1. Parte I ConheCendo rh Embora este livro tenha carter
eminentemente prtico, importante que voc conhea as teorias
subjacentes aos processos que estudaremos nos captulos seguintes,
bem como a evoluo histrica da rea de recursos humanos. A funo desta
Parte I, constituda pelo Captulo 1, justamente lhe apresentar esse
panorama terico e histrico. Na ltima seo do captulo, voc conhecer
tambm o cenrio atual da administrao de RH, com destaque para a
realidade brasileira. 01 acad1009_Cap01.indd 1 12/11/09 6:24
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2. Captulo 1 VIso geral Neste captulo, abordaremos as seguintes
questes: O que paradigma taylorista-fordista? Qual foi a importncia
dos experimentos de Hawthorne para a administrao de recursos
humanos? Quais as principais abordagens administrao de empresas e
que tratamento elas dispensam aos recursos humanos? Qual foi a
evoluo da rea de RH no Brasil? Qual o papel do RH nos dias de hoje?
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3. 4 Administraoderecursoshumanos Introduo
Mesmoquemaindanoentrounomundodotrabalhoconheceaimportnciadegerir
pessoas.Afinal,paraqueumsimpleschurrascodedomingodcerto,precisoqueasmelho-
reshabilidadesdecadaumsejamaproveitadasequetodosestejammotivadosparaalcanar
oobjetivocomum.
Defato,apreocupaoemcoordenaracapacidadedetrabalhodaspessoasnascena-
turalmenteemqualquergruposocial.Masfoisomentenosltimoscemanosqueessaati-
vidadeganhouestudoseteoriasespecficas. medida que a economia foi se
tornando mais complexa, com empresas cada vez
maiores,maisnumerosasediversificadas,foificandocadavezmaisdifcilgerirpessoasde
maneiraintuitivaouamadora.Aadministraoderecursoshumanostornou-seumcampo
especficodeatuaoepesquisa,cujasdescobertasinteressamnoapenasaoprofissional
de RH, mas tambm a lderes e gestores em geral, tanto da iniciativa
privada quanto da esferapblica.
Nestecaptulo,conheceremosaevoluohistricaeocenrioatualdessarea.
Evoluo histrica no mundo
Aevoluohistricadaadministraoderecursoshumanos(como,alis,qualquerevo-
luohistrica)nopodeserdivididaemetapasclaramentedefinidas.Comonatural,as
mudanasforamsesucedendopaulatinamente,comummododepensarsendopoucoa
poucosubstitudoporoutro,oumesmoeatmaisfrequentementecomvriosmodos
depensarcoexistindoemdiferentespases,ouaindaemdiferentessetoreseempresasdo
mesmopas.
Portaismotivos,preferimoscontaressahistrianodeacordocomdatasespecficas,
massimcomconceitoseeventosquetrouxerammudanassignificativasrea.medida
queavanarmos,conheceremostambmaevoluodasprincipaisteoriasadministrativas,
vistoqueimpossvelsepararahistriadaadministraodeRHdahistriadaadministra-
oemgeral. A Revoluo Industrial ChamamosdeRevoluo
Industrialoprocessoqueseiniciouporvoltade1730naIngla-
terrae,aospoucos,substituiuosistemaartesanaldeproduopelosistemafabril.Suamola-
-mestrafoiamecanizao,isto,aintroduodemquinascapazesderealizartarefasantes
dependentesdoesforohumano,tendotidoespecialrelevoasmquinasmovidasavapor.
Masamecanizaonoeraanicadiferenaentreomodofabrileoartesanal:no
novosistema,oprocessoprodutivoerafragmentadoecadaoperrioficavarespon-
svelporapenasumatarefa.Assim,commuitaspessoastrabalhando,cadaumaemuma
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4. Viso geral 5 tarefa, era possvel produzir muito mais. O
economista es- A palavra proletrio j existia cocs Adam Smith, o
mais importante terico da Revoluo na Roma antiga e designava
Industrial, deu em sua obra A riqueza das naes um exem- o
trabalhador sem bens, que plo da diviso do trabalho que se tornaria
clssico o da no tinha outra riqueza a no fbrica de alfinetes: ser
sua prole da o nome. Contudo, o conceito moderno Um homem desenrola
o arame, o outro o estica, um de proletrio est fortemente terceiro
o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia ligado obra do
alemo Karl para fazer a cabea, o que requer duas ou trs operaes
Marx. Para esse filsofo, os distintas. Colocar a cabea j uma
atividade diferente e interesses do proletariado no alvejar os
alfinetes outra. Mesmo embal-los j constitui podiam ser conciliados
com os uma atividade independente, e o importante negcio de da
burguesia, proprietria dos fabricar um alfinete , dessa maneira,
dividido em cerca de bens de produo. Portanto, o 18 distintas
operaes [...](2006, p. 10). destino da humanidade era viver uma
luta de classes, a Adam Smith conta que ele prprio visitou uma
fbrica qual deveria ser vencida pelos proletrios. Estes deveriam
fa- que seguia esse processo e contava com dez trabalhadores, zer
uma revoluo e instalar, alguns realizando duas ou trs das operaes
descritas. A no futuro, o comunismo, siste- cada dia, os dez
produziam 48.000 alfinetes, ou seja, 4.800 ma hipottico em que os
bens por trabalhador. Pelos clculos de Smith, um trabalhador so- de
produo pertencem a toda zinho e sem mquinas dificilmente produziria
mais que 20 a comunidade. alfinetes. Portanto, a diviso do trabalho
permitia uma pro- duo 240 vezes maior. Outra novidade do sistema
fabril que no havia mais necessidade de experincia. Como cada
tarefa do processo era simples, qualquer um poderia faz-la. E foi
assim que mulheres e crianas, cujos salrios eram bem menores, foram
contratadas em massa. Os homens, muitos deles artfices experientes,
a princpio continuaram trabalhando em suas oficinas particulares,
mas logo viram que era impossvel competir com os preos dos produtos
industrializados. Falidos, acabaram se sujeitando s pssimas condies
de trabalho da poca. Alis, as condies de trabalho nas primeiras
dcadas da era industrial so um captulo parte. Jornadas de mais de
14 horas, de segunda a segunda, em ambientes mal iluminados, sujos
e barulhentos eram a rotina daquela nova massa de trabalhadores o
chamado proletariado. Movimentos em defesa dos operrios logo
surgiram e tomaram variadas formas. Alguns grupos, como os luditas,
negavam radicalmente a tecnologia e pregavam a volta aos modos
tradicionais de produo. Sua atitude de destruir mquinas a golpes de
marreta at hoje o smbolo mximo da tecnofobia. Mais numerosos, porm,
eram os operrios que no se opunham ao novo sistema, e sim buscavam
condies dignas de trabalho. Estes formaram os primeiros sindicatos,
as chamadas trade unions, e se engajaram em protestos e greves que
sempre acabavam duramente reprimidos. 01 acad1009_Cap01.indd 5
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5. 6 Administrao de recursos humanos Um dos mais emblemticos
confrontos entre trabalhadores e a polcia ocorreu em Chi- cago, nos
Estados Unidos, durante uma greve em favor da jornada de oito
horas. O embate, que se estendeu pelos primeiros dias de maio de
1886, resultou na morte de oito pessoas (sete delas policiais).
Mais tarde, a data foi escolhida para comemorar as conquistas dos
tra- balhadores e se transformou no Dia Internacional do Trabalho,
em 1o de maio. O paradigma taylorista-fordista Surgida na
Inglaterra, a industrializao foi aperfeioada e modernizada em solo
norte- -americano. E no possvel falar desse processo sem tocar em
dois nomes: Frederick W. Taylor e Henry Ford. Nascido em 1856,
filho de um advogado da Filadlfia, no estado da Pensilvnia, aos 22
anos Taylor foi contratado pela siderrgica Midvale Steel Company
como operrio do cho de fbrica. Em menos de seis anos, havia se
tornado engenheiro-chefe da companhia. Tamanho progresso no era
toa: o obstinado jovem no descansava enquanto no encontrava solues
mais eficientes para o trabalho. Taylor comeou observando o que
cada operrio fazia. Da ele dividia a ao em movimentos menores e
cronometrava quanto tempo o operrio levava para completar cada
passo. Em sua opinio, se os desperdcios de tempo e movimento fossem
eliminados, o processo produtivo se tornaria muito mais eficiente.
