finanças do negócio.
32
6.1.4 Vendas e Marketing
O preço do produto é acompanhado pelo proprietário no mercado para servir
de base às negociações, que freqüentemente incluem aspectos diferenciais, como
entrega das cargas de mudas na terra a ser plantada pelo cliente, escolha do
tamanho preferencial das mudas ou mesmo um contrato de compra de grande
quantidade.
A prospecção de clientes se dá através de anúncios em mídia impressa,
geralmente duas ocorrências no primeiro trimestre do ano. A indicação boca-a-boca
é o principal meio de divulgação do negócio, em função da resistência das mudas no
campo e da qualidade percebida no desenvolvimento do plantio.
Para a produção de 2004/2005, nenhum tipo de divulgação ou prospecção de
novos clientes foi feito, pois toda a produção já estava vendida, deixando, inclusive,
de atender pedidos. Para não deixar de atender pedidos de bons clientes, várias
cargas foram compradas de outros viveiros e revendidas.
A estrutura de atendimento é quase inexistente, o acesso dos clientes ao local
de produção é prejudicado pela falta de pavimentação ou cobertura assemelhada, e
as instalações são insalubres. Não é mantido nenhum cadastro de clientes, o que,
conseqüentemente, torna difícil a cobrança de dívidas ou cheques devolvidos.
Nesse subsistema também é percebida a falta de treinamento para o
desempenho das tarefas, deixando que o empregado escolha o melhor modo de
executar seu trabalho.
6.1.5 Produto e Manufatura
A produção de mudas é um processo sazonal, cuja programação atende a
sazonalidade dos plantios, que representam a etapa seguinte do reflorestamento. A
cada mês de agosto, são iniciados os semeeiros, processos em que as sementes
são preparadas para germinação na terra nua ou diretamente nos recipientes. Em
setembro, a muda pequena já deverá ser transplantada para o recipiente onde
crescerá, nesse caso, o vaso de taquara. Esses processos são efetuados nessa
33
época para que o desenvolvimento da muda permita atingir o porte ideal (de 20 a 30
cm) entre os meses de março a setembro do ano seguinte, quando ocorrem as
vendas. Dessa forma, o planejamento de produção é feito para atender dois grandes
momentos: primeiro, a produção para o próximo ano, e, segundo, a montagem das
cargas para entrega.
O Viveiro não possui ficha técnica dos produtos, fichas de manutenção ou
lubrificação de máquinas. O galpão coberto, onde são mantidos os materiais,
estoques de terra, vasos, caixas e outros materiais, não possui locais definidos para
o armazenamento de utensílios e ferramentas, o que gera uma perda significativa de
tempo de localização dos instrumentos de trabalho. Na verdade, o local carece
completamente de organização e do estabelecimento de um lay-out adequado, o
que pode ser conferido na Figura IV.
O armazenamento é feito de modo indiscriminado, sendo que existem
produtos, ferramentas e utensílios que foram comprados em excesso e ainda estão
novos, enquanto outros estão em falta. Não existe nenhuma política de estoque.
Figura IV – Interior do Galpão Fonte: Arquivo
O fluxo produtivo não está formalizado e tampouco claro para nenhum dos
funcionários, o que foi percebido nas entrevistas. Baseando-se no fluxo informado
pelo proprietário, todas as respostas dadas pelos empregados estavam erradas, o
que reflete o desconhecimento do processo total e explica um pouco da
34
desorganização do negócio e da pouca noção de como cada trabalho influencia o
trabalho seguinte.
Os graus de mecanização e automatização estão abaixo do desejado, pois o
sistema de irrigação não atinge toda a produção (embora haja equipamento
estocado), e a grande maioria do serviço pesado ainda é feito de forma braçal.
O retrabalho e o desperdício não são medidos, mas são freqüentes, tornando
presentes, aqui, também, diversos aspectos da administração pré-Taylorista. Um
exemplo disso é que, ao selecionar e encaixotar as mudas, percebe-se a existência
de muitos canudos vazios (aproximadamente ¼ do canteiro), ou seja, canudos que
receberam terra, cobertura, adubo, irrigação e permaneceram durante todo o tempo
de desenvolvimento ali, mas cuja semente ou muda germinada morreu. Esse
recipiente vazio será novamente colocado em outro canteiro e receberá uma
semente ou muda já germinada, mas dependendo do tempo desse segundo
desenvolvimento, talvez o canudo apodreça e não possa ser vendido. Isso resultaria
na perda de todos os fatores envolvidos: a muda, o canudo, a terra, o adubo, a mão-
de-obra, o tempo de desenvolvimento e o espaço ocupado.
