PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS EM UMA
LAVANDERIA: UM ESTUDO DE CASO
Milena Luisa da Silva André
Gabriela Ikeda Yoshida
Sarah Morales Boquet
Bruno Kenzo Komatsu
Gustavo Mariano Leite
O sucesso e o crescimento de uma empresa dependem, dentre outros fatores,
da organização com a qual ela é gerida. Assim, nesta conjuntura, a
padronização de processos se mostra uma ferramenta eficaz para buscar e
alcançar tais feitos. Este trabalho traz um estudo de caso realizado em uma
lavanderia da cidade de Lorena, localizada no interior de São Paulo, com o
intuito de propor melhorias a partir da implementação da metodologia
DMAIC, ferramentas da qualidade e da padronização dos processos no
ambiente da empresa. Para a obtenção de dados foram realizadas
entrevistas com pessoas chave dentro da empresa e foi utilizada a
cronoanálise das etapas, com o intuito de identificar os gargalos do processo
como um todo. Para a realização do trabalho foi desenvolvida uma carta de
controle e um manual administrativo visando soluções para os gargalos. Ao
final do estudo, dentre as propostas de melhoria apresentadas, estão:
apresentação de uma carta de processo, elaboração de um manual
administrativo e utilização de ferramentas de suporte à aplicação da
padronização. Como resultado da pesquisa, pôde se compreender a
importância da implantação da padronização na linha de produção para
alcançar melhorias na empresa.
Palavras-chave: Estudo de Caso, Padronização de processos, Lavanderia
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Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.
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1. Introdução
No cenário contemporâneo, as empresas procuram adotar uma cultura de melhoria contínua,
juntamente, com a redução de custos. Tal fato é justificado pela crescente competitividade do
mercado, e com isso, as empresas buscam, cada vez mais, aumentar sua produtividade,
através da redução de custos e da permanente busca da melhoria da qualidade.
Uma linha de produção em uma empresa pode ser afetada por diversos fatores, os quais fazem
com que a produtividade apresente variações em certos períodos. É de fundamental
importância a busca de estabilidade em processos produtivos. Para isso, a padronização tem
um papel estratégico, pois visa assegurar uma mesma rotina de procedimentos para as
diversas atividades de um determinado processo produtivo.
O presente estudo foi feito em uma lavanderia na qual foi identificada uma falta da
padronização que leva a uma maior dificuldade de controle dos processos, acarretando
desperdício de tempo e, em consequência, gerando custos desnecessários. Contexto este que
afeta negativamente a produtividade, e consequentemente a lucratividade da empresa.
O objetivo deste trabalho foi de desenvolver uma proposta de padronização de processos em
um setor de uma lavanderia, buscando reduzir a variabilidade de tempo e de insumos
necessários para a realização do serviço.
2. Referencial teórico
2.1 Padronização
A padronização é o ato de estabelecer padrões de referência para a realização de operações ou
atividades repetitivas. Ela visa garantir a execução dos processos sempre da mesma maneira,
objetivando maior previsibilidade dos resultados e redução de erros e desvios (TEIXEIRA et
al., 2014).
Segundo Lima e Júnior (2010), a padronização é um dos mecanismos mais eficazes para a
percepção dos clientes a respeito da qualidade dos produtos oferecidos ou dos serviços
prestados e para a manutenção de uma ordem de produção, contornando quaisquer problemas
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de variações no processo. A extinção dessas variações só pode ocorrer quando a empresa
adotar rotinas de trabalho conscientemente estabelecidas.
Essas rotinas de trabalho devem ser criadas de forma a aumentar a eficiência na produção e no
fornecimento de serviços, através de um acúmulo de informações que passa por todos os
setores e funcionários. Esse acúmulo de informações torna mais ágil e autônomo o processo,
pois através da repetição, os processos acabam sendo mais bem executados.
2.2 DMAIC
Segundo Pandi (2005), o DMAIC é uma ferramenta que tem por finalidade identificar,
quantificar e minimizar as fontes de variação de um processo, bem como sustentar e melhorar
o desempenho deste processo após seu aperfeiçoamento.
