1. Parte I ConheCendo rh Embora este livro tenha carter eminentemente prtico, importante que voc conhea as teorias subjacentes aos processos que estudaremos nos captulos seguintes, bem como a evoluo histrica da rea de recursos humanos. A funo desta Parte I, constituda pelo Captulo 1, justamente lhe apresentar esse panorama terico e histrico. Na ltima seo do captulo, voc conhecer tambm o cenrio atual da administrao de RH, com destaque para a realidade brasileira. 01 acad1009_Cap01.indd 1 12/11/09 6:24 PM

2. Captulo 1 VIso geral Neste captulo, abordaremos as seguintes questes: O que paradigma taylorista-fordista? Qual foi a importncia dos experimentos de Hawthorne para a administrao de recursos humanos? Quais as principais abordagens administrao de empresas e que tratamento elas dispensam aos recursos humanos? Qual foi a evoluo da rea de RH no Brasil? Qual o papel do RH nos dias de hoje? 01 acad1009_Cap01.indd 3 12/11/09 6:24 PM

3. 4 Administraoderecursoshumanos Introduo Mesmoquemaindanoentrounomundodotrabalhoconheceaimportnciadegerir pessoas.Afinal,paraqueumsimpleschurrascodedomingodcerto,precisoqueasmelho- reshabilidadesdecadaumsejamaproveitadasequetodosestejammotivadosparaalcanar oobjetivocomum. Defato,apreocupaoemcoordenaracapacidadedetrabalhodaspessoasnascena- turalmenteemqualquergruposocial.Masfoisomentenosltimoscemanosqueessaati- vidadeganhouestudoseteoriasespecficas. medida que a economia foi se tornando mais complexa, com empresas cada vez maiores,maisnumerosasediversificadas,foificandocadavezmaisdifcilgerirpessoasde maneiraintuitivaouamadora.Aadministraoderecursoshumanostornou-seumcampo especficodeatuaoepesquisa,cujasdescobertasinteressamnoapenasaoprofissional de RH, mas tambm a lderes e gestores em geral, tanto da iniciativa privada quanto da esferapblica. Nestecaptulo,conheceremosaevoluohistricaeocenrioatualdessarea. Evoluo histrica no mundo Aevoluohistricadaadministraoderecursoshumanos(como,alis,qualquerevo- luohistrica)nopodeserdivididaemetapasclaramentedefinidas.Comonatural,as mudanasforamsesucedendopaulatinamente,comummododepensarsendopoucoa poucosubstitudoporoutro,oumesmoeatmaisfrequentementecomvriosmodos depensarcoexistindoemdiferentespases,ouaindaemdiferentessetoreseempresasdo mesmopas. Portaismotivos,preferimoscontaressahistrianodeacordocomdatasespecficas, massimcomconceitoseeventosquetrouxerammudanassignificativasrea.medida queavanarmos,conheceremostambmaevoluodasprincipaisteoriasadministrativas, vistoqueimpossvelsepararahistriadaadministraodeRHdahistriadaadministra- oemgeral. A Revoluo Industrial ChamamosdeRevoluo Industrialoprocessoqueseiniciouporvoltade1730naIngla- terrae,aospoucos,substituiuosistemaartesanaldeproduopelosistemafabril.Suamola- -mestrafoiamecanizao,isto,aintroduodemquinascapazesderealizartarefasantes dependentesdoesforohumano,tendotidoespecialrelevoasmquinasmovidasavapor. Masamecanizaonoeraanicadiferenaentreomodofabrileoartesanal:no novosistema,oprocessoprodutivoerafragmentadoecadaoperrioficavarespon- svelporapenasumatarefa.Assim,commuitaspessoastrabalhando,cadaumaemuma 01 acad1009_Cap01.indd 4 12/22/09 12:13 PM

4. Viso geral 5 tarefa, era possvel produzir muito mais. O economista es- A palavra proletrio j existia cocs Adam Smith, o mais importante terico da Revoluo na Roma antiga e designava Industrial, deu em sua obra A riqueza das naes um exem- o trabalhador sem bens, que plo da diviso do trabalho que se tornaria clssico o da no tinha outra riqueza a no fbrica de alfinetes: ser sua prole da o nome. Contudo, o conceito moderno Um homem desenrola o arame, o outro o estica, um de proletrio est fortemente terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia ligado obra do alemo Karl para fazer a cabea, o que requer duas ou trs operaes Marx. Para esse filsofo, os distintas. Colocar a cabea j uma atividade diferente e interesses do proletariado no alvejar os alfinetes outra. Mesmo embal-los j constitui podiam ser conciliados com os uma atividade independente, e o importante negcio de da burguesia, proprietria dos fabricar um alfinete , dessa maneira, dividido em cerca de bens de produo. Portanto, o 18 distintas operaes [...](2006, p. 10). destino da humanidade era viver uma luta de classes, a Adam Smith conta que ele prprio visitou uma fbrica qual deveria ser vencida pelos proletrios. Estes deveriam fa- que seguia esse processo e contava com dez trabalhadores, zer uma revoluo e instalar, alguns realizando duas ou trs das operaes descritas. A no futuro, o comunismo, siste- cada dia, os dez produziam 48.000 alfinetes, ou seja, 4.800 ma hipottico em que os bens por trabalhador. Pelos clculos de Smith, um trabalhador so- de produo pertencem a toda zinho e sem mquinas dificilmente produziria mais que 20 a comunidade. alfinetes. Portanto, a diviso do trabalho permitia uma pro- duo 240 vezes maior. Outra novidade do sistema fabril que no havia mais necessidade de experincia. Como cada tarefa do processo era simples, qualquer um poderia faz-la. E foi assim que mulheres e crianas, cujos salrios eram bem menores, foram contratadas em massa. Os homens, muitos deles artfices experientes, a princpio continuaram trabalhando em suas oficinas particulares, mas logo viram que era impossvel competir com os preos dos produtos industrializados. Falidos, acabaram se sujeitando s pssimas condies de trabalho da poca. Alis, as condies de trabalho nas primeiras dcadas da era industrial so um captulo parte. Jornadas de mais de 14 horas, de segunda a segunda, em ambientes mal iluminados, sujos e barulhentos eram a rotina daquela nova massa de trabalhadores o chamado proletariado. Movimentos em defesa dos operrios logo surgiram e tomaram variadas formas. Alguns grupos, como os luditas, negavam radicalmente a tecnologia e pregavam a volta aos modos tradicionais de produo. Sua atitude de destruir mquinas a golpes de marreta at hoje o smbolo mximo da tecnofobia. Mais numerosos, porm, eram os operrios que no se opunham ao novo sistema, e sim buscavam condies dignas de trabalho. Estes formaram os primeiros sindicatos, as chamadas trade unions, e se engajaram em protestos e greves que sempre acabavam duramente reprimidos. 01 acad1009_Cap01.indd 5 12/22/09 12:13 PM