Além do desperdício de tempo e de trabalho gerado pela falta de organização,
temos também o envolvimento da chefia nos serviços operacionais e pouca
dedicação ao planejamento e às questões mais estratégicas do negócio.
6.2 A Matriz Estratégica
A avaliação final do diagnóstico é feita através da classificação de cada um
dos subsistemas avaliados em relação à Importância percebida para o negócio e o
Desempenho obtido. O cruzamento dessas informações gera a Matriz Estratégica,
tendo como principal objetivo a identificação das áreas de força e fraqueza.
Pode-se observar a grande concentração de itens na Área de Ação Urgente
e/ou Fraqueza Máxima, com ênfase nas quatro subdivisões de Produto e
Manufatura, atividade principal da empresa. Isso indica excesso de demanda por
melhorias e que o Plano de Ação terá que ser montado priorizando as operações e,
quase ao mesmo tempo, os custos da empresa, desconhecidos até o momento.
35
Muito Bom
Bom
Avaliação de Mercado
DESEMPENHO
EFIC
IÊNCIA
OPERACIO
NAL
Ruim
Indicadores de Desempenho
Estratégia de RH Educação e Treinamento Indicadores de RH Política Mercadológica Análise de Desempenho
Estratégia Organizacional Estrutura Organizacional Administração de RH Administração Financeira Indicadores Financeiros Administração de Custos Indicadores de Custos Desenvolvimento de Produto Processo de Manufatura Qualidade e Indicadores Gestão Ambiental
Pouco Importante Importante Muito Importante
IMPORTÂNCIA EFICÁCIA OPERACIONAL
Legenda Área de Eficiência e/ou Força Máxima Área de Excesso e/ou Força Baixa Área de Melhorias e/ou Fraqueza Média Área de Indiferença e/ou Fraqueza Mínima Área de Ação Urgente e/ou Fraqueza Máxima
Figura VI – Matriz Estratégica Fonte: Programa de Extensão Empresarial – Governo do Estado do Rio Grande do Sul
36
7 PROPOSTAS DE ADMINISTRAÇÃO
Baseando-se nos itens presentes na Área de Ação Urgente e/ou Fraqueza
Máxima da Matriz Estratégica e nas necessidades demonstradas pelos empregados
durante as entrevistas, será apresentado um plano de ação priorizando as
demandas de cada um dos subsistemas avaliados. A ferramenta usada para
detalhar o plano foi a 5W2H, freqüentemente usada em programas de qualidade
para listar detalhadamente O QUÊ será feito (What?), QUEM será responsável ou
envolvido (Who?), QUANDO deve ser feito (When?), ONDE será feito (Where?),
POR QUÊ deve ser feito (Why?), COMO será a execução (How?) e QUANTO
custará (How much?). (TAULIB, 1998).
Para os cálculos do QUANTO (How much?), foi considerado um quadro fixo
de dez pessoas no nível operacional, com valor/hora de R$ 2,50 (dois reais e
cinqüenta centavos) e dois sucessores com valor/hora de R$ 3,00 (três reais), com
base nos salários pagos. O valor/hora do proprietário foi estimado em R$ 10,00 (dez
reais), pois não é retirado valor fixo mensal.
As propostas foram apresentadas agrupadas no subsistema a que se
relacionam, considerando as peculiaridades desta empresa, sendo algumas de
implantação simultânea.
PRODUTO E MANUFATURA
O QUÊ? Implantar o Programa 5S POR QUÊ? O local está cheio de lixo e objetos desnecessários, carece de limpeza e organização. QUANDO? Esta ação já foi iniciada e deve ser concluída até o final do ano, entrando para a fase
de manutenção. QUEM? As quatro primeiras fases serão executadas por um sucessor e uma pessoa da
produção, sem deslocar os demais trabalhadores de suas funções. Na fase da manutenção, todos eles serão envolvidos.
ONDE? O galpão será alvo da ação, incluindo a área aberta que o cerca, onde são acumulados
37
materiais desnecessários com freqüência. COMO? Os empregados já tiveram uma reunião de sensibilização para entender o que está
sendo feito. Mais reuniões como essa deverão acontecer até que os valores sejam internalizados.
QUANTO? R$ 6.134,00 Considerou-se: 10 horas de treinamento do quadro (R$ 410,00) + 4 meses de trabalho dos dois envolvidos (R$ 4.224,00) + materiais utilizados na organização, limpeza e reforma (R$ 1.500,00).
