Planejamento estrategico para PME - BrandMe

Índice

COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1

ESQUEMA ............................................................................................................ 2

POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4

1. Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7

1.1. Visão ................................................................................................................................................ 8 1.2. Missão ............................................................................................................................................ 11 1.3. Valores ............................................................................................................................................ 14 1.4. Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................................... 17 1.5. Posicionamento.............................................................................................................................. 19 1.6. Liderança e Capacitação ............................................................................................................... 23 1.7. Objetivos e Estratégias .................................................................................................................. 31 2. Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38

2.1 Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39 2.2 Desempenho Financeiro ............................................................................................................... 41 2.3 Definindo o Mapa Estratégico ....................................................................................................... 51 3. Criando valor para o cliente ......................................................................... 54

3.1 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55 3.2 Arquitetura da Marca .................................................................................................................... 61 3.3 Consistência da Marca .................................................................................................................. 64 3.4 Elasticidade da Marca ................................................................................................................... 67 3.5 Evolução da Marca ........................................................................................................................ 70 3.6 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72 3.7 Experiência da Marca ................................................................................................................... 74 3.8 Proposta de Valor...........................................................................................................................77 3.9 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 81 3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 82 3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 87 4. Construindo o plano de marketing & comunicação ..................................... 116

4.1 Tendências de Mercado ............................................................................................................... 117 4.2 Dimensões de Mercado ............................................................................................................... 121 4.3 Público-alvo .................................................................................................................................123 4.4 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................. 127 4.5 Concorrência ............................................................................................................................... 130 4.6 Estratégias de Marketing ............................................................................................................. 135 4.7 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 142 4.8 Eficiência na Geração de Demanda ............................................................................................. 154 4.9 Desenvolvendo Canais de Vendas ............................................................................................... 161 5. Executando com foco e disciplina ............................................................... 170

5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................ 171 5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas ..................................................................... 175 5.3 Transformando estratégias em resultados ................................................................................. 178

Introdução

1

INTRODUÇÃO

COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA

Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na

empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.

Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:

1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;

2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;

3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;

4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO;

5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPÍTULOS

Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem

cases, exemplos e citações.

OS EXEMPLOS

Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br

O BLOG

Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas,

tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.

Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!

POR QUE O LIVRO É GRATUITO.

Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor

apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.

2

ESQUEMA

Introdução

4

POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa

O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta

de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes

objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende

alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros

de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da

empresa.

Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?

Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem

das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de

negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?

O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência,

além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por

negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.

Introdução

5

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?

Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você

conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano

de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica,

qualifica etc.

Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.

5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?

Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de

roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles

planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente

dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente

com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.

6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?

As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado

em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou

competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua

manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada

fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.

Introdução

6

7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus

colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros?

Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus

objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de

início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas,

certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?

Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias

mercadológicas, operacionais e de capacitação.

9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos

desafios mercadológicos?

Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?

Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para

que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou

ambigüidade.

A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:

VANTAGEM COMPETITIVA!

O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?

7

1. Criando Valor para o Futuro da Empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

8

1.1. Visão

Visão Além do Alcance

A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de

planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”

clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande

maioria... Racha!

Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus

logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se

reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.

Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele

não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!

Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados

e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais

investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa

crescer.

A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco

ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma

das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e

atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e

cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.

Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de

que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber

exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria

simplesmente desaparecer.


9

Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,

num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée

Mauborgne - Blue Ocean Strategy).

Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não

significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente

estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de

ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!

Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:

1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;

2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta

visualizada;

3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o

“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;

4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências

atuais;

5. A visão deve ser real e compreensiva.

A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:

[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],

[como quer ser reconhecida],

[por quem quer ser reconhecida],

[como se diferencia da concorrência],

[competências que quer ressaltar].


10

Alguns exemplos:

1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência

em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do

Rio Doce

2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos

nossos públicos de interesse.” – Petrobrás

3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas

4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau

5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se

por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com

a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú

Não se esqueça do BLOG

Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários.

www.brandme.com.br/visao


11

1.2. Missão

Missão – sem ela você não alcança seus objetivos

Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em

cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que

visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.

Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização

entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se

objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.

Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.

Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que

superficialmente, nesta fase:

1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?

2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?

3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?

4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?

5. Qual seu diferencial?

6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?

7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?

Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e

analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será

primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!

Exemplo da EMBRAER *4


12

Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos

Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida

pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [

satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e

inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,

maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus

empregados e das comunidades em que atua.

*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;

*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos

*3 Explica como quer servir seus clientes;

*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles

colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.

Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que

esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das

empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo

fracasso de seus gerentes.

Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos

subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.

Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:

1. Inspirar gerentes e funcionários;

2. Orientar alocação de recursos;

3. Promover direcionamento;

4. Balancear conflitos construtivamente;

5. Reforçar os valores da empresa;

6. Foco.


13

Outros exemplos

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da

indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e

serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do

Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás

“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover

desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce

“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and

useful.”

Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais

comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis

princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:

“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M

“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart

“To make people happy.” - Walt Disney


14

1.3. Valores

A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa

Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e

que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho,

origem ou segmento de mercado.

Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas

potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da

despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-

se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando

rapidamente para o bizarro.

Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte

influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.

A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente

diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia,

independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.

Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,

influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e

comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na

satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência

da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.


15

Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle

ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração

de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social,

o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.

Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados

recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,

servem de modelo para toda a organização.

Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma

ordem social no sistema da empresa e que orienta:

1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;

2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;

3. RH que facilita contratações;

4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece

dentro da empresa;

5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial.

A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores

impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular

pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões,

com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os

debates e mantê-los produtivos e construtivos

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA

Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles

que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e

experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e

fornecedores.


16

Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a

empresa.

Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e

as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num

formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.

Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para

pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente

consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a

primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras”

que melhor telegrafam suas crenças e princípios.

Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e

priorizá-las.

Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,

responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade,

honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração,

empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência,

amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc.

Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.

Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade

Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o

Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance

6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência.

Não se esqueça do BLOG

Nele você pode pedir ajuda, tirar dúvidas e mandar seus comentários. www.brandme.com.br


17

1.4. Fatores Críticos de Sucesso

Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes,

parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno

mundo” particular.

O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas

“leis de mercado” que regem este ecossistema.

Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que

determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs,

comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para

pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.

Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico

eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela

ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do

negócio publicado no planejamento estratégico da empresa.

Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem

mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações

táticas” bem definidas.

“Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por

seus clientes!”.

Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de

ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do

ecossistema em que sua empresa atua.

Não tente:

1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.

Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma

operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;


18

2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele.

Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low

hanging fruits”.

Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu

segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações

disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.

1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal.

Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em

vender;

2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as

mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;

3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra

concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca,

Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam

uma combinação extraordinária.

A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois

pontos de vista do cliente. Sempre do cliente!

Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores

impactam no crescimento da empresa.


19

1.5. Posicionamento

Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca

ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:

“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”.

“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se

a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam

1. Identificar produtos concorrentes;

2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar;

3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto;

4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.

Percepção é Realidade. POSICIONE-SE !

Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A

habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da

competência do “marketeiro” de plantão.

Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico

(PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da

empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das

ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as

ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca

em valor e, conseqüentemente, em vendas.

O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a

personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o

sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias

empresas do mercado.


20

Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são

fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das

vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um

planejamento estratégico...

O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à

sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que

determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing,

aqui vai uma dica para iniciar o processo.

Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps

criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados

representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa.

P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva

natural de maturidade do produto e mercado.

P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo

mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.

P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,

previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.

P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de

marketing.

P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill

dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.


21

P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos

problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.

P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam

a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem

visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina.

Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:

1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é

conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda

redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;

2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e

fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades -

low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa

não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.

Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu

segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações

disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de

empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.

São elas:

1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do

desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm

monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;

2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da

marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por


22

não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor

comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;

3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.

Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e

vendas prontinho.

Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal

de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação

extraordinária.


23

1.6. Liderança e Capacitação

Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu

“capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma

tarefa delicada e emergencial.

Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido

para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que

realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e

eficiente.

Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar

um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem

mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando.

“Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch

Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha

a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando

toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com

intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”.

Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem

informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de

aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os

mesmos erros do passado.

Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso

contrário, não vale a pena.


24

1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.

O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma

tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente

aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam

atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo.

Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa,

evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso

pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.

O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que

farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder

talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência.

Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.

Identificação de key players

Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das

suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para

assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa.

Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa”

da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se

oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio

(coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais

responsabilidades rapidamente.

Plano de sucessão

Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se

obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais

candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré-


25

requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente

estabelecido.

Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa

Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus

colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas

metas.

Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer

profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei

de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que

naturalmente entram em extinção dentro da empresa.

Programa de premiação pró-meritocracia.

Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter

credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O

colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar

relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.

Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O

prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a

compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.

Programa de avaliação para correção de desempenho periódico

Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as

competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa.

Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que

um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.

No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo”

de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que

poderiam confundir sua leitura.


26

É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas

clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as

principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área.

2) Monte um time de líderes - “Brain Power”

“Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os

colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição

em busca de resultado” - Jack Welch

Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente,

reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a

atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao

de cada um individualmente.

Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que

trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na

semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra

egos.

O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.

Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:

Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-

las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os

concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam

qualquer vantagem competitiva do concorrente.

Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as

diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações

e cenários.


27

Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e

consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma

construtiva buscando consenso.

Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”.

Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.

Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus

problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow-

up

Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o

“negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana!

“Gerencie menos, gerenciando melhor”

A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão

quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os

colaboradores pela perfomance, etc.

Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da

área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos

normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da

confiança do “chefão”.

Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom

remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa

exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente

ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança.


28

Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar

alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer

distração deve ser eliminada imediatamente.

Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover,

motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam

sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.

4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva

Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a

atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a

indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em

oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis

de mercado são incontroláveis.

Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente

está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação

monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e

tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do

caso.

Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por

Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas,

consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num

precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”!

5) Inove

“O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da

vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está


29

diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de

pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos.

Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos

por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade

que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica”

existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona

de conforto” maléfica à inovação.

Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por

muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda

funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a

situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.

6) Simplifique sem fugir da realidade

KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de

sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais

rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples.

A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada

justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a

ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.

Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger

seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido

território. Invada este território rapidamente!

Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que

aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!

A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características

respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar

os dado

progres

os, apontar

sso.

r as correções e as mé

1. C

étricas que

Criando v

e determin

valor par

narão se est

ra o futur

tá ou não h

ro da emp

havendo

presa

30


31

1.7. Objetivos e Estratégias

Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da

empresa

“Keep it simple and stupid.”

Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um

“ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de

compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa

está inserida.

Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não

posturas calcificadas de gestores egocêntricos.

“Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.”

- Michael Dell

Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender

profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.

É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo -

que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos,

de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas.

O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é

o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar.


32

Exemplos:

1. Presença regional

2. Entrega em 24horas

3. Comércio eletrônico

4. Pessoal técnico certificado

5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis

6. Portfólio de produtos compreensível

7. Preço mais do que justo, competitivo!

Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre

perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou

naquela ação de marketing.

Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:

1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?

2. A estratégia está ligada a um objetivo?

3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa?

“Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em

marketing.”

Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma

receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e

entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência

apresentarão para justificar a grana”.

Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das

empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um

conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão

compreendidas pelo cliente.

Como d

compra

Exija d

Uma m

ações q

deman

Se seu

imediat

TRÊS

diz sabiam

adas por se

de seu “m

maneira prá

que seguem

da dentro

“marketeir

tamente! S

PASSOS

mente um am

eus clientes

marketeir

ática de ent

m um plano

do “ecossis

ro” não tem

Sem ele, nã

PARA UM

migo: “Em

s que as sa

ro”...

tender o va

o coerente

stema” em

m tal plano

ão tem per

M PLANO

1. C

mpresas que

angram até

alor agrega

e consisten

m que sua em

o, você não

rigo de sua

O DE MAR

Criando v

e não têm u

é sua morte

ado no ma

nte que inf

mpresa atu

o tem um “m

a empresa d

RKETING

valor par

um plano,

e”.

rketing se

fluencia as

ua.

marketeiro

dar certo!

G EFICAZ

ra o futur

não vende

dá por um

relações d

o”, portant

Z

ro da emp

em nada. E

m conjunto

de oferta e

o contrate

presa

33

Elas são

de

um


34

PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”

Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores,

gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos

colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante

neste texto).

Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no

mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da

organização.

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )

Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,

desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...

Objetivo 4: atrair e reter talentos

SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”.

Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser

curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.


35

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%

Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.

Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.

Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )

Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.

Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo

80% do público-alvo.

Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,

desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais

Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”.

Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos

produtos no ano.

Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma.

TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer.

Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como

fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro,

afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre

investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a

dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.


36

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%

Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre

Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para

experimentação de novos clientes.

Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira

compra.

Ação 1.1.3: promover eventos regionais.

Ação 1.1.4: participar de feiras.

Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.

Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.

Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.

Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.

CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)

Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da

empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua

performance.

Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer

qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar

barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias

decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.


37

Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:

1. eSpecíficas

2. Mensuráveis

3. Factíveis (Achiveable)

4. Realísticas

5. Tempo definido para execução

38

2. Criando Valor para o Acionista

2. Criando valor para o acionista

39

2.1 Investindo de Forma Inteligente

Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de

despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção,

marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente.

O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar

comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido,

deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e

passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos

inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno.

A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital

“tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas.

Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre

lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).

Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a

decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de

capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos

acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve

o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser

mais eficiente que o mercado”.

Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que

remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se,

portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que

produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo

sinal quando seu retorno é claro e compreensível.


40

Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não

podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição,

análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e

conseqüentemente, comprometem o resultado.

No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só

serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e

a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador.


41

2.2 Desempenho Financeiro

Orçamento é Matemática não Entusiasmo

O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem

implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as

estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando

juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.

O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado

meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e

inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do

tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.

Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa

de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:

1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las.

2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o

plano.

3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e

“comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.

O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os

investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença

competitiva!

Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente

conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas:

1. Premissas e comentários;

2. Balanço;

3. DRE (Demonstrativo de Resultados);


42

4. Fluxo de caixa.

Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas,

cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.

Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,

independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.

Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.

O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais

importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são

inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é

verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para

conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.

COMO BUSCAR CAPITAL?

Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os

não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros,

prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer

maneira e podem levar a empresa à falência.

Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou

mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao

lucro, não leva a empresa à falência.

POR ONDE COMEÇAR?

Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de

referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-

requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.


43

1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada;

2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque;

3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência;

4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias;

5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda;

6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias;

7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de

crédito;

8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00;

9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%;

10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada;

11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80;

12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano

O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade.

Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à

vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima,

custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo

que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.

Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir

tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente

analisadas sem o “poder de entusiasmo”.

O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de

vôo para os acionistas.


44

Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a

margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.

Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.

Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar

erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.

A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou

baixa. EVITE SURPRESAS!

Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são

glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street.

Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro,

o chamado forecast, suas ações despencam.

Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para

“venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito.

No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais

importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão

por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram

participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade.

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

PREENCHENDO O DRE

RECEITA BRUTA

Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa

recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É

a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.


45

Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:

Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc.

(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos

RECEITA LÍQUIDA

É o valor as vendas totais (-) as deduções.

Exemplo:

Receita Bruta de Vendas = 100.000,00

(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00

(-) Descontos Comerciais = 1.000,00

(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00

Receita Líquida = 49.000,00

Continuando...

(-) custo dos produtos vendidos

Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias

naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.

LUCRO BRUTO

É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão

relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem

à matéria prima.

Exemplo: continua....


46






(-) Custos = 30.000,00

Lucro Bruto = 19.000,00

Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.

2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as

despesas fixas.

3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve

contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.

PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP - Break Even Point)

É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual

a zero.

Veja qu

produti

produç

custo fi

maior e

DRE –

DESPE

São os

fabrica

despesa

O contr

despesa

orçame

no fim

(*) aqu

etapa. O

menor,

LUCRO

ue os custo

ividade” da

ção ou prod

ixo. Nesta

e assim suc

– retorna

ESAS

gastos adm

ção, mas s

as também

role das de

as são as q

ento, mas n

do mês.

ui entram a

Os juros do

, diferentem

O ANTES D

os fixos são

a empresa

dutividade

fase o “pon

cessivamen

ando...

ministrativ

ão fundam

m podem se

espesas é fu

que surpree

não sabe on

as despesas

o financiam

mente de a

DO IMPOS

o estáveis e

para gerar

atinge seu

nto de equi

nte.

vos e financ

mentais par

er fixas ou

undamenta

endem, ou

nde o dinh

s de financ

mento ban

aporte de c

STO DE RE

e compreen

r determin

u pico, é ne

ilíbrio” mu

ceiros que

ra operação

variáveis.

al para a m

seja, é com

heiro foi pa

iamento ba

cário, lanç

capital por

ENDA

2. C

ndem a “ca

nado volum

ecessário au

uda de pata

não estão r

o, como alu

maximizaçã

mo na econ

arar, quand

ancário. N

çados como

sócios.

Criando

apacidade d

me de produ

umentar su

amar exigin

relacionad

uguel, telef

ão do lucro

nomia dom

do se dá co

Não se esqu

o despesas,

valor pa

de produçã

utos ou ser

ua capacid

ndo um vo

dos ao proc

fone, luz, s

o. Normalm

méstica, voc

onta de que

ueça de lanç

, podem fic

ra o acio

ão ou

rviços. Qua

dade, porta

olume de ve

cesso de

salário, etc

mente estas

cê tem tudo

e está no ne

çá-las nest

car um pou

onista

47

ando a

anto o

endas

c. As

s

o no

egativo

ta

uco


48

Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda.

Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.

Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.

Exemplo: continua....






(-) Custos = 30.000,00

Lucro Bruto = 19.000,00

(-) Despesas = 10.000,00

Lucro antes do IR = 9.000,00

(-) impostos

Lucro líquido = ( deve ser positivo! )

Não menos importante, aí vem a última ferramenta.

O FLUXO DE CAIXA

A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E

também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo

em dia, assim que vencerem as faturas.


49

A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e

insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:

1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.

2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.

3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os

fornecedores.

O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas.

De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à

realidade da empresa considerando:

A. FONTES DE ENTRADA

VENDAS À VISTA

% das vendas totais feitas à vista.

VENDAS A PRAZO

% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a

crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do

mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente

disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e

não saber quanto tem para receber.

EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO

Total Banco A

Total Banco B

EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO

NOVOS APORTES


50

B. FONTES DE SAÍDA

(-) despesas gerais

(-) fornecedores

(-) salários

(-) comissões

(-) amortização de empréstimos

(-) outro

C. SALDO

Saldo da semana

Saldo acumulado

“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais

importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação

dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch


51

2.3 Definindo o Mapa Estratégico

O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da

organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”

Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2

PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande

benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na

prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira

1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento

bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.

2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos

clientes, 30% novos produtos e serviços.

3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e

despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de

faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de

contribuição.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem

que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:

1. Seu portfólio de produtos e serviços;

2. Sua eficiência operacional;

3. Relacionamento.

Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o

“valor da sua marca”.

“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta

mais, foi para o concorrente!”

Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.

1

2

3

1

2

3

4

1. Qual a

as nece

2. Excelên

execute

3. Relacio

constru

da cerv

PERSP

causa d

E por ú

1. Como e

mercad

2. As estr

3. Como a

4. Sua em

Nem ho

Empres

rapidam

planeja

proposta d

essidades d

ncia operac

e com prec

onamento .

utiva, evolu

veja. Nunca

PECTIVAS

dos problem

último, ma

está seu “ca

do?

atégias e a

anda o clim

mpresa tem

oje, muito

sas que são

mente para

amento, su

de valor qu

de seu merc

cional . Pro

cisão.

. A convers

utiva. Não

a se aproxi

DOS PROC

mas.

as não men

apital hum

ações foram

ma da organ

m um progr

menos no

o matemat

a ganhar m

ucumbem d

ue sua emp

cado/clien

ometeu, cu

sa com o cl

peça “uma

ime de seu

CESSOS. M

nos import

mano”. O pe

m bem casc

nização?

ama de ret

futuro, ha

ticamente b

mercado e c

de forma fr

presa quer e

nte?

umpriu! Se

liente deve

a forcinha”

cliente usa

Medicina p

ante, as PE

erfil do tim

cateadas e c

tenção e de

averá espaç

bem planej

conseqüen

rustrante, n

2. C

entregar? E

em surpres

e ter valor a

”. Deixe o p

ando o abo

preventiva

ERSPECTI

me está à al

claramente

esenvolvim

ço para am

ejadas posic

temente di

nadando n

Criando

Ela é comp

sas nem de

agregado, d

papo furad

ominável “

é sempre o

IVAS DA O

ltura do de

e comunic

mento de ta

madorismo

cionam-se

inheiro. - E

na sua próp

valor pa

preensiva e

esculpas. Si

deve ser fo

o para seu

Como vai d

o melhor re

ORGANIZA

esafio da su

adas?

alentos?

ou negligê

e reposici

E ganham!

pria praia.

ra o acio

e de acordo

implesmen

ormal,

s amigos n

doutor?”.

emédio. At

AÇÃO:

ua empresa

ência na ge

onam-se

! As outras

onista

52

o com

nte

na hora

tua na

a no

stão.

, sem


53

“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute

aquilo que poderá ser medido”.

Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard

Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi

apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a

aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de

gestão .

Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados

baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;

2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;

3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a

identificação dos recursos e competências;

4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,

melhorar e aprender.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre

objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns

benefícios:

1. Sintetizar a visão e a estratégia;

2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;

3. Planejar, estabelecer metas;

4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.

3. Criando valor para o cliente

54



55

3.1 Construindo Marcas que Vendem

A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que

pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um

indivíduo ou uma empresa.

A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado,

enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.

No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas

tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está

muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro.

Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor

tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que

compra e quer também interagir com a marca de alguma forma.

Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre

acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc.

A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de

planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de

construção de marca que não envolva a variável tempo.

Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica,

consistência na execução.

Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo

seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na

falácia de agências caras.


56

Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como

prioridade premiações e badalações.

Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa

é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta.

O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na

elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da

empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis,

entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado

em que sua empresa atua.

Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na

maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com

clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços

De onde vem a distração então...

Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente

outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes

que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e

em qualquer lugar.

Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless,

smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada

vez mais sofisticadas.

Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo

dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido

sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones

celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.


57

A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem

substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias

tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta.

Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”.

Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas

sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).

A Marca afeta o comportamento das pessoas

Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram

verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era

construído mais lentamente.

Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar

determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar,

caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos

grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz.

As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus

fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em

souvenires como camisetas, bonés, etc.

A representação gráfica - o famoso “LOGO”

Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos.

Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca

como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.


58

Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único

resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca.

Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que

caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original,

inovadora e por fim autêntica.

Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e

rigor de detalhes.

Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos,

mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução

durante sua perpetuação no decorrer do tempo.

A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a

marca por si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para

milhões de pessoas. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.

Existe uma frase antiga, boa para reflexão.

“Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não

sei qual metade.”

Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca

ordinária em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de

associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.

Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-

Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.


59

Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de

marketing que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem

domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por

estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.

Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus

consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que

tentam explicar o inexplicável.

O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor

original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a

fórmula, o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o

que restou.

Outro “case”

Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de

mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num

nicho de mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas

pelos dois gigantes da indústria.

O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada

pelo gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se

transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por

Bill Gates.

Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na

liderança, a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos

de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: MP3 é sinônimo de iPod!; Notebook

está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa.


60

Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney,

que é obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares,

Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.

Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e

Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,

simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.

No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em

propaganda nos últimos anos.

Outro “case” - este ainda em andamento

Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a

Microsoft e o Google.

O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência,

agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo

atrás com todas as suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo

neste caso é o “modelo de uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos

continuarem no PC, a Microsoft, que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria

este embate. Se, por outro lado, o “modelo de uso”, juntamente das ferramentas de

produtividade, migrar para internet, o Google é que teria a vantagem e provável liderança. Só o

tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo!

Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre

está associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das

empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos.

No entanto, vale lembrar que:

“Produtos vêm e vão, a marca fica!”.


61

3.2 Arquitetura da Marca

Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica.

A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o

relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas

de produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes,

parceiros e fornecedores.

O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca

determinando sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes.

As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade

ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”.

A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma

complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o

amadurecimento da indústria. Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva

mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, modernizá-la, investindo constantemente em

novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo

ambiente mercadológico.

Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada

indústria. Estes ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de

natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por

variáveis incontroláveis, como:

• Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos

importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui

a competitividade na exportação de produtos nacionais.

• A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que

neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.

• Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que

jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança,

passam mais tempo no computador e videogame.


62

• A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.

Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e

regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao

planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as

estratégias a serem perseguidas.

Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é

fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos

claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas ligadas a um grupo de ações

coerentes executadas com precisão.

O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO

e DISCIPLINA.

A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que

não necessariamente têm disciplina na execução.

A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal “jeitinho brasileiro”, compromete a

integração entre estes três fatores. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão

certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de

ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do

concorrente.

Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a

marca fica.

Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de

sucesso imbatível.

Criam C

forma i

O resul

conhec

literalm

compra

A falta

muitas

tomado

objetivo

sonhad

toda pr

“Inve

jogar

COERÊNC

integrada i

• Constr

• Geraçã

• Desenv

ltado deste

cimento da

mente fala c

a.

de observâ

vezes mor

os, possuíd

os e estraté

do milagre

ro lixo.

estir qua

r dinheir

CIA e CONS

investimen

rução contí

ão de dema

volvimento

e equilíbrio

a marca, o c

com o clien

ância e ma

rtal, grande

dos, pelo po

égias. Mon

da multipl

alquer mo

ro no lixo

v

SISTÊNCI

ntos em:

ínua da ma

anda;

o de canal

o também r

chamado e

nte, tem to

anutenção p

e erro de g

oder do en

ntam progr

licação das

ontante se

. Diferen

voz da em

IA nas ativi

arca;

de vendas

reflete ime

equity, em

om de voz p

pró-ativas

gestores de

ntusiasmo e

ramas de m

s vendas nã

em encon

te do que

mpresa é

idades de m

.

ediatament

valor. É ne

própria e o

no “tratad

marketing

e investem

marketing

ão acontec

ntrar a ‘V

e muita g

uma tare

3. Criand

marketing

te nas vend

esse mome

o mercado

do da marca

g e vendas

m a maioria

e vendas d

ce, e aí já é

VOZ’ da em

ente poss

efa fácil.”

do valor p

e vendas,

das e na tra

ento que a

ouve e rea

a” resulta n

desprepar

a da verba s

disformes e

tarde dem

mpresa é

sa pensar

”

para o cl

balancean

ansformaç

marca

ge na form

no primeir

rados, que

sem pensar

e, por fim,

mais, a gran

é literalm

r, encont

liente

63

ndo de

ão do

ma de

ro, e

são

r nos

o tão

na foi

mente

trar a


64

3.3 Consistência da Marca

Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento.

Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno

conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do

mercado em que atuam.

Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e

vícios, acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a

higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro.

Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar

sobre.... blá, blá, blá?”

A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas

se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portfólio de produtos, os mesmos

clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.

Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites

isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com

os produtos e serviços.

Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é

realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine

qual seria a resposta do Presidente...

“O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem,

identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes

disso, a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing, pois corre-

se o risco de jogar todo o investimento no lixo.”

A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento

da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores) é fazer

uma “pesquisa de mercado formal”.


65

A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da

manipulação de variáveis e estímulos, consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está

acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de

qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num

conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão.

Consistência na Comunicação

Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade,

proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano

de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro

seu real valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores.

Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de

ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na

prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e

construindo um canal de vendas sólido.

É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente.

Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan,

etc. Todos devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade

e propaganda sobre a correta utilização da marca.

O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo

sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o

guia.

A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar

absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não

nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.

Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até

estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou

negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e


66

falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de

comportamento”.

No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a

“tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na

memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam.

Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo

mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que

descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua

personalidade.

Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA

na sua construção e manutenção.

“O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de

produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca

fica!”

O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm

de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução

da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção

preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos

produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento.

Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que

ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo!

Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga

reputação construída ao longo de tantos anos de suor.

“Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve

transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Muitas empresas valem

muito, muito mais que seu patrimônio declarado no balanço.”

3.

4 Elastic

Como o

tratado

seus cli

compro

Este er

qualqu

que est

Definit

fenôme

Ou a em

milhõe

funcion

cicatriz

ESTAG

Tem co

existên

empres

cidade da

o próprio t

o documen

ientes perc

ometida ju

ro mortal é

er iniciativ

tejam fora

tivamente a

enos que re

mpresa per

es de dólare

nários, com

z em suas m

GNAÇÃO

omo conseq

ncia. A ligaç

sa do zero.

a Marca

termo teleg

ntado na ar

cebem a em

untamente

é muito co

va mirabol

de suas co

as empresa

esultam de

rde o prem

es de inves

mprometen

marcas.

qüência a a

ção marca

grafa, a ma

quitetura c

mpresa. A e

do posicio

mum nas e

ante. Gran

mpetência

as não são

este tipo de

mium dos p

stidores no

ndo a satisf

amnésia nã

versus clie

arca tem lim

comprome

equação im

onamento.

empresas q

ndes empre

as centrais

boas em tu

e aventura.

produtos qu

o lixo, tiran

fação de se

ão da empr

ente se des

mites que,

etendo a CO

magem vers

que acredit

esas têm m

percebidas

udo o que f

.

ue fizeram

ndo produt

eus clientes

resa, mas d

sfaz e para

3. Criand

quando nã

ONSISTÊN

sus identid

tam que su

muita dificu

s por seus

fazem, por

sua histór

os do merc

s e finalme

dos cliente

refazê-la é

do valor p

ão observa

NCIA na fo

dade come

uas marcas

uldade de la

clientes.

rtanto exist

ria ou acab

cado, demi

ente coloca

es que esqu

é quase com

para o cl

dos, romp

orma de com

ça a ficar

s podem ab

ançar prod

tem dois

bam por jog

itindo

ando uma b

uecem de su

mo iniciar a

liente

67

em o

mo

braçar

dutos

gar

bela

ua

a

Redefin

posicio

Mesmo

Esta sit

Seus pr

se vuln

confun

O inves

Uma bo

determ

margem

O suces

por três

que a m

As três

“A

nição da im

onamento s

o assim o m

tuação qua

rodutos nã

nerável e co

ndem dinhe

stimento n

oa estratég

minar com r

m de contr

sso no reco

s fases, sem

marca tem,

fases são:

A marca f

quebr

magem, ide

seguido de

mercado po

ando não re

ão têm mai

onseqüente

eiro a ser in

na marca de

gia é, no pl

rigor e disc

ribuição de

onhecimen

m atalhos.

independ

awarenes

funciona

rará, assi

entidade, p

muito din

ode não est

evertida a

s nenhum

emente inv

nvestido em

eve ser dis

anejament

ciplina o de

evem inclui

nto da marc

O objetivo

entemente

ss, preferên

a como um

im como,

promessa n

nheiro, é a b

tar mais lá

tempo com

resquício d

viável. A es

m marketi

sociado da

to do ano f

estino dest

ir este inve

ca está vin

o é atingir u

e dos ativos

ncia e conv

m elástico

, esticand

na forma de

base da rec

á.

mpromete s

da alma da

stagnação s

ing com din

a venda de

fiscal, sepa

te investim

estimento.

nculado ao

um determ

s da empre

vicção.

o. Se não

do demai

3. Criand

e produtos

ceita na ten

seriamente

a marca. O

se dá por m

nheiro a se

produtos o

arar o inves

mento. As m

cuidado na

minado equ

esa listados

exercitar

is, ele tam

do valor p

s e serviços

ntativa de

e a rentabi

O modelo de

modelos de

er investido

ou da recei

stimento em

metas de re

a sua const

uity que rep

s no seu ba

r, ele ress

mbém que

para o cl

s,

reavivá-la.

ilidade.

e negócio t

e gestão qu

o em vend

ita da emp

m marca e

eceita de ve

trução que

presenta o

alanço.

secará e s

ebra.”

liente

68

.

torna-

ue

as.

presa.

e

endas e

e passa

valor

se


69

Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases

subseqüentes. Não há atalhos, nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a

CONVICÇÃO pela marca.

Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases

associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não

existe fórmula mágica para obtenção de sucesso.

Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude.

Quando chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu

produto. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano.


70

3.5 Evolução da Marca

AWARENESS

É quando o público-alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma, não

necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da

memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer

depois de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes.

Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes

quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais

seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número

de ligações nervosas associadas a estes sentidos.

Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas

coisas armazenadas nela, mas, se desligá-lo sem salvar, perderá tudo.

Exemplos:

1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele

objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o

cheiro do carro.

Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda

Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para

fortalecer o reconhecimento da marca.

“A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será

contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.”

PREFERÊNCIA

O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao

longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.

“Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser

recuperado futuramente.”

Nesta f

algo é d

atenção

O desaf

objetivo

se busc

CONV

É possí

A empr

formal,

Como r

consoli

aument

O clien

experiê

fase, os pro

disparado p

o.

fio agora é

o é RETEN

car o aume

VICÇÃO

ível!

resa soube

, ratificado

resultado,

idaram um

tou a recei

nte ficou sa

ência. Nest

ogramas de

pelo arsen

é tornar a E

NÇÃO. Ret

ento de ren

equaciona

o por uma p

sua VOZ fi

ma transaçã

ita sem que

tisfeito, e q

ta fase o pr

e marketin

al de mark

EXPERIÊN

er um clien

ntabilidade

ar sua visão

pesquisa b

icou clara e

ão comerci

e fosse nec

quando pre

róprio clien

ng são mais

keting e co

NCIA DO C

nte é mais

, ou ticket

o, paixão e

bem conduz

e compreen

al. O recon

cessário “co

ecisar cons

nte torna-s

s eficientes

municação

CLIENTE p

barato que

médio.

e disciplina

zida. O pla

nsiva, os cl

nhecimento

omprar a v

sumir o pro

se um vend

3. Criand

s. Os client

o da empre

previsível, m

e conquista

a na execuç

ano ficou co

lientes abs

o da marca

venda”.

oduto ou s

dedor.

do valor p

tes já recon

esa, que qu

manter sua

ar um novo

ção. Elabor

oerente e c

sorveram o

a virou valo

serviço lem

para o cl

nhecem qu

uer chamar

a satisfação

o, portanto

rou um pla

consistente

o recado e

or, ou seja,

mbrará da

liente

71

uando

r sua

o. O

o deve-

ano

e.

,

3.

6 Person

Indepe

uma fo

oportun

Diferen

mais es

várias m

Buscar

apertad

Imagem

pensa q

Um gra

vendas

empres

Norma

prática

esta em

Existem

gargalh

nalidade

endenteme

rma geral.

nidades.

ntemente d

spaçados, h

mídias.

diferencia

das de um

m da marca

quando ele

ande erro g

é comunic

sa da mesm

almente, IM

a significa q

mpresa está

m ainda ou

hadas por d

da Marca

nte de segm

Precisam

do passado

hoje a “com

al competit

mundo “co

a represen

e é exposto

gerado pela

car-se com

ma forma c

MAGEM e I

que o clien

á realmen

utras reaçõ

descrédito.

a

mento, as e

adaptar ra

o onde os ci

moditizaçã

tivo é o des

omoditizad

nta como o

à marca p

a ansiedad

m seus clien

com que a e

IDENTIDA

te lê um de

te falando

es piores c

.

empresas p

apidamente

iclos de am

o” é quase

safio das em

do”.

consumido

por meio de

de ou pela f

ntes sem sa

empresa go

ADE não es

eterminado

comigo?

como: senti

participam

e as suas m

madurecim

que instan

mpresas qu

or percebe

e qualquer

falta de pre

aber exatam

ostaria de

stão equali

o anúncio

imento de

3. Criand

m de um me

mutações p

mento de pr

ntânea, con

ue precisam

e a empresa

r programa

eparo dos g

mente se el

ser perceb

izadas, o q

da empres

arrogância

do valor p

ercado mu

para aprove

rodutos e s

nseqüência

m sair das

a, ou seja,

a de marke

gestores de

les, os clien

bida.

que gera “d

sa e se perg

a ou simpl

para o cl

uito dinâmi

eitarem as

erviços era

a do impac

margens

o que o cli

eting ou ve

e marketin

ntes, perce

dissonância

gunta: -Ser

esmente

liente

72

ico de

novas

am

cto das

ente

ndas.

ng ou

ebem a

a”. Na

rá que


73

A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa

formal na própria base de clientes da empresa, clientes estes que tenham comprado nos

últimos três meses para garantir o “frescor” do feedback.

Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não

representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada com muita

atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa.

Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:

O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que ele,

o cliente, está acostumado a comprar.

O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando

com precisão.

O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.

O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que

tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa

perderá o sobrenome.

O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.

Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de

certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas

vezes o próprio presidente ou a gerência sênior não aceita que seus clientes não o reconheçam

ou que critiquem sua operação.

Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e

conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às

atividades de marketing e vendas.

“As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria

empresa falhou em observar - Miopia.”

3.

7 Exper

Estrat

posicio

QUE, C

Para qu

com os

objetivo

início.

MARK

MARC

Quando

chegad

to-actio

riência da

tégia de c

onamento.

COMO, PA

1. O QUE

2. COMO

previsi

3. PARA

4. ONDE

telefôn

ue a experi

s clientes d

o trazer o c

KETING E

CA

o o plano d

da a hora de

on de um a

a Marca

omunica

A empresa

ARA QUEM

E vende se

O VENDE

ibilidade n

A QUEM c

E relaciona

nica, intern

iência da m

evem ser m

cliente par

E COMUN

de marketi

e executar.

anúncio ou

ção - Noss

a deve ter a

M e ONDE.

e refere aos

E está relac

na entrega,

concerne às

a-se a como

net, pronta

marca seja c

mapeados.

ra dentro d

NICAÇÃO

ng e comu

. O cliente

u e-mail ma

so objetivo

a capacidad

s seus forn

cionado ao

agilidade

s suas reve

o comprar

a entrega, e

consistent

O plano d

da empresa

O DEVEM

unicação es

vai ligar ou

arketing.

o será junta

de de artic

necedores, p

valor agre

na transaç

endas;

“da Empr

etc.

e com sua

e marketin

a e aí sim, é

SER FIÉI

stá definido

u entrar no

3. Criand

ar o que ap

ular fluent

produtos e

egado de se

ção comerc

esa” por ex

promessa,

ng e comun

é que a exp

IS À ARQ

o e o invest

o site confo

do valor p

prendemos

temente, se

e tecnologi

eus produt

cial;

xemplo, via

, todos os p

nicação de

periência d

QUITETUR

timento es

orme deter

para o cl

s e racional

em hesitar

as;

os,

a central

pontos de c

eve ter com

do cliente te

RA DA

stá alocado

rminado no

liente

74

lizar o

r, O

contato

mo

em

o, é

o call-


75

Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira

promoções especiais até o fim do estoque.

Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse

instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado

(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente

e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing

literalmente no lixo.

Alguns exemplos de negligências que agem como anti marketing:

• O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica

de PABX barato por vários minutos;

• Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;

• É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a

promoção;

• O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;

• A oferta não é como estava descrita na promoção;

• O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante

de venda a demorar fechar o negócio.

A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife:

Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela

excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do

cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.

Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma

variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou

que possam antecipar potenciais problemas.


76

• Mais ligações que o PABX pode suportar;

• Mais ligações que pessoal para atender;

• Gargalos na logística;

• Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.

O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido

internamente.

Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de

marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.

A manutenção no “Tom” no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se

coerente ao longo de toda a transação com o cliente.

A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma

das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem

mais dispendioso que mantê-los.

Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o

plano.

Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por

mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30

vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para

sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o

site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação.

É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto

para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que

parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.

3.

8 Propo

Propos

parceir

existên

produto

MATR

A matr

produto

produto

gerenci

A matr

“CRESC

uma de

produto

• E

m

m

t

EXC

osta de Va

sta de valor

ros e fornec

ncia, ou seja

os e serviç

RIZ BCG

iz BCG é u

os e serviç

os, evitand

iamento da

iz apresent

CIMENTO

efinição e c

os.

Estrelas (

mercado):

mercado d

transforma

ELÊNCIA O

alor

r da marca

cedores. El

a, sua miss

os.

uma das fer

os. A ferra

do surpresa

a oferta de

ta duas dim

O DE MERC

conseqüent

(auto poten

Geradore

dos produto

am em “va

I

SAT

PERACIONA

a é represen

la está vinc

são como e

rramentas

amenta aux

as ou princ

e produtos

mensões: “

CADO” e c

temente pr

ncial de cr

es de marge

os “star” é

acas leiteira

MAG

TISFA

AL

ntada pela

culada à su

empresa. T

mais impo

xilia no ma

cipalmente

e serviços

“PARTICIP

conforme o

riorizam-se

escimento

em. A man

fundamen

as“;

GEM D

AÇÃO

RELACIO

promessa

ua identida

Tudo isso e

ortantes pa

apeamento

e perda de

aos cliente

PAÇÃO DE

o quadrante

e ações esp

de mercad

nutenção, v

ntal e recom

DA M

O DO

ONAMENTO

3. Criand

que a emp

ade e ao pr

xpressado

ara gerenci

e na evolu

receita de

es.

E MERCAD

e que o pro

pecíficas pa

do com alta

via investim

mpensada q

MARC

CLIE

O PS

do valor p

presa faz ao

róprio prop

em seu po

iamento de

ução do cic

vendas po

DO” combin

oduto se en

ara cada gr

a participa

mentos, na

quando ele

CA

ENTE

PORTFÓLIOSERVIÇOS

para o cl

os seus clie

pósito de su

ortfólio de

e portfólio

clo de vida

r negligênc

nada com

ncaixa obté

rupo de

ação de

a participaç

es se

E

O DE PROD COMPREEN

liente

77

entes,

ua

de

de

cia no

ém-se

ção de

UTOS E NSIVOS

• V

m

n

• A

o

r

• D

p

n

p

s

PONT

Fala so

produto

Surviv

Vaca Leit

mercado):

novos inve

Abacaxi (

os que nor

rapidamen

Dúvida?

produto de

normalme

permanece

ser elimina

O DE INF

obre a habil

o e de ciclo

ve”

teira (baix

Neste qua

estimentos

(baixo pote

rmalmente

nte este tip

(alto poten

evem ter u

ente tem m

er no portf

ados.

FLEXÃO

lidade de s

os da indús

xo potencia

adrante, os

que já for

encial de cr

e distraem

po de produ

ncial de me

ma estraté

margem de c

folio por pe

se reinvent

stria são im

al de cresci

s produtos

am feitos n

rescimento

a empresa

uto de seu

ercado com

égia bem cl

contribuiçã

eríodo dete

tar nos per

mplacáveis

imento de

são gerado

na sua fase

o com baix

e custam c

portfolio.

m baixa pen

lara. Utiliz

ão negativ

erminado,

ríodos de cr

s. Andy Gr

3. Criand

mercado c

ores de caix

e “estrela”;

xa penetraç

caros como

netração de

am-se de m

a. Estes pr

ou passam

rise de ino

rove – “O

do valor p

com alta pa

xa. Não há

ção de mer

o conseqüê

e mercado

muito recu

rodutos dev

m para “est

vação. Os

Only the P

para o cl

articipação

á necessida

rcado: Este

ência. Elim

o): Estes tip

urso de caix

vem

relas ”ou d

ciclos de

Paranoid

liente

78

o de

ade de

es são

mine

pos de

xa e

devem

d

MEDIN

As mét

para os

a

e

c

b

“

e

O sistem

problem

operaci

Tanto p

auxiliam

A segui

conter

devem

operaci

NDO A E

ricas devem

s executivo

a) Primeir

estão prote

chegar à E

b) Segundo

“choradeir

e seguem u

ma de mét

ma é identi

ionais.

para manu

m na ident

ir, veja o fl

variáveis d

ser acomp

ionais e an

FICIÊNC

m seguir u

os da Empr

o, entende

egidos pela

Empresa, te

o, que os p

ras” que re

um critério

tricas recom

ificado ou,

utenção qua

tificação da

uxo que m

de controle

panhados p

ntecipam p

CIA DA ‘EX

uma metod

resa um alg

er de forma

a “lupa” do

erá uma ex

problemas

caem sobr

o de priorid

mendado s

, da mesma

anto para a

a causa do

mapeia a “E

e bem defin

periodicam

roblemas.

XPERIÊN

dologia bem

goritmo es

a simples e

o gerente d

xperiência p

que devem

re o executi

dade.

segue um c

a forma, pr

ações corre

problema

Experiência

nidas para

mente com d

NCIA DO

m simples.

otérico, ma

e clara que

da operação

previsível.

m ser resolv

ivo, mas si

critério que

romove a m

etivas reco

versus efe

a do Cliente

cada segm

disciplina.

3. Criand

CLIENTE

O objetivo

as sim ajud

seus inves

o que garan

vidos não s

im investim

e promove

manutençã

omenda-se

eito.

e” dividido

mento. Os p

As variáve

do valor p

E’

o principal

dá-los a:

stimentos e

nte que o c

são um am

mentos cuj

ação imed

ão de boas

usar ferram

o por áreas

processos e

eis aponta

para o cl

não é mos

em market

cliente, qua

montoado d

o retorno é

diata quand

práticas

mentas qu

s. Este fluxo

e variáveis

am deficiên

liente

79

trar

ting

ando

de

é claro

do um

ue

o deve

s

ncias

IMPOR

uma aç

prática

numa b

RECO

treinan

metodo

Este pr

RTANTE

ção no efeit

a de se aplic

bola de ban

MENDAÇ

ndo o pesso

ologia extre

rocesso que

1. Reconh

2. Definir

custo e

3. Medir o

4. Analisa

5. Propor

6. Estabel

7. Validar

melhor

aqui é iden

to do probl

carem açõe

nd-aid que

ÇÃO: para

oal de oper

emamente

e exige um

hecer o pro

r formalme

e processo

os dados in

ar e determ

r, testar e im

lecer contr

r os contro

ria obtida

ntificar a c

lema é inef

es corretiv

e, inevitave

a operações

rações inte

e eficiente.

ma certificaç

oblema exi

ente o prob

envolvido

niciais do p

minar as rel

mplementa

roles nas ca

oles estabel

e confirmá

causa do pr

ficiente. O

vas sem ana

elmente, em

s complexa

rno ou con

ção específ

stente ou o

blema, opo

.

processo fo

lações entr

ar melhori

ausas-raiz

lecidos ao l

á-la estatist

roblema an

problema

alisá-las co

m algum m

as a recome

ntratando u

fica ajuda a

oportunida

ortunidade,

ocado.

re os efeito

ias.

críticas ide

longo do te

ticamente.

3. Criand

ntes de apl

reaparece

om diligênc

momento ex

endação é

uma consu

a:

ade de melh

, objetivos

os e as caus

entificadas

empo para

.

do valor p

licar uma c

erá provave

cia transfo

xplodirá.

aplicar “six

ultoria espe

horia.