Essa metodologia inclui cinco etapas: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analisar),
Improve (melhorar) e Control (controlar). Pyzdek (2003) definiu estas etapas da seguinte
forma:
- O D (Definir) representa a etapa na qual o escopo do projeto é definido com precisão. Nesta
etapa ocorre o mapeamento do processo, a elaboração de fluxogramas, a abertura formal do
projeto e a seleção das ferramentas que serão utilizadas;
- O M (Medir) compreende a etapa de coleta e de medição de dados contínuos e discretos, a
definição de escalas de medida e avaliação geral da variabilidade do processo com o propósito
de determinar a localização ou foco do problema;
- O A (Analisar) consiste em determinar a causa do problema identificado. Nesta etapa são
utilizadas ferramentas descritivas e exploratórias de análise e seleção de dados;
- O I (Improve, ou seja, Melhorar) abrange a etapa em que as soluções para cada problema
prioritário são propostas, avaliadas, selecionadas e implementadas;
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- O C (Controle) corresponde ao planejamento de controle de processo, a fim de assegurar o
alcance das metas propostas em longo prazo. Nesta etapa, os resultados encontrados são
comparados com as metas propostas, as melhorias são padronizadas e indicadores de
acompanhamento são definidos, permitindo a verificação e acompanhamento dos progressos.
2.3 Ferramentas de produtividade
2.3.1 Mapeamento de processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica que tem como objetivo
fornecer informações para comparação entre a situação atual e a desejada, de modo a provocar
uma tensão estrutural que impulsiona a mudança organizacional (MARETH, 2008). De
acordo com Leal (2003), o mapeamento de processos ajuda a identificar fontes de
desperdícios ao passo que torna as decisões sobre o fluxo mais visíveis ao fornecer uma
linguagem comum para tratar de processos de manufatura e de serviços.
2.3.2 Cronoanálise
A cronoanálise nasceu com os estudos de Frederick Taylor e Frank Gilbreth, que enfatizaram
a importância da divisão de operações e da análise da capacidade real do operador. Esses
estudos ressaltaram os aspectos atrelados ao tempo improdutivo de produção, ou seja, o tempo
gasto com movimentos desnecessários e a fadiga da movimentação; ambos com análise
realizada por meio da cronometragem (SUGAI, 2003).
Esse estudo de tempos e movimentos é empregado a fim de obter parâmetros reais através da
obtenção de dados atuais e comparativos históricos. O tratamento dos dados coletados pelo
controle do tempo de processo pode ser realizado por meio de ferramentas estatísticas, que
expressam graficamente os valores obtidos (PEINADO; GRAEML, 2007).
2.3.3 Diagrama de causa e efeito
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O Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa, segundo Silva (2001), faz uma
relação entre causa e efeito. Esta ferramenta detalha possíveis as explicações para a
ocorrência de um problema e as organiza de forma gráfica.
Segundo Slack (2015), para a elaboração do diagrama, são realizados questionamentos sobre
o lugar, o tempo e motivos causadores do problema, obtendo possíveis soluções. Pode ser
feito por ramificações em causas secundárias e terciárias, permitindo a obtenção de uma visão
geral voltada para a gestão de processos e possibilitando a adoção de medidas de acordo com
os dados coletados (SILVA, 2011).
3. Metodologia
3.1 – Método de pesquisa
Um estudo de caso foi realizado, pois, segundo Yin (2015) tal estratégia de pesquisa deve ser
escolhida ao tratar-se de acontecimentos contemporâneos, cujos comportamentos mais
relevantes não podem ser manipulados, além de possuir como característica a capacidade de
lidar com ampla variedade de evidências.
Segundo Miguel (2007), o estudo deve se iniciar com a seleção do caso, seguido da
determinação de técnicas para a coleta e análise de dados. A coleta é realizada por meio de
entrevistas, análise documental, observações diretas e visitas ao “chão de fábrica”. Uma maior
validade construtiva de pesquisa é alcançada ao associar informações retiradas da literatura à
utilização de múltiplas fontes de dados (EISENHARDT, 1989).