O QUÊ? Elaborar o Lay-Out da área produtiva POR QUÊ? A produção cresceu sem planejamento do uso do espaço físico. A elaboração de um
lay-out adequado garante que os espaços serão melhor utilizados. QUANDO? A elaboração do Lay-Out do galpão pode acompanhar a etapa da Organização do
Programa 5S, ficando pronto até o final deste ano. Já o Lay-Out da área aberta deverá ser elaborado até fevereiro de 2006.
QUEM? O proprietário e os sucessores, com colaboração dos demais empregados. ONDE? Inclui toda a propriedade. COMO? Através de reuniões para definição e viabilidade, sempre levando em consideração as
atividades desempenhadas por todos. QUANTO? R$ 80,00
Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para elaboração.
O QUÊ? Fornecer, Instruir e Cobrar o uso de Equipamento de Proteção Individual (EPI) e contra o Sol
POR QUÊ? Os empregados estão em contato freqüente com materiais como terra, taquaras, madeiras, adubos, venenos e resinas, além de utilizarem as serras e o esmeril. A proteção contra o sol é necessária em função da permanência em área aberta.
QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário deverá fornecer o EPI e incentivar/exigir sua utilização. ONDE? A utilização do EPI é necessária em toda a área produtiva. COMO? Após fazer um levantamento sobre as medidas físicas dos empregados, serão
adquiridos chapéus, luvas, botas, óculos protetores, protetores auriculares e máscaras. Tendas de nove metros quadrados serão utilizadas como proteção contra o sol.
QUANTO? R$ 1.046,00 Considerou-se: cinco tendas (R$162,00 cada), dez kits de botas, luvas e máscaras (R$ 22,60 cada) e dois kits de óculos protetores e protetores auriculares (R$ 5,00 cada).
O QUÊ? Substituir as caixas como embalagem para transporte de mudas POR QUÊ? A utilização de caixas de madeira representa um gargalo na produção e gera
significativo trabalho extra. As caixas são compradas de mercados e fruteiras, necessitando de reformas, nas quais se compromete mão-de-obra e materiais e, enquanto não reformadas, ocupam muito espaço, gerando bagunça e desordem. O fundo das caixas também precisa ser forrado com jornal, para manter a umidade da muda, o que torna necessária a obtenção e o estoque desse material. O uso da embalagem de lona, já adotada por outros produtores, facilitaria a preparação das encomendas. Atualmente, cada caixa comporta uma quantidade de mudas que varia entre 160 e 230 unidades. Para indicar esse número, o empregado precisa escrevê-lo num cartão de papelão e inserir na caixa. Cada um desses cartões é registrado numa planilha no momento da carga, que é somada para então emitir a nota fiscal. O “rocambole de lona”, como é chamado, é padronizado com 50 mudas em cada rolo, evitando todo o controle necessário com as caixas. Assim, a quantidade de rocamboles carregados multiplicados por 50 resultaria o total final da carga. O peso carregado também seria menor, desgastando menos o veículo.
QUANDO? Imediatamente. A nova embalagem deve estar em uso corrente a partir de 2006. QUEM? Todos deverão receber treinamento para utilização dessa nova embalagem. ONDE? Na sede da empresa. COMO? As lonas podem ser compradas diretamente da fábrica e depois cortadas e furadas no
tamanho certo. Esta é uma atividade que pode ser feita nos dias de chuvas, em que a produção na área aberta é prejudicada. Uma vez que os retângulos de lona estejam
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prontos, o empregados coloca 50 mudas lado a lado, dobra a lona no sentido horizontal, enrola, amarra com uma tira plástica e encaminha para o pátio de carga.
QUANTO? R$ 0,10 cada embalagem de 120cm x 40cm Considerou-se: o valor da lona.
Quadro III - Plano de Ação para o Subsistema de Produto e Manufatura Fonte: o Autor
FINANÇAS E CUSTOS
O QUÊ? Calcular os custos do produto POR QUÊ? Não se tem informação sobre o custo do produto. A preocupação com o custo é a mais
significativa no que se refere à sustentabilidade do negócio. QUANDO? Imediatamente. O cálculo do custo deverá estar pronto antes que os contratos de
venda da produção 2005/2006 sejam fechados. QUEM? O proprietário e seus sucessores, com o auxílio do escritório contábil. ONDE? Na sede da empresa e no escritório contábil. COMO? As informações necessárias para o cálculo dos custos deverão ser buscadas e
agrupadas e, posteriormente, calculadas através da metodologia adequada. QUANTO? R$ 80,00
Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para o cálculo.
O QUÊ? Elaborar o Controle de Contas a Pagar e Receber POR QUÊ? Apenas o proprietário sabe quais as contas há para receber de clientes. As fichas de
controle são incompreensíveis para terceiros e não se tem previsão das entradas de dinheiro.
QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário e seus sucessores. ONDE? O controle pode ser elaborado no computador de uso pessoal, em casa, mas relatórios
novos podem ser impressos a cada mudança de saldo e mantidos no escritório. COMO? Uma planilha eletrônica poderá armazenar esse controle, inclusive indicando as contas
vencidas e incidindo juros sobre elas. QUANTO? R$ 80,00
Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para a elaboração.
O QUÊ? Estabelecimento de Fluxo de Caixa POR QUÊ? Deve existir a tentativa de separar os caixas do negócio, pessoal e da família. QUANDO? Imediatamente. QUEM? O estabelecimento do fluxo dependerá do proprietário e de sua família. ONDE? Na sede da empresa e no ambiente familiar. COMO? Planilhas para registros de entradas e saídas poderão ficar no escritório e em casa,
sendo que essas informações devem ser centralizadas posteriormente em uma planilha eletrônica que permitirá melhor utilização da informação.
QUANTO? R$ 80,00 Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para elaboração.
Quadro IV - Plano de Ação para o Subsistema de Finanças e Custos Fonte: o Autor
ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL
O QUÊ? Formalizar o Organograma e as Descrições de Cargo POR QUÊ? Definições sobre a estrutura da empresa e sobre os cargos servem como diretrizes e
39
parâmetros para orientar o trabalho. Sem essas definições, tudo fica muito vago. Essa também é uma ação importante para minimizar as ordens conflitantes.
QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário, seus sucessores e o capataz. ONDE? Na sede da empresa. As definições devem ficar em local de fácil acesso a todos. COMO? As definições devem ser feitas por meio de reuniões com debates e reflexões sobre os
papéis de cada um e as funções desempenhadas. QUANTO? R$ 262,50
Considerou-se: quinze horas das pessoas envolvidas para levantamento e implantação.
O QUÊ? Definir e Divulgar Missão/Políticas/Objetivos/Metas/Normas e Procedimentos POR QUÊ? Essa seria a tentativa mais significativa de profissionalização do negócio, ou seja, o
direcionamento das idéias para um conceito de EMPRESA e não apenas de negócio familiar. Essas definições trariam à tona diretrizes para o negócio, tornando claro o que todos devem fazer ou perseguir.
QUANDO? Após a implantação do organograma e da descrição de cargos. QUEM? No primeiro momento, e elaboração é de responsabilidade do proprietário e seus
sucessores. No segundo momento, isso é discutido com todos. ONDE? Na sede da empresa. As definições devem ficar em local de fácil acesso a todos. COMO? Através de reuniões, debates e reflexões sobre o sentido e a continuidade do negócio.
Após essa etapa, vem a transmissão dessas informações e a busca do envolvimento do pessoal.
QUANTO? R$ 370,00 Considerou-se: vinte horas das pessoas envolvidas para definição.
Quadro V - Plano de Ação para o Subsistema de Administração Organizacional Fonte: o Autor
RECURSOS HUMANOS
O QUÊ? Construção do Quadro Funcional POR QUÊ? O quadro funcional é flutuante e inconstante. É necessário um quadro fixo, selecionado
para esse tipo de serviço, principalmente havendo a intenção de aumentar a quantidade produzida.
QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário, seus sucessores e o escritório contábil. ONDE? O recrutamento deverá ser amplo, buscando pessoas de toda a cidade ou região, não
apenas da comunidade onde se situa o negócio. COMO? A seleção deverá ser feita após a definição das funções. Após o contrato de
experiência, o proprietário decide ou não pela contratação. QUANTO? R$ 3.381,00/mês
Considerou-se o custo total de salários e encargos para a contratação de mais sete empregados, pois três já são efetivados.
O QUÊ? Treinamento para o Processo Produtivo e Sensibilização POR QUÊ? O fato de cada empregado escolher sua forma mais adequada de fazer o trabalho
compromete a produção. Eles acreditam estar realizando o trabalho de maneira correta e satisfatória, mas não atendem ao que é esperado deles. Além do treinamento operacional, todos os outros fatores de “conscientização” também precisam ser trabalhados.
QUANDO? Imediatamente. QUEM? Um dos sucessores deve ser responsável pelo treinamento, em função de sua
capacidade de relacionamento interpessoal. ONDE? O treinamento prático será realizado em campo, já o teórico pode ser realizado na sala
de reunião. COMO? Através de explicações teóricas e demonstrações práticas, com avaliação e retorno
40
para o funcionário. QUANTO? R$ 310,00 (para o quadro estimado) – R$ 55,00 (para cada novo funcionário)
Considerou-se: dez horas das pessoas envolvidas.