. inclusive

sas-raiz.

s e monito

a garantir a

para o cl

correção. T

elmente ma

rma a oper

x-sigma”,

ecializada n

de redução

orar seus ef

a permanên

liente

80

Tomar

aior. A

ração

nesta

o de

feitos

ncia da

3.

9 Guia d

O “Guia

sênior.

guia.

A criati

absolut

nas “co

Coerên

Acesseo

http://

de Estilo

a de Estilo

Qualquer

ividade de

tamente co

ores do folh

ncia e consi

o link a seg

www.bran

o” é um pat

material p

agências d

onfinada ao

heto” ou no

istência ga

guir e veja

ndme.com.b

trimônio da

promociona

de propaga

o mecanism

o slogan da

arantem a

online um

br/ativaca

a empresa

al que saia

anda e de “m

mo criativo

a “propaga

manutenç

m exemplo d

ao-marca/g

e deve ser

a da empres

marketeiro

o dos progr

anda engra

ção da pers

de Guia de

guia-de-est

3. Criand

r mantido c

sa deve est

os por man

ramas de m

açadinha”.

sonalidade

e Estilo:

tilo/

do valor p

com rigor p

tar em con

ndato” dev

marketing

e de uma m

para o cl

por um exe

nformidade

ve estar

e vendas,

marca.

liente

81

ecutivo

e com o

e não


82

3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI

CRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos que

permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto

de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus

clientes.

Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente”, que será convertida em valor na

forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time).

CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de

processos responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes.

CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura

maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.

O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER...

• Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas

para aquisição de novos clientes;

• Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas

dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes;

Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da

sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o

objetivo de aumentar o ticket médio;

• Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou

seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.

• Crescer reduzindo o custo da venda.


83

Além do crescimento, existem também outros benefícios:

• Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes

que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via

ferramentas como comércio eletrônico.

• Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a

localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa.

• Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas,

desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.

• Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes.

“O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais,

compram melhor e retornam.”

Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência

positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um

plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a

empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros

clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa.

Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo

dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda

tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas

de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente

por telefone ou pela web.

Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas

são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los.

Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os

existentes. Sorte do concorrente!


84

Cinco passos para um CRM e BI eficazes:

1. O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações

de qualidade, com manutenção constante;

2. A segmentação deve seguir duas orientações: primeiro quanto o cliente representa

em vendas, e segundo, a segmentação psicográfica que determina seus hábitos de

consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na

combinação destas duas informações;

3. Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento

bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que

dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas.

4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade

que se quer explorar num determinado momento;

5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou

seja, gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras

palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser

efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.

Exemplo: Carteira de clientes de um determinado vendedor:

• A margem está abaixo de 10% - Meta >10%

• O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70%

• O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20%

• A recorrência de compras mensais está em 60% - Meta >= 85%

1

2

•

•

•

•

Os prog

1) Geraç

sua cap

que im

um púb

Exemp

apresen

contun

telema

2) Aceler

que aux

qualific

Norma

depend

Existem

atender

oportun

• Se... o c

• Se... seu

• Se... rea

• Se... est

gramas de

ão de lea

pacidade de

pactam cer

blico-alvo n

plo: nesta fa

ntando a em

ndente para

rketing pr

ração do l

xiliam no a

cação é fun

almente, os

de do tipo d

m várias fo

r no mínin

nidade “qu

cliente tem

u contato é

almente o

tá na hora

Marketing

ad (Lead G

e atrair no

rto segmen

novo que n

ase pode-s

mpresa, po

a que o clie

o ativo par

lead (Lea

amadureci

ndamental

s leads pass

de produto

ormas de qu

no três dest

uente” (hot

m verba (Bu

é quem vai

cliente tem

(Timing) c

g & Comun

Generatio

vos cliente

nto de mer

normalmen

e enviar um

ode anexar

ente ligue e

ra cavar a v

ad Manag

mento do l

para que o

sam pelas

o ou serviço

ualificar um

tes requeri

t lead). A s

udget) aloc

i tomar a d

m a necessi

correta.

nicação dev

on). As aç

es potencia

rcado ofere

nte não con

m email m

r o portfóli

e marque u

visita.

gement).

lead até qu

o lead aque

fases descr

o.

m lead - um

imentos o l

sigla BANT

cada;

decisão de c

idade (Nee

vem atend

ções de gera

ais. Norma

ecendo um

nhece a em

marketing p

io ao email

uma visita.

Nesta etap

ue se trans

eça e amad

ritas abaix

ma delas é

lead dever

T identifica

compra (A

ed);

3. Criand

der três nec

ação de lea

almente são

m determina

mpresa.

para um gr

l e fazer um

Usa-se mu

pa utilizam

forme em v

dureça mai

xo. O tempo

mediante

a ser classi

a:

Authority);

do valor p

cessidades

ads são car

o ações ma

ado produt

rupo especí

ma chamad

uito nesta

m-se ferram

venda. Nes

is rapidam

o de amadu

o BANT. S

ificado com

para o cl

:

racterizada

ais abrange

to ou servi

ífico de clie

da mais

fase o

mentas espe

sta fase, a

mente.

ureciment

Se o cliente

mo uma

liente

85

as por

entes

ço para

entes

ecíficas

o

e


86

3) Gerenciamento do lead (Contact Managment). Independentemente de “quente”,

“morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se

possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se

lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente.

Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe

muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto

mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.

A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do

cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa.

“O marketing de relacionamento é um jogo de conquista.” (fonte desconhecida)

Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair,

despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que

maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não

vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de

relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas

saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez

continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que

vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para

manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com

promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o

assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que

o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento,

na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico,

surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de

relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem

definido: "resultados"


87

3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços

10 passos para o Gerenciamento eficaz de Portfólio

PASSO 1 - Identificar mercado total e disponível

Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária e

obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou

indústria.

O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um

determinado segmento da indústria pode gerar e principalmente absorver.

Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que o

mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem

pelos mesmos clientes.

Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de

mercado nos quais sua empresa NÃO atuará.

A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado

mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível

com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços.

Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado

disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que

almeja conquistar.


88

O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:

• Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e

serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-

se o potencial total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em

faturamento para sua empresa.

Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o

volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua

capacidade de gerar faturamento.

Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas

vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o

somatório dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais.

Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de

crescimento e participação de mercado.

A CON

Sua em

Mais im

concorr

Criand

Mapear

colecio

parceir

Depois

compet

de onde

NCORRÊNC

mpresa tem

mportante

rentes.

do Inteligên

r a concorr

nar, armaz

ros, fornece

de mapea

tências. Id

e virá o ata

CIA

m concorren

que contra

ncia Comp

rência sign

zenar, orga

edores e cl

ado, o próxi

entificar su

aque.

ntes!

a atacar, a

petitiva

nifica suces

anizar e an

ientes.

imo passo

uas forças

empresa d

ssivamente

nalisar dado

é classifica

e suas fraq

deve anteci

e, incansav

os de todo

ar a concor

quezas. De

3. Criand

par os mov

velmente e

o ecossiste

rrência con

sta forma,

do valor p

vimentos d

disciplinad

ema forma

nforme sua

fica mais f

para o cl

de seus

damente:

ado por

as

fácil enten

liente

89

der


90

Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que são críticas. Se

estiver num mercado cuja decisão se dá por preço, selecione preço. Se valor agregado...

Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser

importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas

épocas do ano, antecipe-se.

Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num

“painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.

Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente

passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa.

É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado

analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é

inteligência.

Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial competitivo.

PASSO 2 - Ciclo de Vida

Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem

definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu

desaparecimento ou substituição.

Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou ambos, o ciclo

foi dividido em quatro etapas relacionadas:

• Ao comportamento de compra no lançamento;

• À velocidade na adoção;

• Ao perfil do cliente em cada etapa;

• À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo.


91

Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de

vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.

Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um

determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos

clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Na fase seguinte, os preços e as

margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de obsolescência e a partir daí

deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto.

Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e

serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.

A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em

cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre:

1. Construção de marca;

2. Geração de demanda;

3. Desenvolvimento de canal de vendas.

Equilibrados, posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa, visto

que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção.

A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do

mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.

EXEMP

Abaixo

de mat

PLO

, veja os qu

turidade.

uatro tiposs de perfil dde clientes que transi

3. Criand

itam ao lon

do valor p

ngo de cad

para o cl

da fase do c

liente

92

ciclo

PASSO

ENQU

MERC

Planeja

O portf

que, jun

operaci

imagem

Depend

exempl

• R

• R

• D

O 3 - Part

UADRAR P

CADO E P

amento sig

fólio de um

ntas, repre

ional. Se p

m das comp

dendo do e

lo:

Receber m

Redefinir e

Descontinu

ticipação

PRODUT

POTENCIA

gnifica pens

ma empresa

esentam a e

udéssemos

petências e

estágio de m

mais investi

estratégia d

uar produt

no merca

TOS E SER

AL DE CR

sar na fren

a é na prát

empresa em

s tirar uma

essenciais o

maturação

imentos em

de produto

tos.

ado

RVIÇOS C

RESCIME

nte.

ica um con

m seus asp

a fotografia

ou forças d

o do produt

m marketin

os;

CONFORM

ENTO DE

njunto de u

pectos de v

a das unida

desta empr

to, uma un

ng e vendas

3. Criand

ME SUA P

MERCAD

unidades d

vendas, ma

ades de ne

resa no me

nidade de n

s;

do valor p

PARTICIP

DO

de negócios

arketing, fin

egócio, terí

ercado.

negócio pod

para o cl

PAÇÃO N

s independ

nanceiro e

amos na fo

de, por

liente

93

NO

dentes

oto a

Existem

gerenci

serviço

A gestã

natural

A matr

produto

pode-se

devem

m duas ferr

iamento du

os.

ão cuidados

l do portfó

riz GE-MA

os relativa

e determin

ser feitas p

ramentas s

urante a ev

sa e discipl

lio, perda d

ckinsey, co

amente aos

nar o rodm

para que o

simples e p

volução dec

linada em

de particip

ombina atr

produtos

map (mapa

mercado t

práticas qu

corrente d

cada fase,

pação de m

ratividade

do portfóli

da evoluçã

tenha maio

ue auxiliam

do ciclo de m

ou ciclo, e

mercado, p

de mercad

io da sua e

ão do prod

or aceitaçã

3. Criand

m tanto no m

maturação

evita surpre

perda de re

do de deter

empresa. D

duto) conce

o.

do valor p

mapeamen

o natural do

esas como:

ceita de ve

rminado co

Dependend

ernente às

para o cl

nto quanto

os produto

: deteriora

endas, etc.

onjunto de

o do quadr

melhoras q

liente

94

no

os e

ção

rante,

que

A matr

combin

produto

market

riz BCG est

nada com “

o está situa

ting e vend

tá organiza

“CRESCIM

ado, obtém

das.

ada em dua

MENTO DE

m-se uma p

as dimensõ

E MERCAD

postura que

ões: “PART

DO”. De aco

e determin

3. Criand

TICIPAÇÃO

ordo com o

na e prioriz

do valor p

O DE MER

o quadrant

za ações esp

para o cl

RCADO”

te em que o

pecíficas d

liente

95

o

de


96

PASSO 4 – Categorização

CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE

DISTRIBUIÇÃO

Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE...

É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários

tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.

EXEMPLOS

• MotoCross

• Carros com tração 4x4

• Notebooks ou desktops

• Livros científicos ou profissionais

O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas

faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.

Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:

• Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo,

design, conteúdo etc.

• Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por

terem bom “custo versus benefício”.

• Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.

EXEMP

Evoluin

cada fa

PLOS

ndo no mo

aixa. Além d

odelo acima

do preço, o

a, a próxim

os volumes

ma etapa é e

s de vendas

estimar o v

s em unida

3. Criand

volume de

ades e as m

do valor p

vendas em

margens tam

para o cl

m unidades

mbém vari

liente

97

s para

iam.

Adicion

Nesta e

maior f

faixa de

A área

de seus

margen

nando mai

etapa deve-

fluidez, ou

e renda.

de vendas

s distribuid

ns.

s um nível

-se articula

seja, o can

da empres

dores e rep

l complexid

ar qual o ti

nal que tem

sa deve ter

presentante

dade...

ipo de cana

m mais afin

r uma polít

es, evitand

al de venda

nidade com

tica de cana

do conflitos

3. Criand

as que deve

m o público

ais coerent

s por preço

do valor p

erá escoar

o-alvo e sua

te que prot

o que aniqu

para o cl

o produto

a respectiv

teja a marg

uilam as

liente

98

com

va

gem

A políti

1. D

c

2. E

3. M

4. T

5. P

ica de cana

Disponibil

com o púb

Estratégia

Material d

Treinamen

Programas

ais deve co

lizar grupo

blico-alvo;

de precific

de apoio às

nto e capac

s de estímu

ntemplar:

os de produ

cação, polí

vendas;

citação do c

ulo para os

utos especí

tica de reb

canal;

s vendedor

íficos de ac

bate ou bon

res dos can

3. Criand

cordo com

nificação co

nais.

do valor p

o tipo de c

onsistente

para o cl

canal e afin

;

liente

99

nidade

PASSO

IDENT

Indepe

• P

e

e

o

• PRO

pro

tere

EXEMP

O 5 - Iden

TIFICAR

endenteme

PRODUTO

específica

estes produ

o produz.

ODUTOS C

dutos corr

em melhor

PLO

ntificar pr

PRODUT

nte do tipo

OS-BASE: s

ou ainda d

utos estão

CORRELAT

relatos ger

margem.

rodutos e

TOS E SER

o de indúst

são produt

determinam

diretamen

TOS: são o

am receita

e serviços

RVIÇOS C

tria, os pro

tos ou serv

m uma exp

nte relacion

os que agre

a de vendas

s correlat

CORRELA

odutos e se

viços que fo

periência de

nados à com

egam valor

s incremen

3. Criand

os

ATOS

rviços pod

ormam a b

entro desta

mpetência

r ao produt

ntais aos pr

do valor p

dem ser de

base de um

a categoria

a essencial

to base. No

rodutos ba

para o cl

1

duas natur

ma categoria

a. Normalm

da empres

ormalment

ase além de

liente

00

rezas:

a

mente

sa que

te, os

e

TEORI

A teoria

produto

equival

Num m

o mesm

vale a p

Diferen

um ven

como te

produto

Outro f

mais fr

empres

volume

Distrib

decresc

IA DA CAU

a da cauda

os de pouc

lente à rece

mundo digi

mo. Portant

pena.

ntemente d

ndedor ou a

elevendas

os menos p

fator que re

ragmentada

sas gerand

e.

buições de d

cente.

UDA LONG

a longa (lon

co volume.

eita gerada

talizado, v

to, o benef

do passado

a uma loja

e e-comme

populares

eforça a m

as e segme

o demanda

dados da c

GA

ng tail) col

Normalm

a pelos pro

virtualizado

fício de ofe

o, quando o

com custo

erce, é mai

e explorar

manutenção

entadas qu

a para qua

curva de P

loca um fim

ente a rece

odutos mai

o, etc., o cu

erecer aos c

os esforços

os fixos altí

is fácil just

ao máxim

o deste mod

e atuam so

alquer tipo

Pareto, em

m no preco

eita gerada

s requisita

usto de ma

consumido

s de vendas

íssimos, ho

tificar econ

mo suas rece

delo de neg

obre nichos

de produto

que o volu

3. Criand

onceito qua

a por este g

ados.

nter os pro

ores um esp

s estavam a

oje com no

nomicamen

eitas increm

gócio é o a

s específico

o, indepen

ume é class

do valor p

anto ao con

grupo de pr

odutos de m

pectro mai

associados

ovos canais

nte a manu

mentais.

aparecimen

os de consu

ndentemen

sificado de

para o cl

1

njunto de

rodutos é

menor volu

ior de prod

s diretamen

s de vendas

utenção de

nto de mídi

umidores e

te do seu

forma

liente

01

ume é

dutos

nte a

s,

stes

ias

e

PASSO

Evoluin

O soma

valor to

potenci

A mone

portfóli

de prod

O 6 – MO

ndo confor

atório entr

otal do pot

ialmente g

etização pe

io. Facilita

duto para q

NETIZAR

rme o exem

re receitas v

tencial de r

gerar.

ermite, ao l

a para o ger

que a renta

R O PORT

mplo da tab

vindas dos

receitas de

longo dos

rente de pr

abilidade c

TFÓLIO

bela anterio

s produtos

vendas qu

meses, mo

roduto no p

continue cr

or.

base e dos

ue um deter

onitorar a c

planejame

rescendo.