Taylor foi o pioneiro da chamada administrao cientfica, isto , da
aplicao de mtodos cientficos especialmente a observao e a mensurao
administrao. Sua doutrina apoiava-se em trs princpios: 1)
determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa; 2) pro- porcionar
o treinamento e as ferramentas adequadas ao trabalhador; e 3)
remunerar com salrios maiores os trabalhadores que cumprissem a
expectativa de produo. Aps ocupar cargos gerenciais em outras
indstrias alm da Midvale, Taylor passou a viajar pelos Estados
Unidos dando palestras e oferecendo seus servios de aconselhamento,
tornando-se, assim, o primeiro consultor de que se tem notcia. Nas
primeiras dcadas do sculo XX, o taylorismo foi adotado por boa
parte das organizaes norte-americanas, espe- cialmente na rea
industrial. Atualmente, a principal crtica que se faz a essa
doutrina diz respeito diviso radical que ela propunha entre os
gerentes, responsveis pelo planejamento cientfico das tarefas, e os
operrios, que deveriam execut-las sem questionamento. Essa
filosofia do voc pago para trabalhar, e no para pensar
intensificou-se na indstria norte-americana com a intro- duo da
linha de montagem, smbolo mximo do fordismo. Nascido em 1863 em uma
fazenda prxima a Detroit, em Michigan, Henry Ford tornou-se um cone
da era industrial e do empreendedorismo. Obcecado por motores desde
criana, Ford foi um dos inmeros curiosos que, no fim do sculo XIX,
criavam vrios tipos de veculos automotores em seus quintais.
Contudo, diferentemente de co- legas, que guardavam suas invenes
para si, Ford as vendia, conseguindo assim recursos para novos
experimentos. 01 acad1009_Cap01.indd 6 12/11/09 6:24 PM
6. Viso geral 7 Depois de mais de 20 anos errando e acertando,
em Sabe como Henry Ford teve 1908 j frente de sua prpria empresa, a
Ford Motor a ideia da linha de monta- Company , o industrial
anunciou um lanamento que no gem? Durante uma visita a s faria sua
fortuna, mas tambm mudaria o estilo de vida um frigorfico em
Chicago, norte-americano: o Ford modelo T, conhecido no Brasil como
ele observou que a carcaa Ford Bigode. Em suas palavras, Ford havia
feito um carro ia deslizando, pendurada em uma corda por um gancho,
para as grandes multides. De fato, nos 19 anos em que foi enquanto
cada aougueiro ia fabricado, o modelo T teve 15,5 milhes de
unidades vendi- cortando um pedao da carne das somente nos Estados
Unidos. Quando saiu de linha, em e empacotando-a. 1927,
representava metade da frota mundial. Para viabilizar essa
gigantesca produo, Ford introdu- ziu tcnicas que revolucionariam a
industrializao. A principal delas foi a linha de mon- tagem,
utilizada at hoje em vrios setores: o processo produtivo dividido
em estaes de trabalho, e o produto a ser fabricado vai passando de
uma estao para outra, onde vai recebendo as peas ou acabamentos
necessrios. O sucesso do sistema depende de um timing perfeito:
cada funcionrio deve fazer sua parte no tempo exato, de modo que o
produto siga avanando para as estaes seguintes. Essa padronizao de
movimentos, com controle rgido do tempo, nada mais do que uma
aplicao plena do taylorismo tanto que at hoje muitos analistas se
referem a esse modo de organizao do trabalho como
taylorista-fordista. Os experimentos de Hawthorne Ao que tudo
indica, o primeiro departamento pessoal do mundo foi criado em 1890
pela norte-americana NCR, que na poca fabricava caixas
registradoras. At a segunda dcada do sculo XX, vrias empresas de
grande porte j haviam seguido o exemplo e implantado seus personnel
offices. Contudo, a funo desses departamentos se limitava a
selecionar, treinar e controlar os trabalhadores segundo os mtodos
cientficos do taylorismo. Isso no significa que no houvesse
problemas de natureza social ou psicolgica nas fbricas. Muito pelo
contrrio: absentesmo, greves, alta rotatividade, fadiga, depresso e
alcoolismo faziam parte do cotidiano nas linhas de montagem. Para
estudar melhor esses problemas comearam a ser feitas algumas
pesquisas, em geral com o apoio da psicologia e da sociologia,
cincias que viviam uma expanso sem precedentes na poca. O mtodo
preferido era o experimental ou seja, comparava-se um grupo de
controle, cujas condies permaneciam iguais, com um grupo
experimental, no qual certas variveis eram manipuladas. Uma dessas
pesquisas viria a se tornar um marco na administrao de recursos hu-
manos. Tudo comeou quando o National Research Council, rgo de
pesquisa industrial criado pela gigante General Electric, foi
encarregado de investigar relaes entre a intensi- dade da iluminao
e a produtividade dos trabalhadores. O laboratrio escolhido foi uma
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7. 8 Administrao de recursos humanos planta da fabricante de
equipamentos telefnicos Western Electric Company, em Chicago. Como
essa planta se chamava Hawthorne Works, os estudos ficaram
conhecidos como experimentos de Hawthorne. A pesquisa toda durou de
1927 a 1932. Na primeira etapa, os cientistas aumentaram a iluminao
na rea de trabalho do grupo experimental, imaginando que os
funcionrios produziriam mais em um ambiente mais claro. De fato,
eles produziram mais mas, para surpresa geral, o grupo de controle,
cuja iluminao no havia sido alterada, tambm pro- duziu mais. Os
cientistas fizeram alguns outros testes com luz, mas no chegaram
concluso alguma: parecia no haver relao entre a claridade do
ambiente e a produtividade. Decidi- ram, ento, testar outras
variveis. Ainda convencidos de que havia uma relao inequvoca entre
melhora nas condies fsicas de trabalho e melhora na produtividade,
selecionaram um grupo menor, de seis operrias, e passaram a lhes
proporcionar atenuantes para a fadiga: primeiro pausas para
descanso, depois lanches e, por fim, jornada semanal reduzida.
Durante os primeiros 18 meses, a produtividade aumentou a cada
benefcio introduzi- do. Tudo parecia muito lgico: operrias bem
alimentadas e descansadas produziam mais. Contudo, quando os
benefcios foram retirados, voltando-se situao inicial surpresa! , a
produtividade continuou alta. Os cientistas fizeram mais alguns
testes e entrevistas, mas s conseguiram interpretar os resultados
quando questionaram os prprios pressupostos. Na verdade, eles no
haviam estudado a relao entre uma varivel (iluminao ou pausa para
descanso) e outra (a pro- dutividade), por uma razo muito simples:
era impossvel estudar variveis isoladas dentro de um contexto
social dinmico, como o caso de uma empresa. Ao montar o cenrio para
a pesquisa, os cientistas haviam criado um novo ambiente de
trabalho. As moas diziam que trabalhar na sala de teste era
divertido e, como a superviso era mais branda, elas se sentiam
livres e tranquilas. Alm disso, elas haviam desenvolvido um esprito
de grupo, por participar juntas dos testes durante tanto tempo.