5. 6 Administrao de recursos humanos Um dos mais emblemticos confrontos entre trabalhadores e a polcia ocorreu em Chi- cago, nos Estados Unidos, durante uma greve em favor da jornada de oito horas. O embate, que se estendeu pelos primeiros dias de maio de 1886, resultou na morte de oito pessoas (sete delas policiais). Mais tarde, a data foi escolhida para comemorar as conquistas dos tra- balhadores e se transformou no Dia Internacional do Trabalho, em 1o de maio. O paradigma taylorista-fordista Surgida na Inglaterra, a industrializao foi aperfeioada e modernizada em solo norte- -americano. E no possvel falar desse processo sem tocar em dois nomes: Frederick W. Taylor e Henry Ford. Nascido em 1856, filho de um advogado da Filadlfia, no estado da Pensilvnia, aos 22 anos Taylor foi contratado pela siderrgica Midvale Steel Company como operrio do cho de fbrica. Em menos de seis anos, havia se tornado engenheiro-chefe da companhia. Tamanho progresso no era toa: o obstinado jovem no descansava enquanto no encontrava solues mais eficientes para o trabalho. Taylor comeou observando o que cada operrio fazia. Da ele dividia a ao em movimentos menores e cronometrava quanto tempo o operrio levava para completar cada passo. Em sua opinio, se os desperdcios de tempo e movimento fossem eliminados, o processo produtivo se tornaria muito mais eficiente. Taylor foi o pioneiro da chamada administrao cientfica, isto , da aplicao de mtodos cientficos especialmente a observao e a mensurao administrao. Sua doutrina apoiava-se em trs princpios: 1) determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa; 2) pro- porcionar o treinamento e as ferramentas adequadas ao trabalhador; e 3) remunerar com salrios maiores os trabalhadores que cumprissem a expectativa de produo. Aps ocupar cargos gerenciais em outras indstrias alm da Midvale, Taylor passou a viajar pelos Estados Unidos dando palestras e oferecendo seus servios de aconselhamento, tornando-se, assim, o primeiro consultor de que se tem notcia. Nas primeiras dcadas do sculo XX, o taylorismo foi adotado por boa parte das organizaes norte-americanas, espe- cialmente na rea industrial. Atualmente, a principal crtica que se faz a essa doutrina diz respeito diviso radical que ela propunha entre os gerentes, responsveis pelo planejamento cientfico das tarefas, e os operrios, que deveriam execut-las sem questionamento. Essa filosofia do voc pago para trabalhar, e no para pensar intensificou-se na indstria norte-americana com a intro- duo da linha de montagem, smbolo mximo do fordismo. Nascido em 1863 em uma fazenda prxima a Detroit, em Michigan, Henry Ford tornou-se um cone da era industrial e do empreendedorismo. Obcecado por motores desde criana, Ford foi um dos inmeros curiosos que, no fim do sculo XIX, criavam vrios tipos de veculos automotores em seus quintais. Contudo, diferentemente de co- legas, que guardavam suas invenes para si, Ford as vendia, conseguindo assim recursos para novos experimentos. 01 acad1009_Cap01.indd 6 12/11/09 6:24 PM

6. Viso geral 7 Depois de mais de 20 anos errando e acertando, em Sabe como Henry Ford teve 1908 j frente de sua prpria empresa, a Ford Motor a ideia da linha de monta- Company , o industrial anunciou um lanamento que no gem? Durante uma visita a s faria sua fortuna, mas tambm mudaria o estilo de vida um frigorfico em Chicago, norte-americano: o Ford modelo T, conhecido no Brasil como ele observou que a carcaa Ford Bigode. Em suas palavras, Ford havia feito um carro ia deslizando, pendurada em uma corda por um gancho, para as grandes multides. De fato, nos 19 anos em que foi enquanto cada aougueiro ia fabricado, o modelo T teve 15,5 milhes de unidades vendi- cortando um pedao da carne das somente nos Estados Unidos. Quando saiu de linha, em e empacotando-a. 1927, representava metade da frota mundial. Para viabilizar essa gigantesca produo, Ford introdu- ziu tcnicas que revolucionariam a industrializao. A principal delas foi a linha de mon- tagem, utilizada at hoje em vrios setores: o processo produtivo dividido em estaes de trabalho, e o produto a ser fabricado vai passando de uma estao para outra, onde vai recebendo as peas ou acabamentos necessrios. O sucesso do sistema depende de um timing perfeito: cada funcionrio deve fazer sua parte no tempo exato, de modo que o produto siga avanando para as estaes seguintes. Essa padronizao de movimentos, com controle rgido do tempo, nada mais do que uma aplicao plena do taylorismo tanto que at hoje muitos analistas se referem a esse modo de organizao do trabalho como taylorista-fordista. Os experimentos de Hawthorne Ao que tudo indica, o primeiro departamento pessoal do mundo foi criado em 1890 pela norte-americana NCR, que na poca fabricava caixas registradoras. At a segunda dcada do sculo XX, vrias empresas de grande porte j haviam seguido o exemplo e implantado seus personnel offices. Contudo, a funo desses departamentos se limitava a selecionar, treinar e controlar os trabalhadores segundo os mtodos cientficos do taylorismo. Isso no significa que no houvesse problemas de natureza social ou psicolgica nas fbricas. Muito pelo contrrio: absentesmo, greves, alta rotatividade, fadiga, depresso e alcoolismo faziam parte do cotidiano nas linhas de montagem. Para estudar melhor esses problemas comearam a ser feitas algumas pesquisas, em geral com o apoio da psicologia e da sociologia, cincias que viviam uma expanso sem precedentes na poca. O mtodo preferido era o experimental ou seja, comparava-se um grupo de controle, cujas condies permaneciam iguais, com um grupo experimental, no qual certas variveis eram manipuladas. Uma dessas pesquisas viria a se tornar um marco na administrao de recursos hu- manos. Tudo comeou quando o National Research Council, rgo de pesquisa industrial criado pela gigante General Electric, foi encarregado de investigar relaes entre a intensi- dade da iluminao e a produtividade dos trabalhadores. O laboratrio escolhido foi uma 01 acad1009_Cap01.indd 7 12/11/09 6:24 PM

7. 8 Administrao de recursos humanos planta da fabricante de equipamentos telefnicos Western Electric Company, em Chicago. Como essa planta se chamava Hawthorne Works, os estudos ficaram conhecidos como experimentos de Hawthorne. A pesquisa toda durou de 1927 a 1932. Na primeira etapa, os cientistas aumentaram a iluminao na rea de trabalho do grupo experimental, imaginando que os funcionrios produziriam mais em um ambiente mais claro. De fato, eles produziram mais mas, para surpresa geral, o grupo de controle, cuja iluminao no havia sido alterada, tambm pro- duziu mais. Os cientistas fizeram alguns outros testes com luz, mas no chegaram concluso alguma: parecia no haver relao entre a claridade do ambiente e a produtividade. Decidi- ram, ento, testar outras variveis. Ainda convencidos de que havia uma relao inequvoca entre melhora nas condies fsicas de trabalho e melhora na produtividade, selecionaram um grupo menor, de seis operrias, e passaram a lhes proporcionar atenuantes para a fadiga: primeiro pausas para descanso, depois lanches e, por fim, jornada semanal reduzida. Durante os primeiros 18 meses, a produtividade aumentou a cada benefcio introduzi- do. Tudo parecia muito lgico: operrias bem alimentadas e descansadas produziam mais. Contudo, quando os benefcios foram retirados, voltando-se situao inicial surpresa! , a produtividade continuou alta. Os cientistas fizeram mais alguns testes e entrevistas, mas s conseguiram interpretar os resultados quando questionaram os prprios pressupostos. Na verdade, eles no haviam estudado a relao entre uma varivel (iluminao ou pausa para descanso) e outra (a pro- dutividade), por uma razo muito simples: era impossvel estudar variveis isoladas dentro de um contexto social dinmico, como o caso de uma empresa. Ao montar o cenrio para a pesquisa, os cientistas haviam criado um novo ambiente de trabalho. As moas diziam que trabalhar na sala de teste era divertido e, como a superviso era mais branda, elas se sentiam livres e tranquilas. Alm disso, elas haviam desenvolvido um esprito de grupo, por participar juntas dos testes durante tanto tempo. Tudo isso somado e no mais ou menos luz, ou mais ou menos pausas para descanso era o que as fazia render mais. Apesar de terem recebido crticas por falhas em sua metodologia, os experimentos de Hawthorne tiveram vrios mritos. Um deles foi terem aberto caminho para a introduo de estudos psicolgicos nas empresas, o que fez emergir a chamada psicologia industrial e organizacional (ou psicologia I/O), um subcampo da psicologia social. Abordagens administrao: clssica, humanstica e comportamental Entre os vrios especialistas que participaram dos experimentos de Hawthorne, o que mais se destacou foi Elton Mayo, um psiclogo australiano radicado nos Estados Unidos. Na verdade, Mayo pouco participou do trabalho de campo, mas foi quem mais contribuiu para a interpretao dos resultados. Alm disso, a partir dos experimentos o 01 acad1009_Cap01.indd 8 12/11/09 6:24 PM