3. Criand

s produtos

rminado p

corrosão e

ento antecip

do valor p

correlatos

portfólio de

o crescime

pado de no

para o cl

1

s represent

e produtos

ento do

ovas estrat

liente

02

ta o

pode

tégias


103

Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços

médios de custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e

correlatos na tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos

impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste

caso, quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar

os outros custos que estão embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o

custo de armazenamento e transporte.

A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de

produto. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é

mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos

deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.

Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita

de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão

certamente variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de

canal etc.


104

PASSO 7 – Traçar estratégias de precificação

A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao

planejamento do portfólio.

Falta de coerência na estratégia de preço promove

a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas

Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva.

Mais que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de

contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa

conforme seu ponto de equilíbrio.

Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas

da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto

ou serviço encontrará no mercado

EXEMPLOS:

• PRAZO DE PAGAMENTO - Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas

situações, o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de

fornecedores gerando déficit de capital de giro.

• LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS - O nível de descontos exigidos por clientes é

incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. No

entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a única forma de ganhar

participação de mercado.

• DESCONTOS SOBRE VOLUME - Descontos devem ser atrelados a volume incremental

de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos é

dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas.

ALGUN

SIMUL

Não ex

ser man

A elasti

estará s

NS CASOS

LAÇÃO DE

iste mágica

nipulada é

icidade da

submetida

REAIS

E FORMAÇ

a, nem eng

é a relativa

margem e

a ao valor d

ÇÃO DE PR

genharia fi

à margem

estará diret

do produto

REÇOS

nanceira n

m.

tamente re

aceito pelo

na formula

elacionada

o mercado

3. Criand

ção de pre

aos custos

o.

do valor p

ços. A vari

s e despesa

para o cl

1

iável que p

as da empre

liente

05

ode

esa e

3. Crianddo valor p para o cl

1

liente

06


107

PASSO 8 – Corrosão natural do produto

CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO

Exemplo típico de corrosão do portfólio

Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual

baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de

alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time

de vendas por meio do famoso chicote.

Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é

definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o

gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e,

a partir daí, não adianta espernear.

Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das

vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que

deve no mínimo conter:

• Informações de tendências de mercado por categoria de produtos;

• Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de

vendas;

• Custo do produto;

• Margem esperada por tipo de canal de vendas;

• Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

Veja na tabela abaixo um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do

portfólio.

SITUA

SITUA

Neste c

compro

Com es

produto

geradas

AÇÃO DO

AÇÃO DO

cenário, cai

ometidos o

ste tipo de

os, pode to

s e suas res

O portfólio

O portfólio

irá o custo

o faturame

monitoram

omar uma

spectivas r

o EM JAN

o EM DEZ

o do produt

nto e a ren

mento em m

decisão mu

rentabilida

NEIRO DE

ZEMBRO

to, bem com

ntabilidade

mãos o ger

uito mais p

ades dividid

E 2008

O DE 2008

mo suas m

e geral do p

rente de ve

previsível s

das por tip

3. Criand

8

margens. Co

portfólio.

endas, apoi

sobre as re

po de canal

do valor p

omo result

iado pelo g

eceitas futu

de vendas

para o cl

1

tado, ficara

gerente de

uras que se

s.

liente

08

am

erão


109

Este é o cenário ideal!

O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa

de vendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no

real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.

Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos

e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.

PASSO 9 – Abismo da inovação X Abismo da ruptura

CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA

RUPTURA

O ABISMO DA INOVAÇÃO

Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um

benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de

empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de

comportamento nas pessoas e empresas.

Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e

serviços inovadores por sua conta e risco.

A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e

outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará

muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo

do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).

Se pass

normal

altamen

lendas.

O iPod

extrem

Ambos

quando

tecnolo

um gra

desemb

O ABI

Apesar

observa

pertenc

disponí

(Disrru

sarem pelo

lmente atin

nte rentáve

. Outro sin

e iPhone s

mamente be

os produt

o “o mundo

ogias. Steve

ande trabal

bolsar vári

SMO DA

r de todo o

ar nos ciclo

ce, ainda ex

íveis no me

uptive tech

o “abismo”,

ngirão seu

eis e muita

toma típic

são dois ex

em implem

tos represe

o” muda se

e Jobs tam

lho para Di

os bilhões

RUPTUR

cuidado e

os, curvas d

xistem as a

ercado, mu

hnology. Ca

, ao qual es

pico em gr

as vezes tra

o é o valor

xcepcionais

mentada e li

entaram ve

eu compor

mbém adoto

isney, que,

de dólares

RA

precisão q

de adoção

ameaças d

udando com

atching the

starão sem

rande estil

ansformarã

r de suas aç

s exemplos

iderada po

rdadeiros

tamento d

ou a mesm

, para man

s para com

que o "gesto

e curvas d

e novas tec

mpletamen

e wave - C

mpre subme

lo, ou seja,

ão as marc

ções que di

s recentes d

or um excep

breakthro

de uso de de

ma postura q

nter o nível

mprá-la.

or de prod

de maturida

cnologias q

nte o perfil

Clayton Chr

3. Criand

etidos (grá

sem conco

cas que os c

isparam.

deste tipo d

pcional ino

ughs, term

eterminad

quando co

l de compe

utos" deve

ade da indú

que simple

l e o status

ristensen).

do valor p

áfico abaixo

orrência, e

carregam e

de estratég

ovador: Ste

mo em inglê

dos “utensíl

omandava a

etitividade,

e obrigatori

ústria, a qu

esmente su

s das existe

para o cl

1

o), os prod

e se tornarã

em verdad

gia

eve Jobs.

ês usado

lios” ou

a Pixar, qu

teve que

iamente

ual a empr

ubstituem a

entes.

liente

10

dutos

ão

eiras

ue deu

resa

as

PASSO

COMO

São vár

do port

adotad

Aprov

fabric

O 10 – De

O DECIDI

rios os crité

tfólio de pr

as simplifi

veitar-se d

ante.

EXEMPL

• Fo

carros co

ecisão: inv

IR SOBRE

érios que d

rodutos e s

icam o exer

da evoluç

LOS

otografia d

om motor f

vestimen

E INVEST

devem ser l

serviços. N

rcício da ge

ção natur

digital, CDs

flex, ebook

ntos em no

TIMENTO

levados em

No entanto,

estão.

ral da linh

s, DVDs, VO

s, consoles

ovos prod

O EM NOV

m considera

existem d

ha de pro

3. Criand

OIP, noteb

s de vídeog

dutos

VOS PRO

ação na ho

uas estraté

dutos de

do valor p

books, MP3

game, e-co

ODUTOS E

ora de opta

égias básic

um deter

para o cl

1

3, redes se

ommerce et

E SERVIÇ

ar pela expa

cas que qua

rminado

liente

11

m fio,

tc.

ÇOS

ansão

ando

A tendê

do volu

estratég

Expan

As duas

natural

da linh

“novos

ência natur

ume vendid

gia de mer

ndir o po

s estratégia

l de um det

ha de produ

produtos c

ral é que a

do. A maio

rcado. Este

ortfólio ag

as são imp

terminado

utos do pró

correlatos”

o longo do

oria das em

e processo

gregando

portantes. O

o fabricante

óprio fabric

” e assim d

o tempo o p

mpresas ace

é chamado

o novas m

Ora vale a p

e, o chama

cante, ora v

desenvolver

produto ba

elera ou de

o de “auto c

marcas, no

pena obser

ando roadm

vale a pena

r uma nova

3. Criand

aixe de preç

sacelera es

canibalizaç

ovos prod

rvar cuidad

map, e reco

a buscar no

a linha de

do valor p

ço em funç

ste process

ção”.

dutos e no

dosamente

ompor a co

ovos “prod

faturamen

para o cl

1

ção do aum

so conform

ovos serv

e a evoluçã

orrosão den

dutos base”

nto increme

liente

12

mento

me sua

viços

ão

ntro

” e

ental.


113

No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de

desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-

se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia.

Ou seja, mobilidade.

Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas.

Para notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo

oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento.

Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços

Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, é criar um comitê de produtos

multidisciplinar que se reúne regularmente. Contar com a presença de líderes de áreas

distintas aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto,

contando com a propriedade do líder de cada área específica.

EXEMPLO:

• O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto.

• O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir.

• O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do

concorrente.

• O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC.

O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os

critérios que devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que

deve ser consultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo

produto.

O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério

definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê.

Impor

estabel

N

merc

Veja e

Neste c

nova ob

alterna

Para ca

membr

apresen

A nota

rtante : Ce

lecidos pelo

Nesta etap

cadológic

exemplo a

caso, o exem

bra de um

ativas.

ada obra ap

ro do comit

ntados pelo

que culmin

ertifique-se

o mercado

pa, se voc

cas e perg

abaixo rel

mplo servi

novo auto

presentada

tê editoria

o proponen

nará num

e de que os

o, e não pel

cê faz par

gunte qua

seja be

lacionado

irá para au

r. Normalm

a, existe um

al avalia a r

nte que, ne

veredicto f

s critérios

la empresa

rte do com

ais são os

em aceito

o à indúst

uxiliar o com

mente, nes

ma tabela c

relevância d

este caso, é

final, repre

escolhidos

a nem pelo

mitê de pr

s fatores c

pelo mer

tria edito

mitê editor

ste process

como esta a

dos dados,

é o gerente

esentará o

3. Criand

s para o pro

gerente de

roduto, co

críticos p

rcado.

orial:

rial a decid

o, são apre

apresentad

, fatos, argu

e de uma ár

consenso d

do valor p

oduto são o

e produto.

obre info

para que e

dir sobre a

esentadas v

da abaixo, e

umentos e

rea de negó

do grupo.

para o cl

1

os critérios

ormações

este prod

edição de

várias

em que cad

etc., que for

ócios.

liente

14

s

s

duto

uma

da

ram


115

Código de conduta da reunião de comitê de produto

Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e

debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.

Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de

negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião.

Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise

prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o

gestor de produtos, oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o

material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê

não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas

simultaneamente.

Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade

prevaleça sobre intuição, feeling ou palpite.

A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas

pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média

foi de 43).

O consenso sairá naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendação

é pedir gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais

relevante!

4. Construindo o plano de marketing & comunicação

116


4.

1 Tendê

As tend

•

•

No toca

cronog

Depend

projeta

comple

mudara

ências de

dências da

• Elas po

apresen

hábitos

• Podem

produt

ante à evol

rama que m

dendo da c

ado por ano

etas de con

am comple

Mercado

indústria p

odem ser d

ntados a ce

s cotidiano

m ser introd

os e serviç

lução dos p

montra o d

complexida

os. As mud

nceitos, den

etamente a

4. Co

o

podem ter

determinad

ertos produ

os.

duzidas pel

ços que seg

produtos e

desenvolvim

ade da pesq

danças nos

nominados

a posição d

onstruind

duas natu

das pelo me

utos ou ser

la própria i

guem seus c

serviços, t

mento e o

quisa que o

produtos v

s breakthro

de mercado

do o plano

urezas.

ercado, ou

rviços e pa

indústria p

ciclos.

toda empre

lançament

orienta o d

vão de peq

ough. São

o de certas

o de mar

seja, quan

ssam a inc

por meio da

esa tem seu

to de novid

desenvolvim

quenas ada

inúmeros

empresas.

rketing &

ndo os cons

corporá-los

a evolução

u plano det

dades.

mento, o cr

aptações at

os breakth

comunic

1

sumidores

s aos seus

o natural de

talhado nu

ronograma

té mudança

hroughs qu

cação

17

são

e seus

um

a é

as

ue

Estas d

no mer

mercad

Quando

Muitas

pela mo

De qua

share, i

experiê

Na situ

pesquis

se o pro

Existem

mercad

empres

duas situaç

rcado impa

do e das em

o o mercad

vezes não

orosidade

alquer man

insatisfaçã

ência da m

uação em q

sa e desenv

oduto não

m várias m

do. O ideal

sa está inse

ções, ora pr

actando de

mpresas.

do determi

há tempo,

da empres

neira, o imp

ão do client

arca.

que a empre

volvimento

for bem ac

metodologia

é mapeá-l

erida.

4. Co

romovida p

forma sign

ina uma te

, seja pelo

sa em toma

pacto da ad

te; tudo iss

esa determ

o é enorme

ceito, a em

as para ma

las levando

onstruind

pelo cliente

nificativa e

ndência, a

tamanho d

ar decisões

daptação é

so tem efei

mina a tend

e. A dispon

mpresa tamb

pear e obs

o em consid

do o plano

e, ora pela

e muitas ve

s empresas

da adaptaç

s e colocá-l

enorme: q

ito na satis

dência, o vo

nibilidade d

bém pode

ervar a mo

deração o p

o de mar

indústria d

ezes definit

s precisam

ção e tudo o

las em prát

queda nas a

sfação do cl

olume de d

de caixa é f

sofrer grav

ovimentaçã

produto e o

rketing &

determina

tiva a dinâ

m adaptar-s

o que isto i

tica.

ações, perd

liente que

dinheiro en

fundament

ves conseq

ão das tend

o mercado

comunic

1

m as tendê

âmica do

se rapidam

implica, sej

da de mark

impacta a

nvolvido em

tal. Neste c

qüências.

dências de

o ao qual su

cação

18

ências

mente.

eja

ket

m

caso,

ua

Veja no

mercad

afeta di

Para um

houver

Para um

mostra

Para um

sua em

o exemplo:

do. Neste c

iretamente

m produto

r, as chance

m produto

ando os ben

m produto

mpresa será

: Se um pr

caso, a tare

e a rentabil

novo num

es de fraca

existente n

nefícios do

novo, num

á um ícone.

4. Co

roduto já ex

fa é mais c

lidade.

m mercado

sso são per

num merc

o produto. E

m mercado

.

onstruind

xiste e o m

complexa e

existente,

rigosamen

ado novo,

Esta tarefa

o novo a est

do o plano

mercado já e

e normalm

a estratégi

nte grandes

a estratégi

a demanda

tratégia é .

o de mar

existe, a es

ente a brig

ia é ressalt

s.

ia é desenv

a tempo e d

.... boa sor

rketing &

stratégia é

ga é pelo m

ar o difere

volver o me

dinheiro.

rte ! Se o pr

comunic

1

penetrar n

menor preço

ncial. Se n

ercado

roduto peg

cação

19

no

o que

não

gar

Uma fe

velocid

oportun

tecnoló

erramenta

dade da cur

nidades ou

ógico, ambi

que auxilia

rva de matu

u ameaças

iental e jur

4. Co

a na anális

uridade de

relacionad

rídico.

onstruind

se das varia

e produto é

das ao mac

do o plano

antes exter

é a análise

ro ambien

o de mar

rnas para d

denomina

te: político

rketing &

determinar

ada PESTA

o, econômi

comunic

1

r a POTEN

AL, que reún

ico, social,

cação

20

NCIAL

ne

4.2

o

o

o

o

Dimen

Taman

segmen

O tama

pelo pr

poderá

encontr

Ponto d

das me

o Q: total

o CF: cus

o P: preç

o CVme c

nsões de M

nho de mer

nto de mer

anho do me

reço médio

á projetar s

rar seu pon

de equilíbr

ercadorias v

l de produt

sto fixo da

ço do produ

custo variá

Mercado

rcado total

rcado pode

ercado dev

o dos produ

eus investi

nto de equ

rio é o valo

vendidas, a

tos produz

produção;

uto vendid

ável médio

4. Co

representa

e absorver.

ve ser medi

utos e servi

imentos em

uilíbrio que

r ou a quan

as despesa

zidos e ven

do;

.

onstruind

a o volume

ido de dua

iços oferec

m capacida

e determina

ntidade qu

as variáveis

ndidos

do o plano

e de produt

as formas: p

cidos. Com

ade produt

ará as met

ue a empre

s e as despe

o de mar

tos e serviç

primeiro p

estas duas

tiva versus

as de vend

sa precisa

esas fixas.

rketing &

ços que um

por seu volu

s informaç

custo do p

das.

vender pa

comunic

1

m determin

ume e depo

ções a empr

produto e,

ra cobrir o

cação

21

nado

ois

resa

assim,

o custo


122

Tamanho do mercado disponível

O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração

refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e

vendas. Para cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir

vários tipos de produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que

compram de diferentes canais de vendas.

Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de

PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores

Regionais. Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem

também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores

domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem

suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham

afinidade com cada público-alvo.

Participação de mercado

A participação do mercado é outra fração do mercado – do mercado disponível. Nesta fração

observa-se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde

houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É

mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de

um novo “player”, é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por

participação de mercado onde “players” já estabelecidos estão em melhor posição.

Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre

uma determinada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e

percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou

investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes.

Já as características psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores

conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas.

4.3

Públic

A decis

figura a

estágio

de com

co-alvo

são de com

abaixo que

os que vão d

mpra.

1. DESCO

Norma

não inv

definid

2. RECON

posicio

fase é v

3. LIGAÇ

interes

4. PREFE

serviço

5. CONV

posicio

aquisiç

6. COMP

cabeça

"A

mpra por pa

e serve tam

desde a ab

ONHECIM

almente oc

veste em m

do.

NHECIME

onamento

volátil; se n

ÇÃO – Eme

sse pela aq

ERÊNCIA

os. A fase d

VICÇÃO – A

onamento

ção dos pro

PRA – O at

a do consum

As organi

4. Co

arte do con

mbém como

soluta falta

MENTO – D

corre quand

marketing

ENTO – A

que ainda

não houver

erge neste

quisição do

– nesta eta

de reconhe

A preferênc

ao longo d

odutos e se

o da comp

midor.

izações tê

onstruind

nsumidor s

o modelo p

a de conhe

Desconheci

do a empre

e comunic

empresa é

não está co

r manuten

estágio um

produto o

apa o clien

ecimento e

cia foi man

do tempo. O

erviços de d

pra ocorre n

êm suces

seu

do o plano

egue norm

para organ

ecimento d

imento da

esa está na

cação de fo

reconheci

onsolidado

nção, o con

ma sensaçã

ou serviço

nte já recon

ligação fo

ntida pela c

O consumi

determina

normalmen

so por su

us clientes

o de mar

malmente o

nizar de for

da empresa

empresa e

a fase inicia

rma regula

ida, porém

o na mente

sumidor es

ão de recon

nhece a ma

ram bem c

coerência e

dor nesta f

ada marca.

nte já que a

ua habilid

s."

rketing &

o fluxo ilust

rma compr

a pelo clien

e seus prod

al da opera

ar seguindo

m não há cla

e do públic

squecerá a

nhecimento

arca e seus

conduzidas

e consistên

fase tem co

a empresa

dade em s

comunic

1

trado pela

reensível os

nte até a de

dutos e serv

ação ou qu

o um plano

areza quan

co-alvo. Est

a marca.

o da marca

produtos e

s.

ncia no

onvicção so

esta forte

satisfazer

cação

23

s

ecisão

viços.

ando

o bem

nto ao

ta

a e

e

obre

na

r


124

O processo de decisão de compra é tão fascinante quanto complexo. As empresas investem

milhões e milhões de dólares todos os anos investindo em pesquisa de mercado com o

objetivo de compreender e prever o comportamento de compra do consumidor com relação a

um determinado produto ou serviço.

Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem

competitiva.

• Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados. Melhores que os dos

concorrentes.

• Vantagem na arquitetura de um plano de marketing e comunicação eficaz que “toque”

o cliente a ponto de motivá-lo a executar a compra.

A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e interpretada

claramente pela organização afim de transformá-la em ação.

Por definição, a empresa deve ser orientada ao cliente. A área de marketing tem a

responsabilidade de liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro

da empresa irá, de alguma forma, afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e

finalmente a marca.

O cliente tem necessidades mais ou menos básica, masi ou menos sofisticadas, de acordo com

seu status social ou fase da vida.

O quadro abaixo mostra a “Hierarquia das Necessidades” proposta por Maslow, que ilustra

uma divisão das necessidades de cada consumidor conforme sua característica.

A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual

posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o

estágio em que se encontra seu público-alvo.

O mode

compor

Mesmo

impost

Comp

materia

propos

O consu

domést

Para am

consen

process

O con

compor

elo propos

rtamental

o sendo um

tas por uma

reender,

alizar as es

ta de valor

umidor de

ticos ou em

mbos os gr

nso. No ent

so de comp

sumidor

rtamento d

sto por Mas

para profis

ma proposta

a globaliza

prever e

stratégias d

r de seus pr

e forma ger

mpresas.

rupos, as de

anto, cada

pra que pod

doméstic

de compra

4. Co

slow repre

ssionais de

a limitada,

ação de me

influenci

da empresa

rodutos.

ral pode se

ecisões pod

a grupo com

de ser mai

co é mais

.

onstruind

senta um c

e marketin

, uma vez q

ercados e cu

iar cliente

a através d

r dividido

dem ser to

mporta-se c

is ou meno

s emocio

do o plano

conjunto d

ng em busc

que deve-s

ulturas am

es é o desaf

de um aplan

em dois gr

omadas tan

completam

os racional

nal. A ma

o de mar

de fatores q

a de comp

e observar

mbos conect

fio da área

no compre

randes gru

nto individu

mente difer

ou mais ou

arca impõe

rketing &

que sevem

reensão e a

r as peculia

tado via in

de market

eensível qu

pos: consu

ualmente q

rente com r

u menos em

e maior inf

comunic

1

de referen

assertivida

aridades

nternet.

ting que de

ue promova

umidores

quanto pel

relação ao

mocional.

fluencia so

cação

25

cia

ade.

eve

a a

lo

obre o


126

O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas

ao processo produtivo ou classificada como despesa

As variáveis mais importantes para o sucesso no processo de compra estão relacionadas ao

“problema do cliente” que se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fácil será

articular o estímulo a ser utilizado no plano de marketing para atrair o consumidor.

• No entanto, se o problema é muito tangível, existirão inúmeras alternativas similares, mais

competitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra.


127

4.4 Metodologia de Pesquisa

A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou

ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa

quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo

para depois entender onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos

programas de marketing e geração de demanda.

“É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar

não mora naquele rio” ... O ideal é ... “Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a

isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior

volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.”

A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-

MIND”, que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento

sem nenhum estímulo específico (probe).

O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que

ele acha dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais

características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta

análise nascem os fatores críticos de sucesso.

Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para

operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente

sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes

servem como referência na satisfação do cliente.

O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona

comercialmente. Eles normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta

para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio.


128

Um exemplo prático: considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A

pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade

num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a

entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor

tradicional, por exemplo: preço, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade n

entrega, condições de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade etc. Aí, sim,

deve-se gerar um ESTÍMULO o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento

aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que

sua empresa está oferecendo.

“As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente

refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do

cliente que impacta negativamente a marca.”

Definição do universo (sample) a ser pesquisado

O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a

pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também

servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O

objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas.

Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande

para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da

empresa nos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua

localização geográfica ou atuação em determinados segmentos.

Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma

recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o

roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes

de investir em pesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a

pesquisa. Só depois são formuladas as perguntas.

1

2

3

4

5

6

7

o

o

É funda

estamo

1. Pesquis

estímul

2. Princip

3. Compo

4. Pesquis

5. Entend

6. Entend

7. Entend

Dois ou

o inves

o Não ten

foco, co

o Não co

pesquis

Lembre

depois

amental lis

os em busca

sa na base

lo, da marc

pais quesito

ortamento

sar variaçõ

der a relaçã

der a conco

der o nível

utros cuida

timento em

nte descob

oncentraçã

nfunda pes

sas distinta

e que, “Em

identificar

star o que s

a de:

de clientes

ca;

os que os c

de compra

ões do com

ão dos clien

orrência e s

de satisfaç

ados muito

m pesquisa

brir tudo nu

ão em tema

squisa par

as que leva

m uma pesc

r o melhor

4. Co

se quer apr

s da empre

clientes val

a de cliente

mportament

ntes com o

sua prováv

ção dos clie

o importan

a.

uma única

as comuns

ra retenção

am às estra

caria, prim

rio e a isca

onstruind

render na

esa para en

lorizam no

es de difere

to por regi

os produtos

vel movime

entes.

ntes que se

pesquisa,

que tenha

o de cliente

atégias tam

eiro identi

a mais efici

do o plano

pesquisa. P

ntender o n

seu segme

entes tama

iões;

s da empre

entação;

negligenci

pois pode

am afinidad

es com pesq

mbém distin

ifica-se qua

iente”.

o de mar

Por exemp

nível de rec

ento de me

anhos e vol

esa;

iados pode

não descob

de.

quisa para

ntas.

al o peixe q

rketing &

plo, na defi

conhecime

ercado

ume;

em simples

brir nada.

aquisição

que se quer

comunic

1

nição do sa

ento, sem

smente inv

Pesquisa e

de clientes

r pescar pa

cação

29

ample

validar

exige

s. São

ara


130

4.5 Concorrência

Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes

Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente

também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do

plano: a concorrência e a “cadeia de valor”.

Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência, deve-se compreender com

clareza toda a “cadeia de valor da indústria”, que é formada basicamente por clientes, parceiros

e fornecedores.

Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada

concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade

possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de

bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.

Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana +

pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de

marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a)

qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções c) a mensagem

principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que está presente; e) os

preços e condições de pagamento que está praticando etc.

Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor

agregado versus sua participação de mercado. Exemplo:

Uma da

por ele

pensam

compet

Mode

as grandes

como “Mo

mento sobr

titiva que g

elo – 5 for

s contribuiç

odelo das C

re como os

garanta ren

rças de Po

4. Co

ções prom

Cinco Força

“players” e

ntabilidade

orter

onstruind

ovidas por

as”. O mod

estão relac

e na forma

do o plano

r Michael P

delo facilita

cionados n

a de margem

o de mar

Porter desc

a e princip

a busca po

m.

rketing &

creve um m

almente or

or qualquer

comunic

1

modelo defi

rganiza o

r vantagem

cação

31

finido

m

Força

Depend

simples

a contr

rentabi

Em am

conseq

preço.

Se sua

melhor

orbita s

reconh

quanto

A Bomb

Bombr

Para g

com for

estabel

número

dendo do n

smente des

ratar mais c

ilidade por

mbientes de

qüentement

empresa e

r forma de

sobre seu n

ecimento d

o no ato da

bril para c

ril, iniciou u

anhar mer

rnecedores

lecer o pre

1 – A rival

número de

saparecer.

capacidade

r meio do a

e mercado

te, suas ofe

stá posicio

deslocar a

negócio. E,

da marca v

compra.

combater a

uma camp

rcado da c

s de matér

ço no merc

4. Co

lidade entr

empresas

Os custos

e para tent

aumento no

altamente

ertas para

onada neste

a concorrên

, claro, nun

vai fazer a d

a Assolan,

panha utili

concorrent

ria-prima a

cado.

onstruind

re competid

competind

fixos, no e

tar aument

o volume t

competitiv

o cliente, o

e tipo de m

ncia é enten

nca se esqu

diferença t

que adqui

izando per

te, a Assola

até conseg

do o plano

dores afeta

do, a renta

entanto, nã

tar as vend

total de ven

vos os prod

o que leva à

mercado, a

nder como

uecer de co

tanto na ho

iriu boa pa

rsonalidad

an não arr

guir compr

o de mar

a o resultad

abilidade d

ão desapare

das e assim

ndas.

dutos são m

à decisão d

luta pela s

o tirar prov

onstruir su

ora do clien

arte da par

des inimitáv

riscou um c

rar posiçõe

rketing &

do de toda

o segment

ecem, forç

m recompor

muito simi

de compra

sobrevivênc

veito de cad

a marca, a

nte lembra

rticipação

veis, como

combate di

es acionári

comunic

1

a indústri

to pode

çando a em

r a baixa

ilares e,

pelo meno

cia é diária

da “player”

final o

ar onde com

do mercad

o o Pelé.

ireto, trab

ias e aí, sim

cação

32

a!

mpresa

or

a. A

” que

mprar

do da

balhou

m,

Força

Quanto

do mer

determ

empres

quase i

Força

Uma po

diretam

sobre a

Monop

oportun

número

o maior a c

rcado torna

minados seg

sas com cu

impossível

número

otencial es

mente o con

a perspectiv

pólio ou Oli

nidades em

2 – Para s

competitivi

a-se cada v

gmentos. O

usto fixo mu

a entrada

3 – Substi

stratégia a p

ncorrente.

va da conc

igopólio –,

m nichos es

4. Co

er um nov

idade maio

vez menor.

Outros fato

uito alto ou

de novos p

itutos pode

perseguir é

É de fund

corrência. S

, não é pru

specíficos.

onstruind

vo entrante

or será a ba

Não há in

ores também

u marcas q

produtos.

em compro

é posiciona

amental im

Se a concor

udente enfr

do o plano

e é necessár

arreira de e

centivos p

m devem s

que foram t

ometer sua

ar-se como

mportância

rrência tem

rentá-los d

o de mar

rio mais qu

entrada, um

ara os inve

ser conside

tão bem co

a participaç

o um subst

a ter clarez

m um posiç

diretamente

rketing &

ue empreen

ma vez que

estidores e

erados, com

onstruídas

ção de mer

tituto em v

za da posiçã

ção domina

e. O ideal é

comunic

1

ndedorism

e a rentabi

ntrarem em

mo patente

que tornam

rcado

vez de comb

ão da emp

ante –

é buscar

cação

33

mo

lidade

m

es,

m

bater

resa


134

Força número 4 – O poder do comprador bem informado

Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da

compra e, portanto, maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das

compras por impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a

pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a

compra – A questão é onde! Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na

compra, o cuidado no atendimento, a manutenção da reputação de marcas fortes, os serviços

complementares, entre outros, são fundamentais.

Exemplos de diferenciação:

1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a

percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;

2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento

de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;

3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.

Força número 5 – Força dos fornecedores – Economias de escala e cobertura na distribuição

Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de

barganha na compra de matéria-prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de

distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.

Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na

forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante

conquistar espaço e exposição.