Tudo isso somado e no mais ou menos luz, ou mais ou menos pausas
para descanso era o que as fazia render mais. Apesar de terem
recebido crticas por falhas em sua metodologia, os experimentos de
Hawthorne tiveram vrios mritos. Um deles foi terem aberto caminho
para a introduo de estudos psicolgicos nas empresas, o que fez
emergir a chamada psicologia industrial e organizacional (ou
psicologia I/O), um subcampo da psicologia social. Abordagens
administrao: clssica, humanstica e comportamental Entre os vrios
especialistas que participaram dos experimentos de Hawthorne, o que
mais se destacou foi Elton Mayo, um psiclogo australiano radicado
nos Estados Unidos. Na verdade, Mayo pouco participou do trabalho
de campo, mas foi quem mais contribuiu para a interpretao dos
resultados. Alm disso, a partir dos experimentos o 01
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8. Viso geral 9 psiclogo desenvolveu uma verdadeira teoria,
mais tarde As doutrinas de Taylor e de chamada de teoria das relaes
humanas, ou abordagem Fayol coincidiam em muitos humanstica
administrao. aspectos. A principal diferen- No campo da
administrao, a teoria de Mayo opu- a que o norte-americano nha-se
teoria clssica ou abordagem clssica, que havia preocupava-se mais
com a sido sistematizada pelo francs Henri Fayol em 1908 e era
eficincia no cho de fbrica, enquanto o colega francs seguida por
praticamente todas as empresas na poca. A estava mais voltado es-
abordagem clssica caracterizava-se pela racionalizao e trutura
geral da empresa, especializao do trabalho (aspectos em que
coincidia com sua administrao como um a administrao cientfica de
Taylor), pela nfase na hie- todo. Fayol foi o grande de- rarquia e
na disciplina e pela diviso da empresa em reas fensor do
organograma ou seja, da representao grfi- funcionais tcnica,
comercial, financeira, de segurana, ca da estrutura hierrquica
contbil e administrativa, um tipo de estrutura ainda hoje de uma
empresa. Hoje isso comum na maioria das organizaes. pode parecer
banal, mas era A abordagem humanstica criticava quase tudo na abor-
um grande passo em uma poca em que cada um to- dagem clssica,
especialmente o pouco relevo que esta dava cava seu negcio na base
s relaes sociais no ambiente de trabalho. Sua postura ra- da
intuio, sem parar para dical, e muitas vezes simplista ou ingnua,
no a ajudou a pensar na estrutura adminis- ganhar adeptos entre os
administradores de empresas. trativa subjacente a ele. Com o passar
do tempo, porm, na esteira dos expe- rimentos de Hawthorne, foi
surgindo uma srie de estudos e teorias sobre motivao, satisfao e
liderana. O foco nesses trs temas ocorria porque, de um lado,
acreditava- -se que funcionrios motivados e satisfeitos
trabalhariam melhor e, de outro, atribua-se aos lderes a
responsabilidade por promover essa boa atmosfera no trabalho.
Frequentemente, esses estudos, teorias e as tcnicas deles derivadas
como as famosas dinmicas de grupo idealizadas pelo psiclogo Kurt
Lewin so referidos em seu conjunto como a abordagem comportamental
administrao. Os comportamentalistas baseavam-se fundamentalmente na
obra de Abraham Maslow, criador da conhecida hierarquia das
necessida- des humanas (voc ler mais sobre isso no Captulo 6).
Entre os principais nomes dessa escola esto Douglas McGregor,
Frederick Herzberg e Edward Lawler, alm do mencionado Lewin. Mais
pragmtica e moderada do que a abordagem humanstica, a
comportamental conseguiu boa penetrao no mundo corporativo entre os
anos 1950 e 1960, ainda que a abordagem clssica continuasse dando o
tom. Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2002, p. 71), nessa poca
que a rea de recursos humanos, antes dedicada quase totalmente a
tarefas burocrticas, concentra seu foco em treinamento e
desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao
lado humano da empresa. A substituio gradual da denominao
departamento de pessoal por departamento de recursos humanos
reflete bem esse novo momento. Outro sinal de mudana foi uma pes-
quisa realizada em 1969 entre 302 empresas norte-americanas: em 80%
das organizaes 01 acad1009_Cap01.indd 9 12/11/09 6:24 PM
9. 10 Administraoderecursoshumanos
osadministradoresreconheciamaimportnciadapsicologia Aqui
comentaremos o mode- paraaprodutividadeearentabilidadedonegcio. lo
japons apenas no que diz respeito aos recursos huma- Trabalho em
equipe: aprendendo com japoneses nos. Contudo, boa parte do sucesso
desse modelo deve- e suecos -se tambm quilo que ficou
verdadequenastrsdcadasseguintesaosexperimen- conhecido como Sistema
tos de Hawthorne a maior economia do mundo, os Estados Toyota de
Produo (STP), ou produo enxuta.
Unidos,passaraaprestarmaisatenoaosrecursoshumanos. Faa uma busca na
Internet e Contudo,nadcadade1970comeouahaversinaisdeque tente
descobrir quais as prin- esses avanos talvez ainda fossem tmidos. O
alerta veio do cipais caractersticas do STP.
Japoedealgunspaseseuropeus,que,comseusmercadosj Pesquise tambm os
concei- plenamenteatendidos,comeavamacomerpelasbeiradas tos de
produo just-in-time e sistema kanban. Ateno: d
omercadodeexportaomundial,doqualosEstadosUnidos preferncia a pginas
ligadas haviamsidosenhorespraticamenteabsolutosatento. a
universidades ou outras ins-
Aindstriaautomobilsticajaponesaumbomexem- tituies respeitadas.
plo:nadcadade1970oJapohaviadobradosuaprodu- Uma dica de leitura a
ma- odeautomveise,em1980,jeraomaiorfabricantedo tria Por dentro da
maior montadora do mundo, de mundo, com 11 milhes de veculos por
ano, contra 8 mi- Cristiane Correa, que a revis- lhes dos Estados
Unidos. A participao norte-americana ta Exame publicou em maio
naproduomundialdeautomveiscarade57%,no fim de 2007. A matria pode
ser da dcada de 1950, para 20% em 1980. Enquanto isso, os lida
gratuitamente em: http:// portalexame.abril.com.br/
carrosjaponesesrespondiamporcercade28%domercado
revista/exame/edicoes/0892/
mundialejhaviamabocanhadonadamenosdoqueum negocios/m0128084.html.
quartodoprpriomercadonorte-americano.
Em1980,aNBCexibiuumdocumentrioquemostrou ao grande pblico o que
muitos j pressentiam: os norte-
-americanosestavamperdendonojogoqueelesmesmoshaviaminventado.Sobosuges-
tivottulodeIf Japan can, why cant
we?(seoJapopode,porquensnopodemos?),o
documentrioafirmavaqueavantagemcompetitivajaponesaapoiava-seemtrsvalores
negligenciadosnosEUA:compromissodosfuncionrioscomosresultadosdaempresa,tra-
balhoemequipeepreocupaomximacomqualidade. Esses valores derivavam
de fatores tanto culturais quanto administrativos. Atributos
tpicosdaculturajaponesa,comolealdadeaoldereorientaoparaotrabalhoemequi-
pe,eramdifceisdesertranspostosparaoutrasrealidades.Contudo,osocidentaispodiam
aprendermuitocomochamadotoyotismo,isto,omtodoadministrativoadotadopela
Toyotaeoutrasindstriasjaponesas. Em sua essncia, o toyotismo era
bem parecido com o fordismo: visava produo
emmassae,paratanto,empregavaaracionalizaodotrabalhoeamximaeconomiade
tempo emovimentosinclusive amxima economia demo deobra, visto
queafolha 01 acad1009_Cap01.indd 10 12/22/09 12:13 PM
10. Viso geral 11 de pagamento das indstrias japonesas era, em
geral, enxu- H uma curiosa ironia por trs tssima. A diferena, porm,
que dois princpios do paradig- da vantagem competitiva ja- ma
taylorista-fordista no estavam presentes no toyotismo: ponesa no
terreno da qualida- primeiro, a separao entre trabalho intelectual
e trabalho de. Durante a Segunda Guerra manual; segundo, a
exagerada especializao, na qual o fun Mundial, o general MacArthur
No modelo japons, todos os funcionrios eram convidados estava
frente das tropas que a opinar especialmente os de cho de fbrica,
que conhe- ocupavam o Japo e queria rdios para se comunicar cem o
processo produtivo melhor do que ningum. Nesse com a populao
dominada. sentido, a grande vedete era o sistema de sugestes, mais
A atrasada indstria japonesa tarde copiado por inmeras empresas
ocidentais. da poca no tinha como for- verdade que o sistema de
sugestes j existia nos necer rdios decentes, muito Estados Unidos,
mas tinha caractersticas bem diferentes. menos na quantidade
solicita- da. Ento MacArthur mandou O sistema norte-americano
incentivava apenas aquelas que alguns engenheiros norte- brilhantes
(e raras) ideias capazes de gerar considervel -americanos fossem ao
pas impacto nos negcios e que, por isso mesmo, recebiam ensinar os
japoneses a fazer vultosas recompensas. rdios. J no sistema japons
as ideias no precisavam ser Um desses engenheiros suge- riu s foras
de ocupao que de grande impacto. Muitos funcionrios participavam e
convidassem o estatstico W. a recompensa era bem menor, quase
simblica. Em vez Edwards Deming para ensi- de buscar um avano
repentino, os japoneses preferiam nar mtodos de qualidade no
acumular pequenas doses de conhecimento ao longo do Japo. Deming
desembarcou tempo. Assim, o sistema de sugestes estava intimamente
em Tquio em 1950 e, durante relacionado filosofia da melhoria
contnua (kaizen), um algumas semanas, deu confe- rncias aos lderes
das prin- dos pilares do toyotismo. cipais empresas do pas. Os Alm
disso, nos Estados Unidos as sugestes tinham de japoneses
aprenderam bem a passar por vrios degraus da hierarquia antes de
ser apro- lio to bem que, em pou- vadas, enquanto no Japo o pessoal
da linha de frente tinha cas dcadas, tornaram-se l- autoridade para
aprovar e implantar novas ideias. Por todos deres mundiais de
qualidade, deixando os conterrneos de esses atributos, o sistema
japons era mais do que um siste- Deming para trs. ma de sugestes:
era uma maneira de favorecer a comunica- o dentro da empresa e
aumentar o senso de pertencimento do funcionrio organizao. Outra
importante ferramenta de participao era o crculo de qualidade, um
sistema concebido em 1962 pelo professor da Universidade de Tquio
Kaoru Ishikawa, cujos estudos foram fundamentais para formatar o
modelo japons de produo. Em um crculo de quali- dade, um nmero no
muito grande de funcionrios da mesma rea se rene, durante uma hora
por semana, para discutir maneiras de melhorar a qualidade daquilo
que produzem. A participao voluntria, porm remunerada. Os crculos
de qualidade esto na raiz do chamado controle de qualidade total,
ou total quality control (TQC ), uma filosofia desenvolvida pelo
estatstico norte-americano W. Edwards 01 acad1009_Cap01.indd 11
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11. 12 Administrao de recursos humanos Deming e aprimorada por
outros especialistas, como Joseph Mais tarde, em outros pases M.
Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum e o prprio (inclusive
nos EUA), surgiriam outros conceitos inspirados professor Ishikawa,
que amalgamou os mtodos dos colegas no modelo sueco. Um deles e
criou um TQC moda japonesa. o de equipe de trabalho au- O TQC
japons busca a qualidade total, um conceito for- togerenciada
(self-directed mado por cinco dimenses: qualidade intrnseca, custo,
en- work team, ou SDWT ), um tipo de equipe que, como o nome trega
(atendimento), moral (a motivao dos funcionrios) e diz, quase
totalmente aut- segurana (para o cliente, o funcionrio e o meio
ambiente). noma. As equipes autogeren- Para tanto, o TQC conta com
uma metodologia bem definida, ciadas desempenham muitas segundo a
qual todas as pessoas da organizao, desde a alta das funes que
antes cabiam a seus supervisores, tais como gerncia at os operrios
do cho de fbrica, colocam suas planejamento, estabeleci- atividades
dirias sob controle. mento do cronograma de J contra a especializao
exagerada do fordismo, o trabalho, controle sobre o toyotismo
propunha o chamado job rotation, ou rodzio de andamento e
implementa- o de correes. So for- funes, um sistema em que o
funcionrio conhece rotinas madas por 10 a 15 pessoas diferentes da
sua. Vendo o processo produtivo como um pertencentes mesma rea todo
e no apenas a sua estao de trabalho o trabalha- ou a reas prximas.
dor sentia-se mais comprometido com a qualidade. Nas dcadas de 1970
e 1980, uma alternativa ao for- dismo que chamou a ateno dos
analistas foi o chamado modelo sueco, que teve como mais importante
laboratrio as plantas da Volvo nas ci- dades de Kalmar e Uddevala.
Assim como ocorria no caso japons, a Sucia tinha sig- nificativas
diferenas culturais em relao aos Estados Unidos. Para incio de
conversa, os cidados suecos detestavam trabalhar em linhas de
montagem, consideradas mon- tonas e limitadoras. Alm disso, os
sindicatos tinham um peso poltico enorme no pas. Levando em conta
essas peculiaridades, os executivos da Volvo chamaram os sindi-
calistas para planejar, junto com eles, uma adaptao da linha de
montagem fordista que desse mais autonomia aos operrios. O
resultado ficou conhecido como dock-assembly, ou montagem em docas:
em vez de uma linha s para montar o veculo inteiro, havia minili-
nhas nas quais eram produzidas partes do veculo. Em cada minilinha,
ou doca, trabalhavam equipes semiautnomas, que tinham liberdade
para decidir detalhes como revezamentos, pausas e a liderana da
equipe. A era do conhecimento Nos anos 1980, com a divulgao dos
modelos japons e sueco, entre outras experin- cias bem-sucedidas,
conceitos como trabalho em equipe e controle de qualidade entram na
pauta da maioria das empresas, inclusive nos Estados Unidos.
Lentamente, o paradigma taylorista-fordista vai dando lugar aos
chamados modelos flexveis de gesto. Mas essas no eram as nicas
novidades da dcada. 01 acad1009_Cap01.indd 12 12/11/09 6:24 PM
12. Viso geral 13 Desde os anos 1950, a industrializao dos
pases do Keynesianismo a doutrina Terceiro Mundo, especialmente na
sia e na Amrica do Sul, econmica criada pelo ingls vinha
possibilitando o outsourcing, ou seja, a transferncia John Maynard
Keynes (1883 de partes do processo produtivo (ou s vezes at do
processo 1946) e que tem em seu cer- inteiro) para pases com mo de
obra mais barata. Nos anos ne a curiosa ideia de que o 1980, o
outsourcing intensificou-se, medida que os japo- governo deve
gastar mais do neses tambm passaram a utiliz-lo. que arrecada.
Desde 1933, quando o presidente Franklin Outro termo em voga na
poca era o downsizing: a eli- Delano Roosevelt lanou o minao de
cargos burocrticos na hierarquia das empresas. New Deal para tirar
os Esta- Esse corte era um reflexo da crise que o capitalismo
vivia, dos Unidos da Grande De- provocada principalmente pelo
primeiro choque do petrleo, presso, at meados da dca- em 1973, pela
saturao dos mercados e pelo pesado endivi- da de 1970, o
keynesianismo foi aplicado por praticamente damento dos pases, aps
quatro dcadas de keynesianismo. todo o mundo ocidental. Nos Por
outro lado, o downsizing tambm refletia uma pases ricos,
traduziu-se na mudana positiva: a introduo das novas tecnologias de
poltica do Estado de bem- informao e comunicao (NTICs) nas
empresas, uma re- -estar social e, nos pobres, no
desenvolvimentismo econ- voluo iniciada na dcada anterior. Em 1975,
Bill Gates mico; em ambos os casos, o havia fundado a Microsoft. No
ano seguinte, Steve Jobs modelo keynesiano ampliava e Steve Wozniak
haviam criado a Apple. Em 1981, a IBM o tamanho do Estado, devido
lanara o primeiro computador pessoal. Comeava, assim, ao aumento
tanto dos impos- uma era que afetaria todos os setores das
organizaes, tos quanto dos gastos p- inclusive, claro, o de
recursos humanos a era do co- blicos. Na dcada de 1980, com o
capitalismo em crise nhecimento, na qual o conhecimento passa a ser
um dos e os pases endividados, o mais importantes, seno o mais
importante, fator de pro- keynesianismo abandona- duo da economia.
do em favor do neoliberalis- Peter Drucker, considerado por
Chiavenato (2009, p. 11) mo, focado justamente em o arauto dessa
era, j em 1959 cunhara o termo trabalhador diminuir o peso do
Estado na economia. do conhecimento. Em texto de 1995, Drucker
descreveu as caractersticas desse novo tipo de trabalhador: a) o
trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contnuo;
b) diferentemente das geraes anteriores, que podiam apenas aprender
na prtica, o trabalhador do conhecimento precisa de educao formal;
c) o trabalhador do conhecimento altamente especializado e, por
isso, precisa traba- lhar em uma organizao, visto que o
conhecimento especializado em si no gera desempenho; por exemplo:
para que um cirurgio seja eficiente, preciso que antes outro
especialista tenha feito um diagnstico adequado; d) o trabalhador
do conhecimento pode ter acesso organizao como consultor ou
prestador de servios, mas um grande nmero de trabalhadores do
conhecimento sero empregados. 01 acad1009_Cap01.indd 13 12/11/09
6:24 PM
13. 14 Administrao de recursos humanos Contudo, salientava
Drucker, o termo empregado na sociedade do conhecimento tem um
significado diferente do que tinha antes. Na sociedade industrial,
o empregado no de- tinha o meio de produo; portanto, precisava mais
da organizao do que a organizao precisava dele. Na sociedade do
conhecimento ocorre o oposto: o empregado detm o meio de produo que
justamente o conhecimento. Logo: Na sociedade do conhecimento, a
suposio mais provvel e certamente aquela na qual todas as
organizaes tm de basear seus negcios a de que elas precisam do
trabalhador de conhecimento muito mais do que ele precisa delas.