Ainda segundo Miguel (2007), a análise de dados deve ser robusta o suficiente para permitir a
assimilação com a teoria, levando a conclusões sólidas. Nesta etapa são identificados padrões,
convergência e divergência, cruzamento de informações, dentre outros.
Como base para a execução do estudo foi utilizada a metodologia DMAIC até a terceira etapa
do ciclo. A obtenção de dados na etapa de D (Definir) foi de abordagem qualitativa e na etapa
M (Medir) foi puramente quantitativa. As informações obtidas nessas duas etapas conduziram
a terceira: A (Analisar) o que permitiu que fossem elaboradas propostas de melhoria para a
posterior implantação na empresa.
3.2 – O objeto de pesquisa
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A aplicação do DMAIC foi realizada em uma lavanderia de pequeno porte, localizada na
cidade de Lorena, SP. A empresa possui 10 funcionários e a maioria de seus principais
clientes está localizada na região do Vale do Paraíba e, em número reduzido, em cidades de
estados vizinhos.
A empresa possui dois tipos de clientes de natureza bem distintas: pessoa física e pessoa
jurídica. Pessoa física refere-se à clientes comuns, pessoas que utilizam o serviço de
lavanderia para lavar roupas utilizadas no dia a dia ou em ocasiões singulares. Já clientes
designados pessoas jurídicas referem-se a empresas, tais como pousadas, hotéis e fábricas da
região que utilizam o serviço da empresa para lavagem de roupas de cama e banho ou
uniformes de seus colaboradores.
4. Resultados
4.1 Etapa “definir”
Duas foram às ações nesta etapa: (i) - observações in loco no processo produtivo; e (ii) -
entrevistas não estruturadas com os gestores e colaboradores da empresa. A partir das
informações obtidas, decidiu-se que o foco do estudo estaria na padronização do processo
produtivo dos clientes pessoa jurídica, especificamente no processo de lavagem de uniformes
de trabalhadores fabris.
Tal escolha ocorreu devido à menor variabilidade de tipos de peças lavadas, quando
comparada com as peças dos clientes pessoa física, somada à participação majoritária das
empresas no faturamento da lavanderia (cerca de 60%). O macroprocesso de lavagem de
uniformes industriais consiste de 6 processos distintos: Recepção, Lavagem, Centrifugação,
Secagem, Passagem e Expedição, conforme mostra a figura 1.
Figura 1 – Fluxograma do Macroprocesso de Lavagem de Uniformes Industriais
Recepção → Lavagem → Centrifugação → Secagem → Passagem → Expedição
Fonte: Autores
Estes seis processos ocorrem em quatro setores da empresa: Recepção, Lavagem, Passadoria e
Expedição. O setor de Recepção é responsável por receber as roupas do cliente e efetuar seu
cadastro na lavanderia, e possui uma balança e um aparelho de selagem de embalagens. No
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setor de lavagem são realizados três processos (lavagem em si, centrifugação e secagem) e
possui duas máquinas de lavar, uma centrífuga e duas secadoras. Na passadoria é onde é feita
a passagem dos uniformes. E no setor de expedição, os uniformes são embalados para serem
entregues aos clientes. A figura 2 apresenta um fluxograma detalhado de todo o processo.
Figura 2 – Fluxograma do Processo de Lavagem
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Fonte: Autores
4.2 Etapa “medir”
Nesta etapa foi feita a cronometragem de cada um dos processos realizados a partir da
lavagem até o empacotamento dos uniformes. Não foi feita cronometragem no processo de
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recepção, já que os malotes de roupas não são, necessariamente, lavados após sua chegada à
lavanderia.
Para padronização dos tempos medidos foram definidos o início e fim de cada um dos
processos. O quadro 1 indica tal definição.
