Índice
COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1
ESQUEMA ............................................................................................................ 2
POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4
1. Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7
1.1. Visão ................................................................................................................................................ 8 1.2. Missão ............................................................................................................................................ 11 1.3. Valores ............................................................................................................................................ 14 1.4. Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................................... 17 1.5. Posicionamento.............................................................................................................................. 19 1.6. Liderança e Capacitação ............................................................................................................... 23 1.7. Objetivos e Estratégias .................................................................................................................. 31 2. Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38
2.1 Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39 2.2 Desempenho Financeiro ............................................................................................................... 41 2.3 Definindo o Mapa Estratégico ....................................................................................................... 51 3. Criando valor para o cliente ......................................................................... 54
3.1 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55 3.2 Arquitetura da Marca .................................................................................................................... 61 3.3 Consistência da Marca .................................................................................................................. 64 3.4 Elasticidade da Marca ................................................................................................................... 67 3.5 Evolução da Marca ........................................................................................................................ 70 3.6 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72 3.7 Experiência da Marca ................................................................................................................... 74 3.8 Proposta de Valor...........................................................................................................................77 3.9 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 81 3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 82 3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 87 4. Construindo o plano de marketing & comunicação ..................................... 116
4.1 Tendências de Mercado ............................................................................................................... 117 4.2 Dimensões de Mercado ............................................................................................................... 121 4.3 Público-alvo .................................................................................................................................123 4.4 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................. 127 4.5 Concorrência ............................................................................................................................... 130 4.6 Estratégias de Marketing ............................................................................................................. 135 4.7 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 142 4.8 Eficiência na Geração de Demanda ............................................................................................. 154 4.9 Desenvolvendo Canais de Vendas ............................................................................................... 161 5. Executando com foco e disciplina ............................................................... 170
5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................ 171 5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas ..................................................................... 175 5.3 Transformando estratégias em resultados ................................................................................. 178
Introdução
1
INTRODUÇÃO
COMO LER ESTE LIVRO
O ESQUEMA
Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na
empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.
Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;
2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;
3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;
4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO;
5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.
OS CAPÍTULOS
Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem
cases, exemplos e citações.
OS EXEMPLOS
Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br
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Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas,
tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
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Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor
apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.
2
ESQUEMA
3
Introdução
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POR QUE PLANEJAR
1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros
de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da
empresa.
Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem
das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de
negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?
O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência,
além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por
negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.
Introdução
5
4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?
Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você
conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano
de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica,
qualifica etc.
Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?
Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de
roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles
planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente
dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente
com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.
6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?
As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado
em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou
competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua
manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada
fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.
Introdução
6
7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus
colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros?
Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus
objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de
início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas,
certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.
8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?
Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias
mercadológicas, operacionais e de capacitação.
9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos
desafios mercadológicos?
Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.
10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?
Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para
que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou
ambigüidade.
A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:
VANTAGEM COMPETITIVA!
O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?
7
1. Criando Valor para o Futuro da Empresa
1. Criando valor para o futuro da empresa
8
1.1. Visão
Visão Além do Alcance
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus
logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se
reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele
não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados
e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais
investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa
crescer.
A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco
ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma
das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e
atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e
cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber
exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria
simplesmente desaparecer.
1. Criando valor para o futuro da empresa
9
Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não
significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente
estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta
visualizada;
3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o
“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências
atuais;
5. A visão deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:
[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],
[como quer ser reconhecida],
[por quem quer ser reconhecida],
[como se diferencia da concorrência],
[competências que quer ressaltar].
1. Criando valor para o futuro da empresa
10
Alguns exemplos:
1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência
em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do
Rio Doce
2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.” – Petrobrás
3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas
4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau
5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com
a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú
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1. Criando valor para o futuro da empresa
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1.2. Missão
Missão – sem ela você não alcança seus objetivos
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em
cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que
visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização
entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se
objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e
analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será
primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
1. Criando valor para o futuro da empresa
12
Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida
pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [
satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e
inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus
empregados e das comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
1. Inspirar gerentes e funcionários;
2. Orientar alocação de recursos;
3. Promover direcionamento;
4. Balancear conflitos construtivamente;
5. Reforçar os valores da empresa;
6. Foco.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Outros exemplos
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás
“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover
desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce
“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.”
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:
“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart
“To make people happy.” - Walt Disney
1. Criando valor para o futuro da empresa
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1.3. Valores
A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa
Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e
que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho,
origem ou segmento de mercado.
Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da
despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-
se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando
rapidamente para o bizarro.
Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte
influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.
A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia,
independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.
Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,
influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e
comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na
satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência
da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle
ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração
de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social,
o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.
Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados
recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,
servem de modelo para toda a organização.
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;
2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;
3. RH que facilita contratações;
4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece
dentro da empresa;
5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial.
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular
pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões,
com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os
debates e mantê-los produtivos e construtivos
CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA
Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles
que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e
experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e
fornecedores.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a
empresa.
Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e
as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num
formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.
Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para
pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente
consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a
primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras”
que melhor telegrafam suas crenças e princípios.
Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e
priorizá-las.
Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,
responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade,
honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração,
empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência,
amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc.
Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.
Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade
Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o
Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance
6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
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1.4. Fatores Críticos de Sucesso
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes,
parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno
mundo” particular.
O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas
“leis de mercado” que regem este ecossistema.
Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que
determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs,
comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para
pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.
Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico
eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela
ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do
negócio publicado no planejamento estratégico da empresa.
Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem
mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações
táticas” bem definidas.
“Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por
seus clientes!”.
Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de
ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do
ecossistema em que sua empresa atua.
Não tente:
1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.
Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma
operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;
1. Criando valor para o futuro da empresa
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2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele.
Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low
hanging fruits”.
Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.
1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal.
Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em
vender;
2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as
mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;
3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra
concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca,
Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam
uma combinação extraordinária.
A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois
pontos de vista do cliente. Sempre do cliente!
Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores
impactam no crescimento da empresa.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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1.5. Posicionamento
Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca
ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:
“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”.
“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se
a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam
1. Identificar produtos concorrentes;
2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar;
3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto;
4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.
Percepção é Realidade. POSICIONE-SE !
Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A
habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da
competência do “marketeiro” de plantão.
Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico
(PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da
empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das
ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as
ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca
em valor e, conseqüentemente, em vendas.
O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a
personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o
sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias
empresas do mercado.
1. Criando valor para o futuro da empresa
20
Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são
fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das
vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um
planejamento estratégico...