Quadro VI - Plano de Ação para o Subsistema de Recursos Humanos Fonte: o Autor
VENDAS E MARKETING
O QUÊ? Construção de um Cadastro de Clientes POR QUÊ? O cadastro de clientes viabilizaria um canal de comunicação com o consumidor. QUANDO? Imediatamente. QUEM? Os sucessores podem ser responsáveis pela elaboração do cadastro em meio
eletrônico, necessitando da colaboração do proprietário para o entendimento dos registros físicos.
ONDE? O cadastro fica centralizado em meio eletrônico, com cópia impressa disponível no escritório e novos formulários disponíveis para outros registros.
COMO? Uma planilha eletrônica é o meio ideal para esse cadastro, podendo ser vinculada a outras planilhas, como a de contas a receber ou de encomendas.
QUANTO? R$ 160,00 Considerou-se: dez horas das pessoas envolvidas na construção e implantação.
O QUÊ? Estabelecer Política de Preços e Prazos POR QUÊ? Atualmente, não existe política de preços, pois não são conhecidos os custos, nem os
prazos, o que causa perda de dinheiro e capital de giro. Esta seria uma ação vinculada ao cálculo de custos e ao controle das contas a pagar e receber para que fosse instituído maior controle e previsão de entradas.
QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário e seus sucessores. ONDE? Na sede da empresa. COMO? O estabelecimento dessas políticas deverá levar em conta as particularidades das
encomendas. Assim, estimar-se-ia faixas de preço, prazos, juros e multas. QUANTO? R$ 80,00
Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para elaboração.
Quadro VII - Plano de Ação para o Subsistema de Vendas e Marketing Fonte: o Autor
As ações elencadas anteriormente são apenas o primeiro passo na
profissionalização do negócio. Baseando-se nas questões respondidas como “Não
executa” do questionário, num segundo momento, poderiam ser adotadas as
seguintes ações: Estabelecimento de política salarial, Adoção de incentivos,
Avaliação de desempenho, Prospecção de Novos Clientes, Orçamento de
investimentos e despesas, Cálculo e Controle dos Indicadores de Custos,
Estabelecimento de controle de estoque e Incremento na mecanização.
41
8 CONCLUSÃO
Através dos capítulos de fundamentação teórica, podemos perceber que
algumas das principais preocupações dos empreendedores são a falta de capital de
giro e a falta de clientes, problemas que não são ameaças para o negócio estudado.
Ao contrário disso, a empresa analisada apresenta excelente liquidez e um mercado
consumidor em franca expansão, de importância inquestionável e atrativo como
poucos. Infelizmente, a sustentabilidade desse negócio está ameaçada pela sua
fraqueza gerencial, que ignora as modificações no mundo do trabalho.
A permanência em uma administração pré-taylorista é ilustrada através dos
aspectos citados no diagnóstico, como a inexistência de critérios de seleção dos
trabalhadores, a desconsideração da fadiga causada por algumas atividades e a
falta de treinamento adequado para a execução das tarefas, deixando a critério dos
empregados escolher o modo que consideram melhor para a realização do trabalho,
o empirismo percebido na maneira com que são trabalhados os custos e as finanças
do negócio, o desperdício de tempo e de trabalho (retrabalho) gerado pela falta de
organização e o envolvimento da chefia nos serviços operacionais, com pouca
dedicação ao planejamento e às questões mais estratégicas do negócio.
Com esse estilo de administração, o negócio tem se mantido e crescido
relativamente nas últimas três décadas, mas a preocupação com a sustentabilidade
e expansão sinalizam um caminho de busca pela profissionalização da gestão,
principalmente tendo em vista as oportunidades oferecidas pelo macroambiente
nesse período de Apagão Florestal.
O plano de ação resultante do diagnóstico apresenta propostas simples,
possíveis de realizar e que trarão resultados significativos, tendo o cuidado de evitar
atrito com a cultura vigente. Neste estudo de caso, propostas de administração
avançada resultariam na desistência do processo de mudança. Por isso, é
42
importante ressaltar que, neste caso, tal plano de ação representa a proposta de
evolução ideal. Representa a inserção gradual de métodos e técnicas
administrativos da maneira que PODE ser feito nesse estágio, de maneira a ser
aceito, abrindo caminhos para futuras melhorias e incrementos.