Quadro 1 - Definições de tempos de cronometragem
Processo Início Fim
RecepçãoChegada dos malotes de uniforme na
lavanderia
Posicionamento dos malotes na fila
de espera
Espera
Lavagem Primeira peça de roupa a ser colocada
no interior da lavadora
Primeira peça de roupa a ser retirada
da lavadora
Espera
Centrifugação Primeira peça de roupa a ser colocada
no interior da centrífuga
Abertura da centrífuga após o
último ciclo
Espera
SecagemPrimeira peça de roupa a ser colocada
no interior da secadora
Abertura da secadora após o último
ciclo
Espera
Passagem Primeira peça de roupa a ser passadaÚltima peça de roupa a ser passada
e dobrada
Espera
Expedição Primeira peça de roupa a ser separadaÚltima pacote de roupas a ser
embalado e identificado
Tempo de espera
Tempo de espera
Tempo de espera
Tempo de espera
Tempo de espera
Fonte: Autores
Foram obtidas medidas de duas amostras de uniformes provenientes de uma mesma empresa,
porém com quantidades de peças distintas. A primeira amostra continha 97 camisas e 93
calças, enquanto a segunda amostra continha 71 camisas e 72 calças.
Vale ressaltar também que foram utilizados métodos distintos para a obtenção da
variabilidade de tempo de cada processo devido ao modo como são realizadas as atividades na
empresa e à impossibilidade de intervenção dos pesquisadores para facilitar a padronização
dos dados. Uma consequência dessa variação de métodos é a possibilidade de análise conjunta
de ambas as amostras em todos os processos, com exceção da passagem de roupas e da
embalagem. Além disso, as máquinas de lavar e secadoras possuem capacidades diferentes e
isso gera uma diferença na quantidade de ciclos de cada um dos processos em função da
máquina que estava em funcionamento.
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A coleta dos tempos foi realizada e o tempo médio de duração foi calculado a partir da divisão
da somatória dos tempos cronometrados válidos pelo número de medições válidas. E por fim,
foi identificada a variabilidade de cada uma das coletas a partir da diferença entre o tempo
cronometrado e o tempo médio.
Aa tabelas 1, 2 e 3 apresentam os tempos de lavagem, de centrifugação e de secagem,
respectivamente. A segunda coluna de cada uma das tabelas apresenta a variabilidade entre o
tempo apurado para cada ciclo e o tempo médio. Todos esses tempos estão apresentados em
horas: minutos: segundos. Foram feitas 5 medições para a operação de lavagem, 11 medições
para a operação de centrifugação e 5 medições para a operação de secagem. O tempo médio
da lavagem foi de 1 hora, 4 minutos e 20 segundos; da centrifugação foi de 4 minutos e 46
segundos e da secagem foi de 1 hora e 39 segundos.
Tabela 1: Tempos de lavagem
Fonte: Autores
Tabela 2: Tempos de centrifugação
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Fonte: Autores
Tabela 3: Tempos de secagem
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Fonte: Autores
No setor de passagem de roupas, a cronometragem ocorreu de forma diferente nas duas
amostras, possibilitando apenas a comparação do tempo total de cada amostra e o tempo
individual de algumas peças. Portanto, neste processo, os dados foram tratados da seguinte
forma: a partir da cronometragem do tempo individual de passagem de 5 calças e de 5
camisas, apresentados na tabela 4, obteve-se duas médias. Essas médias possibilitam a
obtenção do tempo teórico, ou seja, o tempo que o processo deveria ter levado para ser
concluído, esse tempo foi obtido a partir da multiplicação das médias com a quantidade total
de suas respectivas peças. A partir deste dado, realizou-se a comparação com o tempo real,
que corresponde ao tempo cronometrado. As tabelas 4 e 5 detalham o método utilizado para
obtenção de dados no processo de passagem de roupas.
Tabela 4: Tempos individuais de passagem de camisas e calças
Fonte: Autores
Tabela 5: Tempo teórico x tempo real
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Fonte: Autores
O processo de embalagem também foi avaliado de forma diferente. Foram obtidos apenas os
tempos totais de separação e embalagem por conta desta atividade não ter sido realizada da
mesma forma do início ao fim. Portanto, a análise deste processo foi feita apenas pela
comparação do número de peças e do tempo final, conforme apresentado na tabela 6.