Cabe organizao negociar seus empregos de modo a conseguir
trabalhadores de conhecimento em quantidade adequada e de qualidade
superior. H um crescente relacionamento de interdependncia em que o
trabalhador de conhecimento precisa aprender quais so as
necessidades da organizao, e a organizao tambm deve aprender quais
so as necessidades, exigncias e expectativas do trabalhador de
conhecimento. (DRUCKER, 2002, p. 51-52) Esse pensamento de Drucker
resume o atual esprito da administrao de recursos hu- manos,
conforme veremos na ltima seo deste captulo. A consagrao da
abordagem neoclssica Considerado o pai da administrao moderna,
Peter Drucker tambm est estreitamente associado ltima abordagem
administrao que comentaremos aqui, a abordagem neo- clssica.
Surgida entre as dcadas de 1950 e 1960, essa abordagem foi ganhando
desdobra- mentos e atualizaes ao longo do tempo e, na prtica,
continua sendo a mais seguida at hoje. Na verdade, conforme explica
Idalberto Chiavenato (2006, p. 27), os autores neocls- sicos no se
preocuparam em construir um paradigma comum, portanto no formam uma
escola bem definida, e sim um movimento relativamente heterogneo
que compartilha- alguns pontos de vista. Ainda segundo o mesmo
autor, esses pontos de vista podem ser resumidos do seguinte modo:
a) nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos
desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel; b)
reafirmao relativa dos postulados clssicos a teoria neoclssica
representa, de certa maneira, uma reao crescente importncia que os
temas comportamentais vinham ganhando no campo da administrao, em
detrimento dos aspectos econ- micos e concretos; diante disso, os
neoclssicos resgatam e atualizam os princpios da teoria clssica por
exemplo, a ideia de que administrar prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar, formulada por Henri Fayol muitas dcadas
antes; c) nfase nos princpios gerais da administrao os neoclssicos
propem princpios administrativos vlidos para qualquer organizao,
seja qual for sua natureza (co- mercial, industrial, religiosa,
poltica, militar etc.); todo administrador precisa saber planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados; d)
nfase nos objetivos e nos resultados o foco da administrao muda de
como produzir para o por que e para que produzir; 01
acad1009_Cap01.indd 14 12/11/09 6:24 PM
14. Viso geral 15 e) ecletismo em vez de romper com as outras
abor- A abordagem neoclssica dagens administrao, a neoclssica
aproveita as absorve muitos conceitos melhores ideias de cada uma
delas. oriundos das abordagens No Quadro 1.1, voc encontra um
resumo das quatro sistmica e contingencial administrao. Saiba mais
abordagens administrao comentadas neste captulo: a sobre essas
abordagens no clssica, a humanstica, a comportamental e a
neoclssica. Companion Website do livro. No seio da abordagem
neoclssica nasceram dois con- ceitos essenciais para o profissional
de RH: a administrao por objetivos e o planejamento estratgico,
sobre os quais falaremos com mais detalhes no prximo captulo. Por
enquanto, importante ter em mente que a consagrao da aborda- gem
neoclssica e, principalmente, de seus desdobramentos, teve um duplo
impacto na rea de recursos humanos. Por um lado, o pragmatismo
neoclssico desautorizou prticas de RH que trabalhavam aspectos
psicolgicos ou sociais sem objetivos claramente definidos. Essa
tendncia, aliada aos j comentados processos de downsizing iniciados
nos anos 1980, fez com que a rea de recursos humanos encolhesse em
muitas organizaes. Por outro lado, a nfase neoclssica nos objetivos
deu aos profissionais de RH ou melhor, aos bons profissionais de RH
a oportunidade de demonstrar o valor estratgico do capital humano.
Afinal, quanto mais complexa e competitiva se tornava a economia,
mais necessrio era criar um quadro pessoal inovador, eficiente e de
alto desempenho. Desse modo, os anos 1990 e a primeira dcada do
novo milnio veem nascer uma rea de recursos humanos mais Um
conceito essencial para a enxuta e descentralizada, cujo papel
assemelha-se ao de um rea de RH surgido nos anos consultor para o
restante da organizao. No campo acad- 1990 o de gesto de compe-
tncias. Falaremos sobre ele mico, surge uma srie de denominaes que
buscam captar no prximo captulo. esse novo momento: gesto
estratgica de recursos huma- nos, gesto do capital intelectual,
gesto do capital humano, gesto de talentos ou talvez a mais popular
de todas gesto de pessoas. Outra tendncia forte na rea a
terceirizao (outsourcing) das funes burocrticas, para que o
departa- mento de RH concentre-se em tarefas que efetivamente
tragam valor organizao. Voc conhecer esse cenrio atual com mais
detalhes na ltima seo deste captulo. Antes, faremos uma breve
reviso histrica da rea de recursos humanos no Brasil. Evoluo
histrica no Brasil O Brasil comeou a sua histria de administrao de
recursos humanos da pior ma- neira possvel: com a escravido,
eliminada apenas em 1888. De l para c, a evoluo da rea seguiu mais
ou menos os passos que vimos na histria mundial, mas sempre com
significativo atraso. 01 acad1009_Cap01.indd 15 12/11/09 6:24
PM
15. 16 Administrao de recursos humanos Quadro 1.1 As abordagens
clssica, humanstica, comportamental e neoclssica administrao: prin-
cipais caractersticas e tratamento dispensado aos recursos humanos.
Abordagem poca de maior Caractersticas Como trata os recursos
administrao popularidade humanos Clssica Dcada de 1910 Enfatiza a
No leva em conta o histrico at dcada de racionalizao e a pessoal
nem o estado 1940. diviso do trabalho. emocional do funcionrio.
Valoriza o Ignora os arranjos informais organograma, isto ,
estabelecidos no ambiente a estrutura formal da de trabalho (as
famosas empresa. panelinhas, por exemplo), Estimula a ordem, pois
acredita que a organizao a disciplina e a formal a nica importante.
hierarquia. departamento pessoal O Organiza a empresa limita-se a
selecionar, treinar por funes. e controlar os funcionrios segundo
os mtodos cientficos do taylorismo. Humanstica Dcadas de Enfatiza
as relaes Coloca as relaes humanas e 1930 e 1940. sociais
estabelecidas sociais no centro das atenes. no ambiente de Peca
pelo simplismo e trabalho. ingenuidade, pois acredita que o mero
bem-estar dos funcionrios elevar a produtividade. Comportamental
Dcadas de Preocupa-se com departamento pessoal O 1950 e 1960. temas
psicolgicos deixa de se restringir a tarefas e sociais, como como
recrutamento, seleo motivao, satisfao, e demisso e passa a focar
liderana, tomada de tambm treinamento e decises ou resoluo
desenvolvimento. de conflitos. Lentamente, a denominao Prope
tcnicas de departamento pessoal vai sendo aplicao prtica,
substituda por departamento de embasadas nas teorias recursos
humanos. comportamentalistas. Neoclssica Da dcada de Resgata e
atualiza Considera que a 1950 at os dias conceitos da teoria
administrao de recursos de hoje, com clssica. humanos deve gerar
valor desdobramentos Enfatiza objetivos e organizao. e atualizaes.