8. Viso geral 9 psiclogo desenvolveu uma verdadeira teoria, mais tarde As doutrinas de Taylor e de chamada de teoria das relaes humanas, ou abordagem Fayol coincidiam em muitos humanstica administrao. aspectos. A principal diferen- No campo da administrao, a teoria de Mayo opu- a que o norte-americano nha-se teoria clssica ou abordagem clssica, que havia preocupava-se mais com a sido sistematizada pelo francs Henri Fayol em 1908 e era eficincia no cho de fbrica, enquanto o colega francs seguida por praticamente todas as empresas na poca. A estava mais voltado es- abordagem clssica caracterizava-se pela racionalizao e trutura geral da empresa, especializao do trabalho (aspectos em que coincidia com sua administrao como um a administrao cientfica de Taylor), pela nfase na hie- todo. Fayol foi o grande de- rarquia e na disciplina e pela diviso da empresa em reas fensor do organograma ou seja, da representao grfi- funcionais tcnica, comercial, financeira, de segurana, ca da estrutura hierrquica contbil e administrativa, um tipo de estrutura ainda hoje de uma empresa. Hoje isso comum na maioria das organizaes. pode parecer banal, mas era A abordagem humanstica criticava quase tudo na abor- um grande passo em uma poca em que cada um to- dagem clssica, especialmente o pouco relevo que esta dava cava seu negcio na base s relaes sociais no ambiente de trabalho. Sua postura ra- da intuio, sem parar para dical, e muitas vezes simplista ou ingnua, no a ajudou a pensar na estrutura adminis- ganhar adeptos entre os administradores de empresas. trativa subjacente a ele. Com o passar do tempo, porm, na esteira dos expe- rimentos de Hawthorne, foi surgindo uma srie de estudos e teorias sobre motivao, satisfao e liderana. O foco nesses trs temas ocorria porque, de um lado, acreditava- -se que funcionrios motivados e satisfeitos trabalhariam melhor e, de outro, atribua-se aos lderes a responsabilidade por promover essa boa atmosfera no trabalho. Frequentemente, esses estudos, teorias e as tcnicas deles derivadas como as famosas dinmicas de grupo idealizadas pelo psiclogo Kurt Lewin so referidos em seu conjunto como a abordagem comportamental administrao. Os comportamentalistas baseavam-se fundamentalmente na obra de Abraham Maslow, criador da conhecida hierarquia das necessida- des humanas (voc ler mais sobre isso no Captulo 6). Entre os principais nomes dessa escola esto Douglas McGregor, Frederick Herzberg e Edward Lawler, alm do mencionado Lewin. Mais pragmtica e moderada do que a abordagem humanstica, a comportamental conseguiu boa penetrao no mundo corporativo entre os anos 1950 e 1960, ainda que a abordagem clssica continuasse dando o tom. Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2002, p. 71), nessa poca que a rea de recursos humanos, antes dedicada quase totalmente a tarefas burocrticas, concentra seu foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao lado humano da empresa. A substituio gradual da denominao departamento de pessoal por departamento de recursos humanos reflete bem esse novo momento. Outro sinal de mudana foi uma pes- quisa realizada em 1969 entre 302 empresas norte-americanas: em 80% das organizaes 01 acad1009_Cap01.indd 9 12/11/09 6:24 PM

9. 10 Administraoderecursoshumanos osadministradoresreconheciamaimportnciadapsicologia Aqui comentaremos o mode- paraaprodutividadeearentabilidadedonegcio. lo japons apenas no que diz respeito aos recursos huma- Trabalho em equipe: aprendendo com japoneses nos. Contudo, boa parte do sucesso desse modelo deve- e suecos -se tambm quilo que ficou verdadequenastrsdcadasseguintesaosexperimen- conhecido como Sistema tos de Hawthorne a maior economia do mundo, os Estados Toyota de Produo (STP), ou produo enxuta. Unidos,passaraaprestarmaisatenoaosrecursoshumanos. Faa uma busca na Internet e Contudo,nadcadade1970comeouahaversinaisdeque tente descobrir quais as prin- esses avanos talvez ainda fossem tmidos. O alerta veio do cipais caractersticas do STP. Japoedealgunspaseseuropeus,que,comseusmercadosj Pesquise tambm os concei- plenamenteatendidos,comeavamacomerpelasbeiradas tos de produo just-in-time e sistema kanban. Ateno: d omercadodeexportaomundial,doqualosEstadosUnidos preferncia a pginas ligadas haviamsidosenhorespraticamenteabsolutosatento. a universidades ou outras ins- Aindstriaautomobilsticajaponesaumbomexem- tituies respeitadas. plo:nadcadade1970oJapohaviadobradosuaprodu- Uma dica de leitura a ma- odeautomveise,em1980,jeraomaiorfabricantedo tria Por dentro da maior montadora do mundo, de mundo, com 11 milhes de veculos por ano, contra 8 mi- Cristiane Correa, que a revis- lhes dos Estados Unidos. A participao norte-americana ta Exame publicou em maio naproduomundialdeautomveiscarade57%,no fim de 2007. A matria pode ser da dcada de 1950, para 20% em 1980. Enquanto isso, os lida gratuitamente em: http:// portalexame.abril.com.br/ carrosjaponesesrespondiamporcercade28%domercado revista/exame/edicoes/0892/ mundialejhaviamabocanhadonadamenosdoqueum negocios/m0128084.html. quartodoprpriomercadonorte-americano. Em1980,aNBCexibiuumdocumentrioquemostrou ao grande pblico o que muitos j pressentiam: os norte- -americanosestavamperdendonojogoqueelesmesmoshaviaminventado.Sobosuges- tivottulodeIf Japan can, why cant we?(seoJapopode,porquensnopodemos?),o documentrioafirmavaqueavantagemcompetitivajaponesaapoiava-seemtrsvalores negligenciadosnosEUA:compromissodosfuncionrioscomosresultadosdaempresa,tra- balhoemequipeepreocupaomximacomqualidade. Esses valores derivavam de fatores tanto culturais quanto administrativos. Atributos tpicosdaculturajaponesa,comolealdadeaoldereorientaoparaotrabalhoemequi- pe,eramdifceisdesertranspostosparaoutrasrealidades.Contudo,osocidentaispodiam aprendermuitocomochamadotoyotismo,isto,omtodoadministrativoadotadopela Toyotaeoutrasindstriasjaponesas. Em sua essncia, o toyotismo era bem parecido com o fordismo: visava produo emmassae,paratanto,empregavaaracionalizaodotrabalhoeamximaeconomiade tempo emovimentosinclusive amxima economia demo deobra, visto queafolha 01 acad1009_Cap01.indd 10 12/22/09 12:13 PM

10. Viso geral 11 de pagamento das indstrias japonesas era, em geral, enxu- H uma curiosa ironia por trs tssima. A diferena, porm, que dois princpios do paradig- da vantagem competitiva ja- ma taylorista-fordista no estavam presentes no toyotismo: ponesa no terreno da qualida- primeiro, a separao entre trabalho intelectual e trabalho de. Durante a Segunda Guerra manual; segundo, a exagerada especializao, na qual o fun Mundial, o general MacArthur No modelo japons, todos os funcionrios eram convidados estava frente das tropas que a opinar especialmente os de cho de fbrica, que conhe- ocupavam o Japo e queria rdios para se comunicar cem o processo produtivo melhor do que ningum. Nesse com a populao dominada. sentido, a grande vedete era o sistema de sugestes, mais A atrasada indstria japonesa tarde copiado por inmeras empresas ocidentais. da poca no tinha como for- verdade que o sistema de sugestes j existia nos necer rdios decentes, muito Estados Unidos, mas tinha caractersticas bem diferentes. menos na quantidade solicita- da. Ento MacArthur mandou O sistema norte-americano incentivava apenas aquelas que alguns engenheiros norte- brilhantes (e raras) ideias capazes de gerar considervel -americanos fossem ao pas impacto nos negcios e que, por isso mesmo, recebiam ensinar os japoneses a fazer vultosas recompensas. rdios. J no sistema japons as ideias no precisavam ser Um desses engenheiros suge- riu s foras de ocupao que de grande impacto. Muitos funcionrios participavam e convidassem o estatstico W. a recompensa era bem menor, quase simblica. Em vez Edwards Deming para ensi- de buscar um avano repentino, os japoneses preferiam nar mtodos de qualidade no acumular pequenas doses de conhecimento ao longo do Japo. Deming desembarcou tempo. Assim, o sistema de sugestes estava intimamente em Tquio em 1950 e, durante relacionado filosofia da melhoria contnua (kaizen), um algumas semanas, deu confe- rncias aos lderes das prin- dos pilares do toyotismo. cipais empresas do pas. Os Alm disso, nos Estados Unidos as sugestes tinham de japoneses aprenderam bem a passar por vrios degraus da hierarquia antes de ser apro- lio to bem que, em pou- vadas, enquanto no Japo o pessoal da linha de frente tinha cas dcadas, tornaram-se l- autoridade para aprovar e implantar novas ideias. Por todos deres mundiais de qualidade, deixando os conterrneos de esses atributos, o sistema japons era mais do que um siste- Deming para trs. ma de sugestes: era uma maneira de favorecer a comunica- o dentro da empresa e aumentar o senso de pertencimento do funcionrio organizao. Outra importante ferramenta de participao era o crculo de qualidade, um sistema concebido em 1962 pelo professor da Universidade de Tquio Kaoru Ishikawa, cujos estudos foram fundamentais para formatar o modelo japons de produo. Em um crculo de quali- dade, um nmero no muito grande de funcionrios da mesma rea se rene, durante uma hora por semana, para discutir maneiras de melhorar a qualidade daquilo que produzem. A participao voluntria, porm remunerada. Os crculos de qualidade esto na raiz do chamado controle de qualidade total, ou total quality control (TQC ), uma filosofia desenvolvida pelo estatstico norte-americano W. Edwards 01 acad1009_Cap01.indd 11 12/22/09 12:14 PM