Tabela 6: Tempo de embalagem
Fontes: Autores
4.3 Etapa “analisar”
A análise dos tempos coletados permite verificar que todos os processos apresentam
variabilidade considerável no tempo de sua execução. No entanto, a centrifugação, apesar de
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possuir variações de mais de 50% em relação a sua média, por apresentar ciclos de curta
duração, não apresenta variabilidade significativa em relação ao tempo do processo total.
A análise da variabilidade foi feita através do diagrama causa-efeito para os processos de
lavagem, passagem de roupas e embalagem, conforme mostram as figuras 3, 4 e 5,
respectivamente.
Figura 3- Diagrama de Ishikawa para lavagem
Fonte: Autores
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa para passagem de roupas
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Fonte: Autores
Figura 5 - Diagrama de Ishikawa para embalagem
Fonte: Autores
A análise destes diagramas mostra que a maioria das causas da variação de tempos de
passagem de roupas e de embalagem estão relacionadas à mão de obra e ao meio ambiente,
diferentemente do setor de lavagem, cujas causas estão relacionadas, principalmente, ao
método empregado, sendo esse passível de padronização. Em função disso, as propostas de
melhorias foram feitas para o setor de lavagem.
4.4 Propostas de melhorias
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Diversos pontos a serem melhorados foram identificados no setor de lavagem, o qual se
subdivide em: os processos da lavagem em si, da centrifugação e da secagem. Os três
processos são realizados por um único funcionário que, com base em sua experiência, decide
a quantidade de roupas e a quantidade de produtos a serem colocados em cada uma das
máquinas e quanto tempo cada ciclo deve durar. Desta forma, observou-se que não há
nenhum padrão para tal decisão, o que, além de causar a variação nos tempos de execução,
também dificulta a reprodução destas atividades por outros funcionários, enfatizando a
dependência da empresa deste colaborador para a efetivação destes processos. Face a isso, são
apresentadas propostas de melhorias com o intuito de padronizar processos, bem como
estabelecer ações visando a redução de variabilidade. Somadas a isso, são propostas também
ferramentas para facilitar a adequação à padronização por parte dos colaboradores envolvidos.
4.4.1 Carta de processo
A primeira proposta consiste em adicionar um novo processo, o de pesagem das roupas a ser
feito antes do processo de lavagem em si. Dessa forma, o colaborador responsável pela
colocação da roupa na máquina de lavar poderá calcular com muito mais precisão a
quantidade de produto a ser utilizada.
Sendo assim, o novo macroprocesso de lavagem de uniformes industriais passara a ter 7
processos distintos: Recepção, Pesagem, Lavagem, Centrifugação, Secagem, Passagem e
Expedição, conforme mostra a figura 6.
Figura 6 – Novo Fluxograma do Macroprocesso de Lavagem de Uniformes Industriais
Recepção → Pesagem → Lavagem → Centrifugação → Secagem → Passagem → Expedição
Fonte: Autores
Em seguida, todos os processos devem ser formalizados em uma carta de processo. Segundo
Macêdo (2015), a carta de processo é um documento que apresenta as principais informações
acerca de um processo produtivo de um produto ou de um serviço, relatando o que ocorre,
passo a passo, nas atividades de fabricação, funcionando como um roteiro pré-definido
formalizado de atividades a serem executadas. Além disso, as cartas de processo passam a
determinar a natureza de cada atividade a ser realizada, o que contribui no direcionamento do
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trabalho do operador, reduzindo erros de execução ao longo do processo. A carta proposta é
ilustrada na figura 7.
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Figura 7– Carta de
processo
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Processo de lavagem
de uniformes
industriais
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Fonte: Autores
4.4.2 Manual operacional
Um manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades,
políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos
executivos e funcionários da organização (OLIVEIRA, 2004).
A elaboração do manual proposto busca envolver a participação dos próprios colaboradores
como forma de causar-lhes maior sentimento de responsabilidade sobre o documento, visando
maior assimilação e cumprimento de suas informações e, consequentemente, obter a
padronização esperada. O manual deverá conter as seguintes informações:
Os responsáveis por cada uma das etapas estabelecidas na carta;
O procedimento de determinação da quantidade de roupa a ser colocada em cada uma
das máquinas, buscando utilizar da melhor forma a capacidade total de cada uma;
A quantidade de produto a ser utilizada de acordo com o peso de roupas;
Tempo médio de cada ciclo para cada máquina.