resultados. prticas de RH passam As Ecltica, aproveita as a estar
vinculadas a metas melhores propostas claramente definidas e das
outras abordagens. mensurveis. 01 acad1009_Cap01.indd 16 12/11/09
6:24 PM
16. Viso geral 17 Entre as vrias maneiras possveis de
historicizar a administrao de recursos humanos no Brasil, elegemos
aqui a periodizao proposta pelos j citados Tonelli, Lacombe e
Caldas (2002). Os trs autores dividem o desenvolvimento histrico do
RH no Brasil e no mundo em quatro perodos: 1) do final do sculo XIX
at a Primeira Guerra Mundial; 2) o perodo entre as duas guerras
mundiais; 3) da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980; 4) de 1990
at hoje. Como j vimos com detalhe a evoluo histrica do RH no mundo,
aqui reproduzire- mos, de maneira resumida, o que os autores
comentam apenas no que diz respeito ao Brasil, segundo os quatro
perodos por eles delineados. 1. Do final do sculo XIX at a Primeira
Guerra Mundial A economia brasileira es- sencialmente agrcola,
reproduzindo um modo de organizao do trabalho muito prximo do
recm-abandonado escravismo. Nessa poca, a nica coisa que tnha- mos
em comum com os pases do hemisfrio norte, j em processo de
industrializa- o relativamente avanado, era a desconsiderao dos
recursos humanos. 2. Perodo entre as duas guerras mundiais A crise
do caf, detonada pela quebra da bolsa em 1929, faz com que o
capital migre do campo para a cidade, impulsionando a
industrializao no eixo RioSo Paulo. As relaes de trabalho so
paternalistas e ainda bastante influenciadas pelo recente passado
escravocrata. No entanto, j se sente a necessidade de formar mo de
obra especializada; exemplo disso a criao do Liceu de Artes e
Ofcios, em So Paulo. Os departamentos de pessoal tm papel limitado
e bastante burocrtico. Sua funo , basicamente, cumprir as exigncias
das leis trabalhistas que vm sendo promulgadas e que, em 1o de maio
de 1943, so reunidas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). 3.
Da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980 Esse perodo
caracteriza-se pela instalao de multinacionais no pas, pelo
crescimento das empresas privadas na- cionais e por uma acelerada
urbanizao. Tambm a poca de obras gigantescas, como a cidade de
Braslia, a ponte RioNiteri e a rodovia Transamaznica. A inds- tria
brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive no
modelo de gesto taylorista-fordista. A funo bsica dos departamentos
pessoais cumprir a legislao trabalhista, sendo as demais prticas de
RH exercidas de modo informal ou incipiente. Em 1966 o FGTS criado
e torna-se possvel demitir; como resultado, boa parte do
empresariado opta por baixos salrios e alta rotatividade. Os poucos
esforos de treinamento e desenvolvimento voltam-se para os nveis
gerenciais: a ideia for- mar lderes bem capacitados para gerir a
massa de mo de obra desqualificada. O choque do petrleo de 1973 e,
consequentemente, o fim do milagre econmico da Era Mdici, fazem com
que o Brasil entre na dcada de 1980 fragilizado e endi- vidado.
Para piorar a situao, a maioria das empresas est desatualizada
quanto aos mtodos administrativos, seguindo um modelo taylorista no
qual os recursos humanos tm pouqussima relevncia. 01
acad1009_Cap01.indd 17 12/11/09 6:24 PM
17. 18 Administrao de recursos humanos 4. De 1990 at hoje A
abertura da economia nos anos 1990 colocou o empresariado
brasileiro frente a frente com concorrentes do mundo todo. A nica
sada era se modernizar, reduzindo custos e melhorando a qualidade
dos produtos. Nem todos conseguiram, por isso se assistiu a uma
forte onda de fuses e aquisies de empre- sas brasileiras por parte
de multinacionais. Essa presso gerada pela concorrncia, aliada aos
exemplos vindos de fora, deu um bom impulso rea de RH no pas. Hoje,
pelo menos no discurso, h grande nfase no papel estratgico dos
recursos huma- nos e na importncia de prticas como treinamento e
desenvolvimento. Infelizmente, porm, pesquisas demonstram que essa
filosofia moderna na maioria das vezes fica s no discurso mesmo.
Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) citam como exemplo um estudo
conduzido pelo Senac-SP em 1995 entre cem empresas da Grande So
Paulo, a maio- ria com menos de 500 funcionrios. Para fins
metodolgicos, os pesquisadores classificaram a estrutura de RH nas
empresas em dois tipos: estrutura de departamento pessoal (DP),
caracterizada por tarefas rotineiras e voltada ao cumprimento da
legislao trabalhista, e estrutura de recursos humanos (RH),
caracterizada por funes e estruturas mais complexas, que abrangem e
transcendem a estrutura de departamento pessoal. Na amostra
pesquisada, nada menos do que 61% das empresas apresentava
estrutura de DP, e apenas 39% estrutura de RH. O profissional de RH
hoje Na primeira seo deste captulo, vimos que a rea de recursos
humanos comeou o sculo XX de maneira muito tmida, cumprindo apenas
funes burocrticas, a partir dos anos 1930 ganhou um vis psicolgico
e social e, nas ltimas dcadas, passou por altera- es que a tornaram
mais enxuta e eficiente, com metas claramente definidas e alinhadas
s da organizao. Nesta ltima seo, veremos de modo mais detalhado o
cenrio atual ou seja, o que se espera do profissional de RH hoje.
Alm disso, veremos quais as estruturas mais comuns da rea de
recursos humanos e como vm sendo feitos os processos de
terceirizao, sempre com foco na realidade brasileira. RH como
parceiro de negcios Se h uma palavra que resume o cenrio
organizacional dos nossos tempos, ela com- petitividade.
Atualmente, a tecnologia difunde-se a uma velocidade espantosa,
inovaes so copiadas da noite para o dia, e uma vantagem competitiva
pouco slida pode ser facil- mente perdida. A Palm que o diga:
pioneira dos celulares com tela sensvel ao toque, a em- presa viu a
receita despencar com a entrada de dois rivais no mercado de
smartphones o BlackBerry, da RIM, que ganhou a preferncia do
cliente corporativo, e o iPhone, da Apple, que se tornou desejo de
consumo no mundo todo. Resultado: apenas entre 2008 e 2009, as
vendas da Palm caram 71%. 01 acad1009_Cap01.indd 18 12/11/09 6:24
PM
18. Viso geral 19 Junto com a concorrncia acirrada vem a
instabilidade. O conceito de capital humano No que o mundo algum
dia tenha sido estvel; basta lem- nasceu no campo da econo- brar a
poca das guerras mundiais ou, no Brasil, os anos da mia,
especificamente na obra hiperinflao para perceber que turbulncia no
novidade de Theodore Schultz (ganha- na economia. Contudo, duas
tendncias das ltimas dcadas dor do Nobel de Economia em vieram
adicionar ainda mais imprevisibilidade ao cenrio: 1979) e seu aluno
Gary Be- cker. Segundo os dois autores, a) a globalizao, que
permite a uma organizao con- capital humano a soma dos tar com
insumos importados a preos relativamente conhecimentos e
habilidades baixos, bem como alcanar mercados antes inima- que a
populao de um pas detm. Thomas Davenport foi ginveis mas, por outro
lado, coloca concorrentes o principal responsvel por do mundo todo
nos seus calcanhares; trazer esse conceito para o b) a
desregulamentao dos mercados, outro legado mundo organizacional,
pro- pondo inclusive maneiras de da onda neoliberal que varreu o
mundo a partir dos medir e gerenciar o capital anos 1990. humano em
uma empresa. Dica de leitura: DAVENPORT, Depois da crise financeira
de 2008, que abalou a econo- Thomas. Conhecimento em- mia global e
fez a taxa de desemprego nos Estados Unidos presarial: como as
organiza- chegar a 8,1%, a maior desde 1983, h sinais de que
medidas es gerenciam o seu capital regulatrias sero tomadas. Por
exemplo: os bnus pagos a intelectual. So Paulo: Cam- altos
executivos de instituies financeiras provavelmente pus, 1998. tero
de estar vinculados ao desempenho de tais instituies. Aes desse
gnero podem trazer um pouco de racionalidade aos mercados, mas
certamente no livraro as empresas de abalos de maior ou menor
proporo nos prximos anos. Em resumo, quando somamos essas
caractersticas dos tempos atuais competitivida- de, globalizao e
desregulamentao , percebemos que qualquer organizao, seja qual for
seu tamanho ou rea de atuao, precisa aprender a lidar com
ambiguidade e risco. Ao mesmo tempo, precisa continuamente
encontrar solues criativas e inovadoras para driblar a concorrncia.