11. 12 Administrao de recursos humanos Deming e aprimorada por outros especialistas, como Joseph Mais tarde, em outros pases M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum e o prprio (inclusive nos EUA), surgiriam outros conceitos inspirados professor Ishikawa, que amalgamou os mtodos dos colegas no modelo sueco. Um deles e criou um TQC moda japonesa. o de equipe de trabalho au- O TQC japons busca a qualidade total, um conceito for- togerenciada (self-directed mado por cinco dimenses: qualidade intrnseca, custo, en- work team, ou SDWT ), um tipo de equipe que, como o nome trega (atendimento), moral (a motivao dos funcionrios) e diz, quase totalmente aut- segurana (para o cliente, o funcionrio e o meio ambiente). noma. As equipes autogeren- Para tanto, o TQC conta com uma metodologia bem definida, ciadas desempenham muitas segundo a qual todas as pessoas da organizao, desde a alta das funes que antes cabiam a seus supervisores, tais como gerncia at os operrios do cho de fbrica, colocam suas planejamento, estabeleci- atividades dirias sob controle. mento do cronograma de J contra a especializao exagerada do fordismo, o trabalho, controle sobre o toyotismo propunha o chamado job rotation, ou rodzio de andamento e implementa- o de correes. So for- funes, um sistema em que o funcionrio conhece rotinas madas por 10 a 15 pessoas diferentes da sua. Vendo o processo produtivo como um pertencentes mesma rea todo e no apenas a sua estao de trabalho o trabalha- ou a reas prximas. dor sentia-se mais comprometido com a qualidade. Nas dcadas de 1970 e 1980, uma alternativa ao for- dismo que chamou a ateno dos analistas foi o chamado modelo sueco, que teve como mais importante laboratrio as plantas da Volvo nas ci- dades de Kalmar e Uddevala. Assim como ocorria no caso japons, a Sucia tinha sig- nificativas diferenas culturais em relao aos Estados Unidos. Para incio de conversa, os cidados suecos detestavam trabalhar em linhas de montagem, consideradas mon- tonas e limitadoras. Alm disso, os sindicatos tinham um peso poltico enorme no pas. Levando em conta essas peculiaridades, os executivos da Volvo chamaram os sindi- calistas para planejar, junto com eles, uma adaptao da linha de montagem fordista que desse mais autonomia aos operrios. O resultado ficou conhecido como dock-assembly, ou montagem em docas: em vez de uma linha s para montar o veculo inteiro, havia minili- nhas nas quais eram produzidas partes do veculo. Em cada minilinha, ou doca, trabalhavam equipes semiautnomas, que tinham liberdade para decidir detalhes como revezamentos, pausas e a liderana da equipe. A era do conhecimento Nos anos 1980, com a divulgao dos modelos japons e sueco, entre outras experin- cias bem-sucedidas, conceitos como trabalho em equipe e controle de qualidade entram na pauta da maioria das empresas, inclusive nos Estados Unidos. Lentamente, o paradigma taylorista-fordista vai dando lugar aos chamados modelos flexveis de gesto. Mas essas no eram as nicas novidades da dcada. 01 acad1009_Cap01.indd 12 12/11/09 6:24 PM

12. Viso geral 13 Desde os anos 1950, a industrializao dos pases do Keynesianismo a doutrina Terceiro Mundo, especialmente na sia e na Amrica do Sul, econmica criada pelo ingls vinha possibilitando o outsourcing, ou seja, a transferncia John Maynard Keynes (1883 de partes do processo produtivo (ou s vezes at do processo 1946) e que tem em seu cer- inteiro) para pases com mo de obra mais barata. Nos anos ne a curiosa ideia de que o 1980, o outsourcing intensificou-se, medida que os japo- governo deve gastar mais do neses tambm passaram a utiliz-lo. que arrecada. Desde 1933, quando o presidente Franklin Outro termo em voga na poca era o downsizing: a eli- Delano Roosevelt lanou o minao de cargos burocrticos na hierarquia das empresas. New Deal para tirar os Esta- Esse corte era um reflexo da crise que o capitalismo vivia, dos Unidos da Grande De- provocada principalmente pelo primeiro choque do petrleo, presso, at meados da dca- em 1973, pela saturao dos mercados e pelo pesado endivi- da de 1970, o keynesianismo foi aplicado por praticamente damento dos pases, aps quatro dcadas de keynesianismo. todo o mundo ocidental. Nos Por outro lado, o downsizing tambm refletia uma pases ricos, traduziu-se na mudana positiva: a introduo das novas tecnologias de poltica do Estado de bem- informao e comunicao (NTICs) nas empresas, uma re- -estar social e, nos pobres, no desenvolvimentismo econ- voluo iniciada na dcada anterior. Em 1975, Bill Gates mico; em ambos os casos, o havia fundado a Microsoft. No ano seguinte, Steve Jobs modelo keynesiano ampliava e Steve Wozniak haviam criado a Apple. Em 1981, a IBM o tamanho do Estado, devido lanara o primeiro computador pessoal. Comeava, assim, ao aumento tanto dos impos- uma era que afetaria todos os setores das organizaes, tos quanto dos gastos p- inclusive, claro, o de recursos humanos a era do co- blicos. Na dcada de 1980, com o capitalismo em crise nhecimento, na qual o conhecimento passa a ser um dos e os pases endividados, o mais importantes, seno o mais importante, fator de pro- keynesianismo abandona- duo da economia. do em favor do neoliberalis- Peter Drucker, considerado por Chiavenato (2009, p. 11) mo, focado justamente em o arauto dessa era, j em 1959 cunhara o termo trabalhador diminuir o peso do Estado na economia. do conhecimento. Em texto de 1995, Drucker descreveu as caractersticas desse novo tipo de trabalhador: a) o trabalhador do conhecimento tem capacidade de aprendizado contnuo; b) diferentemente das geraes anteriores, que podiam apenas aprender na prtica, o trabalhador do conhecimento precisa de educao formal; c) o trabalhador do conhecimento altamente especializado e, por isso, precisa traba- lhar em uma organizao, visto que o conhecimento especializado em si no gera desempenho; por exemplo: para que um cirurgio seja eficiente, preciso que antes outro especialista tenha feito um diagnstico adequado; d) o trabalhador do conhecimento pode ter acesso organizao como consultor ou prestador de servios, mas um grande nmero de trabalhadores do conhecimento sero empregados. 01 acad1009_Cap01.indd 13 12/11/09 6:24 PM