Retomando a visão geral do pensamento administrativo, apresentada no
Capítulo 2, podemos identificar várias escolas presentes no plano de ação, como a
escola normativista na busca pela estrutura formal, pela unidade de comando e
pelas normas; a escola das relações humanas na observação e no cuidado proposto
para as pessoas, além do envolvimento delas em algumas decisões; a burocracia
está presente, neste primeiro momento de organização, trazendo padronização e
responsabilidades definidas; a teoria sistêmica busca o entendimento entre os
processos e também entre a empresa e seu ecossistema; a administração por
objetivos está presente na busca pelo planejamento, formulação de políticas e
relações com os clientes, desenvolvendo um trabalho ordenado para buscar a
tomada de decisão mais acertada; a teoria da contingência mostra-se através do
condicionamento necessário da empresa em função das variáveis ambientais e, por
fim, pode-se incluir as teorias contemporâneas de qualidade, que buscam a melhoria
gradual e contínua de processos e produtos através das pessoas.
Embora cada uma dessas escolas administrativas tenha surgido em épocas
distintas como resposta aos problemas apresentados, podemos perceber a
influência de todas elas no plano de ação proposto, e é coerente que essa seja a
linha sugerida, ou seja, teorias contemporâneas promovendo melhorias, enquanto
as escolas mais antigas resgatam o hiato evolutivo que existe.
A realidade retratada por este estudo de caso, por ser um estudo único, não
tem amplo grau de generalização científica. Mas existe o conhecimento comum de
que a grande maioria das empresas é familiar. Para as microempresas familiares
que apresentam características similares, este estudo pode fornecer uma idéia dos
primeiros passos mais simples a serem dados em direção à profissionalização da
gestão. Para novos estudos, podem ser desenvolvidos os instrumentos propostos,
como os indicadores e controles de custos, o orçamento, as avaliações de projetos e
investimento ou o plano de prospecção de novos clientes.
43
REFERÊNCIAS
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44
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45
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SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, [s.d.a]. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/estudosepesquisas.asp>. Acesso em 14 ago. 2005.
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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 6.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1966.
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
46
ANEXO
47
ANEXO – Questionário aplicado ao proprietário da empresa..........................48
Governo do Estado do Rio Grande do Sul Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais
Departamento de Gestão da Inovação
Programa Extensão Empresarial PALAVRAS-CHAVES/QUESTÕES DO CHECK-LIST DE IDENTIFICAÇÃO ESTRATÉGICA
Legenda
E – Executa NE – Não Executa
MB – Muito Bom B – Bom S – Suficiente R - Ruim
ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL
AO1 Estratégia Organizacional l E l N/E l MB l B l S l R
1. Elabora ou possui um Planejamento Estratégico
2. Possui missão
3. Possui política (funcionários, fornecedores, clientes, única)
4. Possui objetivo/ metas
5. Divulga os objetivos e/ou estratégias aos funcionários
6. Parâmetros que norteiam os investimentos (curto/longo prazo)
7. Critérios para a seleção de terceirização produtos/serviços
8. Qual nível de informatização está a empresa hoje – quais setores utilizam
9. Possui seguros (predial, de produtos, etc.)
10. Como são buscadas as inovações tecnológicas (adm /produção) e como são aplicadas
AO2 Estrutura Organizacional l E l N/E l MB l B l S l R
1. Possui alvará
2. Organograma geral da empresa
3. Descrição de funções
4. Possui normas (direitos, deveres)
5. Possui procedimentos / instruções operacionais
AO3 Indicadores de Desempenho l E l N/E l MB l B l S l R
1. Participação de mercado
2. Taxa de produto X funcionário
3. Índice de satisfação do cliente
4. Sistema de monitoramento empresarial
5. Relação Desempenho X Benefícios
6. Outros indicadores além destes citados
RECURSOS HUMANOS
RH1 Estratégias de Recursos Humanos l E l N/E l MB l B l S l R
1. Participação nos lucros
2. Política salarial
3. Plano de carreira
4. Incentivos legais: vale-transporte, adiantamentos
5. Incentivo: 14º salário