O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à
sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que
determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing,
aqui vai uma dica para iniciar o processo.
Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps
criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados
representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva
natural de maturidade do produto e mercado.
P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo
mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.
P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,
previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.
P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de
marketing.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill
dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.
1. Criando valor para o futuro da empresa
21
P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.
P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam
a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem
visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina.
Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:
1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é
conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda
redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;
2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e
fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades -
low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa
não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.
Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de
empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.
São elas:
1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do
desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm
monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;
2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da
marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por
1. Criando valor para o futuro da empresa
22
não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor
comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;
3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.
Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e
vendas prontinho.
Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal
de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação
extraordinária.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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1.6. Liderança e Capacitação
Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu
“capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma
tarefa delicada e emergencial.
Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido
para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que
realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e
eficiente.
Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem
mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando.
“Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch
Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha
a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando
toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com
intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”.
Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem
informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de
aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os
mesmos erros do passado.
Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso
contrário, não vale a pena.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma
tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente
aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam
atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo.
Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa,
evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso
pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que
farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder
talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência.
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.
Identificação de key players
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das
suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para
assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa.
Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa”
da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se
oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio
(coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais
responsabilidades rapidamente.
Plano de sucessão
Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se
obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais
candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré-
1. Criando valor para o futuro da empresa
25
requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente
estabelecido.
Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus
colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas
metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer
profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei
de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que
naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
Programa de premiação pró-meritocracia.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter
credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O
colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar
relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O
prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a
compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.
Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as
competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa.
Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que
um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo”
de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que
poderiam confundir sua leitura.
1. Criando valor para o futuro da empresa
26
É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas
clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as
principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área.
2) Monte um time de líderes - “Brain Power”
“Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os
colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição
em busca de resultado” - Jack Welch
Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente,
reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a
atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao
de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que
trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na
semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra
egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:
Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-
las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os
concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam
qualquer vantagem competitiva do concorrente.
Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as
diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações
e cenários.
1. Criando valor para o futuro da empresa
27
Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e
consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma
construtiva buscando consenso.
Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”.
Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.
Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus
problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow-
up
Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o
“negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana!
“Gerencie menos, gerenciando melhor”
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão
quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os
colaboradores pela perfomance, etc.
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da
área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos
normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da
confiança do “chefão”.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom
remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa
exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente
ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer
distração deve ser eliminada imediatamente.
Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover,
motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam
sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a
atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a
indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em
oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis
de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente
está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação
monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e
tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do
caso.
Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por
Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas,
consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num
precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”!
5) Inove
“O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da
vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está
1. Criando valor para o futuro da empresa
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diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de
pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos.
Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos
por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade
que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica”
existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona
de conforto” maléfica à inovação.
Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por
muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda
funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a
situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
6) Simplifique sem fugir da realidade
KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de
sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais
rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples.
A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada
justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a
ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger
seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido
território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que
aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características
respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar
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1. Criando valor para o futuro da empresa
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1.7. Objetivos e Estratégias
Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da
empresa
“Keep it simple and stupid.”
Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um
“ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de
compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa
está inserida.
Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não
posturas calcificadas de gestores egocêntricos.
“Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.”
- Michael Dell
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.
É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo -
que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos,
de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas.
O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é
o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Exemplos:
1. Presença regional
2. Entrega em 24horas
3. Comércio eletrônico
4. Pessoal técnico certificado
5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
6. Portfólio de produtos compreensível
7. Preço mais do que justo, competitivo!
Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou
naquela ação de marketing.
Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:
1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?
2. A estratégia está ligada a um objetivo?
3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa?
“Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em
marketing.”
Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma
receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e
entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência
apresentarão para justificar a grana”.
Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das
empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um
conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão
compreendidas pelo cliente.
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1. Criando valor para o futuro da empresa
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PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores,
gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos
colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante
neste texto).
Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no
mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da
organização.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...
Objetivo 4: atrair e reter talentos
SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”.
Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser
curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.
1. Criando valor para o futuro da empresa
35
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.
Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.
Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.
Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo
80% do público-alvo.
Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais
Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”.
Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos
produtos no ano.
Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma.
TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer.
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como
fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro,
afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre
investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a
dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre
Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para
experimentação de novos clientes.
Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira
compra.
Ação 1.1.3: promover eventos regionais.
Ação 1.1.4: participar de feiras.
Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.
Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.
Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.
Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.
CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da
empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua
performance.
Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer
qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar
barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias
decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.
1. Criando valor para o futuro da empresa
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Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:
1. eSpecíficas
2. Mensuráveis
3. Factíveis (Achiveable)
4. Realísticas
5. Tempo definido para execução
38
2. Criando Valor para o Acionista
2. Criando valor para o acionista
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2.1 Investindo de Forma Inteligente
Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de
despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção,
marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente.
O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar
comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido,
deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e
passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos
inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno.
A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital
“tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas.
Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre
lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).
Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a
decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de
capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos
acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve
o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser
mais eficiente que o mercado”.
Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se,
portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que
produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo
sinal quando seu retorno é claro e compreensível.
2. Criando valor para o acionista
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Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não
podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição,
análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e
conseqüentemente, comprometem o resultado.
No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só
serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e
a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador.
2. Criando valor para o acionista
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2.2 Desempenho Financeiro
Orçamento é Matemática não Entusiasmo
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem
implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as
estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando
juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado
meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e
inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do
tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.
Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa
de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:
1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las.
2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o
plano.
3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e
“comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os
investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença
competitiva!
Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente
conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas:
1. Premissas e comentários;
2. Balanço;
3. DRE (Demonstrativo de Resultados);
2. Criando valor para o acionista
42
4. Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas,
cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,
independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais
importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são
inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é
verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para
conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.
COMO BUSCAR CAPITAL?
Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os
não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros,
prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer
maneira e podem levar a empresa à falência.
Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou
mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao
lucro, não leva a empresa à falência.
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de
referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-
requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
2. Criando valor para o acionista
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1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada;
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque;
3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência;
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias;
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda;
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias;
7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de
crédito;
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00;
9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%;
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada;
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80;
12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à
vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima,
custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo
que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir
tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente
analisadas sem o “poder de entusiasmo”.
O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de
vôo para os acionistas.
2. Criando valor para o acionista
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Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a
margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.
Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar
erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou
baixa. EVITE SURPRESAS!
Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street.
Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro,
o chamado forecast, suas ações despencam.
Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para
“venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais
importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão
por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram
participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
PREENCHENDO O DRE
RECEITA BRUTA
Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa
recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É
a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.
2. Criando valor para o acionista
45
Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc.
(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos
RECEITA LÍQUIDA
É o valor as vendas totais (-) as deduções.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
Continuando...
(-) custo dos produtos vendidos
Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias
naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.
LUCRO BRUTO
É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão
relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem
à matéria prima.
Exemplo: continua....
2. Criando valor para o acionista
46
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as
despesas fixas.
3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve
contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP - Break Even Point)
É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual
a zero.
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2. Criando valor para o acionista
48
Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda.
Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.
Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.
Exemplo: continua....
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
(-) Despesas = 10.000,00
Lucro antes do IR = 9.000,00
(-) impostos
Lucro líquido = ( deve ser positivo! )
Não menos importante, aí vem a última ferramenta.
O FLUXO DE CAIXA
A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E
também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo
em dia, assim que vencerem as faturas.
2. Criando valor para o acionista
49
A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e
insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:
1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.
2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.
3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os
fornecedores.
O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas.
De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à
realidade da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS À VISTA
% das vendas totais feitas à vista.
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a
crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do
mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente
disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e
não saber quanto tem para receber.
EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO
Total Banco A
Total Banco B
EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO
NOVOS APORTES
2. Criando valor para o acionista
50
B. FONTES DE SAÍDA
(-) despesas gerais
(-) fornecedores
(-) salários
(-) comissões
(-) amortização de empréstimos
(-) outro
C. SALDO
Saldo da semana
Saldo acumulado
“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais
importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação
dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch
2. Criando valor para o acionista
51
2.3 Definindo o Mapa Estratégico
O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande
benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na
prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento
bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos
clientes, 30% novos produtos e serviços.
3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem
que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:
1. Seu portfólio de produtos e serviços;
2. Sua eficiência operacional;
3. Relacionamento.
Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o
“valor da sua marca”.
“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta
mais, foi para o concorrente!”
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.
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2
3
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2
3
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2. Criando valor para o acionista
53
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido”.
Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi
apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de
gestão .
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,
melhorar e aprender.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:
1. Sintetizar a visão e a estratégia;
2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;
3. Planejar, estabelecer metas;
4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
3. Criando valor para o cliente
54
3. Criando valor para o cliente
3. Criando valor para o cliente
55
3.1 Construindo Marcas que Vendem
A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que
pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um
indivíduo ou uma empresa.
A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado,
enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.
No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas
tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está
muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor
tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que
compra e quer também interagir com a marca de alguma forma.
Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre
acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc.
A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de
planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de
construção de marca que não envolva a variável tempo.
Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica,
consistência na execução.
Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo
seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na
falácia de agências caras.
3. Criando valor para o cliente
56
Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como
prioridade premiações e badalações.
Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa
é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta.
O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na
elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da
empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis,
entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado
em que sua empresa atua.
Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na
maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com
clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços
De onde vem a distração então...
Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente
outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes
que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e
em qualquer lugar.
Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless,
smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada
vez mais sofisticadas.
Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo
dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido
sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones
celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.
3. Criando valor para o cliente
57
A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem
substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias
tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta.
Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”.
Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas
sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).
A Marca afeta o comportamento das pessoas
Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram
verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era
construído mais lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar
determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar,
caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos
grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz.
As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus
fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em
souvenires como camisetas, bonés, etc.
A representação gráfica - o famoso “LOGO”
Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos.
Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca
como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.
3. Criando valor para o cliente
58
Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único
resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca.
Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que
caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original,
inovadora e por fim autêntica.
Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e
rigor de detalhes.
Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos,
mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução
durante sua perpetuação no decorrer do tempo.
A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a
marca por si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para
milhões de pessoas. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.
Existe uma frase antiga, boa para reflexão.
“Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não
sei qual metade.”
Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca
ordinária em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de
associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.
Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-
Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.
3. Criando valor para o cliente
59
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de
marketing que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem
domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por
estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.
Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus
consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que
tentam explicar o inexplicável.
O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor
original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a
fórmula, o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o
que restou.
Outro “case”
Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de
mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num
nicho de mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas
pelos dois gigantes da indústria.
O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada
pelo gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por
Bill Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na
liderança, a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos
de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: MP3 é sinônimo de iPod!; Notebook
está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa.
3. Criando valor para o cliente
60
Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney,
que é obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares,
Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.
Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,
simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.
No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em
propaganda nos últimos anos.
Outro “case” - este ainda em andamento
Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a
Microsoft e o Google.
O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência,
agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo
atrás com todas as suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo
neste caso é o “modelo de uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos
continuarem no PC, a Microsoft, que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria
este embate. Se, por outro lado, o “modelo de uso”, juntamente das ferramentas de
produtividade, migrar para internet, o Google é que teria a vantagem e provável liderança. Só o
tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo!
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre
está associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das
empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos.
No entanto, vale lembrar que:
“Produtos vêm e vão, a marca fica!”.
3. Criando valor para o cliente
61
3.2 Arquitetura da Marca
Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica.
A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o
relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas
de produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes,
parceiros e fornecedores.
O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca
determinando sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes.
As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade
ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”.
A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma
complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o
amadurecimento da indústria. Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva
mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, modernizá-la, investindo constantemente em
novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo
ambiente mercadológico.
Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada
indústria. Estes ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de
natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por
variáveis incontroláveis, como:
• Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos
importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui
a competitividade na exportação de produtos nacionais.
• A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que
neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.
• Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que
jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança,
passam mais tempo no computador e videogame.
3. Criando valor para o cliente
62
• A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.
Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e
regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao
planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as
estratégias a serem perseguidas.
Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é
fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos
claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas ligadas a um grupo de ações
coerentes executadas com precisão.
O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO
e DISCIPLINA.
A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que
não necessariamente têm disciplina na execução.
A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal “jeitinho brasileiro”, compromete a
integração entre estes três fatores. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão
certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de
ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do
concorrente.
Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a
marca fica.
Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de
sucesso imbatível.
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3. Criando valor para o cliente
64
3.3 Consistência da Marca
Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento.
Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno
conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do
mercado em que atuam.
Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e
vícios, acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a
higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro.
Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar
sobre.... blá, blá, blá?”
A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas
se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portfólio de produtos, os mesmos
clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.
Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites
isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com
os produtos e serviços.
Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é
realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine
qual seria a resposta do Presidente...
“O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem,
identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes
disso, a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing, pois corre-
se o risco de jogar todo o investimento no lixo.”