13. 14 Administrao de recursos humanos Contudo, salientava Drucker, o termo empregado na sociedade do conhecimento tem um significado diferente do que tinha antes. Na sociedade industrial, o empregado no de- tinha o meio de produo; portanto, precisava mais da organizao do que a organizao precisava dele. Na sociedade do conhecimento ocorre o oposto: o empregado detm o meio de produo que justamente o conhecimento. Logo: Na sociedade do conhecimento, a suposio mais provvel e certamente aquela na qual todas as organizaes tm de basear seus negcios a de que elas precisam do trabalhador de conhecimento muito mais do que ele precisa delas. Cabe organizao negociar seus empregos de modo a conseguir trabalhadores de conhecimento em quantidade adequada e de qualidade superior. H um crescente relacionamento de interdependncia em que o trabalhador de conhecimento precisa aprender quais so as necessidades da organizao, e a organizao tambm deve aprender quais so as necessidades, exigncias e expectativas do trabalhador de conhecimento. (DRUCKER, 2002, p. 51-52) Esse pensamento de Drucker resume o atual esprito da administrao de recursos hu- manos, conforme veremos na ltima seo deste captulo. A consagrao da abordagem neoclssica Considerado o pai da administrao moderna, Peter Drucker tambm est estreitamente associado ltima abordagem administrao que comentaremos aqui, a abordagem neo- clssica. Surgida entre as dcadas de 1950 e 1960, essa abordagem foi ganhando desdobra- mentos e atualizaes ao longo do tempo e, na prtica, continua sendo a mais seguida at hoje. Na verdade, conforme explica Idalberto Chiavenato (2006, p. 27), os autores neocls- sicos no se preocuparam em construir um paradigma comum, portanto no formam uma escola bem definida, e sim um movimento relativamente heterogneo que compartilha- alguns pontos de vista. Ainda segundo o mesmo autor, esses pontos de vista podem ser resumidos do seguinte modo: a) nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel; b) reafirmao relativa dos postulados clssicos a teoria neoclssica representa, de certa maneira, uma reao crescente importncia que os temas comportamentais vinham ganhando no campo da administrao, em detrimento dos aspectos econ- micos e concretos; diante disso, os neoclssicos resgatam e atualizam os princpios da teoria clssica por exemplo, a ideia de que administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, formulada por Henri Fayol muitas dcadas antes; c) nfase nos princpios gerais da administrao os neoclssicos propem princpios administrativos vlidos para qualquer organizao, seja qual for sua natureza (co- mercial, industrial, religiosa, poltica, militar etc.); todo administrador precisa saber planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados; d) nfase nos objetivos e nos resultados o foco da administrao muda de como produzir para o por que e para que produzir; 01 acad1009_Cap01.indd 14 12/11/09 6:24 PM

14. Viso geral 15 e) ecletismo em vez de romper com as outras abor- A abordagem neoclssica dagens administrao, a neoclssica aproveita as absorve muitos conceitos melhores ideias de cada uma delas. oriundos das abordagens No Quadro 1.1, voc encontra um resumo das quatro sistmica e contingencial administrao. Saiba mais abordagens administrao comentadas neste captulo: a sobre essas abordagens no clssica, a humanstica, a comportamental e a neoclssica. Companion Website do livro. No seio da abordagem neoclssica nasceram dois con- ceitos essenciais para o profissional de RH: a administrao por objetivos e o planejamento estratgico, sobre os quais falaremos com mais detalhes no prximo captulo. Por enquanto, importante ter em mente que a consagrao da aborda- gem neoclssica e, principalmente, de seus desdobramentos, teve um duplo impacto na rea de recursos humanos. Por um lado, o pragmatismo neoclssico desautorizou prticas de RH que trabalhavam aspectos psicolgicos ou sociais sem objetivos claramente definidos. Essa tendncia, aliada aos j comentados processos de downsizing iniciados nos anos 1980, fez com que a rea de recursos humanos encolhesse em muitas organizaes. Por outro lado, a nfase neoclssica nos objetivos deu aos profissionais de RH ou melhor, aos bons profissionais de RH a oportunidade de demonstrar o valor estratgico do capital humano. Afinal, quanto mais complexa e competitiva se tornava a economia, mais necessrio era criar um quadro pessoal inovador, eficiente e de alto desempenho. Desse modo, os anos 1990 e a primeira dcada do novo milnio veem nascer uma rea de recursos humanos mais Um conceito essencial para a enxuta e descentralizada, cujo papel assemelha-se ao de um rea de RH surgido nos anos consultor para o restante da organizao. No campo acad- 1990 o de gesto de compe- tncias. Falaremos sobre ele mico, surge uma srie de denominaes que buscam captar no prximo captulo. esse novo momento: gesto estratgica de recursos huma- nos, gesto do capital intelectual, gesto do capital humano, gesto de talentos ou talvez a mais popular de todas gesto de pessoas. Outra tendncia forte na rea a terceirizao (outsourcing) das funes burocrticas, para que o departa- mento de RH concentre-se em tarefas que efetivamente tragam valor organizao. Voc conhecer esse cenrio atual com mais detalhes na ltima seo deste captulo. Antes, faremos uma breve reviso histrica da rea de recursos humanos no Brasil. Evoluo histrica no Brasil O Brasil comeou a sua histria de administrao de recursos humanos da pior ma- neira possvel: com a escravido, eliminada apenas em 1888. De l para c, a evoluo da rea seguiu mais ou menos os passos que vimos na histria mundial, mas sempre com significativo atraso. 01 acad1009_Cap01.indd 15 12/11/09 6:24 PM

15. 16 Administrao de recursos humanos Quadro 1.1 As abordagens clssica, humanstica, comportamental e neoclssica administrao: prin- cipais caractersticas e tratamento dispensado aos recursos humanos. Abordagem poca de maior Caractersticas Como trata os recursos administrao popularidade humanos Clssica Dcada de 1910 Enfatiza a No leva em conta o histrico at dcada de racionalizao e a pessoal nem o estado 1940. diviso do trabalho. emocional do funcionrio. Valoriza o Ignora os arranjos informais organograma, isto , estabelecidos no ambiente a estrutura formal da de trabalho (as famosas empresa. panelinhas, por exemplo), Estimula a ordem, pois acredita que a organizao a disciplina e a formal a nica importante. hierarquia. departamento pessoal O Organiza a empresa limita-se a selecionar, treinar por funes. e controlar os funcionrios segundo os mtodos cientficos do taylorismo. Humanstica Dcadas de Enfatiza as relaes Coloca as relaes humanas e 1930 e 1940. sociais estabelecidas sociais no centro das atenes. no ambiente de Peca pelo simplismo e trabalho. ingenuidade, pois acredita que o mero bem-estar dos funcionrios elevar a produtividade. Comportamental Dcadas de Preocupa-se com departamento pessoal O 1950 e 1960. temas psicolgicos deixa de se restringir a tarefas e sociais, como como recrutamento, seleo motivao, satisfao, e demisso e passa a focar liderana, tomada de tambm treinamento e decises ou resoluo desenvolvimento. de conflitos. Lentamente, a denominao Prope tcnicas de departamento pessoal vai sendo aplicao prtica, substituda por departamento de embasadas nas teorias recursos humanos. comportamentalistas. Neoclssica Da dcada de Resgata e atualiza Considera que a 1950 at os dias conceitos da teoria administrao de recursos de hoje, com clssica. humanos deve gerar valor desdobramentos Enfatiza objetivos e organizao. e atualizaes. resultados. prticas de RH passam As Ecltica, aproveita as a estar vinculadas a metas melhores propostas claramente definidas e das outras abordagens. mensurveis. 01 acad1009_Cap01.indd 16 12/11/09 6:24 PM