6. Incentivo: vale-refeição / refeitório
RH1 Estratégias de Recursos Humanos (continuação)
49
7. Incentivo: convênio médico / odontológico / farmacêutico
8. Incentivo: ranchos / vale-alimentação
9. Incentivo: Seguro de vida em grupo
10. Incentivo: prêmio assiduidade / produtividade
11. Aproveitamento de estagiários / 1º emprego
12. Atuação privilegia especialização ou generalização
13. Incentivo ao trabalho em grupo ou individual
14. Política de autonomia de resolução
RH2 Administração de Recursos Humanos l E l N/E l MB l B l S l R
1. Possui registro dos funcionários ativos (quantos na administração e quantos na produção)
2. Critérios de admissão / perfil do quadro
3. Política Desempenho X Benefício (individual e/ou coletivo)
4. Situação legal (FGTS, INSS, contrato social, contrato da representante)
RH3 Educação e Treinamento l E l N/E l MB l B l S l R
1. Nível de escolaridade do quadro
2. Política de educação e treinamento
3. Forma de identificação das necessidades de treinamento
4. Como se efetua o treinamento (interno/externo; próprio/3º, individual/grupo)
5. Possui forma de avaliação do aprendizado
6. Formação de multiplicadores
7. Formas de auxiliar a educação
RH4 Indicadores de Recursos Humanos l E l N/E l MB l B l S l R
1. Absenteísmo (causas)
2. Rotatividade
3. Número de horas de treinamento por funcionário
4. Investimentos em educação e treinamento em relação ao faturamento
5. Avaliação de desempenho dos funcionários
6. Pesquisa de clima / satisfação dos funcionários
7. Outros indicadores além destes citados
FINANÇAS e CUSTOS
FC1 Administração Financeira l E l N/E l MB l B l S l R
1. Controle de contas a pagar/receber
2. Desconto de títulos ou cheques l sim l não l com controle l sem controle
3. Empréstimos – CDC l sim l não
4. Critérios de aplicação
5. Orçamento de investimento e despesas
6. Situação creditícia
7. Principal sustentação econômica (economia de escala)
8. Com quantas e quais as instituições financeiras trabalha
9. A empresa obteve por parte do governo algum incentivo
FC2 Indicadores Financeiros l E l N/E l MB l B l S l R
1. Capital de giro (se tem? Quanto?)
2. Fluxo de caixa
3. Prazo médio de pagamento fornecedor
4. Prazo médio de recebimento cliente
5. Balancete – Demonstrativo mensal
50
6. Forma e prazo de pagamento do terceirizado
7. Como é o sistema de negociação
8. Análise da carta de crédito (exportação)
9. Como é avaliado o seguro do negócio
10. Rentabilidade do setor
11. Avaliação de patrimônio (ativo e passivo)
12. Liquidez
13. Orçamento x controle de contas (orçamento x pagamentos – quanto gastou)
FC3 Administração de Custos l E l N/E l MB l B l S l R
1. Utiliza algum programa ou planilha pré-elaborada na estrutura de formação do custo do produto
2. O que contempla o custo do produto e o que REPRESENTA CADA ITEM EM %:
2.1. Administrativo
a. custo fixo – máquinas/equipamentos/instalações b. avaliação da relação entre pessoal administrativo x pessoal fabril (como é colocado)
2.2. Financeiro (despesas bancárias são agregadas ao custo do produto – exemplo: tarifas bancárias/juros/financiamentos/investimentos).
2.3. Manufatura (mo/tempo/mp)
2.4. Embalagem (mo/tempo/mp/embalagem)
3. Como é a margem (preço venda x custo)
4. Com que freqüência atualiza os índice
FC4 Indicadores de Custos l E l N/E l MB l B l S l R
1. Planilha de controle
2. Ociosidade
3. Custo fixo / Custo variável
4. Sucatas
5. Horas extras
6. Retrabalho
7. Giro de estoque por ano
8. Devoluções de matéria-prima por ano
9. Faturamento por funcionário
10. Avalia câmbio (exportação)
11. Acompanhamento de preços dos produtos no mercado
12. Outros indicadores além destes citados
VENDAS e MARKETING
VM1 Avaliação de Mercado l E l N/E l MB l B l S l R
1. Acompanhamento de preços no mercado
2. Avaliação de tendências (moda)
3. Prospecção com novos clientes
4. Realiza ou utiliza dados de pesquisa (clientes ou mercado)
5. Como são definidos os concorrentes
6. Em qual fatia de mercado está situada a empresa
7. Qual o potencial de mercado da empresa
8. Quanto representa a venda dos produtos da própria marca
9. Possui cadastro de clientes
10. Como está estruturada a equipe de vendas
11. A equipe de vendas passou ou passa por alguma orientação específica voltada para venda
12. Participa de feiras e bolsas de negócios
13. Como é estabelecido o relacionamento com representantes/vendedores
51
VM2 Política Mercadológica l E l N/E l MB l B l S l R
1. Política de preços e prazos
2. Promoção