A boa notcia para o profissional de RH que, de modo praticamente
unnime, execu- tivos e analistas acreditam que o nico recurso das
empresas capaz de proporcionar essas capacidades so as pessoas o
chamado capital humano das organizaes. O capital hu- mano um dos
tipos de capital que veio ganhando relevo na era do conhecimento e
hoje considerado to importante quanto (ou at mais do que) o capital
financeiro. Segundo Chiavenato (2009, p. 38), o capital humano faz
parte do capital intelectual, o qual tambm inclui o capital interno
e externo da organizao, conforme vemos na Figura 1.1. Mas como
exatamente a equipe de RH ajuda a organizao a aumentar sua
competitivi- dade por meio do capital humano? Talvez a melhor
resposta tenha sido dada por Dave Ulrich, considerado um dos
maiores gurus da gesto de pessoas na atualidade. Em 1997, Ulrich
pro- ps um modelo de papis para o RH que at hoje usado como um guia
atuao na rea. 01 acad1009_Cap01.indd 19 12/22/09 12:14 PM
19. 20 Administrao de recursos humanos Figura 1.1 Composio do
capital intelectual das organizaes. Adaptado de: CHIAVENATO, 2009,
p. 38. Capital interno Sistemas internos e conhecimento corporativo
Capital externo Capital intelectual Clientes e fornecedores Capital
humano Talentos (pessoas) Segundo o autor, nos anos 1990 o papel
dos profissionais de RH era geralmente visto em termos de uma
transio: de operacional para estratgico de qualitativo para
quantitativo de fiscal para parceiro de curto prazo para longo
prazo de administrativo para consultivo de reativo para proativo de
focado internamente para focado de orientado a funes para orientado
externamente ou focado no cliente a negcios de focado em atividade
para focado em solues. Contudo, advertia o especialista, essas
construes do tipo de... para podem ser muito simplistas na verdade,
os profissionais de RH desempenham mltiplos papis. Eles devem cum-
prir tarefas operacionais e estratgicas; eles precisam ser fiscais
e parceiros; eles devem se responsabilizar por atingir metas de
curto e de longo prazo. Em resumo: para agregar valor a organizaes
cada vez mais complexas, os profissionais de RH devem desempenhar
papis cada vez mais complexos. Ulrich sugeria, ento, um modelo de
atuao para o profissional de RH que envolvia quatro papis: parceiro
estratgico, agente de mudanas, especialista administrativo e de-
fensor dos funcionrios, conforme representamos graficamente na
Figura 1.2. Observe que o modelo tem a forma de uma matriz cortada
por dois eixos. Em um dos eixos, temos, de um lado, o foco
estratgico, voltado para o futuro ou seja, para o longo prazo; do
outro lado, o foco operacional, voltado para o dia a dia, para o
curto prazo. No ou- tro eixo, temos em um extremo os processos e,
no outro, as pessoas. Desse modo, os papis de parceiro estratgico e
especialista administrativo esto mais relacionados a processos,
sendo o primeiro mais estratgico e o segundo mais operacional. Por
sua vez, os papis de 01 acad1009_Cap01.indd 20 12/11/09 6:24
PM
20. Viso geral 21 Figura 1.2 Modelo de mltiplos papis para os
profissionais de RH. Adaptado de: ULRICH, 1997, p. 23-25. FOCO:
ESTRATGICO/FUTURO Parceiro estratgico alinha a Agente de mudanas
garante estratgia de RH estratgia da que a empresa tenha capacidade
empresa. A contribuio executar para se transformar. A contribuio a
estratgia. criar uma organizao renovada. PROCESSOS PESSOAS
Especialista administrativo Defensor dos funcionrios redesenha
processos de negcios, entende e tenta satisfazer as cortando custos
e aumentando necessidades do funcionrio. a eficincia. A contribuio
Tambm proporciona recursos construir uma infraestrutura para que
esse funcionrio atenda eficiente. s necessidades da organizao. A
contribuio aumentar o comprometimento e a capacitao da equipe.
FOCO: OPERACIONAL/DIA A DIA agente de mudana e defensor dos
funcionrios esto mais relacionados com as pessoas, sendo novamente
o primeiro mais estratgico e o segundo mais operacional. Perceba,
tambm, que a cada papel corresponde uma contribuio. Essa contri-
buio o que Ulrich chama de deliverable, isto , um resultado que a
rea de RH deve entregar organizao. Se o RH no entregar resultados,
ser apenas um custo a mais para a organizao. A ideia que a rea como
um todo desempenhe os quatro papis. Eventualmente, eles podem ser
distribudos entre os membros da equipe, mas o fundamental que todos
sejam cumpridos. A soma desses quatro papis faz da rea de RH um
parceiro de negcios da organizao: Parceiro de negcios = Parceiro
estratgico + Especialista administrativo + Defensor dos funcionrios
+ Agente de mudana primeira vista, pode parecer que o papel de
parceiro estratgico o que mais coloca o RH na posio de parceiro de
negcios da organizao. Contudo, tal parceria est presen- te em todos
os papis. Por exemplo: se o RH conseguir se transformar em um
especialista administrativo, vai melhorar seus prprios processos,
deixando-os mais eficientes e econ- micos. E isso, obviamente, vai
trazer uma contribuio direta competitividade da empresa. 01
acad1009_Cap01.indd 21 12/11/09 6:24 PM
21. 22 Administraoderecursoshumanos
Sobessaperspectiva,nofazmaissentidodiscutirse No link a seguir, voc
pode oRHdevededicarx %deseutempoaatividadesrotinei- ler uma
entrevista que Dave ras folha de pagamento, por exemplo e y % a
ativi- Ulrich concedeu revista brasileira Melhor: http://revis-
dadesestratgicas;tampoucofazsentidodiscutirseessas
tamelhor.uol.com.br/textos.
atividadesrotineirasdevemserterceirizadas.Oimportante
asp?codigo=10411. definirqualamelhorrelaocusto-benefciodecadaop- o.
Em outras palavras, qual o arranjo mais eficiente do
pontodevistaadministrativo. O processo de ARH
ExistemvriasmaneirasdedescreverenomearoqueosprofissionaisdeRHfazemna
prticaouseja,asdiferentesatividadesenvolvidasnoprocessodeadministrao
de re- cursos humanos
(ARH).Nestelivro,buscamosamalgamarosensinamentosdosautoresmais
importantesdareae,acimadetudo,definirumanomenclaturabemprximadautilizada
nasorganizaes.Dessemodo,dividimosoprocessodeARHem: a)
planejamentotemaqueveremosnaParte2destelivro; b) recrutamento e
seleo(R&S)assuntodaParte3; c) treinamento e desenvolvimento
(T&D) e remuneraoassuntodaParte4;e d) avaliaoassuntodaParte5.
NaFigura1.3,vocvcomoessasprticasserelacionamdentrodoprocessodeARH.
Estrutura da rea de RH
ParaentenderaestruturadareadeRH,precisamosantessaberadiferenaentreos
conceitosdergodelinhaergodestaff.rgos de
linhasoaquelesresponsveispor Figura 1.3
Oprocessodeadministraoderecursoshumanos(ARH)esuasprticas.
Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento PLANEJAMENTO
Remunerao Avaliao 01 acad1009_Cap01.indd 22 12/22/09 12:14 PM
22. Viso geral 23 executar as atividades bsicas da organizao.
Por exemplo: em um hospital, os setores de pronto-socorro, UTI,
maternidade, enfermaria etc. so rgos de linha. J os rgos de staff
no executam diretamente as atividades da organizao; seu papel
orientar e auxiliar os rgos de linha, prestando-lhes servios
especializados. Por exemplo: os setores de adminis- trao,
marketing, recursos humanos e finanas so rgos de staff. A rea de RH
tipicamente um rgo de staff, que assessora os gerentes de linha com
seus conhecimentos especializados sobre seleo, contratao, remunerao
etc. Contudo, h uma forte tendncia de algumas prticas de RH serem
desempenhadas por todos os lide- res da organizao, criando-se,
assim, um sistema de corresponsabilidade. Segundo Chiavenato (2009,
p. 118-119), a diretoria de recursos humanos deve estar no nvel
decisrio da organizao, ou seja, no mesmo nvel das outras
diretorias, como a industrial, a comercial e a financeira (Figura
1.4a). No entanto, em algumas organizaes a diretoria de recursos
humanos est no nvel intermedirio, subordinada, por exemplo,
diretoria administrativa (Figura 1.4b). Esse arranjo pode fazer com
que as decises de recur- sos humanos dependam de um rgo que no
necessariamente compreende os objetivos e necessidades da rea. O
departamento de recursos humanos pode, ainda, ser um rgo de
assessoria da pre- sidncia (Figura 1.4c). Nesse caso, as polticas
de recursos humanos so submetidas anlise da presidncia e, uma vez
aprovadas, devem ser seguidas por todas as outras diretorias.