16. Viso geral 17 Entre as vrias maneiras possveis de historicizar a administrao de recursos humanos no Brasil, elegemos aqui a periodizao proposta pelos j citados Tonelli, Lacombe e Caldas (2002). Os trs autores dividem o desenvolvimento histrico do RH no Brasil e no mundo em quatro perodos: 1) do final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial; 2) o perodo entre as duas guerras mundiais; 3) da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980; 4) de 1990 at hoje. Como j vimos com detalhe a evoluo histrica do RH no mundo, aqui reproduzire- mos, de maneira resumida, o que os autores comentam apenas no que diz respeito ao Brasil, segundo os quatro perodos por eles delineados. 1. Do final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial A economia brasileira es- sencialmente agrcola, reproduzindo um modo de organizao do trabalho muito prximo do recm-abandonado escravismo. Nessa poca, a nica coisa que tnha- mos em comum com os pases do hemisfrio norte, j em processo de industrializa- o relativamente avanado, era a desconsiderao dos recursos humanos. 2. Perodo entre as duas guerras mundiais A crise do caf, detonada pela quebra da bolsa em 1929, faz com que o capital migre do campo para a cidade, impulsionando a industrializao no eixo RioSo Paulo. As relaes de trabalho so paternalistas e ainda bastante influenciadas pelo recente passado escravocrata. No entanto, j se sente a necessidade de formar mo de obra especializada; exemplo disso a criao do Liceu de Artes e Ofcios, em So Paulo. Os departamentos de pessoal tm papel limitado e bastante burocrtico. Sua funo , basicamente, cumprir as exigncias das leis trabalhistas que vm sendo promulgadas e que, em 1o de maio de 1943, so reunidas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). 3. Da Segunda Guerra Mundial at os anos 1980 Esse perodo caracteriza-se pela instalao de multinacionais no pas, pelo crescimento das empresas privadas na- cionais e por uma acelerada urbanizao. Tambm a poca de obras gigantescas, como a cidade de Braslia, a ponte RioNiteri e a rodovia Transamaznica. A inds- tria brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive no modelo de gesto taylorista-fordista. A funo bsica dos departamentos pessoais cumprir a legislao trabalhista, sendo as demais prticas de RH exercidas de modo informal ou incipiente. Em 1966 o FGTS criado e torna-se possvel demitir; como resultado, boa parte do empresariado opta por baixos salrios e alta rotatividade. Os poucos esforos de treinamento e desenvolvimento voltam-se para os nveis gerenciais: a ideia for- mar lderes bem capacitados para gerir a massa de mo de obra desqualificada. O choque do petrleo de 1973 e, consequentemente, o fim do milagre econmico da Era Mdici, fazem com que o Brasil entre na dcada de 1980 fragilizado e endi- vidado. Para piorar a situao, a maioria das empresas est desatualizada quanto aos mtodos administrativos, seguindo um modelo taylorista no qual os recursos humanos tm pouqussima relevncia. 01 acad1009_Cap01.indd 17 12/11/09 6:24 PM

17. 18 Administrao de recursos humanos 4. De 1990 at hoje A abertura da economia nos anos 1990 colocou o empresariado brasileiro frente a frente com concorrentes do mundo todo. A nica sada era se modernizar, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos produtos. Nem todos conseguiram, por isso se assistiu a uma forte onda de fuses e aquisies de empre- sas brasileiras por parte de multinacionais. Essa presso gerada pela concorrncia, aliada aos exemplos vindos de fora, deu um bom impulso rea de RH no pas. Hoje, pelo menos no discurso, h grande nfase no papel estratgico dos recursos huma- nos e na importncia de prticas como treinamento e desenvolvimento. Infelizmente, porm, pesquisas demonstram que essa filosofia moderna na maioria das vezes fica s no discurso mesmo. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) citam como exemplo um estudo conduzido pelo Senac-SP em 1995 entre cem empresas da Grande So Paulo, a maio- ria com menos de 500 funcionrios. Para fins metodolgicos, os pesquisadores classificaram a estrutura de RH nas empresas em dois tipos: estrutura de departamento pessoal (DP), caracterizada por tarefas rotineiras e voltada ao cumprimento da legislao trabalhista, e estrutura de recursos humanos (RH), caracterizada por funes e estruturas mais complexas, que abrangem e transcendem a estrutura de departamento pessoal. Na amostra pesquisada, nada menos do que 61% das empresas apresentava estrutura de DP, e apenas 39% estrutura de RH. O profissional de RH hoje Na primeira seo deste captulo, vimos que a rea de recursos humanos comeou o sculo XX de maneira muito tmida, cumprindo apenas funes burocrticas, a partir dos anos 1930 ganhou um vis psicolgico e social e, nas ltimas dcadas, passou por altera- es que a tornaram mais enxuta e eficiente, com metas claramente definidas e alinhadas s da organizao. Nesta ltima seo, veremos de modo mais detalhado o cenrio atual ou seja, o que se espera do profissional de RH hoje. Alm disso, veremos quais as estruturas mais comuns da rea de recursos humanos e como vm sendo feitos os processos de terceirizao, sempre com foco na realidade brasileira. RH como parceiro de negcios Se h uma palavra que resume o cenrio organizacional dos nossos tempos, ela com- petitividade. Atualmente, a tecnologia difunde-se a uma velocidade espantosa, inovaes so copiadas da noite para o dia, e uma vantagem competitiva pouco slida pode ser facil- mente perdida. A Palm que o diga: pioneira dos celulares com tela sensvel ao toque, a em- presa viu a receita despencar com a entrada de dois rivais no mercado de smartphones o BlackBerry, da RIM, que ganhou a preferncia do cliente corporativo, e o iPhone, da Apple, que se tornou desejo de consumo no mundo todo. Resultado: apenas entre 2008 e 2009, as vendas da Palm caram 71%. 01 acad1009_Cap01.indd 18 12/11/09 6:24 PM

18. Viso geral 19 Junto com a concorrncia acirrada vem a instabilidade. O conceito de capital humano No que o mundo algum dia tenha sido estvel; basta lem- nasceu no campo da econo- brar a poca das guerras mundiais ou, no Brasil, os anos da mia, especificamente na obra hiperinflao para perceber que turbulncia no novidade de Theodore Schultz (ganha- na economia. Contudo, duas tendncias das ltimas dcadas dor do Nobel de Economia em vieram adicionar ainda mais imprevisibilidade ao cenrio: 1979) e seu aluno Gary Be- cker. Segundo os dois autores, a) a globalizao, que permite a uma organizao con- capital humano a soma dos tar com insumos importados a preos relativamente conhecimentos e habilidades baixos, bem como alcanar mercados antes inima- que a populao de um pas detm. Thomas Davenport foi ginveis mas, por outro lado, coloca concorrentes o principal responsvel por do mundo todo nos seus calcanhares; trazer esse conceito para o b) a desregulamentao dos mercados, outro legado mundo organizacional, pro- pondo inclusive maneiras de da onda neoliberal que varreu o mundo a partir dos medir e gerenciar o capital anos 1990. humano em uma empresa. Dica de leitura: DAVENPORT, Depois da crise financeira de 2008, que abalou a econo- Thomas. Conhecimento em- mia global e fez a taxa de desemprego nos Estados Unidos presarial: como as organiza- chegar a 8,1%, a maior desde 1983, h sinais de que medidas es gerenciam o seu capital regulatrias sero tomadas. Por exemplo: os bnus pagos a intelectual. So Paulo: Cam- altos executivos de instituies financeiras provavelmente pus, 1998. tero de estar vinculados ao desempenho de tais instituies. Aes desse gnero podem trazer um pouco de racionalidade aos mercados, mas certamente no livraro as empresas de abalos de maior ou menor proporo nos prximos anos. Em resumo, quando somamos essas caractersticas dos tempos atuais competitivida- de, globalizao e desregulamentao , percebemos que qualquer organizao, seja qual for seu tamanho ou rea de atuao, precisa aprender a lidar com ambiguidade e risco. Ao mesmo tempo, precisa continuamente encontrar solues criativas e inovadoras para driblar a concorrncia. A boa notcia para o profissional de RH que, de modo praticamente unnime, execu- tivos e analistas acreditam que o nico recurso das empresas capaz de proporcionar essas capacidades so as pessoas o chamado capital humano das organizaes. O capital hu- mano um dos tipos de capital que veio ganhando relevo na era do conhecimento e hoje considerado to importante quanto (ou at mais do que) o capital financeiro. Segundo Chiavenato (2009, p. 38), o capital humano faz parte do capital intelectual, o qual tambm inclui o capital interno e externo da organizao, conforme vemos na Figura 1.1. Mas como exatamente a equipe de RH ajuda a organizao a aumentar sua competitivi- dade por meio do capital humano? Talvez a melhor resposta tenha sido dada por Dave Ulrich, considerado um dos maiores gurus da gesto de pessoas na atualidade. Em 1997, Ulrich pro- ps um modelo de papis para o RH que at hoje usado como um guia atuao na rea. 01 acad1009_Cap01.indd 19 12/22/09 12:14 PM