A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento
da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores) é fazer
uma “pesquisa de mercado formal”.
3. Criando valor para o cliente
65
A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da
manipulação de variáveis e estímulos, consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está
acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de
qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num
conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão.
Consistência na Comunicação
Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade,
proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano
de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro
seu real valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores.
Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de
ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na
prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e
construindo um canal de vendas sólido.
É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente.
Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan,
etc. Todos devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade
e propaganda sobre a correta utilização da marca.
O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar
absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não
nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.
Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até
estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou
negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e
3. Criando valor para o cliente
66
falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de
comportamento”.
No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a
“tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na
memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam.
Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo
mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que
descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua
personalidade.
Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA
na sua construção e manutenção.
“O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de
produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca
fica!”
O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm
de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução
da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção
preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos
produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento.
Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que
ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo!
Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga
reputação construída ao longo de tantos anos de suor.
“Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve
transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Muitas empresas valem
muito, muito mais que seu patrimônio declarado no balanço.”
3.
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3. Criando valor para o cliente
69
Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases
subseqüentes. Não há atalhos, nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a
CONVICÇÃO pela marca.
Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases
associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não
existe fórmula mágica para obtenção de sucesso.
Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude.
Quando chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu
produto. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano.
3. Criando valor para o cliente
70
3.5 Evolução da Marca
AWARENESS
É quando o público-alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma, não
necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da
memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer
depois de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes.
Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes
quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais
seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número
de ligações nervosas associadas a estes sentidos.
Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas
coisas armazenadas nela, mas, se desligá-lo sem salvar, perderá tudo.
Exemplos:
1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele
objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o
cheiro do carro.
Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda
Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para
fortalecer o reconhecimento da marca.
“A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será
contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.”
PREFERÊNCIA
O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao
longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.
“Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser
recuperado futuramente.”
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3. Criando valor para o cliente
73
A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa
formal na própria base de clientes da empresa, clientes estes que tenham comprado nos
últimos três meses para garantir o “frescor” do feedback.
Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não
representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada com muita
atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa.
Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:
O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que ele,
o cliente, está acostumado a comprar.
O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando
com precisão.
O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.
O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que
tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa
perderá o sobrenome.
O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.
Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de
certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas
vezes o próprio presidente ou a gerência sênior não aceita que seus clientes não o reconheçam
ou que critiquem sua operação.
Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e
conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às
atividades de marketing e vendas.
“As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria
empresa falhou em observar - Miopia.”
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3. Criando valor para o cliente
75
Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira
promoções especiais até o fim do estoque.
Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse
instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado
(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente
e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing
literalmente no lixo.
Alguns exemplos de negligências que agem como anti marketing:
• O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica
de PABX barato por vários minutos;
• Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;
• É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a
promoção;
• O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;
• A oferta não é como estava descrita na promoção;
• O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante
de venda a demorar fechar o negócio.
A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife:
Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela
excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do
cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.
Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma
variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou
que possam antecipar potenciais problemas.
3. Criando valor para o cliente
76
• Mais ligações que o PABX pode suportar;
• Mais ligações que pessoal para atender;
• Gargalos na logística;
• Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.
O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido
internamente.
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de
marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.
A manutenção no “Tom” no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se
coerente ao longo de toda a transação com o cliente.
A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma
das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem
mais dispendioso que mantê-los.
Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o
plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por
mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30
vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para
sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o
site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação.
É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto
para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que
parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.
3.
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3. Criando valor para o cliente
82
3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI
CRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos que
permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto
de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus
clientes.
Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente”, que será convertida em valor na
forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time).
CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de
processos responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes.
CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura
maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.
O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER...
• Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas
para aquisição de novos clientes;
• Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas
dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes;
Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da
sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o
objetivo de aumentar o ticket médio;
• Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou
seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.
• Crescer reduzindo o custo da venda.
3. Criando valor para o cliente
83
Além do crescimento, existem também outros benefícios:
• Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes
que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via
ferramentas como comércio eletrônico.
• Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a
localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa.
• Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas,
desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.
• Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes.
“O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais,
compram melhor e retornam.”
Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência
positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um
plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a
empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros
clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa.
Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo
dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda
tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas
de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente
por telefone ou pela web.
Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas
são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los.
Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os
existentes. Sorte do concorrente!
3. Criando valor para o cliente
84
Cinco passos para um CRM e BI eficazes:
1. O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações
de qualidade, com manutenção constante;
2. A segmentação deve seguir duas orientações: primeiro quanto o cliente representa
em vendas, e segundo, a segmentação psicográfica que determina seus hábitos de
consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na
combinação destas duas informações;
3. Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento
bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que
dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas.
4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade
que se quer explorar num determinado momento;
5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou
seja, gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras
palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser
efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.
Exemplo: Carteira de clientes de um determinado vendedor:
• A margem está abaixo de 10% - Meta >10%
• O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70%
• O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20%
• A recorrência de compras mensais está em 60% - Meta >= 85%
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3. Criando valor para o cliente
86
3) Gerenciamento do lead (Contact Managment). Independentemente de “quente”,
“morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se
possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se
lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente.
Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe
muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto
mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do
cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa.
“O marketing de relacionamento é um jogo de conquista.” (fonte desconhecida)
Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair,
despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que
maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não
vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de
relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas
saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez
continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que
vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para
manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com
promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o
assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que
o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento,
na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico,
surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de
relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem
definido: "resultados"
3. Criando valor para o cliente
87
3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços
10 passos para o Gerenciamento eficaz de Portfólio
PASSO 1 - Identificar mercado total e disponível
Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária e
obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou
indústria.
O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um
determinado segmento da indústria pode gerar e principalmente absorver.
Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que o
mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem
pelos mesmos clientes.
Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de
mercado nos quais sua empresa NÃO atuará.
A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado
mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível
com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado
disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que
almeja conquistar.
3. Criando valor para o cliente
88
O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:
• Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e
serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-
se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em
faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o
volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua
capacidade de gerar faturamento.
Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas
vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o
somatório dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais.
Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de
crescimento e participação de mercado.
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3. Criando valor para o cliente
90
Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que são críticas. Se
estiver num mercado cuja decisão se dá por preço, selecione preço. Se valor agregado...
Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser
importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas
épocas do ano, antecipe-se.
Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num
“painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.
Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente
passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa.
É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado
analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é
inteligência.
Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial competitivo.