4.6 E

Sua em

A form

conseq

Objeti

precisa

perante

determ

trimest

Para ga

represe

reforça

estabel

Estratégi

mpresa é

ulação de e

qüentement

ivos, Posi

a como a en

e seu merc

minantes pa

tres e anos

arantir a ex

entam cada

ando para c

lecidas pela

ias de Ma

orientad

estratégias

te seu resu

icioname

ngrenagem

cado. Na se

ara o suces

.

xecução e m

a departam

cada colabo

a diretoria

4. Co

arketing

da a result

s compreen

ultado.

ento, Estr

m de um “re

eqüência, v

sso ou as m

manutençã

mento func

orador sub

e “cascate

onstruind

tados?

nsivas e ass

atégias e

elógio suíç

vêm o foco

misérias que

ão do foco,

cional. Sua

bordinado,

eadas” para

do o plano

sertivas de

Táticas, n

o”, devem

o e discipl

e a empres

entram em

responsab

ou não, a

a cada indi

o de mar

etermina o

nesta orde

orientar a

lina na ex

sa vai colhe

m cena os l

bilidade é “

importânc

ivíduo.

rketing &

foco da em

em, ajustad

atitude da

xecução, q

er nos próx

líderes dos

“servir de m

cia das met

comunic

1

mpresa e

dos de form

a empresa

que serão

ximos mes

s grupos qu

modelo”

tas que for

cação

35

ma

es,

ue

am

Os líde

jornada

Nesta f

insolên

ARTIC

Uma da

SWOT.

fraquez

ameaça

Na prát

da emp

ambien

res devem

a, que tem

fase de exe

ncia, a pior

CULANDO

as ferrame

. A matriz o

zas da emp

as do merc

tica, a mat

presa, ou se

nte político

ser respon

início, me

ecução, a d

r e a mais i

O AS EST

entas mais

orienta o p

presa, ao m

cado.

triz SWOT

eja, suas co

o, economi

4. Co

nsabilizado

eio e um fim

distração é

irritante, m

TRATÉGIA

conhecida

pensament

mesmo tem

é uma sínt

ompetênci

a, aspectos

onstruind

os e recom

m suave ou

um pecad

mortal!

AS

as e utilizad

to estratégi

mpo em que

tese, ou um

as e deficiê

s sociais e t

do o plano

pensados p

u amargo, d

do imperdo

das na form

ico e auxili

e faz uma ju

ma fotograf

ências vers

tecnológic

o de mar

pelo sucess

dependend

oável, a neg

mulação da

ia no agrup

ustaposiçã

fia, que rel

sus fatores

os.

rketing &

so ou fraca

do de sua p

gligência a

as estratégi

pamento da

ão com opo

laciona os f

que são de

comunic

1

asso desta

performan

abomináve

ias é a mat

as forças e

ortunidade

fatores inte

e mercado

cação

36

ce.

el e a

triz

e

s e

ernos

o, como


137

Exemplo de análise PEST – sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de

mercado.

• Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido

promove viagens internacionais e enfraquece economia do Nordeste; Lançamento da TV de alta

definição no Brasil coloca o País num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de

desenvolvimento humano

Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força

real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é

preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem à prova

seu real valor.

• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente

na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a

empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente

não funciona.

• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas

forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.

• DIFÍCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma força é real e a

concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil

de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!

• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização

que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como

absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de

capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de

financiamento imediatamente!


138

AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS

A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a

natureza das estratégias, que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a

matriz SWOT como referência.

1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos

anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento

de ser agressivo!

2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado, é hora

de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.

3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma

competência essencial que permita explorá-la, deve-se, agora, ajustar a organização.

Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.

4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas

eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.

EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS

CONCEITO SMART – (Peter Druker – 1954. The Practical Managment)

Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da

empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para medir sua performance.

Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar

metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc.

Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os

seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o

melhor caminho para “entregar” seus resultados.


139

Conceito SMART:

• eSpecífico

• Mesurável

• Factível (Achiveable)

• Realístico

• Tempo definido para execução

NA PRÁTICA...

I. DEFININDO OBJETIVOS

Começando pelos objetivos que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que

tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da

empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento

dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou

seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.

Exemplos de Objetivos:

1. Faturamento: nos próximos cinco anos atingir USD 1B com lucro de 5%

2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%

3. Excelência operacional – custo operacional maximizado por processos

4. Liderança de marca – 80% de reconhecimento

5. Organização sólida – Melhor capital humano e de informação

6. Promover consciência socioambiental relevante

II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS

Para cada objetivo existem estratégias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem

também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja,

ser curtas, claras etc., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias têm duas

características importantes:


140

• As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”;

• As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do

salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São

chamados MBOs ou “Managment by Objective”.

Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.

IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento para que o objetivo

seja atingido.

1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%

1.1 Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes

transacionados no ano com o portfólio de produtos atual;

1.2 Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando

produto “y” para o público “z”;

1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”;

1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”;

1.5 Reduzir custo operacional diminuindo despesas em “x%” e custos em “y%”,

reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.

III. DEFININDO TÁTICAS

Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e aí, sim, determinam-se os

programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração

duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o

retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e

menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.

1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5%

1.1 Crescer aumentando market share – aumentar “x%” o número de clientes transacionados

no ano com o portfólio de produtos atual


141

1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos Estados “x”,”y”,”z”

1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas

1.1.3 Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%”

1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y”

para o público “z"

1.2.1 Lançar produto para o segmento “x”

1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas

Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e

vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances

de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%.


142

4.7 Mix de Comunicação

TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a

proposta de valor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e

serviços, tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes).

A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma

combinação entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o

mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços.

Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba

destinada a marketing e comunicação.

É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta

para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom

português: evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a

mensagem chegar aos ouvidos dos clientes.

Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente

falando, o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso.

“Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a

mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor

intensidade e com mais ou menos ruído.”

CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ

Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem também

interferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of


143

voice), o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser

transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a

dos concorrentes, que muitas vezes estão investindo mais dinheiro (share of investment) e

acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência

(frequency).

Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento

possa impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para

você (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente.

Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se

mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR

AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO.

Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é

fundamental para eficiência do plano.

O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada

a cada um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento

dos canais de vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares

conforme as prioridades da empresa.

A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir

sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.

PROPAGANDA - não jogue dinheiro no lixo!

Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo!

Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que

comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer

a seus clientes. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior,


144

"evangelizar", uma determinada experiência proporcionada por um produto ou marca

desconhecida.

Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça

de seu cliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela

pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz

que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual

metade". Não arrisque - pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz.

• PROPAGANDA COOPERADA

Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negócio. Propaganda

cooperada tem duas funções:

1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo

peso ou reconhecimento.

2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande

reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é

uma extensão de uma campanha central.

• PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO

Credibilidade com aplicabilidade. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de

um produto ou serviço. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre

o "benefício real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa.

Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de

imprensa. As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a

credibilidade da mensagem.

ASSESSORIA DE IMPRENSA

Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente

de explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa.


145

A partir daí, deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como

métrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor

pode colher o que precisa para suas publicações.

São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente

confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que

notinhas de rodapé na sessão de miscelâneas e, claro, a antipatia dos editores.

MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL

Não sai de casa sem ele!

O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo

de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de

indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir

campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas

forças perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se

deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual é O caminho para

construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo.

MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL

Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está

promovendo o caos!

• O FILME

Muito usado em festinhas, feiras e convenções. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do

acionista! O filme institucional tem uma função nobre, fundamental para a compreensão do

posicionamento da empresa. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala

com os clientes. NÃO, você não quer o time de campo apresentando a empresa com suas


146

próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada

contato.

• O FOLDER INSTITUCIONAL

Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL.

Juntos, têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma

compreensível sua empresa, seus produtos e serviços. Pedem permissão para que a extensão

da reunião seja suave a favor da sua empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas

ferramentas para qualquer indivíduo que tenha relacionamento com o cliente. Ou então,

confie o destino da sua marca a capacidade de articulação e dicção de seus representantes.

Receita infalível para o fracasso na construção da marca!

EVENTOS

Mostre a cara!

A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus

produtos. A atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a

presença física. Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a

estratégia a ser perseguida:

• MESA REDONDA

Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para

este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que

promova o relacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade!

• SHOW CASE

Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos

e serviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas,


147

manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Busque a degustação

do que se está promovendo.

• ROAD SHOW

Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma

técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow

seja generoso. Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade.

• FEIRAS E EXPOSIÇÕES

Tematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento!

Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot

topic em destaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas

vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã,

coquetéis etc. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos.

• CONVENÇÕES

Treine, capacite, mas principalmente celebre!

Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento

de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não

somente para os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que

transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para

assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por

desempenho, distribua prêmios, apresente novos desafios e programas de vendas e

marketing.

CUSTOM PUBLISHING

Toda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos

com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos

de forma contextualizada.


148

A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma de

organizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e

iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado,

aplicabilidade etc. Não use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar

físico. Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa

está inserida.

INTERNET

O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando.

• INTERNET VIA HOT SITE

É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um

produto que acabou de ser lançado.

É, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam

um produto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o

que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais!

• SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE

Desative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento

com seus clientes.

Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento

interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo

relevante, estimule o retorno, reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas.

Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog,

estimule chat, publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize

material de divulgação, e-commerce etc.


149

O PLANO DE COMUNICAÇÃO

Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem.

Se não tem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto.

Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente

deve ser integrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato

com o cliente, ou seja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa,

trânsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou

errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato!

Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o

Investimento:

• TV

Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo

assim, deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente.

Não se compra TV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência.

Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais

questionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque,

tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua

marca a algum destes programas.

• MERCHADISING

Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que

normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum

controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por

quanto tempo. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing

que idéias, não use!


150

• RÁDIO

Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é

tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de

muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente,

procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto.

• JORNAL

Baixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro

fazer xixi sobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de

demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos.

• REVISTA

Ótimo meio de comunicação. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um

determinado tipo de indústria. Prefira sempre páginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos

impactantes como z-fold ou gate-fold. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais

impactantes, mais caros, para o lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com

páginas duplas. Se você só tem dinheiro para páginas simples, use seu dinheiro em outra

ferramenta de comunicação.

• BANNERS

Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da

paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou

otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em

hipótese alguma use pop-ups.

• PROMOÇÕES VIA INTERNET - Email marketing é muito frágil!

Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou

em vilã, aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para

quem sabe utilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas


151

proativo. As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing

e reforçadas, imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa.

• INFORME PUBLICITÁRIO

Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e

bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um

informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é

exatamente nenhuma.

• MOBILIÁRIO URBANO

Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição

visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não

misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas

oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar

dentro e fora do domínio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por

exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo,

outdoors etc. Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado!

4. Coonstruinddo o planoo de marrketing &

comunic

1

cação

52


153

IMPORTANTE

Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de

comunicação de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto,

este método, se seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso

do plano, muito pelo contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus

investimentos extremamente rápido. As agências tradicionais, que seguem o modelo

ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta regra porque conseguem alocar

maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em que se cria um filme de

TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. Já o

“below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de implementar. Na maioria

das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação

importante foi negligenciada.

“Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes

para impactá-los durante seu dia a dia.”

Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’

1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias;

2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors;

3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde;

4. Lê seu jornal preferido;

5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta;

6. Checa seu e-mail pessoal;

7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas;

8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música;

9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela;

10. Depois da novela, vai ao cinema.


154

4.8 Eficiência na Geração de Demanda

Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter

uma plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é

fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".

Conceitualmente, todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três

elementos, cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma

forma no sentido de efetivar a compra.

1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que

determine que um bom negócio esteja sendo apresentado.

2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para

que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado.

3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo:

- “Ligue agora”, “válido até o fim do estoque”, “visite o site”, “os primeiros que ligarem ganham

um brinde especial”, “só até sábado” etc.

Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda

que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas

associadas ao programa. O principal erro acontece quando se confunde a mídia (ou veículo)

com o conteúdo.

Exemplos: Escolha da mídia ou veículo antes de definir o conteúdo.

Ouve-se muito freqüentemente alguns profissionais falarem convictos, com assertividade:

"- Manda aí um e-mail marketing e pronto!!!".

É como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de

vendas por meio de seu sistema de envio de cartas.


155

• Negligência ou preguiça ao escolher o estímulo.

Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum

critério e sem conhecer seu público-alvo.

"- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ninguém ligou. Esse e-mail marketing não

funciona".

Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preço incrível,

levando grátis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos.

• Achar que qualquer mídia pode ser classificada como uma mídia de resposta direta.

O sujeito coloca no rádio uma propaganda:

"-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite

nosso site agora e concorra a uma bicicleta".

Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rádio? E o chamado é para ir visitar o site e

concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentação, seguida da

combinação da promoção que oferece uma bicicleta como estímulo à experiência. Acredita-se

que ninguém salivaria ouvindo um chamado deste pelo rádio. Será que aqueles que estivessem

de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?!

Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade,

marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o

meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação que na antiguidade chamava-se de CPD.

As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica

para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em

determinado "rio".

Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relação com o cliente não mudou de forma

revolucionária, e sim evolucionária. Marketing e Vendas continuam sendo uma única equação

que determina oferta e demanda. Antes, o relacionamento com o cliente se dava de uma forma

mais si

estímul

Nada v

bem in

A famo

uma em

conside

A mecâ

produto

como T

R$10,0

fenôme

Por um

poderia

abarrot

compro

deman

imples e pe

lo e respos

viaja mai

formado e

osa propaga

mpresa. As

erada mais

ânica para

o ficou ace

TV, rádio o

00 cria-se u

eno denom

m lado, hoje

am existir;

tadas dos u

ometendo

da.

essoal, mai

sta são inst

is rapidam

, conseqüe

anda “boca

s recomend

s segura na

a dissipar in

essível a tod

u jornal. P

um site cap

minado com

e temos à d

por outro

usuários, a

a eficiência

4. Co

is lenta, pr

tantâneos!

mente qu

entemente,

a a boca” a

dações de c

a hora de d

nformação

dos que têm

Pela interne

paz de ofer

mo long tai

disposição

lado, a po

agora equip

a deste me

onstruind

roporcional

ue más no

, mais exig

ainda é o ca

consumido

decidir qua

o sobre qua

m uma boa

et, por R$1

recer qualq

il.

produtos e

luição de e

pados com

eio como fe

do o plano

l à tecnolo

otícias. O

gente.

aminho ma

ores ainda s

l produto c

alquer tipo

a idéia. Nã

10,00 regis

quer coisa p

e serviços q

e-mails e sp

anti-spam

erramenta

o de mar

gia dispon

cliente é o

ais eficient

são a fonte

comprar.

de oferta d

ão precisam

stra-se um

para milhõ

que nunca

pams inco

m com filtro

para progr

rketing &

nível na épo

mesmo, só

e de comu

e mais utili

de qualque

m investir e

domínio e

ões de indiv

imagináva

omoda as ca

os sofistica

ramas de g

comunic

1

oca. Hoje

ó que está

nicar ou ar

izada e

er tipo de

em meios c

e por outro

víduos,

amos que

aixas posta

ados,

geração de

cação

56

mais

rruinar

caros

os

ais


157

É como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as

correspondências que escolheram não receber.

E o conteúdo? Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente?

A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de

marketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade,

promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, os

programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos

compreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o

seu site!

Além disso, o cliente vai também:

o Registrar-se para receber e-mail com outras promoções.

o Tornar-se membro do seu programa de afinidade.

o Interagir com a empresa quando solicitado.

o Reclamar das deficiências.

o Sugerir mudanças e propor alternativas.

A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está

pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu faz

tempo!

E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, não é uma tendência. Na realidade, os

que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou

mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet não

respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o

comportamento de compra dos seus clientes.

Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor

– e sua empresa vai mudar de segmento!


158

Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento

rápido do E-commerce. Fenômenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas,

Bancos, Amazon etc. estão mudando o comportamento de compra dos clientes, que cada vez

mais gostam da experiência de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que

influenciam outros amigos e assim sucessivamente.

As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de

dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente

comercializavam música, livros etc. ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca

imaginaram em ganhar, ou as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo

que da mesma forma nunca imaginaram amargar.

Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível,

escalável, portável, móvel etc., você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para

grupos de clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus

clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo próprio celular ou ainda

sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio (wireless), utilizando um destes

notebooks fantásticos que hoje você vê pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00.

Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório para qualquer lugar –

hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na

China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador,

celular ou em num café que ofereça acesso à internet.

E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido e o

receio de informar o número do cartão de crédito ou dados bancários desapareceu

praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo

contrário, o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade.

"A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação e uma boa

infra-estrutura de E-commerce com e-mail marketing é receita de sucesso

garantida."


159

A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "um

clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou

pesquisar.