19. 20 Administrao de recursos humanos Figura 1.1 Composio do capital intelectual das organizaes. Adaptado de: CHIAVENATO, 2009, p. 38. Capital interno Sistemas internos e conhecimento corporativo Capital externo Capital intelectual Clientes e fornecedores Capital humano Talentos (pessoas) Segundo o autor, nos anos 1990 o papel dos profissionais de RH era geralmente visto em termos de uma transio: de operacional para estratgico de qualitativo para quantitativo de fiscal para parceiro de curto prazo para longo prazo de administrativo para consultivo de reativo para proativo de focado internamente para focado de orientado a funes para orientado externamente ou focado no cliente a negcios de focado em atividade para focado em solues. Contudo, advertia o especialista, essas construes do tipo de... para podem ser muito simplistas na verdade, os profissionais de RH desempenham mltiplos papis. Eles devem cum- prir tarefas operacionais e estratgicas; eles precisam ser fiscais e parceiros; eles devem se responsabilizar por atingir metas de curto e de longo prazo. Em resumo: para agregar valor a organizaes cada vez mais complexas, os profissionais de RH devem desempenhar papis cada vez mais complexos. Ulrich sugeria, ento, um modelo de atuao para o profissional de RH que envolvia quatro papis: parceiro estratgico, agente de mudanas, especialista administrativo e de- fensor dos funcionrios, conforme representamos graficamente na Figura 1.2. Observe que o modelo tem a forma de uma matriz cortada por dois eixos. Em um dos eixos, temos, de um lado, o foco estratgico, voltado para o futuro ou seja, para o longo prazo; do outro lado, o foco operacional, voltado para o dia a dia, para o curto prazo. No ou- tro eixo, temos em um extremo os processos e, no outro, as pessoas. Desse modo, os papis de parceiro estratgico e especialista administrativo esto mais relacionados a processos, sendo o primeiro mais estratgico e o segundo mais operacional. Por sua vez, os papis de 01 acad1009_Cap01.indd 20 12/11/09 6:24 PM

20. Viso geral 21 Figura 1.2 Modelo de mltiplos papis para os profissionais de RH. Adaptado de: ULRICH, 1997, p. 23-25. FOCO: ESTRATGICO/FUTURO Parceiro estratgico alinha a Agente de mudanas garante estratgia de RH estratgia da que a empresa tenha capacidade empresa. A contribuio executar para se transformar. A contribuio a estratgia. criar uma organizao renovada. PROCESSOS PESSOAS Especialista administrativo Defensor dos funcionrios redesenha processos de negcios, entende e tenta satisfazer as cortando custos e aumentando necessidades do funcionrio. a eficincia. A contribuio Tambm proporciona recursos construir uma infraestrutura para que esse funcionrio atenda eficiente. s necessidades da organizao. A contribuio aumentar o comprometimento e a capacitao da equipe. FOCO: OPERACIONAL/DIA A DIA agente de mudana e defensor dos funcionrios esto mais relacionados com as pessoas, sendo novamente o primeiro mais estratgico e o segundo mais operacional. Perceba, tambm, que a cada papel corresponde uma contribuio. Essa contri- buio o que Ulrich chama de deliverable, isto , um resultado que a rea de RH deve entregar organizao. Se o RH no entregar resultados, ser apenas um custo a mais para a organizao. A ideia que a rea como um todo desempenhe os quatro papis. Eventualmente, eles podem ser distribudos entre os membros da equipe, mas o fundamental que todos sejam cumpridos. A soma desses quatro papis faz da rea de RH um parceiro de negcios da organizao: Parceiro de negcios = Parceiro estratgico + Especialista administrativo + Defensor dos funcionrios + Agente de mudana primeira vista, pode parecer que o papel de parceiro estratgico o que mais coloca o RH na posio de parceiro de negcios da organizao. Contudo, tal parceria est presen- te em todos os papis. Por exemplo: se o RH conseguir se transformar em um especialista administrativo, vai melhorar seus prprios processos, deixando-os mais eficientes e econ- micos. E isso, obviamente, vai trazer uma contribuio direta competitividade da empresa. 01 acad1009_Cap01.indd 21 12/11/09 6:24 PM

21. 22 Administraoderecursoshumanos Sobessaperspectiva,nofazmaissentidodiscutirse No link a seguir, voc pode oRHdevededicarx %deseutempoaatividadesrotinei- ler uma entrevista que Dave ras folha de pagamento, por exemplo e y % a ativi- Ulrich concedeu revista brasileira Melhor: http://revis- dadesestratgicas;tampoucofazsentidodiscutirseessas tamelhor.uol.com.br/textos. atividadesrotineirasdevemserterceirizadas.Oimportante asp?codigo=10411. definirqualamelhorrelaocusto-benefciodecadaop- o. Em outras palavras, qual o arranjo mais eficiente do pontodevistaadministrativo. O processo de ARH ExistemvriasmaneirasdedescreverenomearoqueosprofissionaisdeRHfazemna prticaouseja,asdiferentesatividadesenvolvidasnoprocessodeadministrao de re- cursos humanos (ARH).Nestelivro,buscamosamalgamarosensinamentosdosautoresmais importantesdareae,acimadetudo,definirumanomenclaturabemprximadautilizada nasorganizaes.Dessemodo,dividimosoprocessodeARHem: a) planejamentotemaqueveremosnaParte2destelivro; b) recrutamento e seleo(R&S)assuntodaParte3; c) treinamento e desenvolvimento (T&D) e remuneraoassuntodaParte4;e d) avaliaoassuntodaParte5. NaFigura1.3,vocvcomoessasprticasserelacionamdentrodoprocessodeARH. Estrutura da rea de RH ParaentenderaestruturadareadeRH,precisamosantessaberadiferenaentreos conceitosdergodelinhaergodestaff.rgos de linhasoaquelesresponsveispor Figura 1.3 Oprocessodeadministraoderecursoshumanos(ARH)esuasprticas. Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento PLANEJAMENTO Remunerao Avaliao 01 acad1009_Cap01.indd 22 12/22/09 12:14 PM

22. Viso geral 23 executar as atividades bsicas da organizao. Por exemplo: em um hospital, os setores de pronto-socorro, UTI, maternidade, enfermaria etc. so rgos de linha. J os rgos de staff no executam diretamente as atividades da organizao; seu papel orientar e auxiliar os rgos de linha, prestando-lhes servios especializados. Por exemplo: os setores de adminis- trao, marketing, recursos humanos e finanas so rgos de staff. A rea de RH tipicamente um rgo de staff, que assessora os gerentes de linha com seus conhecimentos especializados sobre seleo, contratao, remunerao etc. Contudo, h uma forte tendncia de algumas prticas de RH serem desempenhadas por todos os lide- res da organizao, criando-se, assim, um sistema de corresponsabilidade. Segundo Chiavenato (2009, p. 118-119), a diretoria de recursos humanos deve estar no nvel decisrio da organizao, ou seja, no mesmo nvel das outras diretorias, como a industrial, a comercial e a financeira (Figura 1.4a). No entanto, em algumas organizaes a diretoria de recursos humanos est no nvel intermedirio, subordinada, por exemplo, diretoria administrativa (Figura 1.4b). Esse arranjo pode fazer com que as decises de recur- sos humanos dependam de um rgo que no necessariamente compreende os objetivos e necessidades da rea. O departamento de recursos humanos pode, ainda, ser um rgo de assessoria da pre- sidncia (Figura 1.4c). Nesse caso, as polticas de recursos humanos so submetidas anlise da presidncia e, uma vez aprovadas, devem ser seguidas por todas as outras diretorias. Outsourcing de RH Como j dissemos, uma das tendncias mais importantes no RH hoje a terceiriza- o ou outsourcing. Segundo a Associao Brasileira de Provedores de Outsourcing em RH (ABPO-RH), existem atualmente trs formatos para esse tipo de operao: o business process outsourcing (BPO), no qual a prestadora coloca funcionrios para fazer o servio dentro da estrutura do cliente; o business service provider (BSP ), em que a empresa cliente faz o input dos dados em um sistema e a prestadora se responsabiliza pelo processamento; e o application service provider (ASP), modelo em que o cliente usa o sistema e a estrutura de banco de dados do fornecedor, com autonomia para realizar todo o processo. Conforme o tipo de servio prestado, a provedora de outsourcing ter de apresentar competncias bem diferentes. No modelo de BPO, so exigidas competncias de gesto de pessoas, incluindo aspectos estratgicos e consultivos. Naturalmente, a provedora dever enviar empresa cliente uma equipe de RH altamente especializada, de maneira que esse tambm constitui um importante campo de trabalho para o profissional de RH. No modelo ASP, ao contrrio, as competncias de gesto de pessoas so bem menos importantes. O que entra em jogo a so as competncias relacionadas administrao de sistemas de informao. Por fim, o modelo BSP um meio-termo entre os dois anteriores. 01 acad1009_Cap01.indd 23 12/11/09 6:24 PM