3. Propaganda
4. Política de novos lançamentos
5. Relacionamento com clientes
6. Comissões
7. Estrutura de vendas (possui loja própria – atacado / varejo)
8. Manutenção de estoque de produtos acabados
9. Material promocional
10. Seguro de transporte (empresa-cliente) – forma de retirada
11. Política de garantia
12. Negociação
13. Principal estratégia mercadológica (massificação /segmentação)
VM3 Análise de Desempenho l E l N/E l MB l B l S l R
1. Indicadores de margem de contribuição
2. Indicadores de margem de rentabilidade
3. Lucro (indicadores) compatível
4. Estatísticas de vendas
5. Sazonalidade
6. Vida útil
7. Confirmação do estoque – consulta por estoque / comunicação de estoque / processo de manufatura
8. Outros indicadores além destes citados
PRODUTO e MANUFATURA
PM1 Desenvolvimento de Produto l E l N/E l MB l B l S l R
1. Possui documentação e codificação dos produtos
2. Possui estrutura de produtos / ficha técnica
3. Interação área comercial / produto
4. Tempo médio de desenvolvimento de produto
5. Desenvolvimento com custo objetivado
6. Propriedade do ferramental
7. Marcas e patentes
8. Avaliação de escolha da matéria-prima
PM2 Processo de Manufatura l E l N/E l MB l B l S l R
1. FERRAMENTARIA
1.1. Própria ou terceirizada (quanto a fabricação e manutenção)
1.2. Ferramental documentado e codificado
1.3. Facilidade de localização
2. MANUTENÇÃO
2.1. Própria ou terceirizada
2.2. Existe possibilidade de terceirização (elétrica, hidráulica, mecânica, pneumática)
2.3. Ficha de controle dos equipamentos (manutenção preventiva)
2.4. Ficha de lubrificação
2.5. Máquina que provoca o maior número de paradas -
2.6. Tempo médio de produção e paradas -
2.7. Tipos comuns de parada de máquinas -
52
3. LOGÍSTICA – COMPRA
3.1. Critério de seleção de fornecedores (cotação)
3.2. Tempo entre pedido e recebimento
3.3. Meio de transporte: l Rodoviário l Outros Frete: l Empresa l Fornecedor
3.4. Conferência de recebimento (mercadoria x pedido – mercadoria x nota fiscal)
3.5. Possui documentação para ordens/solicitação de compra
3.6. Análise de controle do desempenho do fornecedor
3.7. Planejamento do fornecedor
4. LOGÍSTICA – ARMAZENAMENTO (almoxarifado)
4.1. Local de armazenamento dos suprimentos
4.2. Responsabilidade para descarregamento
4.3. Possui estoque intermediário (almoxarifado de linha)
4.4. Forma de transporte (carrinhos, gruas, etc)
4.5. Controle de estoque – conhecimento do estoque
4.6. Comunicação com administração
4.7. Possui política de estoque mínimo
4.8. Faz FIFO (First in – First out)
5. MANUFATURA – OPERACIONAL
5.1. Tipo de manufatura (informar nome dos setores)
5.2. Grau de mecanização
5.3. Grau de automatização
5.4. Idade média das máquinas
5.5. Tempo médio de troca de ferramentas
5.6. Tempo de troca de ferramenta do gargalo do produto principal
5.7. As máquinas são dedicadas ou multiuso
6. FUNCIONAL
6.1. Turnos de operação
6.2. Fichas de fabricação (quantidade, prazos, ferramentais)
6.3. Controle estatístico de fabricação (capacidade nominal, capacidade real, códigos de parada, tempos de
parada)
6.4. Lay-out
6.5. Fluxo produtivo
6.6. Planejamento da produção
6.7. Flexibilidade de manufatura
6.8. Tempo de processamento do principal produto
PM3 Qualidade e Indicadores l E l N/E l MB l B l S l R
1. Índice de rejeição e retrabalho
2. Estatísticas de qualidade (análise a partir dos dados)
3. Reclamações / devoluções de clientes
4. Padronização dos tempos/processos/operações/qualidade
5. 7 perdas – sistema Toyota ( combate ao desperdício – perdas)
6. Outros indicadores além destes citados
PM4 Gestão Ambiental (MI) l E l N/E l MB l B l S l R
1. Minimização de resíduos sólidos, líquidos e gases
2. Substituição de produtos e materiais que possam prejudicar trabalhadores e meio ambiente
3. Acondicionamento adequado de resíduos perigosos e direcionamento posterior para empresa recicladora
4. Possui licença da FEPAM
5. Utilização de registros de controle de resíduos gerados
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6. Controle e minimização do custo de energia (elétrica, carvão, óleo combustível)
7. Fornece EPI e os funcionários utilizam EPI
8. Condição de higiene e limpeza da fábrica
9. Condição de higiene e limpeza dos funcionários
10. Situação ambiente envolvendo temperatura, luminosidade e umidade (local de trabalho)
11. Da condição: das máquinas, equipamentos, ferramentas, ambiente
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