PASSO 2 - Ciclo de Vida
Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem
definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu
desaparecimento ou substituição.
Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou ambos, o ciclo
foi dividido em quatro etapas relacionadas:
• Ao comportamento de compra no lançamento;
• À velocidade na adoção;
• Ao perfil do cliente em cada etapa;
• À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo.
3. Criando valor para o cliente
91
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de
vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um
determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos
clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Na fase seguinte, os preços e as
margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de obsolescência e a partir daí
deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto.
Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e
serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.
A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em
cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre:
1. Construção de marca;
2. Geração de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
Equilibrados, posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa, visto
que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção.
A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do
mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.
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PASSO 4 – Categorização
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DISTRIBUIÇÃO
Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE...
É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários
tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.
EXEMPLOS
• MotoCross
• Carros com tração 4x4
• Notebooks ou desktops
• Livros científicos ou profissionais
O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas
faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.
Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:
• Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo,
design, conteúdo etc.
• Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por
terem bom “custo versus benefício”.
• Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.
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3. Criando valor para o cliente
103
Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços
médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e
correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos
impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste
caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar
os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o
custo de armazenamento e transporte.
A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de
produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é
mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos
deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.
Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita
de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão
certamente variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de
canal etc.
3. Criando valor para o cliente
104
PASSO 7 – Traçar estratégias de precificação
A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao
planejamento do portfólio.
Falta de coerência na estratégia de preço promove
a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas
Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva.
Mais que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de
contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa
conforme seu ponto de equilíbrio.
Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas
da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto
ou serviço encontrará no mercado
EXEMPLOS:
• PRAZO DE PAGAMENTO - Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas
situações, o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de
fornecedores gerando déficit de capital de giro.
• LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS - O nível de descontos exigidos por clientes é
incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. No
entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a única forma de ganhar
participação de mercado.
• DESCONTOS SOBRE VOLUME - Descontos devem ser atrelados a volume incremental
de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos é
dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas.
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3. Criando valor para o cliente
107
PASSO 8 – Corrosão natural do produto
CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO
Exemplo típico de corrosão do portfólio
Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual
baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de
alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time
de vendas por meio do famoso chicote.
Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é
definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o
gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e,
a partir daí, não adianta espernear.
Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das
vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que
deve no mínimo conter:
• Informações de tendências de mercado por categoria de produtos;
• Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de
vendas;
• Custo do produto;
• Margem esperada por tipo de canal de vendas;
• Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.
Veja na tabela abaixo um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do
portfólio.
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3. Criando valor para o cliente
109
Este é o cenário ideal!
O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa
de vendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no
real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.
Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos
e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.
PASSO 9 – Abismo da inovação X Abismo da ruptura
CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA
RUPTURA
O ABISMO DA INOVAÇÃO
Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um
benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de
empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de
comportamento nas pessoas e empresas.
Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e
serviços inovadores por sua conta e risco.
A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e
outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará
muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo
do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).
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3. Criando valor para o cliente
113
No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de
desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-
se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia.
Ou seja, mobilidade.
Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas.
Para notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo
oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento.
Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços
Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, é criar um comitê de produtos
multidisciplinar que se reúne regularmente. Contar com a presença de líderes de áreas
distintas aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto,
contando com a propriedade do líder de cada área específica.
EXEMPLO:
• O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto.
• O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir.
• O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do
concorrente.
• O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC.
O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os
critérios que devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que
deve ser consultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo
produto.
O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério
definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê.
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3. Criando valor para o cliente
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Código de conduta da reunião de comitê de produto
Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e
debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.
Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de
negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião.
Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise
prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o
gestor de produtos, oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o
material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê
não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas
simultaneamente.
Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade
prevaleça sobre intuição, feeling ou palpite.
A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas
pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média
foi de 43).
O consenso sairá naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendação
é pedir gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais
relevante!
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
116
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
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Tamanho do mercado disponível
O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração
refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e
vendas. Para cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir
vários tipos de produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que
compram de diferentes canais de vendas.
Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de
PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores
Regionais. Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem
também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores
domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem
suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham
afinidade com cada público-alvo.
Participação de mercado
A participação do mercado é outra fração do mercado – do mercado disponível. Nesta fração
observa-se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde
houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É
mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de
um novo “player”, é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por
participação de mercado onde “players” já estabelecidos estão em melhor posição.
Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre
uma determinada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e
percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou
investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes.
Já as características psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores
conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas.
4.3
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
124
O processo de decisão de compra é tão fascinante quanto complexo. As empresas investem
milhões e milhões de dólares todos os anos investindo em pesquisa de mercado com o
objetivo de compreender e prever o comportamento de compra do consumidor com relação a
um determinado produto ou serviço.
Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem
competitiva.
• Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados. Melhores que os dos
concorrentes.
• Vantagem na arquitetura de um plano de marketing e comunicação eficaz que “toque”
o cliente a ponto de motivá-lo a executar a compra.
A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e interpretada
claramente pela organização afim de transformá-la em ação.
Por definição, a empresa deve ser orientada ao cliente. A área de marketing tem a
responsabilidade de liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro
da empresa irá, de alguma forma, afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e
finalmente a marca.
O cliente tem necessidades mais ou menos básica, masi ou menos sofisticadas, de acordo com
seu status social ou fase da vida.
O quadro abaixo mostra a “Hierarquia das Necessidades” proposta por Maslow, que ilustra
uma divisão das necessidades de cada consumidor conforme sua característica.
A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual
posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o
estágio em que se encontra seu público-alvo.
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
126
O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas
ao processo produtivo ou classificada como despesa
As variáveis mais importantes para o sucesso no processo de compra estão relacionadas ao
“problema do cliente” que se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fácil será
articular o estímulo a ser utilizado no plano de marketing para atrair o consumidor.
• No entanto, se o problema é muito tangível, existirão inúmeras alternativas similares, mais
competitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
127
4.4 Metodologia de Pesquisa
A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou
ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa
quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo
para depois entender onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos
programas de marketing e geração de demanda.
“É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar
não mora naquele rio” ... O ideal é ... “Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a
isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior
volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.”
A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-
MIND”, que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento
sem nenhum estímulo específico (probe).
O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que
ele acha dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais
características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta
análise nascem os fatores críticos de sucesso.
Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para
operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente
sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes
servem como referência na satisfação do cliente.
O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona
comercialmente. Eles normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta
para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
128
Um exemplo prático: considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A
pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade
num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a
entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor
tradicional, por exemplo: preço, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade n
entrega, condições de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade etc. Aí, sim,
deve-se gerar um ESTÍMULO o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento
aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que
sua empresa está oferecendo.