23. 24 Administrao de recursos humanos Figura 1.4 Diferentes possibilidades para o posicionamento da ARH na organizao (CHIAVENATO, 2009, p. 119-120). (a) Presidncia Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria de Industrial Comercial Financeira Recursos Humanos (b) Presidncia Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Industrial Comercial Financeira Administrativa Departamento de Recursos Humanos (c) Presidncia Departamento de Recursos Humanos Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Industrial Comercial Financeira Administrativa Ainda de acordo com a ABPO-RH, a atividade mais terceirizada atualmente no Brasil a folha de pagamento. Em menor proporo, aparecem as reas de benefcio, recrutamento e seleo e treinamento de pessoal. provvel que a terceirizao dessas reas aumente nos prximos anos, seguindo a tendncia mundial. Muitas empresas acreditam que vo gastar menos terceirizando as tarefas opera- cionais, mas nem sempre isso acontece. Geralmente, o que elas conseguem economizar 01 acad1009_Cap01.indd 24 12/11/09 6:24 PM

24. Viso geral 25 tempo o que libera a equipe de RH interna para atividades mais estratgicas e desfru- tar de servios mais profissionais e eficientes, especialmente quando o nvel de tecnologia exigido alto. saIU na IMPrensa RH SER MENOS PATRIARCAL E MAIS RACIONAL Se as empresas esto demitindo mais e gastando mais com assessorias especializa- das, ganham espao nos conselhos de administrao os diretores de recursos humanos. Como ocorre com os demais profissionais de alto escalo, contudo, seu perfil deve se adaptar crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram os racionalistas, o RH mais intimamen- te ligado ao business e capaz de cortar com preciso profissionais de baixo rendimento. O RH ficar completamente ligado ao negcio, vai ascender na crise e virar um brao do board da empresa. Todos perceberam que so as pessoas que fazem a diferena em um negcio. E quem for mais objetivo na administrao dessas pessoas ganhar espao, afirma Leyla Galetto, diretora-executiva da Stanton Chase International, que recruta executivos de alto nvel. Paulo Pon- tes, presidente da Michael Page, diz que executivos de RH esto entre os mais requisitados pelas empresas nas ltimas semanas. um quadro que no perdeu espao na crise. Mas a demanda por quem consegue reter os melhores e tirar o mximo de cada um. Precisa saber cortar e fazer remanejamentos internos. Pontes cita ainda pesquisa com executivos de grandes empresas que mostra que, para 2009, 60% pretendem cortar quadros. E a mesma proporo planeja diminuir os gastos com consultorias. O desafio ser conciliar a parte humana com o business, resume Sofia Amaral, da DMRH. Fonte: Folha de S.Paulo, 14 dez. 2008. Essa reportagem foi publicada logo aps a crise financeira de 2008, que comeou no setor de hipotecas norte-americano e logo se espalhou para quase toda a economia global. Bancos, cons- trutoras, montadoras, indstrias pesadas e ligadas a commodities foram as que mais demitiram. 1. Releia o que dissemos sobre a crise do capitalismo nos anos 1980 e as consequncias que ela trouxe para a rea de recursos humanos. Quais semelhanas podemos ver entre esses dois momentos? E quais as diferenas entre eles? 2. Na sua opinio, quais seriam as aes tpicas de um diretor de recursos humanos com perfil patriarcalista? E de um diretor com perfil racionalista? 3. Levando em conta as abordagens administrao que estudamos neste captulo, qual ou quais se aproximam mais do perfil patriarcalista? E do perfil racionalista? 4. Em um momento de crise como o descrito na reportagem, voc contratado para a rea de RH de uma organizao de mdio porte. Quais etapas do processo de administrao de re- cursos humanos voc acha que deve enfatizar nesse momento? De que maneira? Por qu? 01 acad1009_Cap01.indd 25 12/11/09 6:24 PM

25. 26 Administrao de recursos humanos na aCadeMIa Rena-se com trs colegas. Vocs vo montar uma apresentao do tipo PowerPoint para contar a evoluo histrica do RH no mundo. Trs de vocs vo reler e resumir o que estudamos sobre o tema neste captulo. Vocs podem seguir a mesma estrutura usada aqui, ou organizar as informaes de outra maneira. Pesquisem fotos na Internet para ilustrar cada momento histrico. quarto membro do grupo vai se dedicar a encontrar informaes que no foram O apresentadas neste livro. A pesquisa pode ser feita a partir das dicas de leitura dadas nas margens; ou, ainda, o resto do grupo pode sugerir um aprofundamento sobre algum assunto que tenha despertado interesse. Vocs podem exibir as apresentaes de duas maneiras: se a turma dispuser de um site, blog, ou mesmo lista de discusso (como as do Yahoo! Grupos), cada equipe pode disponibilizar on-line sua apresentao para que os colegas vejam e comentem; se for mais conveniente, cada equipe pode exibir sua apresentao em sala, acompanhada de uma exposio oral. Combinem a melhor forma com o professor. Pontos importantes O paradigma taylorista-fordista um modo de organizao do trabalho caracterizado pela padronizao de movimentos, pelo controle rgido do tempo e pela especializao extrema, a ponto de cada funcionrio conhecer apenas a sua etapa na produo de um bem. Realizados entre 1927 e 1932, os experimentos de Hawthorne tiveram papel fundamental para a administrao de recursos humanos, pois chamaram ateno para a necessidade de contemplar aspectos psicolgicos e sociais na administrao das empresas. As principais abordagens administrao de empresas so: clssica, humanstica, comportamental e neoclssica. A clssica ignora os recursos humanos, tratando os funcionrios praticamente como autmatos. A humanstica coloca as relaes humanas e sociais 01 acad1009_Cap01.indd 26 12/11/09 6:24 PM

26. Viso geral 27 no centro das atenes, mas no prope mtodos prticos para geri-las. A comportamental foca motivao, satisfao e liderana, usando tcnicas prticas; contudo, no estabelece metas objetivas aos esforos de RH. J a neoclssica d grande valor aos recursos humanos e suas prticas desde que eles tragam contribuies concretas e mensurveis organizao. A rea de RH no Brasil seguiu o mesmo caminho trilhado no mundo industrializado, mas sempre com significativo atraso. O papel do RH nos dias de hoje o de um parceiro de negcios da organizao. Ele deve achar a melhor combinao entre atividades rotineiras e estratgicas, sempre de olho na competitividade da organizao que atende. referncias ABPO-RH Associao Brasileira de Provedores de Outsourcing em RH. O que outsourcing? Disponvel em: www.abporh.org.br. Acesso em: 1 out. 2009. BARBIERI, Jos Carlos; LVARES, A. C. Teixeira. O retorno dos sistemas de sugesto: abordagem, objetivos e um estudo de caso. Cadernos EBAPE-BR (FGV), Rio de Janeiro, v. 1, p. 1-17, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. ______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. DOHSE, Knuth; JRGENS, Ulrich; MALSCH, Thomas. From Fordism to Toyotism?: the social organization of the labor process in the Japanese automobile industry. In: WOOD, John Cunningham; WOOD, Michael C. Henry Ford: critical evaluations in business and management. v. 2. London: Routledge, 2002. DRUCKER, Peter. (1995) Um sculo de transformaes sociais: a emergncia da sociedade do conhecimento. In: O melhor de Peter Drucker: a sociedade. Traduo de Edite Sciulli. So Paulo: Nobel, 2002. p. 43-58. EUA: 12,5 milhes esto desem