Com o E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do

cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até

planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está

cuidando da loja e de seus clientes.

Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business

Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!

Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar

para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua

empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja

quanto tempo vai durar seu emprego!

A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos

que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão

na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima

vez, mas não deixe de agir.

Os sistemas de gestão são ferramentas fantásticas, de fácil implementação.

No entanto, esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas,

principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma

consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mínimo

uma certificação "*green belt", assim como a equipe de implantação.

Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus

problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP,

CRM, entre outros, é um projeto de vida.


160

E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda

é suficiente para sua empresa compreender:

Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção.

Quantos abriram e leram efetivamente a promoção.

Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas.

Por onde andaram no site.

Quantos clientes efetivamente compraram.

Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção

pelo número de clientes que comprou. Pronto, já é possível calcular o retorno sobre o

investimento.

Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é

quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em

VALOR, que é convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou

sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar!

"Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"

4.9 D

Dinâm

Definir

atrair o

ponto-d

equipad

FATO:

diretam

geração

O canal

as “polí

“estopi

Exemp

que ven

ou outr

Desenvol

mica do Ca

r cuidadosa

os parceiro

de-venda,

do com E-C

: Uma gran

mente para

o de 100%

l é uma “co

íticas” de c

ns”. São el

plo: Sua em

nde para os

ro distribui

lvendo Ca

anal de V

amente as

os corretos

seja uma r

Commerce

nde parte d

a seus clien

das venda

onstante zo

canais que

les: a “prec

mpresa não

s distribuid

idor.

4. Co

anais de V

Vendas

estratégias

e, conseqü

revenda, um

e etc.

das empres

ntes finais e

as e também

ona de pot

devem no

cificação” e

deve, por

dores. Ou t

onstruind

Vendas

s e política

üentemente

ma loja de

sas que fab

e depende

m para obt

enciais con

mínimo ob

e a “política

exemplo, v

ter uma po

do o plano

as de canais

e, garantir

varejo, um

bricam seu

totalmente

ter cobertu

nflitos” – p

bservar do

a de descon

vender par

olítica de d

o de mar

s de distrib

r a disponib

m distribuid

us produtos

e do canal

ura geográf

provavelme

ois quesitos

ntos” por t

ra o usuário

descontos o

rketing &

buição é fu

bilidade do

dor, um OE

s e serviços

de distribu

fica ou capi

ente por es

s que são v

tipo de can

o final pelo

obscura qu

comunic

1

undamenta

o produto n

EM, um sit

s não vend

uição para

ilaridade.

sta razão ex

verdadeiros

nal.

o mesmo p

ue privilegie

cação

61

al para

no

te

de

xistem

s

preço

e um


162

A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o

conflito; no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo

de determinar políticas de canais conflitantes.

A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos

de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de

investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os

produtos e serviços. Para isso são necessários:

1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais;

2. Treinamento e capacitação constantes;

3. Elaboração de programas de marketing e vendas;

4. Manutenção dos níveis de estoque;

5. Concessão de crédito;

6. Evitar inadimplência;

7. Evitar obsolescência;

8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados, entre

outros.

“Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos

produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing.

Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.”

Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a

fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica

abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das

vendas e também na manutenção da participação de mercado – market share.


163

O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos

para geração de demanda no canal de distribuição.

Exemplo: material promocional de pontos-de-venda nas lojas de varejo, programas de

incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que

batem suas metas etc.

O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais

importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é

uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente

relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas

com características de negócio específicas.

Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e

mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as

parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; é contra-

indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso!

O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro!

Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de

distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba

com a rentabilidade no canal.

É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os

produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus

produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do

público-alvo.

As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o

papel de marketing corporativo falham miseravelmente!

As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser

claras e compreensivas.

1. O fab

finais c

2. “Por

vended

objetivo

O canal

empres

market

prazos

Os cana

produto

Contra

Para em

capacit

bricante tem

conheçam o

outro lado

dores esteja

o final.”

l de distrib

sa. Estas in

ting, venda

de entrega

ais de distr

os e seu po

act Manu

mpresas qu

tação para

m respons

o produto

o, o distrib

am bem tre

buição tam

nformações

as etc. São

a, prioridad

ribuição va

otencial fin

ufacturer

ue têm sua

fabricá-los

4. Co

abilidade s

e “peçam e

uidor tem

einados e a

mbém alime

s são funda

dados sob

des, desenv

ariam de em

nanceiro. V

as marcas já

s ou por fal

onstruind

sobre a ma

estes produ

que mante

assim conq

enta de info

amentais p

bre a percep

volvimento

mpresa pa

Veja alguns

á estabelec

lta de capit

do o plano

arca, ou sej

utos” nas lo

er o estoqu

quistarem j

formações p

para gerent

pção dos cl

o de novas

ra empresa

s exemplos

cidas no m

tal ou por

o de mar

ja, deve faz

ojas ou pon

ue e a pron

juntos a sa

preciosas,

tes de prod

lientes em

s features, c

a conforme

s:

mercado, ma

definição e

rketing &

zer com qu

ntos-de-ve

ta entrega

atisfação do

puras, as á

duto, engen

quesitos c

concorrênc

e a naturez

as não disp

estratégica

comunic

1

ue os client

enda.

, garantir q

o cliente, q

áreas inter

nheiros,

como preço

cia, entre o

za de seus

põem de

a.

cação

64

tes

que os

que é o

rnas da

os,

outros.

Integr

Este tip

suas pr

em que

custo fi

Venda

Neste c

compet

Primeir

e segun

Distrib

São em

import

normal

compra

radores

po de canal

róprias ma

e o integrad

inal do pro

a Direta

caso especí

titivas nest

ro, o preço

ndo, a qual

buidores

mpresas que

ados de dif

lmente são

a e venda é

l de vendas

rcas. Neste

dor fabrica

oduto.

ífico, a emp

te modelo

o do produt

lidade do a

e têm como

ferentes em

o empresas

é quase sem

4. Co

s compra p

e caso, pod

a partes e p

presa prefe

quando a e

to, que sem

atendiment

o caracterí

mpresas do

s que neces

mpre maior

onstruind

partes e pe

de haver um

peças que r

ere vender

empresa te

m intermed

to, que está

ística comp

o mesmo s

ssitam de m

r que o pra

do o plano

eças do fabr

ma “vertica

representam

sem interm

em o poder

diário tend

á sob o con

prar e arma

egmento d

muito capit

azo de paga

o de mar

ricante e m

alização” n

m uma van

mediários.

r financeiro

de a ser me

ntrole da em

azenar pro

da indústria

tal de giro

amento da

rketing &

monta o pro

na montage

ntagem com

. Existem v

o de garan

enor e com

mpresa.

odutos naci

a. Os distri

para opera

ado pelo fab

comunic

1

oduto final

em dos pro

mpetitiva n

várias vant

tir capilari

melhor m

ionais ou

ibuidores

ar, pois o c

bricante.

cação

65

l com

odutos,

no

tagens

idade.

argem,

ciclo de

Os dist

frente”

Reven

São em

revend

consum

Os reve

pode da

que me

“Quand

garante

ribuidores

o que com

ndedores

mpresas que

edor norm

midores ou

endedores

anificar se

erece, corre

do o repres

e a consistê

s são empre

mpraram, p

e revendem

malmente p

u empresas

são a “voz

riamente a

endo o risc

sentante é

ência e coe

4. Co

esas que n

portanto op

m os produ

possui influ

dentro da

do fabrica

a marca do

co de neutr

uma franq

erência.”

onstruind

ão promov

peram gera

utos norma

uência regio

região na

ante” diant

o fabricante

ralizar seu

quia, norm

do o plano

vem valor a

almente co

almente co

onal, logo

qual estão

te do client

e. Muitos f

valor para

almente ex

o de mar

agregado, a

om margen

mprados n

vende os p

o estabeleci

te final. Um

fabricantes

a os cliente

xiste um m

rketing &

apenas mo

ns muito ba

no distribu

produtos pa

idos.

ma revenda

s não dão a

s finais.

manual de o

comunic

1

ovem “para

aixas.

uidor. Um

ara

a mal trein

ao canal a a

operações q

cação

66

a

nada

atenção

que


167

Revendedores com valor agregado

São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi-

acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente

empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção

mensais, por exemplo.

Varejo

Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os

varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda.

Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há

muitos anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor

pode comprar em prestações sem juros.

Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo

para se autofinanciarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito”

e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma

vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo.

A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informática

financiados em 10x sem juros está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. Em

vez de pagar à vista o preço total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo

nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa

Comér

Este tip

custo d

mais im

lugar d

horas.

Observ

um com

Comérc

rcio eletr

po de canal

da operação

mportante,

do Brasil, p

vações: Com

mponente q

cio eletrôn

rônico

l de vendas

o, visto que

dá-se pela

or exemplo

mércio elet

quase que

nico vem ba

4. Co

s tem um p

e não há um

a capilarida

o, e recebe

trônico nun

obrigatóri

atendo “rec

onstruind

potencial e

m vendedo

ade que a i

er o produt

nca substit

o para exp

cordes” de

do o plano

enorme por

or atrelado

internet alc

to em prazo

tuirá o con

pandir o lim

vendas an

o de mar

r dois moti

o ao proces

cança. Pod

os bastante

ntato huma

mite do can

no a ano.

rketing &

ivos. Prime

sso de vend

de-se comp

e aceitávei

ano. Mas d

nal de vend

comunic

1

eiro, pelo b

da, e, segun

prar em qu

s, como 48

efinitivam

das tradicio

cação

68

baixo

ndo e

alquer

8

ente é

onal.

Progra

Está cr

desde h

capacid

Norma

Observ

via IP.

na “pró

amas de T

escendo m

helicóptero

dade de o a

almente são

vações: este

No futuro,

ópria TV”, e

TV

muito o núm

os até jogo

apresentad

o excelente

e tipo de ca

, os consum

enquanto a

4. Co

mero de ca

de panelas

dor motivar

es comunic

anal de dis

midores po

assistem à

onstruind

nais de TV

s. Um gran

r o potenci

cadores qu

stribuição a

oderão inte

programa

do o plano

V que ofere

nde benefíc

ial consum

ue acabam s

ainda deve

eragir com

ação.

o de mar

cem produ

cio destes p

midor que e

sendo deci

e evoluir m

o program

rketing &

utos de nat

programas

está assistin

isivos na co

uito com a

ma e compr

comunic

1

turezas div

s está na

ndo ao pro

ompra.

a entrada d

rar diretam

cação

69

versas,

ograma.

da TV

mente

5. Executando com foco e disciplina

170



171

5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.)

O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da

organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.1

Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.2

PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande

benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na

prática, as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira.

1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo:

faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.

2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40%

novos clientes, 30% novos produtos e serviços.

3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante:

custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo

com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar

10% da margem de contribuição.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem

que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos:

a) Seu portfólio de produtos e serviços;

b) Sua eficiência operacional;

c) Relacionamento.

Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o

“valor da sua marca”.

“Perd

Pense n

a

S

3

c

n

d

PERSP

causa d

der um c

no cliente e

1- Qual a p

acordo com

2- Excelên

Simplesme

3- Relacion

construtiva

na “hora d

doutor?”.

PECTIVAS

dos problem

liente no

e posicione

proposta de

m as neces

ncia operac

ente execu

namento. A

a, evolutiv

da cerveja”.

DOS PROC

mas.

rmalmen

mais, f

e-se confor

e valor que

sidades de

cional. Prom

te com pre

A conversa

va. Não peç

. Nunca se

CESSOS. M

nte signif

foi para o

rme suas d

e sua empr

e seu merca

meteu, cum

ecisão.

a com o clie

ça “uma for

aproxime

Medicina p

5. Ex

fica ter qu

o concorr

demandas.

resa quer e

ado/cliente

mpriu! Sem

ente deve t

rcinha”. De

de seu clie

preventiva

xecutando

ue buscar

rente!”

Só assim v

ntregar? E

e?

m surpresa

ter valor ag

eixe o papo

ente usand

é sempre o

o com foc

r outro. E

você ganha

Ela é compr

as nem desc

gregado, de

o furado pa

do o abomin

o melhor re

co e discip

1

Este não v

ará dinheir

reensiva e

culpas.

eve ser for

ara seus am

nável “Com

emédio. At

plina

72

volta

ro.

de

rmal,

migos

mo vai

tua na


173

E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:

o Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua

empresa no mercado?

o As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?

o Como anda o clima da organização?

o Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?

Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.

Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se

rapidamente para ganhar mercado e, conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem

planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.

“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute

aquilo que poderá ser medido.”

*1 Ram Charam. *2 Norton e Kaplan.

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard

Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente

como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas

proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados

baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial:

1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo;

2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;

3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo

a identificação dos recursos e competências;

4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização

inovar, melhorar e aprender.


174

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre

objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns

benefícios:

• Sintetizar a visão e a estratégia;

• Comunicar os objetivos e suas interdependências;

• Planejar, estabelecer metas;

• Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.


175

5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas

Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um

único motivo que é absolutamente controlável. São eles:

1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o associadas, pois muitas vezes elas, visão e

paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;

2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo

vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;

E o terceiro...

3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na

definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é

imposto.

O diabo mora nos detalhes.

Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem

articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”.

O fato é que a execução materializa a estratégia.

Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros

e fornecedores e, conseqüentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas

exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.

A função do líder é essencial.

Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua

capacidade de executar com precisão e previsibilidade.

1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar

um time que execute com precisão e previsibilidade;


176

2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de

direcionamento claro;

3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;

4. Recompensar o time pelo desempenho;

5. Ser bom em follow up;

6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de

que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente

comunicadas e devidamente removidas;

7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir

comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está

sempre em busca de um palco com microfone.

Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com

dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a

sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.

Nunca vá além da sua capacidade de execução.

Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas

será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a

seqüenciar o pensamento. Pergunte-se:

Why – Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que

está relacionada a este debate?

What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor

dispersão de energia?

When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?

Who - Quem será o responsável pela execução do início ao fim?

How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha

o mínimo de chance de obter resultado?

How much - Qual o investimento e retorno esperados?


177

O desafio intelectual de quem executa

Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito.

Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e

outro mais ou menos insightful.

Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os

que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos

estratégicos.

Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, também, controlar o ambiente para que vivam

em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas

construtivo!


178

5.3 Transformando estratégias em resultados

Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é

indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo

para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira

catástrofe está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram

comunicadas.

Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido

para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela

materialização das estratégias na forma de resultados.

Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas,

ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados.

Exemplos de projetos estratégicos:

o Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes;

o Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.

Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e

verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos

totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre

investimento. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.

Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo:

“Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente

não temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o

time”.

Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude

contraprodutiva: bullshit.


179

A ratificação dos projetos estratégicos

A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos

estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos

disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.

Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência

aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre

investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem

pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na

maioria das vezes o cálculo do ROI (return on investment) não é 100% preciso.

Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e

aí, sim, prosseguir com a execução.

Resumindo os passos...

Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada.

Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!

Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de

que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT

para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa.

Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!

Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma

circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante

que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia.

Se você não souber como montar um mapa estratégico com BSC (balance score card), busque

ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!


180

Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta e detalhadamente. Lembre-se que, antes

da ação, o grupo deve:

1. Debater abertamente alternativas;

2. Escolher a mais adequada;

3. Sistematizá-las.

Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa

não vive de idéias, mas de resultados.

Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do

time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.

Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar.

Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).

O que não pode ser medido não deve ser executado.

Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia

por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução.

Este processo auxilia a eliminar os “micromundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e,

principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes

misteriosos.

E, finalmente, have fun!!!

Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida

fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.

Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas

tabelas).

TABEL

LA 1

5. Exxecutandoo com foc

co e discip

1

plina

81

TABEL

LA 2

5. Exxecutandoo com focco e discip

1

plina

82

Planejamento estrategico para PME - BrandMe

Documents

Transcript of Planejamento estrategico para PME - BrandMe