“As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente
refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do
cliente que impacta negativamente a marca.”
Definição do universo (sample) a ser pesquisado
O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a
pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também
servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O
objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas.
Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande
para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da
empresa nos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua
localização geográfica ou atuação em determinados segmentos.
Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma
recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o
roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes
de investir em pesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a
pesquisa. Só depois são formuladas as perguntas.
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
130
4.5 Concorrência
Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente
também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do
plano: a concorrência e a “cadeia de valor”.
Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência, deve-se compreender com
clareza toda a “cadeia de valor da indústria”, que é formada basicamente por clientes, parceiros
e fornecedores.
Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de
bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana +
pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de
marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a)
qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções c) a mensagem
principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que está presente; e) os
preços e condições de pagamento que está praticando etc.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado. Exemplo:
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
134
Força número 4 – O poder do comprador bem informado
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da
compra e, portanto, maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das
compras por impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a
pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a
compra – A questão é onde! Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na
compra, o cuidado no atendimento, a manutenção da reputação de marcas fortes, os serviços
complementares, entre outros, são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a
percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento
de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.
Força número 5 – Força dos fornecedores – Economias de escala e cobertura na distribuição
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de
barganha na compra de matéria-prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de
distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.
Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na
forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante
conquistar espaço e exposição.
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
137
Exemplo de análise PEST – sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de
mercado.
• Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido
promove viagens internacionais e enfraquece economia do Nordeste; Lançamento da TV de alta
definição no Brasil coloca o País num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de
desenvolvimento humano
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força
real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é
preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem à prova
seu real valor.
• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente
na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a
empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente
não funciona.
• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas
forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.
• DIFÍCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma força é real e a
concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil
de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização
que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como
absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de
capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de
financiamento imediatamente!
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
138
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a
natureza das estratégias, que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a
matriz SWOT como referência.
1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos
anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento
de ser agressivo!
2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado, é hora
de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.
3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma
competência essencial que permita explorá-la, deve-se, agora, ajustar a organização.
Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas
eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.
EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS
CONCEITO SMART – (Peter Druker – 1954. The Practical Managment)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da
empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para medir sua performance.
Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar
metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc.
Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os
seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o
melhor caminho para “entregar” seus resultados.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
139
Conceito SMART:
• eSpecífico
• Mesurável
• Factível (Achiveable)
• Realístico
• Tempo definido para execução
NA PRÁTICA...
I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que
tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da
empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento
dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou
seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.
Exemplos de Objetivos:
1. Faturamento: nos próximos cinco anos atingir USD 1B com lucro de 5%
2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%
3. Excelência operacional – custo operacional maximizado por processos
4. Liderança de marca – 80% de reconhecimento
5. Organização sólida – Melhor capital humano e de informação
6. Promover consciência socioambiental relevante
II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS
Para cada objetivo existem estratégias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem
também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja,
ser curtas, claras etc., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias têm duas
características importantes:
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
140
• As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”;
• As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do
salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São
chamados MBOs ou “Managment by Objective”.
Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.
IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento para que o objetivo
seja atingido.
1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1 Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes
transacionados no ano com o portfólio de produtos atual;
1.2 Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando
produto “y” para o público “z”;
1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”;
1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”;
1.5 Reduzir custo operacional diminuindo despesas em “x%” e custos em “y%”,
reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.
III. DEFININDO TÁTICAS
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e aí, sim, determinam-se os
programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração
duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o
retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e
menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1 Crescer aumentando market share – aumentar “x%” o número de clientes transacionados
no ano com o portfólio de produtos atual
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
141
1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos Estados “x”,”y”,”z”
1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas
1.1.3 Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%”
1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y”
para o público “z"
1.2.1 Lançar produto para o segmento “x”
1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas
Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e
vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances
de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
142
4.7 Mix de Comunicação
TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE
COMUNICAÇÃO EFICAZ
Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a
proposta de valor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e
serviços, tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes).
A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma
combinação entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o
mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços.
Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba
destinada a marketing e comunicação.
É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta
para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom
português: evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a
mensagem chegar aos ouvidos dos clientes.
Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente
falando, o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso.
“Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a
mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor
intensidade e com mais ou menos ruído.”
CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ
Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem também
interferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
143
voice), o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser
transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a
dos concorrentes, que muitas vezes estão investindo mais dinheiro (share of investment) e
acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência
(frequency).
Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento
possa impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para
você (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente.
Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se
mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR
AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO.
Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é
fundamental para eficiência do plano.
O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada
a cada um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento
dos canais de vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares
conforme as prioridades da empresa.
A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir
sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
PROPAGANDA - não jogue dinheiro no lixo!
Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo!
Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que
comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer
a seus clientes. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior,
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
144
"evangelizar", uma determinada experiência proporcionada por um produto ou marca
desconhecida.
Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça
de seu cliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela
pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz
que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual
metade". Não arrisque - pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz.
• PROPAGANDA COOPERADA
Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negócio. Propaganda
cooperada tem duas funções:
1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo
peso ou reconhecimento.
2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande
reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é
uma extensão de uma campanha central.
• PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO
Credibilidade com aplicabilidade. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de
um produto ou serviço. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre
o "benefício real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa.
Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de
imprensa. As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a
credibilidade da mensagem.
ASSESSORIA DE IMPRENSA
Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente
de explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
145
A partir daí, deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como
métrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor
pode colher o que precisa para suas publicações.
São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente
confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que
notinhas de rodapé na sessão de miscelâneas e, claro, a antipatia dos editores.
MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL
Não sai de casa sem ele!
O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo
de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de
indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir
campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas
forças perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se
deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual é O caminho para
construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL
Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está
promovendo o caos!
• O FILME
Muito usado em festinhas, feiras e convenções. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do
acionista! O filme institucional tem uma função nobre, fundamental para a compreensão do
posicionamento da empresa. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala
com os clientes. NÃO, você não quer o time de campo apresentando a empresa com suas
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
146
próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada
contato.
• O FOLDER INSTITUCIONAL
Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL.
Juntos, têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma
compreensível sua empresa, seus produtos e serviços. Pedem permissão para que a extensão
da reunião seja suave a favor da sua empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas
ferramentas para qualquer indivíduo que tenha relacionamento com o cliente. Ou então,
confie o destino da sua marca a capacidade de articulação e dicção de seus representantes.