Outsourcing de RH Como j dissemos, uma das tendncias mais
importantes no RH hoje a terceiriza- o ou outsourcing. Segundo a
Associao Brasileira de Provedores de Outsourcing em RH (ABPO-RH),
existem atualmente trs formatos para esse tipo de operao: o
business process outsourcing (BPO), no qual a prestadora coloca
funcionrios para fazer o servio dentro da estrutura do cliente; o
business service provider (BSP ), em que a empresa cliente faz o
input dos dados em um sistema e a prestadora se responsabiliza pelo
processamento; e o application service provider (ASP), modelo em
que o cliente usa o sistema e a estrutura de banco de dados do
fornecedor, com autonomia para realizar todo o processo. Conforme o
tipo de servio prestado, a provedora de outsourcing ter de
apresentar competncias bem diferentes. No modelo de BPO, so
exigidas competncias de gesto de pessoas, incluindo aspectos
estratgicos e consultivos. Naturalmente, a provedora dever enviar
empresa cliente uma equipe de RH altamente especializada, de
maneira que esse tambm constitui um importante campo de trabalho
para o profissional de RH. No modelo ASP, ao contrrio, as
competncias de gesto de pessoas so bem menos importantes. O que
entra em jogo a so as competncias relacionadas administrao de
sistemas de informao. Por fim, o modelo BSP um meio-termo entre os
dois anteriores. 01 acad1009_Cap01.indd 23 12/11/09 6:24 PM
23. 24 Administrao de recursos humanos Figura 1.4 Diferentes
possibilidades para o posicionamento da ARH na organizao
(CHIAVENATO, 2009, p. 119-120). (a) Presidncia Diretoria Diretoria
Diretoria Diretoria de Industrial Comercial Financeira Recursos
Humanos (b) Presidncia Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria
Industrial Comercial Financeira Administrativa Departamento de
Recursos Humanos (c) Presidncia Departamento de Recursos Humanos
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Industrial Comercial
Financeira Administrativa Ainda de acordo com a ABPO-RH, a
atividade mais terceirizada atualmente no Brasil a folha de
pagamento. Em menor proporo, aparecem as reas de benefcio,
recrutamento e seleo e treinamento de pessoal. provvel que a
terceirizao dessas reas aumente nos prximos anos, seguindo a
tendncia mundial. Muitas empresas acreditam que vo gastar menos
terceirizando as tarefas opera- cionais, mas nem sempre isso
acontece. Geralmente, o que elas conseguem economizar 01
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24. Viso geral 25 tempo o que libera a equipe de RH interna
para atividades mais estratgicas e desfru- tar de servios mais
profissionais e eficientes, especialmente quando o nvel de
tecnologia exigido alto. saIU na IMPrensa RH SER MENOS PATRIARCAL E
MAIS RACIONAL Se as empresas esto demitindo mais e gastando mais
com assessorias especializa- das, ganham espao nos conselhos de
administrao os diretores de recursos humanos. Como ocorre com os
demais profissionais de alto escalo, contudo, seu perfil deve se
adaptar crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram os
racionalistas, o RH mais intimamen- te ligado ao business e capaz
de cortar com preciso profissionais de baixo rendimento. O RH ficar
completamente ligado ao negcio, vai ascender na crise e virar um
brao do board da empresa. Todos perceberam que so as pessoas que
fazem a diferena em um negcio. E quem for mais objetivo na
administrao dessas pessoas ganhar espao, afirma Leyla Galetto,
diretora-executiva da Stanton Chase International, que recruta
executivos de alto nvel. Paulo Pon- tes, presidente da Michael
Page, diz que executivos de RH esto entre os mais requisitados
pelas empresas nas ltimas semanas. um quadro que no perdeu espao na
crise. Mas a demanda por quem consegue reter os melhores e tirar o
mximo de cada um. Precisa saber cortar e fazer remanejamentos
internos. Pontes cita ainda pesquisa com executivos de grandes
empresas que mostra que, para 2009, 60% pretendem cortar quadros. E
a mesma proporo planeja diminuir os gastos com consultorias. O
desafio ser conciliar a parte humana com o business, resume Sofia
Amaral, da DMRH. Fonte: Folha de S.Paulo, 14 dez. 2008. Essa
reportagem foi publicada logo aps a crise financeira de 2008, que
comeou no setor de hipotecas norte-americano e logo se espalhou
para quase toda a economia global. Bancos, cons- trutoras,
montadoras, indstrias pesadas e ligadas a commodities foram as que
mais demitiram. 1. Releia o que dissemos sobre a crise do
capitalismo nos anos 1980 e as consequncias que ela trouxe para a
rea de recursos humanos. Quais semelhanas podemos ver entre esses
dois momentos? E quais as diferenas entre eles? 2. Na sua opinio,
quais seriam as aes tpicas de um diretor de recursos humanos com
perfil patriarcalista? E de um diretor com perfil racionalista? 3.
Levando em conta as abordagens administrao que estudamos neste
captulo, qual ou quais se aproximam mais do perfil patriarcalista?
E do perfil racionalista? 4. Em um momento de crise como o descrito
na reportagem, voc contratado para a rea de RH de uma organizao de
mdio porte. Quais etapas do processo de administrao de re- cursos
humanos voc acha que deve enfatizar nesse momento? De que maneira?
Por qu? 01 acad1009_Cap01.indd 25 12/11/09 6:24 PM
25. 26 Administrao de recursos humanos na aCadeMIa Rena-se com
trs colegas. Vocs vo montar uma apresentao do tipo PowerPoint para
contar a evoluo histrica do RH no mundo. Trs de vocs vo reler e
resumir o que estudamos sobre o tema neste captulo. Vocs podem
seguir a mesma estrutura usada aqui, ou organizar as informaes de
outra maneira. Pesquisem fotos na Internet para ilustrar cada
momento histrico. quarto membro do grupo vai se dedicar a encontrar
informaes que no foram O apresentadas neste livro. A pesquisa pode
ser feita a partir das dicas de leitura dadas nas margens; ou,
ainda, o resto do grupo pode sugerir um aprofundamento sobre algum
assunto que tenha despertado interesse. Vocs podem exibir as
apresentaes de duas maneiras: se a turma dispuser de um site, blog,
ou mesmo lista de discusso (como as do Yahoo! Grupos), cada equipe
pode disponibilizar on-line sua apresentao para que os colegas
vejam e comentem; se for mais conveniente, cada equipe pode exibir
sua apresentao em sala, acompanhada de uma exposio oral. Combinem a
melhor forma com o professor. Pontos importantes O paradigma
taylorista-fordista um modo de organizao do trabalho caracterizado
pela padronizao de movimentos, pelo controle rgido do tempo e pela
especializao extrema, a ponto de cada funcionrio conhecer apenas a
sua etapa na produo de um bem. Realizados entre 1927 e 1932, os
experimentos de Hawthorne tiveram papel fundamental para a
administrao de recursos humanos, pois chamaram ateno para a
necessidade de contemplar aspectos psicolgicos e sociais na
administrao das empresas. As principais abordagens administrao de
empresas so: clssica, humanstica, comportamental e neoclssica. A
clssica ignora os recursos humanos, tratando os funcionrios
praticamente como autmatos. A humanstica coloca as relaes humanas e
sociais 01 acad1009_Cap01.indd 26 12/11/09 6:24 PM
26. Viso geral 27 no centro das atenes, mas no prope mtodos
prticos para geri-las. A comportamental foca motivao, satisfao e
liderana, usando tcnicas prticas; contudo, no estabelece metas
objetivas aos esforos de RH. J a neoclssica d grande valor aos
recursos humanos e suas prticas desde que eles tragam contribuies
concretas e mensurveis organizao. A rea de RH no Brasil seguiu o
mesmo caminho trilhado no mundo industrializado, mas sempre com
significativo atraso. O papel do RH nos dias de hoje o de um
parceiro de negcios da organizao. Ele deve achar a melhor combinao
entre atividades rotineiras e estratgicas, sempre de olho na
competitividade da organizao que atende. referncias ABPO-RH
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