4.4.3 Ferramentas de suporte
Com a associação do manual operacional à carta de processo, tem-se a documentação e
formalização da etapa de lavagem. Busca-se com isso a reduzir a variação de tempo de
execução da atividade, bem como possibilitar uma previsão mais precisa da quantidade de
produtos e demais insumos necessários à entrega do serviço, como energia, água e horas
trabalhadas.
No entanto, a padronização só ocorrerá se os colaboradores da empresa estiverem dispostos a
mudar o modo com o qual sempre agiram. Portanto, como última proposta tem-se a adoção
das seguintes ferramentas de suporte para organização:
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- Quadro de controle: o objetivo é que cada máquina, com exceção da centrífuga (que possui
ciclos muito curtos), contenha um quadro de controle, fácil para escrever e apagar
informações, para que o responsável pela lavagem não perca informações importantes, tais
como a qual empresa pertencem os uniformes, o peso deles e as quantidades de produto
necessárias;
- Cronômetros: atualmente, o colaborador responsável pelo setor de lavagem conduz cinco
máquinas ao mesmo tempo, “registrando” todos os tempos de início de ciclo na memória. O
uso de cronômetros fará com que esse processo seja formalizado, e assim se possa prevenir o
esquecimento de tempos e evitar que as máquinas sejam mantidas em funcionamento por
períodos desnecessários;
- Tabelas de quantidade de produtos: objetiva-se elaborar uma tabela mais visualmente
atrativa e de fácil compreensão, contendo informações específicas da quantidade de cada
produto a ser utilizada na lavagem de determinada quantidade de uniformes, levando em
consideração a sujidade desses;
- Medidores: na lavanderia, é utilizado apenas um mesmo recipiente para medir a quantidade
a ser utilizada de todos os produtos. A proposta é adquirir mais copos medidores, um para
cada tipo de produto, e personalizá-los com marcações, relacionando a quantidade de
produtos com o peso de roupas colocado na máquina, de modo a agilizar a determinação de
quantidade de produto a ser utilizado.
5. Considerações finais
Este estudo de caso com a utilização das três primeiras etapas do DMAIC permitiu apurar os
motivos que geram erros e gargalos, e que, consequentemente, prejudicam a padronização dos
procedimentos de lavagem de uniformes industriais em uma lavanderia.
Ferramentas básicas do DMAIC foram aplicadas de modo a identificar e detalhar as
atividades e suas não conformidades. Assim, foi possível analisar as rotinas de produção,
obtendo uma visão mais ampla dos processos da linha de produção.
A etapa de mensuração dos processos foi feita com o intuito de diminuir a ocorrência de erros
de execução por falta de planejamento. Nesta etapa, diversas limitações foram encontradas,
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visto que os processos não possuíam padronização, o que dificultou a mensuração de cada
etapa. Somado a isso, devido ao tempo total do processo ser longo, poucas amostras foram
obtidas para a análise.
O estudo realizado focou em apenas uma etapa do processo, propondo melhorias condizentes
com os recursos existentes e que se resumiam à gestão da produção, o que está alinhado ao
objetivo estabelecido para o trabalho.
6. Agradecimentos
Ao Professor Marco Antônio Carvalho Pereira que nos incentivou a realizar esse trabalho no
nosso segundo semestre e a submeter para o ENGEP no nosso terceiro semestre no curso de
Engenharia de Produção da Escola de engenharia de Lorena - USP.
Referências
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EISENHARDT, K. M. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, v. 14,
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LEAL, Fabiano. Um diagnóstico do processo de atendimento a clientes em uma agência bancária através
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LIMA, Bruno Thomazini Pavanello de; CARVALHO JÚNIOR, Luiz Carlos de. A importância da
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MACÊDO, Nívea Marcela. Passos para Elaboração da Carta de processo. João Pessoa: Universidade Federal
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