Receita infalível para o fracasso na construção da marca!
EVENTOS
Mostre a cara!
A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus
produtos. A atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a
presença física. Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a
estratégia a ser perseguida:
• MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para
este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que
promova o relacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade!
• SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos
e serviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas,
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
147
manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Busque a degustação
do que se está promovendo.
• ROAD SHOW
Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma
técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow
seja generoso. Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade.
• FEIRAS E EXPOSIÇÕES
Tematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento!
Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot
topic em destaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas
vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã,
coquetéis etc. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos.
• CONVENÇÕES
Treine, capacite, mas principalmente celebre!
Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento
de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não
somente para os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que
transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para
assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por
desempenho, distribua prêmios, apresente novos desafios e programas de vendas e
marketing.
CUSTOM PUBLISHING
Toda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos
com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos
de forma contextualizada.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
148
A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma de
organizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e
iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado,
aplicabilidade etc. Não use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar
físico. Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa
está inserida.
INTERNET
O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando.
• INTERNET VIA HOT SITE
É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um
produto que acabou de ser lançado.
É, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam
um produto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o
que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais!
• SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE
Desative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento
com seus clientes.
Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento
interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo
relevante, estimule o retorno, reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas.
Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog,
estimule chat, publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize
material de divulgação, e-commerce etc.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
149
O PLANO DE COMUNICAÇÃO
Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem.
Se não tem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto.
Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente
deve ser integrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato
com o cliente, ou seja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa,
trânsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou
errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato!
Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o
Investimento:
• TV
Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo
assim, deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente.
Não se compra TV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência.
Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais
questionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque,
tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua
marca a algum destes programas.
• MERCHADISING
Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que
normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum
controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por
quanto tempo. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing
que idéias, não use!
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
150
• RÁDIO
Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é
tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de
muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente,
procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto.
• JORNAL
Baixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro
fazer xixi sobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de
demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos.
• REVISTA
Ótimo meio de comunicação. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um
determinado tipo de indústria. Prefira sempre páginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos
impactantes como z-fold ou gate-fold. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais
impactantes, mais caros, para o lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com
páginas duplas. Se você só tem dinheiro para páginas simples, use seu dinheiro em outra
ferramenta de comunicação.
• BANNERS
Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da
paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou
otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em
hipótese alguma use pop-ups.
• PROMOÇÕES VIA INTERNET - Email marketing é muito frágil!
Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou
em vilã, aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para
quem sabe utilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
151
proativo. As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing
e reforçadas, imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa.
• INFORME PUBLICITÁRIO
Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e
bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um
informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é
exatamente nenhuma.
• MOBILIÁRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição
visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não
misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas
oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar
dentro e fora do domínio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por
exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo,
outdoors etc. Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado!
4. Coonstruinddo o planoo de marrketing &
comunic
1
cação
52
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
153
IMPORTANTE
Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de
comunicação de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto,
este método, se seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso
do plano, muito pelo contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus
investimentos extremamente rápido. As agências tradicionais, que seguem o modelo
ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta regra porque conseguem alocar
maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em que se cria um filme de
TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. Já o
“below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de implementar. Na maioria
das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação
importante foi negligenciada.
“Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes
para impactá-los durante seu dia a dia.”
Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’
1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias;
2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors;
3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde;
4. Lê seu jornal preferido;
5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta;
6. Checa seu e-mail pessoal;
7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas;
8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música;
9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela;
10. Depois da novela, vai ao cinema.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
154
4.8 Eficiência na Geração de Demanda
Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter
uma plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é
fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".
Conceitualmente, todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três
elementos, cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma
forma no sentido de efetivar a compra.
1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que
determine que um bom negócio esteja sendo apresentado.
2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para
que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado.
3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo:
- “Ligue agora”, “válido até o fim do estoque”, “visite o site”, “os primeiros que ligarem ganham
um brinde especial”, “só até sábado” etc.
Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda
que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas
associadas ao programa. O principal erro acontece quando se confunde a mídia (ou veículo)
com o conteúdo.
Exemplos: Escolha da mídia ou veículo antes de definir o conteúdo.
Ouve-se muito freqüentemente alguns profissionais falarem convictos, com assertividade:
"- Manda aí um e-mail marketing e pronto!!!".
É como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de
vendas por meio de seu sistema de envio de cartas.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
155
• Negligência ou preguiça ao escolher o estímulo.
Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum
critério e sem conhecer seu público-alvo.
"- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ninguém ligou. Esse e-mail marketing não
funciona".
Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preço incrível,
levando grátis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos.
• Achar que qualquer mídia pode ser classificada como uma mídia de resposta direta.
O sujeito coloca no rádio uma propaganda:
"-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite
nosso site agora e concorra a uma bicicleta".
Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rádio? E o chamado é para ir visitar o site e
concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentação, seguida da
combinação da promoção que oferece uma bicicleta como estímulo à experiência. Acredita-se
que ninguém salivaria ouvindo um chamado deste pelo rádio. Será que aqueles que estivessem
de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?!
Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade,
marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o
meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação que na antiguidade chamava-se de CPD.
As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica
para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em
determinado "rio".
Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relação com o cliente não mudou de forma
revolucionária, e sim evolucionária. Marketing e Vendas continuam sendo uma única equação
que determina oferta e demanda. Antes, o relacionamento com o cliente se dava de uma forma
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
157
É como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as
correspondências que escolheram não receber.
E o conteúdo? Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente?
A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de
marketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade,
promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, os
programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos
compreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o
seu site!
Além disso, o cliente vai também:
o Registrar-se para receber e-mail com outras promoções.
o Tornar-se membro do seu programa de afinidade.
o Interagir com a empresa quando solicitado.
o Reclamar das deficiências.
o Sugerir mudanças e propor alternativas.
A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está
pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu faz
tempo!
E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, não é uma tendência. Na realidade, os
que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou
mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet não
respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o
comportamento de compra dos seus clientes.
Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor
– e sua empresa vai mudar de segmento!
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
158
Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento
rápido do E-commerce. Fenômenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas,
Bancos, Amazon etc. estão mudando o comportamento de compra dos clientes, que cada vez
mais gostam da experiência de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que
influenciam outros amigos e assim sucessivamente.
As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de
dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente
comercializavam música, livros etc. ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca
imaginaram em ganhar, ou as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo
que da mesma forma nunca imaginaram amargar.
Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível,
escalável, portável, móvel etc., você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para
grupos de clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus
clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo próprio celular ou ainda
sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio (wireless), utilizando um destes
notebooks fantásticos que hoje você vê pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00.
Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório para qualquer lugar –
hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na
China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador,
celular ou em num café que ofereça acesso à internet.
E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido e o
receio de informar o número do cartão de crédito ou dados bancários desapareceu
praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo
contrário, o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade.
"A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação e uma boa
infra-estrutura de E-commerce com e-mail marketing é receita de sucesso
garantida."
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
159
A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "um
clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou
pesquisar.
Com o E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do
cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até
planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está
cuidando da loja e de seus clientes.
Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business
Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!
Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar
para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua
empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja
quanto tempo vai durar seu emprego!
A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos
que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão
na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima
vez, mas não deixe de agir.
Os sistemas de gestão são ferramentas fantásticas, de fácil implementação.
No entanto, esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas,
principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma
consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mínimo
uma certificação "*green belt", assim como a equipe de implantação.
Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus
problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP,
CRM, entre outros, é um projeto de vida.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
160
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda
é suficiente para sua empresa compreender:
Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção.
Quantos abriram e leram efetivamente a promoção.
Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas.
Por onde andaram no site.
Quantos clientes efetivamente compraram.
Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção
pelo número de clientes que comprou. Pronto, já é possível calcular o retorno sobre o
investimento.
Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é
quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em
VALOR, que é convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou
sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar!
"Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
162
A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o
conflito; no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo
de determinar políticas de canais conflitantes.
A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos
de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de
investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os
produtos e serviços. Para isso são necessários:
1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais;
2. Treinamento e capacitação constantes;
3. Elaboração de programas de marketing e vendas;
4. Manutenção dos níveis de estoque;
5. Concessão de crédito;
6. Evitar inadimplência;
7. Evitar obsolescência;
8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados, entre
outros.
“Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos
produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing.
Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.”
Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a
fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica
abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das
vendas e também na manutenção da participação de mercado – market share.
4. Construindo o plano de marketing & comunicação
163
O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos
para geração de demanda no canal de distribuição.
Exemplo: material promocional de pontos-de-venda nas lojas de varejo, programas de
incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que
batem suas metas etc.
O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais
importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é
uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente
relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas
com características de negócio específicas.
Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e
mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as
parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; é contra-
indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso!
O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro!
Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de
distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba
com a rentabilidade no canal.
É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os
produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus
produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do
público-alvo.
As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o
papel de marketing corporativo falham miseravelmente!
As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser
claras e compreensivas.
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4. Construindo o plano de marketing & comunicação
167
Revendedores com valor agregado
São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi-
acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente
empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção
mensais, por exemplo.
Varejo
Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os
varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda.
Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há
muitos anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor
pode comprar em prestações sem juros.
Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo
para se autofinanciarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito”
e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma
vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo.
A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informática
financiados em 10x sem juros está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. Em
vez de pagar à vista o preço total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo
nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa
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5. Executando com foco e disciplina
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5. Executando com foco e disciplina
5. Executando com foco e disciplina
171
5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.)
O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.1
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande
benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na
prática, as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira.
1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo:
faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40%
novos clientes, 30% novos produtos e serviços.
3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante:
custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo
com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar
10% da margem de contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem
que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos:
a) Seu portfólio de produtos e serviços;
b) Sua eficiência operacional;
c) Relacionamento.
Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o
“valor da sua marca”.
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5. Executando com foco e disciplina
173
E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:
o Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua
empresa no mercado?
o As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
o Como anda o clima da organização?
o Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.
Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se
rapidamente para ganhar mercado e, conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem
planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido.”
*1 Ram Charam. *2 Norton e Kaplan.
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente
como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo
a identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização
inovar, melhorar e aprender.
5. Executando com foco e disciplina
174
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:
• Sintetizar a visão e a estratégia;
• Comunicar os objetivos e suas interdependências;
• Planejar, estabelecer metas;
• Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
5. Executando com foco e disciplina
175
5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas
Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um
único motivo que é absolutamente controlável. São eles:
1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o associadas, pois muitas vezes elas, visão e
paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;
2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo
vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;
E o terceiro...
3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na
definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é
imposto.
O diabo mora nos detalhes.
Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem
articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”.
O fato é que a execução materializa a estratégia.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros
e fornecedores e, conseqüentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas
exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
A função do líder é essencial.
Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua
capacidade de executar com precisão e previsibilidade.
1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar
um time que execute com precisão e previsibilidade;
5. Executando com foco e disciplina
176
2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de
direcionamento claro;
3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;
4. Recompensar o time pelo desempenho;
5. Ser bom em follow up;
6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de
que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente
comunicadas e devidamente removidas;
7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir
comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está
sempre em busca de um palco com microfone.
Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com
dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a
sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.
Nunca vá além da sua capacidade de execução.
Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas
será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a
seqüenciar o pensamento. Pergunte-se:
Why – Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que
está relacionada a este debate?
What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor
dispersão de energia?
When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?
Who - Quem será o responsável pela execução do início ao fim?
How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha
o mínimo de chance de obter resultado?
How much - Qual o investimento e retorno esperados?
5. Executando com foco e disciplina
177
O desafio intelectual de quem executa
Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito.
Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e
outro mais ou menos insightful.
Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os
que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos
estratégicos.
Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, também, controlar o ambiente para que vivam
em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas
construtivo!
5. Executando com foco e disciplina
178
5.3 Transformando estratégias em resultados
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é
indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo
para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira
catástrofe está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram
comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido
para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela
materialização das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas,
ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
o Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes;
o Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e
verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos
totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre
investimento. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo:
“Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente
não temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o
time”.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude
contraprodutiva: bullshit.
5. Executando com foco e disciplina
179
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos
estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos
disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência
aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre
investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem
pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na
maioria das vezes o cálculo do ROI (return on investment) não é 100% preciso.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e
aí, sim, prosseguir com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada.
Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de
que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT
para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa.
Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma
circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante
que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia.
Se você não souber como montar um mapa estratégico com BSC (balance score card), busque
ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
5. Executando com foco e disciplina
180
Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta e detalhadamente. Lembre-se que, antes
da ação, o grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa
não vive de idéias, mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do
time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar.
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia
por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução.
Este processo auxilia a eliminar os “micromundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e,
principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes
misteriosos.
E, finalmente, have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida
fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.
Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas
tabelas).
TABEL
LA 1
5. Exxecutandoo com foc
co e discip
1
plina
81
TABEL
LA 2
5. Exxecutandoo com focco e discip
1
plina
82